Un enfoque de cartera para las ventas

• Robert C. Dudley

• Das Narayandas

Del número de julio a agosto de 2006

¿Qué tienen en común los representantes de ventas de algunos de los mayores vendedores
B2B de hoy en día con los hombres de Fuller Brush de antaño? Ambos se han basado en el enfoque
directo de las ventas: establezca la relación aprovechando las ventajas de precio y rendimiento
sobre los competidores, luego expanda el negocio migrando metódicamente de una oportunidad
de ventas adyacente a la siguiente. Ese enfoque aún puede funcionar si vende productos de cuidado
en el hogar puerta a puerta en los suburbios, pero es ineficiente, y a menudo ineficaz, cuando sus
clientes se encuentran en grandes empresas y su objetivo es convertirse en un socio estratégico a
largo plazo y proveedor de soluciones.

Entre los principales desafíos que enfrentan los proveedores ahora es que las habilidades
necesarias para vender, por ejemplo, impresoras de reemplazo a la organización de TI de un gran
cliente, son muy diferentes de las requeridas para obtener la aceptación de los gerentes superiores
de un cliente en una alianza estratégica a largo plazo. Entonces, ¿cómo pueden los proveedores
anticipar y satisfacer las diversas necesidades de los clientes empresariales? En primer lugar, deben
ingresar cuentas en varios niveles administrativos y administrativos con recursos que se adaptan a
cada oportunidad de venta. Al hacer coincidir las capacidades con las oportunidades específicas y
proporcionar un soporte cuidadosamente considerado, los proveedores pueden optimizar el
rendimiento de sus esfuerzos de ventas.

Hemos descubierto que las empresas que hacen esto mejor son aquellas que adoptan un
enfoque de cartera para administrar las ventas. En 2000, describimos en un estudio de caso de la
Harvard Business School cómo Hewlett-Packard reorganizó sus funciones de ventas en torno a
carteras de oportunidades de ventas definidas. Desde entonces, hemos estudiado variantes de esta
práctica en docenas de compañías en industrias que van desde servicios financieros hasta productos
farmacéuticos. Los equipos que utilizan herramientas de cartera tienen tasas de crecimiento de
nuevos negocios que son, en promedio, tres veces superiores a las de sus pares.

El enfoque de cartera divide las oportunidades potenciales de ventas en cuatro categorías:

recompra reemplazo expansión innovación

 Luego apoya a los representantes de ventas de manera que maximicen su rendimiento para
cada tipo de venta. Los conjuntos de habilidades necesarios para administrar cada tipo de
oportunidad pueden superponerse, pero son sustancialmente diferentes. Por lo tanto, los
proveedores pueden beneficiarse reorganizando sus fuerzas de ventas y redefiniendo los roles de
los representantes para brindar el mejor servicio que representan los clientes de la cartera. Esto
significa dar a los vendedores más autonomía y permitirles funcionar más como gerentes de
cuentas.

La recompra
Ocurre cuando los clientes compran más de un producto de un proveedor determinado.
Para ganar órdenes de recompra, un representante debe permanecer en el centro y en la mente de
los clientes, tener plena confianza, anticipar sus necesidades y estar allí cuando surjan esas
necesidades (un ausente representante invita a los competidores a robar negocios). El
representante también debe, por supuesto, cumplir con las especificaciones de los clientes en
cuanto a características, entrega y precio.

Debido a que el servicio continuo generalmente agrega un gran valor a las compras de
productos, generalmente es la organización de servicios del proveedor, en lugar del representante
de ventas, lo que es fundamental para asegurar las recompras. Sin embargo, las empresas rara vez
aprovechan el servicio para respaldar las ventas. Como resultado, los representantes de ventas
pierden tiempo y esfuerzo haciendo malabarismos con las tareas orientadas al servicio relacionadas
con las compras previas de sus clientes cuando deberían fomentar la relación y vender.

Además de aumentar la participación general de la organización de servicios en los

esfuerzos de venta, un vendedor astuto establecerá un equipo de soporte de ventas interno
dedicado para servir como punto de contacto para los clientes en las relaciones de recompra. Este
grupo se mantiene al tanto de las necesidades de recompra de los clientes al realizar tareas tales
como responder a solicitudes de cotizaciones (RFQ) y consultas de clientes sobre RFQ pendientes.
También evita los rechazos al defender las cotizaciones que pueden desviarse marginalmente de las
necesidades específicas de los clientes y monitorea los requisitos de compra futuros de los clientes
para ayudar a los representantes de ventas a pronosticar la demanda. Estas actividades de soporte
representan representantes gratuitos para centrarse en los esfuerzos de ventas de alto nivel que
pueden ayudar a asegurar las recompras.

El reemplazo
ocurre cuando los clientes con oportunidades de recompra sustituyen a un nuevo
proveedor por uno existente.

Para aprovechar con éxito las oportunidades de reemplazo, los proveedores deben ser
buenos para monitorear las actividades de ventas de los competidores tanto a nivel del cliente como
del mercado. Los proveedores que vigilan de cerca a sus rivales están mejor posicionados para
reemplazarlos cuando pierden rendimiento en el producto o servicio. Varias compañías que
estudiamos apoyan a sus representantes de ventas en este campo mediante la asignación de grupos
de inteligencia competitivos dentro de su función de investigación de mercado para rastrear las
tendencias de la industria, las fallas de los productos y servicios de los competidores y los cambios
inminentes de productos o tecnología que podrían beneficiar o perjudicar al proveedor.

La expansión
se produce cuando un proveedor identifica y satisface las necesidades del cliente que no
están siendo atendidas actualmente. Las oportunidades de expansión exigen que los
representantes desarrollen una visión más estratégica tanto del negocio del cliente como del suyo.

Una forma común en que las empresas apoyan las ventas en los esfuerzos de expansión es
mediante la creación de organizaciones de desarrollo empresarial. Estos grupos interfuncionales,
que pueden incluir personas de marketing, I + D y finanzas, generan propuestas detalladas de
proyectos de expansión que los representantes pueden utilizar para involucrar a los usuarios y
gerentes de productos en la empresa del cliente. Liberados de gran parte del trabajo de desarrollo
de propuestas que los distrae, los representantes pueden enfocarse en generar la confianza en las
habilidades técnicas y de gestión de proyectos de su propia empresa que es esencial para asegurar
las cuentas de expansión. Esto también permite que los representantes dediquen más energía a
influir en las especificaciones y presupuestos de los clientes.

La innovación
se produce cuando los proveedores se relacionan con los clientes existentes para
identificar necesidades que no sabían que tenían y (a menudo conjuntamente) desarrollan nuevas
soluciones. Estas oportunidades casi siempre son respaldadas por ejecutivos de alto nivel en la
empresa del cliente, están poco influenciadas por los gerentes de nivel medio allí y, por lo general,
requieren un presupuesto considerable.

Obtener acceso a los altos ejecutivos de los clientes no es fácil, pero es esencial para
desarrollar posibilidades de innovación. A menudo, esos ejecutivos esperan reunirse con sus
contrapartes en la empresa vendedora para discutir la visión y la estrategia a largo plazo. Una
empresa que estudiamos fue un proveedor de telecomunicaciones cuyo software podía detectar
problemas de servicio potencialmente catastróficos antes de que ocurrieran fallas. El proveedor
inicialmente creó una fuerza de ventas dedicada para construir relaciones con ejecutivos de nivel
medio en cuentas prospectivas y las utilizó para vender. Aunque el equipo avanzó, el mensaje de
ventas tardó en ascender en la jerarquía de los clientes, y tardó 22 meses en realizar la primera
venta importante ($ 110 millones).

Luego, el equipo de ventas probó una nueva estrategia: identificó a los clientes cuyo negocio
era más vulnerable a una falla del servicio y, por lo tanto, podía beneficiarse más del software del
proveedor. Luego, el equipo utilizó los contactos de nivel medio existentes en el negocio para
organizar una reunión entre los CEO de ambas empresas. Aproximadamente 30 minutos después
de la reunión, el CEO del cliente le pidió a su equipo de administración que evaluara el impacto
financiero de una falla del servicio y determinara un cronograma y los costos para implementar la
solución del proveedor. Unas semanas después, el vendedor realizó la venta; Con el tiempo, se
convirtió en un aliado de confianza en la estrategia de desarrollo empresarial del cliente.
 Descubrimos que los proveedores que administran bien las oportunidades de innovación
empoderan explícitamente a los representantes de ventas para que sirvan como emisarios entre
la alta gerencia de sus propias empresas y las de los clientes, fomentando la formación de
asociaciones estratégicas.

Las empresas que liberan a sus representantes de ventas para administrar oportunidades,
en lugar de simplemente vender productos, descubrirán que no solo pueden robar negocios de sus
competidores, sino que también pueden crear nuevos negocios que sus competidores ni siquiera
habían concebido.
Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2006 de Harvard Business Review.

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Robert C. Dudley (bobleap1@hotmail.com) es un consultor de ventas con sede en Horseshoe Bay, Texas.

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Das Narayandas es Profesor de Administración de Empresas Edsel Bryant Ford y decano asociado senior de relaciones externas en la
Harvard Business School; También es el decano asociado senior de Harvard Business School Publishing. Sus credenciales académicas
incluyen una licenciatura en Ingeniería del Instituto Indio de Tecnología, Bombay, un Diploma de Postgrado en Administración del
Instituto Indio de Administración, Bangalore, y un Ph.D. en Gestión de la Universidad de Purdue.