Meilleures Pratiques (Best Pratices) en Matière de Gestion de Trésorerie

Meilleures pratiques
(Best pratices) en
matière de gestion de
trésorerie
Animé par :
Youssef EL-HOUSNY
Expert –Comptable DPLE
Commissaire aux comptes
Janvier 2018 Membre de l’ordre des experts-comptables au Maroc
Diplômé du Cycle Normal &Cycle Supérieur de l’ISCAE
Certifié IFRS et Finance de Marchés Intec Paris
© 2014 CAGEX GROUP créateurs de valeurs, a Moroccan company registered in Rabat. All rights reserved. 1
Sommaire
I. Importance de la gestion de trésorerie
II. Importance du budget de trésorerie
III. Outils de gestion de la trésorerie
IV. Strétagies pour bien gérer sa trésorerie
V. Strétagies pour bien gérer les comptes clients
VI. Strétagies pour bien gérer les stocks
VII. Strétagies pour bien gérer les comptes fournisseurs
VIII. Mini guide pour maitriser sa trésorerie
IX. Quelques ratios à surveiller
• Manque de liquidités => Problèmes rencontré dans toutes les entités même dans les
périodes de prospérité
•Problème accentué par le contexte économique actuel : la crise financière accroit le

manque de liquidité des entreprises
• Crise économique et financière : Baisse des liquidités bancaires - Baisse des

crédits accordés aux entreprises - Fournisseurs demandant des délais de paiements plus
sérrés – Clients demandant des délais de paiement plus longs
Aggravation des difficultés de trésorerie
•La trésorerie est constituée par l’argent disponible en caisse ou en banque : c’est-à-dire
l’argent disponible « tout de suite »
• Les principaux objectifs :
 Améliorer la gestion opérationnelle

 Prévenir les risques de cessation de paiement
 Optimiser le résultat financier
II- Importance du budget de trésorerie
• Le budget de trésorerie permet de visualiser et d’anticiper les entrés et sorties de

trésorerie
• Il est composé de 3 flux :
 Exploitation
 Invetissement
 Financement.
• Budget de trésorerie :
II- Importance du budget de trésorerie
• Utilité du budget de trésorerie :
 Anticiper les difficultés
 Cohérence BFR et FR
 Déficits ou Excédents permanents Alors Inédéquation entre BFR et FR
 Décisions importantes (investissements / financements )
III- Outils de gestion de la trésorerie
• Crédits inter-entreprises :
 Crédits accordés via les effets de commerce
 Moyen de financement important mais Risqué
 Risques : solvabilité de l’entreprise bénéficiaire, risque de faillite en chaine, ..
• Obligations cautionnées :
 Crédits accordés par le Trésor (la Douane par exemple)
• Affacturage :
 Cession des créances à des sociétés spécialisées (Factor)
 Le factor supporte le risque de solvabilité du client
 Avantages : moins de risques, récouverement des créances clients
 Inconvénients : Choix des clients, coûts élevé de l’opération
• Crédit de trésorerie :
 Crédit spot
 Facilités de caisse (crédit souple / pas d’obligation d’octroi pour la bnque / coût
élevé)
 Découvert bancaire (intérêts moins élevé que les facilités de caisse, autorisation
formelle, taux d’intérêt fixé, ..)
 Financeùent par les stocks ( gage ou nantissement)
 Escomptes des effets
 ….
IV.Strétagies pour bien gérer sa trésorerie
• Création d’une culture de gestion de trésorerie
 Favoriser la discipline de gestion des flux de trésorerie dans les bonnes et

mauvaises périodes
 Implication de la Direction
 Sureveillance continue des postes clés impactant la trésorerie : clients,

fournisseurs, stocks
 Surveillance des politiques d’investissements
 Politique de réduction des coûts
 Mise en place d’une gestion prévisionnelle des flux de trésorerie
 Implication de toute la chaine dans la gestion des flux de trésorerie et non pas
les financiers
• Adopter les bonnes pratiques
 Utiliser les technologies pour raccourcir le cycle d’exploitation
 Envoi des factures de manière électronique plutôt que par courrier pour
accélérer la facturation et le recouvrement
 Demander le paiements électronique aux clients
 Paiements électroniques des founisseurs
 Rabais fournisseurs
 Suivi fiable et en temps réel des positions de trésorerie
 Optimiser les fonctions financières
 Clients :
 Réduction des taux d’erreurs de facturation et l’adoption d’horaires

réguliers pour le suivi des recouvrements
 Fournisseurs :
 La négociation de modalités favorables et de rabais avec les

fournisseurs
 L’émission de bons de commande pour les nouvelles commandes,

l’utilisation des rabais-volume et des initiatives liées aux dépenses de
commercialisation
 La comparaison périodique des contrats des fournisseurs avec les

normes de l’industrie
 Optimiser les fonctions financières
 Stocks :
 Repérer les stocks désuets, à rotation lente et non rentables afin d’en
réduire les niveaux
 Tenir compte des répercussions que peuvent avoir sur les flux de
trésorerie les changements à la stratégie de la chaîne
d’approvisionnement
Les entreprises qui s’approvisionnent dans des pays à faible prix de revient, par
exemple, peuvent apprécier une réduction des coûts unitaires, mais doivent peut-
être sortir les fonds plus rapidement ou placer de plus grosses commandes.
En revanche, les entreprises peuvent payer des coûts unitaires plus élevés pour
s’approvisionner localement, mais éviter les décaissements rapides.
Il n’y a pas d’approche universelle. La clé est de comprendre les répercussions des
différentes stratégies en vue de prendre des décisions éclairées.
• Accroître la visibilité – présentation des flux de trésorerie
 L’établissement des prévisions est une étape essentielle du processus de gestion

de la trésorerie qui permet, au bout du compte, d’accroître la rentabilité
 Revoir les tableaux des flux de trésorerie et l’état des résultats, et établir un lien
entre les prévisions relatives aux flux de trésorerie et les mesures clés des bilans
relatives au fonds de roulement, comme la rotation des stocks en jours, le délai de
recouvrement en jours et le règlement des créditeurs en jours
 Il faut s’assurer d’inclure les dépenses en immobilisations, le remboursement

des dettes et les autres flux de trésorerie d’exploitation afin que la direction soit au
courant de toutes les exigences relatives à la trésorerie
 Pour améliorer l’exactitude de ces prévisions, pensez à automatiser

ce processus plutôt que de vous fier à des feuilles de calcul souvent
sources d’erreurs et exigeantes en personnel
• Accroître la visibilité – présentation des flux de trésorerie
 Il est utile d’examiner attentivement les écarts entre les résultats réels et les
prévisions et profitez-en pour améliorer l’exactitude de vos hypothèses
prévisionnelles
 Quand les temps sont durs, la gestion de la trésorerie peut s’avérer encore plus
importante afin de gagner du temps auprès des principales parties intéressées, de
réduire les risques de non-respect de certaines clauses, et de réduire le besoin de
financement supplémentaire
 Soyez prêt à passer à des rapports et à des prévisions hebdomadaires des flux de
trésorerie afin d’améliorer la visibilité et la fiabilité de l’information, et envisagez
d’établir un comité responsable de la trésorerie qui supervisera ce processus et
gérera le changement à la grandeur de l’organisation
• Faire correspondre le financement aux obligations relatives aux flux de

trésorerie
 Toutes les entreprises ont des obligations à court et à long terme relativement à
leurs flux de trésorerie
 Les obligations à court terme comprennent les dépenses d’exploitation

quotidiennes
 Les obligations à long terme incluent habituellement les projets d’investissement

et les titres d’emprunt échéant à moyen terme
 Pour devenir maître dans la gestion des flux de trésorerie, l’entreprise doit faire
correspondre ses diverses sources de financement avec ses flux de capitaux
• Adopter une approche de gestion de la trésorerie à l’échelle de l’entreprise
 Pour adopter une vision globale de la gestion de trésorerie, il est important que
l’entreprise tienne un registre des sources et des utilisations des liquidités par type
et par emplacement
 Il peut aussi s’avérer nécessaire d’accroître le rôle que jouent certaines fonctions
de l’entreprise, comme les ventes, les achats et les opérations, dans le processus de
gestion de la trésorerie
 Une vue d’ensemble des flux de trésorerie, vous devriez pouvoir répondre aux
questions suivantes :
 Comment la trésorerie est-elle répartie dans l’entreprise et quelles sont les

responsabilités de la fonction finance et d’autres fonctions en ce qui concerne
la gestion de la trésorerie?
 Où votre entreprise se situe-t-elle par rapport aux points de référence
internes et externes répondez-vous aux normes de rotation du fonds de
roulement en ce qui concerne, par exemple, la rotation des stocks en jours, le
délai de recouvrement en jours et le règlement des créditeurs en jours?
 Disposez-vous de plans de dépenses en immobilisations qui sont jumelés
aux sources de liquidités requises correspondantes?
 De combien de liquidités avez-vous besoin pour maintenir chaque
emplacement? Quel est votre processus de financement des établissements
commerciaux qui pourraient faire face à des exigences accrues en trésorerie à
court terme?
 Dans quelle mesure les initiatives visant à générer de la trésorerie et à la
préserver sont-elles appuyées et encouragées dans l’entreprise?
 Le rendement du fonds de roulement est-il pris en compte dans la
rémunération des cadres supérieurs?
 Une vue d’ensemble des flux de trésorerie, vous devriez pouvoir répondre aux
questions suivantes :
Si vous consolidez vos divers comptes bancaires et/ou simplifiez la manière
dont chaque emplacement recouvre les créances, pouvez-vous réduire le
montant des sommes prises en transit?
 Optimisez-vous l’appariement du fonds de roulement et des flux de
trésorerie à court et à long terme par l’alignement des modalités des
débiteurs avec celles des créanciers et par le bon jumelage des dépenses en
immobilisations avec les sources de capitaux?
 Si vous pouviez dégager des liquidités du fonds de roulement, quelle en
serait l’utilisation la plus bénéfique?
 Quelles seraient les répercussions sur les flux de trésorerie d’un important
changement des taux d’intérêts ou du volume de ventes?
 Disposez-vous d’un plan dans l’éventualité où vous deviez changer votre
politique en matière de dividendes (p. ex. de passer de dividendes en espèces
à une combinaison d’espèces et d’actions, ou en actions seulement)?
• Autres pistes de réflexion
 En plus d’améliorer vos processus de gestion des comptes clients, des comptes
fournisseurs et des stocks, adopter une stratégie en matière de fonds de
roulement peut procurer à votre entreprise un avantage sur les
concurrents
 Il faut bien comprendre les meilleures pratiques concernant le fonds de

roulement, adopter une culture de gestion de la trésorerie et se comparer aux chefs
de file de notre secteur
V- Strétagies pour bien gérer les comptes clients
• Les entreprises possèdent généralement des politiques claires au sujet des comptes
clients; elles savent quand et combien facturer et quand elles doivent recevoir leur dû
• Malheureusement, elles sont moins efficaces dans l’exécution de ces politiques – et

combien n’ont même pas adopté de processus à cette fin?
• Quand on veut vendre, il y a un risque de tomber dans le piège d’accorder du crédit aux
clients, d’offrir des rabais, voire d’oublier les conditions de paiement, simplement pour
accroître sa clientèle
• S’il faut que l’entreprise emprunte parce que ses clients ne la paient pas à
temps, cela pourrait entrainer des pertes d’opérations simplement à cause
des frais de financement
• L’argent reste emprisonné dans le bilan et il ne permet pas de saisir les occasions de
croissance, de rehausser les versements aux actionnaires, de renouveler les biens
d’équipement ou de présenter de nouveaux produits
• Risques usuels
Bien évidemment, les entreprises ne choisissent pas d’être trop indulgente dans leur
gestion des comptes clients; toutefois, le manque de planification, une exécution
déficiente, voire une négligence à l’égard de cette fonction peuvent avoir des
conséquences inattendues, surtout si l’entreprise :
 Omet de faire un suivi opportun auprès de clients ayant négligé de respecter une
échéance
 Permet à ses représentants d’outrepasser les limites de crédit et subit des pertes
lorsque les mauvaises créances se concrétisent
 Néglige de fournir à son personnel la formation requise pour composer avec les
clients retardataires
 Porte peu d’attention à la précision de ses factures, bons de commande ou

modalités de crédit
 Commet des erreurs dans l’imputation des paiements, ce qui rend difficile le
repérage des comptes en souffrance
• Adopter les pratiques exemplaires
 Les services des finances et des ventes devront aussi collaborer pour instituer
des modalités de paiement commercialement acceptables pour l’entreprise et sa
clientèle
 L’automatisation des processus, de son côté, supprime les erreurs de saisie

manuelle et réduit le temps nécessaire pour une transaction
 L’entreprise, par exemple, peut comprimer ses coûts en centralisant le

traitement des comptes clients, peut-être dans un centre d’excellence qui aura mis
au point des pratiques et normes communes et en exigera le respect
 L’adoption d’indicateurs clés de rendement (ICR) et de paramètres définis est

également essentielle.
 Si, par exemple, vous ajoutez des données sur le fonds de roulement à vos
tableaux de bord et outils de gestion, vous pourrez avoir une idée claire d’éléments
tels que le délai moyen de recouvrement des créances clients, le pourcentage de
clients retardataires, le nombre de bons de commande ou de clients traités dans le
système, les articles ou comptes non rapprochés, le pourcentage mensuel de
radiations, le taux de recouvrement des comptes en souffrance et même l’ampleur
des efforts de perception
 Plutôt que de se fier uniquement à un critère global comme le délai moyen de

recouvrement des créances clients, on pourrait chercher à repérer les paramètres
qui l’influencent
 Après tout, même si vous savez qu’un client met 45 jours à payer un article
vendu, est-ce normal dans votre secteur? Il existe des données plus précises qui
permettent d’en savoir davantage, comme celles-ci :
 Combien de factures sont en souffrance?

 Combien font état de rabais non approuvés?
 À quelle fréquence l’équipe de représentants ne respecte-t-elle pas les
modalités standards?
 Si cela se produit trop souvent, devriez-vous changer vos conditions?
 Approbation du crédit accordé au client :
 Vous devez vous doter d’un processus, c’est-à-dire de politiques claires et

concises sur l’octroi du crédit et le recouvrement rapide des dettes
 Une fois les politiques établies, l’équipe des finances doit les appliquer et
l’équipe des ventes ne devrait plus être en mesure d’octroyer du crédit
supplémentaire ou de modifier les conditions sans approbation préalable
 Déterminez à quel moment il faut évaluer les limites de crédit. Quand un

nouveau client achète peu de marchandises et les paie rapidement, une
simple fiche interne peut suffire à établir sa solvabilité. En revanche, s’il
songe à acheter régulièrement de grandes quantités, il faudra sans doute
avoir recours à un processus plus structuré, par exemple exiger une
vérification complète des antécédents et du dossier de crédit
 Examinez régulièrement votre processus d’approbation du crédit. Les

clientèles et les secteurs évoluent, tout comme les profils de risque.
 Fichier maître des clients :
 Une fois que vous aurez établi les limites de crédit, les modalités de
paiement, les rabais, le taux des taxes, la politique concernant les articles
retournés et toutes les autres dispositions pertinentes (adresse de livraison,
adresse courriel, etc.) pour chacun de vos clients, vous devrez les incorporer
avec précision dans vos systèmes de facturation et de recouvrement
 Le fichier maître des clients doit indiquer ce qu’il est permis à chacun
d’acheter, le seuil d’achat à ne pas dépasser, les modalités de paiement, les
rabais sur les grandes quantités ou les crédits publicitaires, s’il y a lieu, et
toute autre modalité pertinente
Un faux pas dans ce domaine aura bien plus d’effet qu’une simple erreur de saisie
des données. Si, par exemple, vous entrez une adresse incorrecte, les factures
n’iront pas au bon endroit et le délai de recouvrement augmentera. De même, si votre
fichier maître indique un délai de paiement de 60 jours alors que ce devrait être 30,
vous ne serez pas payé à temps
 Fichier maître des clients :
 Il faut aussi se rappeler que le fichier doit être mis à jour en fonction de
l’évolution du profil de crédit des clients
 Centralisez le processus de traitement des données et désignez un

responsable de la gestion des données sur la clientèle
 Adoptez des mesures de contrôle pour garantir la précision des données et

accordez au personnel un accès en lecture seulement, pour vous assurer que
les seuils imposés aux clients ne peuvent pas être dépassés sans
l’approbation requise
Vérifiez régulièrement la qualité des données de base, afin de cerner les

clients qui bénéficient de limites de crédit, de modalités de paiement ou de
rabais trop avantageux
…
 La Facturation :
 L’automatisation accélère le processus et prévient les erreurs humaines
 La rapidité et l’efficacité dans la production des factures et des rapports

assurent la promptitude de la facturation et une information pertinente pour
l’utilisateur final
 Les systèmes de facturation électroniques utilisant l’EDI et automatisant

l’établissement des factures raccourcissent le délai de livraison et permettent
au client de télécharger les factures directement dans son système de
comptabilité
 Les rapports d’exception permettent de signaler les anomalies dans un

compte (ventes pour un montant dépassant la limite de crédit, rabais
excédant les politiques de l’entreprise, etc.)
 Un portail destiné aux clients peut réduire le nombre d’heures à consacrer

au traitement manuel des montants reçus, des contestations, du
recouvrement, etc.
 Processus de traitement des montants reçus :
 Il est essentiel qu’un montant reçu soit imputé au bon client et à la bonne
facture, et cela sans perdre de temps, de telle sorte que vous savez toujours
quel compte est en règle et quel compte ne l’est pas. Autrement, il est
impossible de savoir quel client a payé telle facture – ce qui fait du suivi des
paiements en souffrance un vrai cauchemar
 Imputer un paiement à une facture donnée plutôt que de simplement

créditer le compte du client
Porter un paiement au crédit de la bonne facture et non pas simplement de

la plus ancienne
 Comptabiliser les paiements le jour même où ils sont reçus, afin d’assurer
la précision du système; cette étape est plus complexe si l’entreprise accepte
plusieurs modes de paiement (prélèvement automatique, chèque, virement
télégraphique, transfert électronique de fonds ou même paiement par
téléphone)
 Il pourrait s’avérer plus logique de limiter le nombre des méthodes de

paiement offertes au client;
 Processus de traitement des montants reçus :
 Rapprocher les comptes promptement en faisant un suivi immédiat de

tous les montants reçus et non identifiés, plutôt que de les verser dans un
compte d’attente et de les laisser sans traitement.
 Processus de perception :
 L’absence de rapports, par exemple, rend difficile, voire impossible de

distinguer les montants recouvrables des créances éventuellement
irrécouvrables
 L’omission de respecter les politiques de crédit et de perception de

l’entreprise complique la distinction entre les paiements en souffrance et
ceux qui ne seront jamais effectués
 Fréquence et constance quant aux efforts de perception, y compris en

formant le personnel pour assurer d’avoir les compétences nécessaires en
matière de recouvrement de sommes auprès de clients récalcitrants
 Automatisation des processus pour prévenir les erreurs de saisie manuelle
 Négociation d’ententes de paiement qui concordent avec les politiques de

perception de l’entreprise
VI- Strétagies pour bien gérer les stocks
• Les stocks constituent souvent un des éléments du bilan les plus coûteux pour une
entreprise
• Par conséquent, les stocks ont une incidence importante sur le fonds de roulement.
• Savoir garder suffisamment de stocks pour répondre à la demande, tout en s’assurant

de ne pas en garder trop pour éviter une incidence sur les flux de trésorerie nécessite la
création d’un équilibre délicat
• Une entreprise doit maintenir un équilibre entre les besoins de sa clientèle

et ses propres objectifs dans le cadre d’un modèle de gestion des stocks
intégré qui permet d’avoir les bons stocks au bon endroit, au bon moment. Il
s’agit de mettre en place un processus discipliné grâce auquel le niveau d’investissement
effectué dans les stocks est considéré en fonction du niveau idéal ou optimal de service à
la clientèle que l’on veut offrir.
• Centraliser la gestion des stocks
 Au moyen de centres régionaux ou nationaux afin de réduire les coûts

d’entreposage et d’optimiser l’envoi aux utilisateurs finaux, peu importe le canal
utilisé pour passer les commandes. Autre avantage, la centralisation des stocks
peut souvent vous fournir plus de renseignements sur les habitudes d’achat du
client
• Renforcer les contrôles internes
 En ce qui a trait au dénombrement, au transfert et aux rajustements des stocks,

ainsi qu’aux pratiques d’approvisionnement afin de s’assurer que les stocks sont
adéquatement protégés, réapprovisionnés et maintenus
• Automatiser les processus
 Afin d’améliorer l’exactitude et l’exhaustivité de votre suivi des stocks et de vous

aider à maintenir les niveaux de stocks appropriés. Il est primordial de maintenir
des données principales exactes afin de s’assurer que toutes les parties prenantes
obtiennent en temps réel une vue des quantités disponibles, ainsi que des coûts et
de l’emplacement des marchandises. Sans cette transparence, les acquéreurs
risquent de faire des achats excédentaires parce qu’ils ne feront pas confiance aux
données principales
• Créer un portail destiné aux fournisseurs
 Afin qu’ils puissent se tenir informés de l’état de la commande, du calendrier de

livraison, d’éventuelles pénuries de produits et des paiements traités.
• Renforcer les relations avec les fournisseurs
 Pour obtenir de meilleurs prix, pour prolonger les délais de paiement et de

livraison, et pour obtenir d’autres avantages de la part des fournisseurs
• Négocier des livraisons directes
 Afin que les fournisseurs livrent les marchandises directement chez le client
plutôt qu’à l’entrepôt ou aux centres de distribution, ce qui vous permet de réduire
à la fois les coûts de transport et les coûts d’entreposage
• Faire le suivi des indicateurs de rendement clés (IRC)
 Afin de mesurer de façon éclairée le rendement et les améliorations au sein de

l’organisation. Sur le plan des stocks, les paramètres courants comprennent les
niveaux de stocks moyens, le taux d’exécution des commandes, la rotation des
stocks, le délai moyen de rotation des stocks, les commandes en souffrance et le
taux d’utilisation des capacités. De minces améliorations des IRC peuvent ouvrir la
porte à de véritables occasions en matière de gestion des stocks et peuvent aussi
grandement réduire vos investissements dans le fonds de roulement.
• Autres stratégies pour améliorer la gestion des stocks
 Commande et réception des stocks
 Il faut choisir une méthode centralisée ou décentralisée; déterminer dans

quelle situation il est nécessaire, d’un point de vue commercial, de passer des
commandes individuelles plutôt que des commandes en gros afin de réduire
les coûts de transport; prévoir les commandes de manière à profiter des
remises; et choisir de passer les commandes à l’avance ou d’opter pour les
livraisons « juste à temps ». Par exemple, si vous vous approvisionnez à
l’étranger, vous pourriez être tenu de passer vos commandes à l’avance et en
gros. À l’inverse, si vous travaillez avec des fournisseurs locaux, vous
pourriez profiter d’une plus grande souplesse et de commandes individuelles
livrées juste à temps.
 Stratégie de gestion optimale des commandes aux clients
Au lieu d’effectuer des livraisons quotidiennes, vous pouvez réduire les
coûts en réduisant la fréquence des livraisons ou, si possible, en retardant
des livraisons à certains clients. Est-ce que votre organisation a réalisé un
examen interne de ses centres de distribution et des emplacements des
stocks? Est-ce que les stocks se trouvent dans des centres de distribution qui
sont situés près des endroits où il y a une demande de la part des clients? Si
ce n’est pas nécessaire, évitez de déplacer les stocks des centres de
distribution vers les points de vente au détail pour éviter d’engager des coûts
différentiels relatifs au transport et à la manutention, ou pour éviter de payer
pour des locaux d’entreposage qui sont sous-utilisés
 Établissement de chaînes d’approvisionnement locales ou à

l’étranger
 Il n’y a pas si longtemps, bon nombre d’entreprises s’approvisionnaient

auprès de fournisseurs à l’étranger afin de contenir les coûts. Bien que cette
stratégie demeure valable dans certains cas, les entreprises comptent de plus
en plus sur les fournisseurs au pays pour trois principales raisons : la
livraison plus rapide, la meilleure qualité des produits et le désir de soutenir
les fournisseurs locaux. Si vous choisissez de vous approvisionner
localement, tentez de négocier des ententes à plus long terme ou des remises
plus importantes pour compenser les prix qui pourraient être plus élevés
 Planification en cas d’imprévu
 Que vous vous approvisionniez à l’échelle locale ou internationale, soyez

conscient des problèmes que pourrait causer la concentration des
fournisseurs dans une seule région. Afin de réduire les répercussions
potentielles en cas de catastrophes naturelles ou d’autres interruptions des
activités dans une région donnée, il peut être judicieux de s’approvisionner
auprès de fournisseurs situés dans différents emplacements géographiques.
 Suivi du rendement des fournisseurs
 Les cartes de pointage évaluant les fournisseurs gagnent en popularité, et

les entreprises les utilisent de plus en plus comme un outil leur permettant
de négocier des remises ou des rabais additionnels quand le rendement est à
la baisse. Lorsque vous élaborez vos cartes de pointage, songez à faire le suivi
de paramètres tels que les erreurs du fournisseur, les livraisons insuffisantes
ou en retard, la qualité des produits, le temps de réponse, les prix et les
écarts avec les modalités de l’entente.
 Calcul des niveaux de stocks de sécurité
 De nombreuses entreprises maintiennent un stock de sécurité pour couvrir

les retards de livraison ou les pics de demande inattendus.
Le calcul des niveaux de stocks de sécurité doit être effectué soigneusement
pour éviter de garder trop de stocks qui ne se vendent pas ou d’avoir des
stocks insuffisants et devoir passer des commandes en urgence.
Envisagez l’utilisation de processus de calcul automatisé et manuel des

niveaux de stocks de sécurité et, par exemple, de recevoir des alertes du
système lorsque les niveaux deviennent bas afin que le personnel chargé de
l’approvisionnement et de la planification puisse revoir les chiffres pour
confirmer la nécessité de passer une nouvelle commande. Vous serez ainsi en
mesure d’éviter les commandes passées automatiquement pour des stocks
qui sont sur le point de devenir obsolètes ou qui présentent moins d’attrait
pour les clients.
 Préparation de prévisions à l’égard de la demande :
 Afin d’obtenir le plus haut degré d’exactitude, les prévisions de la demande

devraient être sous la responsabilité d’unités fonctionnelles différentes, et
non de l’équipe des finances seulement. Les entreprises qui préparent déjà
des prévisions de la demande devraient examiner les succès de leurs
prévisions antérieures et déterminer le moment optimal pour effectuer ces
prévisions.
Revoir la fréquence des dénombrements de stocks
 Vous pouvez effectuer un dénombrement complet de tous les stocks sur

tous les sites une fois par année, tout en menant des dénombrements
cycliques plus fréquents pour les unités de gestion des stocks (UGS) clés ou
de grande valeur.
 Gérer les stocks obsolètes :
 Dans le même esprit que ce qui précède, le dénombrement fréquent des

stocks constitue un mécanisme permettant d’assurer le suivi proactif des
stocks qui se vendent moins rapidement ou qui risquent de devenir
obsolètes, et même des stocks qui ont été perdus. Le dénombrement fréquent
des stocks peut accélérer le transfert ou la vente de ces stocks à l’aide d’une
vente au rabais, de la mise au rebut, du retour des marchandises aux
fournisseurs, de la mise en lots, ou simplement en offrant à vos meilleurs
clients des aubaines uniques
Prévoir avec exactitude la demande des clients et collaborer avec les fournisseurs afin
d’ajuster les commandes en temps réel ne sont pas des tâches faciles.
C’est pourquoi les entreprises doivent disposer de processus standards qui permettent
de suivre le rendement des stocks, de surveiller les fluctuations de la demande, de
maintenir des dénombrements des stocks exacts et de s’assurer que les fournisseurs
respectent leurs engagements. Abordé de façon stratégique et soutenu par l’équipe de
direction, ce type de projet de gestion des stocks peut libérer votre fonds de roulement
et renforcer votre bilan.
VII- Strétagies pour bien gérer les comptes fournisseurs
• Les comptes fournisseurs étant une fonction administrative, ils ne sont pas toujours au
centre des préoccupations des entreprises qui cherchent à prendre de l’expansion ou à se
donner un avantage concurrentiel. De fait, les comptes fournisseurs cèdent souvent le
pas aux autres priorités de la direction
• Toutefois, quand il est question d’optimiser le fonds de roulement, une des stratégies de
base devrait consister à augmenter les comptes fournisseurs. C’est ainsi que de
nombreuses entreprises reportent aussi longtemps que possible les comptes fournisseurs
afin d’optimiser les flux de trésorerie disponibles
• En améliorant la gestion des comptes fournisseurs, vous rehausserez la précision de vos

prévisions de flux de trésorerie, ce qui vous permettra d’accroître vos liquidités, de
réduire un éventuel déficit de financement et de réaliser des bénéfices plus élevés.
• Grâce aux connaissances que vous aurez acquises lors de l’amélioration des processus,
vous disposerez d’un plus grand pouvoir de négociation et pourrez peut-être même
établir un partenariat avec vos principaux fournisseurs dans le but de partager le risque,
de prolonger les délais de paiement, d’allonger les périodes de garantie ou même de
garder une partie des stocks en consignation
• Centralisez le traitement des comptes fournisseurs
Et l’établissement des rapports grâce à un environnement partagé, afin que tous
les employés puissent respecter les pratiques et les normes communes et évaluer
leur rendement par rapport à des paramètres définis. Vous serez ainsi en mesure
d’accomplir plus de tâches plus rapidement et avec moins de ressources, ce qui se
traduira par une réduction des coûts pour l’entreprise
• Créez un environnement de traitement sans papier
Même si l’échange de données informatisé (EDI) n’est pas pour tous, les
entreprises qui automatisent leurs systèmes de comptes fournisseurs et
communiquent par voie électronique avec leurs fournisseurs se donnent un
avantage important sur le plan de la fonctionnalité, et peuvent profiter des rabais
offerts pour réaliser des économies.
Avec un système d’approvisionnement en ligne, par exemple, vous pouvez

générer automatiquement le bon de commande pour chaque nouvelle commande,
valider et accepter les factures, approuver les demandes d’achat, effectuer le suivi
des marchandises reçues et acquitter les factures à temps. Selon le niveau
d’automatisation choisi, vous pouvez même numériser les factures
automatiquement, effectuer le suivi des reçus de livraison et régler les différends
par voie électronique plutôt qu’au moyen d’un suivi manuel.
• Adoptez des pratiques de gouvernance plus rigoureuses
• Créez un portail destiné aux fournisseurs
Afin qu’ils puissent se tenir informés de l’état de la commande, du calendrier de

livraison, d’éventuelles pénuries de produits et des paiements reçus. Ces systèmes
réduisent le temps consacré à ces processus ainsi que les erreurs manuelles, et
améliorent l’exactitude des commandes.
•Renforcez le processus d’approbation des achats
 En déterminant le niveau hiérarchique autorisé à effectuer les achats de tailles

diverses.
• Stratégies d’augmentation des comptes fournisseurs
 Sélection des fournisseurs
Une des premières étapes en vue de la mise en oeuvre d’un solide système
de comptes fournisseurs consiste à établir une liste des fournisseurs
privilégiés afin d’empêcher les achats non autorisés et d’être en mesure de
négocier les modalités les plus avantageuses. Au cours du processus de
sélection, vous pouvez prendre diverses mesures pour négocier les modalités
qui vous permettront d’optimiser votre fonds de roulement
 Si vous êtes en position de force, négociez des délais de paiement plus

longs
 Recherchez régulièrement les occasions de négocier de meilleurs prix. Il

peut s’agir de demander aux fournisseurs d’offrir des prix équivalents à ceux
offerts aux entreprises concurrentes ou de négocier des rabais sur les grandes
quantités.
 Création d’un fichier maître de fournisseurs
Une fois les modalités négociées avec les fournisseurs, il est essentiel de
saisir les données et de les tenir à jour. La saisie inexacte des données peut
entraîner non seulement des erreurs de paiement, mais aussi des comptes en
souffrance qui vous empêcheront de profiter des rabais offerts et peut-être
même une interruption de l’approvisionnement
 Examen des contrats
Pour éviter toute pratique de facturation inexacte, voire frauduleuse, de la

part des fournisseurs, pouvant donner lieu à des paiements excédentaires ou
à des paiements en double, il est essentiel d’examiner régulièrement les
contrats des fournisseurs
 Intégrez dans les contrats une clause qui prévoit que les fournisseurs
seront responsables des amendes et des pénalités imposées à l’entreprise en
cas de mauvaise exécution du contrat.
 Effectuez un examen des contrats des fournisseurs de façon périodique et

opportune, et comparez-les avec les modalités standards du secteur
 Suivi des principaux paramètres
 En ce qui a trait à l’examen des contrats, bon nombre d’entreprises suivent

l’évolution du rendement des fournisseurs à l’aide de cartes de pointage qui
comportent une série de paramètres, comme la livraison à temps, le taux de
défauts et la qualité du service.
 En plus de vous alerter lorsque le rendement d’un fournisseur laisse à

désirer, ce système de cartes de pointage peut être avantageux
financièrement grâce aux rabais que vous pouvez obtenir en cas de non-
respect des ENS (entente de niveau de service) établies.
 Approvisionnement
 Émettez un bon de commande pour chaque nouvelle commande de façon à

pouvoir valider les commandes reçues, confirmer les modalités de paiement
à l’avance et vérifier que les factures des fournisseurs sont conformes aux
modalités établies.
 Optimisez les économies potentielles en déterminant l’utilité des rabais

pour paiement anticipé, des rabais sur les grandes quantités ou des
programmes de dépenses de commercialisation, mais rappelez-vous qu’il
n’est pas nécessaire d’accepter tous les rabais pour paiement anticipé. Si vous
n’avez pas l’argent ou si la dépense en capital dépasse l’avantage du rabais
offert, il serait plus logique de payer plus tard
 Effectuez un suivi des comptes fournisseurs impayés par fournisseur et par

modalités de paiement
 Au moment d’acheter un nouveau produit ou un produit présentant un

plus grand risque, négociez un délai de paiement plus long afin d’augmenter
le fonds de roulement ou demandez d’ajouter le produit aux articles en
consignation plutôt qu’aux stocks, de façon à optimiser les liquidités et à
réduire le risque
 Facturation
 Une bonne gestion de la facturation est une autre façon d’améliorer les
liquidités
 Centralisez le bureau de traitement des factures pour assurer une

démarche uniforme et systématique
 Refusez d’acquitter les factures inexactes (par exemple, quantités,

montants, adresses erronés) et retournez-les aux fournisseurs
 Traitez les factures à temps et apposez la date au moyen d’un timbre. Ce

processus doit respecter les ENS internes établies (par exemple, traiter les
factures dans les deux jours suivant leur réception
 Évitez d’acquitter les factures à l’avance; il est préférable de les régler

seulement à l’échéance, sans mettre en péril la relation avec le fournisseur.
 Facturation
 Effectuez un examen de la gestion de la liste chronologique des comptes

fournisseurs pour déterminer les mesures de suivi à prendre
 Établissez des voies et des processus appropriés en vue de l’établissement

de rapports d’exception et du traitement
 Implantez un système EDI qui permet aux fournisseurs de transmettre

leurs factures par voie électronique et à l’entreprise d’effectuer un suivi des
factures par rapport aux bons de commande, de valider et d’approuver les
paiements et de tenir des dossiers de paiement exacts
 Comptabilité et rapports
 Valider les factures des fournisseurs par rapport aux modalités des
contrats et à leurs bons de commande pour assurer l’exactitude de la
facturation
 Améliorer les capacités d’établissement de rapports en temps réel en

automatisant les rapprochements et en les mettant à jour
 Effectuer un suivi des éléments non rapprochés et régler tout problème

rapidement
 Faire en sorte que la même personne prépare et examine tous les

rapprochements afin de réduire la probabilité d’un paiement excédentaire ou
d’un paiement en double
 Inscrire les entrées de journal avant la date limite de la période

d’établissement de rapports
 Comptabilité et rapports
 Comptabiliser les paiements par rapport aux bons de commande le jour

même où ils sont effectués afin d’assurer la précision du système
Effectuer un suivi adéquat de tous les paiements effectués, pas seulement

ceux aux fournisseurs
Opter pour un mode de paiement (comme les chèques, le TEF ou une carte
de crédit) qui comporte des frais bancaires minimes
VIII- Mini guide pour maitriser sa trésorerie
• Le comptant est roi et maître
•Bâtissez une entreprise rentable
 Si vous voulez améliorer votre trésorerie, vous devez avant tout regarder
comment se portent vos affaires et vous assurer que votre entreprise réalise des
profits suffisants
 Et même si votre entreprise est rentable, pourrait-elle l’être davantage ? Chacun

de vos produits ou services contribue-t-il à votre rentabilité ? Les prix établis
tiennent-ils compte de tous vos coûts ?
 Une analyse minutieuse des causes de vos problèmes de rentabilité est

essentielle pour trouver les bonnes solutions. Les secteurs d’activité ou les gammes
de produits déficitaires éprouvent souvent plus d’un problème, ce qui fait qu’il peut
être plus difficile de trouver un remède
 Pièges à éviter :
Revenus insuffisants
 Tarification inappropriée
 Manque d’efficacité
 Faibles marges
• Astuces pour corriger un manque de liquidités
 Adressez-vous à votre banque
 Liquidez des stocks et des actifs
 Travaillez avec vos fournisseurs
 Réduisez les heures des employés
 Renégociez votre bail (pas toujours évident !!!)
 Offrez des modalités de vente spéciales pour dégager des fonds immédiats
 Affacturage
…
• Planifiez vos flux de trésorerie
 Une gestion de la trésorerie efficace commence par l’établissement de prévisions

financières. Celles-ci constituent un système d’alerte rapide, qui vous aide à
anticiper les sommets et les creux de trésorerie pour l’année à venir
 En faisant des prévisions, vous vous donnez amplement de temps pour planifier
les meilleures façons de traiter les baisses de votre trésorerie. Celles-ci peuvent
consister à chercher du financement additionnel, à modifier le calendrier des
dépenses discrétionnaires, à comprimer les dépenses, à s’assurer d’avoir des
réserves de liquidités suffisantes ou à demander aux fournisseurs et aux banquiers
de vous accorder un sursis
• Etapes pour établir des prévisions financières
 Planifiez l’année à venir

 Préparez des prévisions financières
 Mettez l’accent sur les flux de trésorerie réels
 Rédigez un plan d’urgence
 Pensez de manière stratégique
 Établissez une réserve de liquidités cible
Obtenez de l’aide des consultants spécialisés
• Suivez vos progrès
 Surveiller vos flux de trésorerie à mesure que l’année avance est l’une des choses
les plus importantes que vous puissiez faire pour prendre le pouls financier de
votre entreprise
 Beaucoup d’entrepreneurs comparent leurs prévisions financières avec les

résultats réels une fois par mois. D’autres, qui doivent composer avec d’énormes
fluctuations, préfèrent le faire toutes les semaines.
 Jeter un regard plus approfondi (une fois par semaine) :
 Cycle d’exploitation:
 Votre cycle d’exploitation correspond au délai moyen de

recouvrement des comptes clients (nombre de jours qui s’écoulent
avant que vos clients ne vous paient) plus la durée moyenne du
stockage (temps qu’il faut, en moyenne, pour vendre vos stocks), moins
le délai moyen de règlement des fournisseurs (temps que vous mettez
pour régler vos factures).
Rotation des stocks

 Encaisse
• Coup d’oeil sur les mesures des flux de trésorerie
 Délai moyen de recouvrement des comptes clients — Nombre de jours qui

s’écoulent, en moyenne, avant que vos clients ne vous paient
 Délai moyen de règlement des fournisseurs — Nombre de jours qu’il vous faut,
en moyenne, pour régler vos factures
 Cycle d’exploitation — Correspond au délai moyen de recouvrement des comptes

clients plus la durée moyenne du stockage, moins le délai moyen de règlement des
fournisseurs
 Encaisse — Argent en banque plus portion non utilisée de votre marge de crédit
 Durée moyenne du stockage — Nombre de jours qu’il faut, en moyenne, pour

vendre vos stocks
 Rotation des stocks — Nombre de fois où vos stocks sont renouvelés au cours
d’une année
• Financez vos projets de manière plus judicieuse
 Beaucoup d’entrepreneurs font l’erreur de financer leurs projets de croissance à

même leurs liquidités courantes plutôt qu’au moyen d’un prêt commercial ou d’une
autre forme de financement appropriée.
 Éviter de mettre de la pression sur la trésorerie
 Assortir le financement à la durée de vie de l’actif
 Emprunter pour protéger la trésorerie
• Quatre astuces en matière de financement pour augmenter vos liquidités
 Planifiez
 Comparez les modalités de prêt
 Parlez aux fournisseurs
 Remboursez les dettes à intérêts élevés
• Faites-vous payer plus rapidement
 Percevoir plus rapidement les comptes clients est l’une des meilleures façons
d’améliorer la trésorerie de votre entreprise
 Envoyez vos factures plus tôt
 Offrez des escomptes pour paiement hâtif
 Soyez dur avec les mauvais payeurs
 Songez à vous débarrasser du « bois mort » ou mauvais clients
Les paiements en ligne font gagner du temps
• Contrôlez les sorties de fonds
 Conserver plus longtemps vos liquidités est tout aussi important que de vous
faire payer plus vite. Dans un cas comme dans l’autre, cela augmente l’argent dont
votre entreprise peut disposer.
 Gérez les coûts variables
 Concentrez-vous sur les coûts fixes
 Proposez de payer plus
 Investissez dans la technologie
 Accordez des incitatifs aux employés
• Contrôlez vos stocks
 Garder trop de stocks peut immobiliser une grande partie de votre trésorerie.
D’un autre côté, vous ne voulez pas en avoir trop peu et vous retrouver à court de
produits ou incapable d’effectuer vos livraisons à temps. L’optimisation des stocks
consiste à trouver le juste équilibre
 Coordonnez les différents types de stocks
 Planifiez en tenant compte des variations de la demande et de la volatilité
 Optimisez en fonction des différents clients
 Employez-vous à forger des relations fournisseurs solides
 Songez à utiliser la technologie
 Laissez tomber les produits déficitaires
IX- Quelques ratios à surveiller
•Ratios de trésorerie :
 Délai de règlement des clients : CA TTC / Clients TTC X 360
 Délai de règlement des fournisseurs : Achats TTC / Fournisseurs TTC X 360
 Rotation des stocks : Stock moyen / Coûts achats de marchandises HT X 360
 Ratio de liquidité générale : (stocks + creances clients + tvp + disponibilit és) /

dettes a court terme
 Ratio de liquidité réduite : (creances clients + tvp + disponibilités) / dettes a

court terme
 Ratio de liquidité immédiate : disponibilités / dettes a court terme
•Ratios de structure financière :
 Ratio d’indépendance financière : Capitaux propres / Capitaux permanents
 Ratio d’autonomie financière : Capitaux propres / Total bilan
 Ratio de remboursement des DLT : Dettes LT / CAF
•Ratios de rentabilité :
 Rentabilité par rapport à l’activité :
 Résultat net / CA HT
 CAF / CA HT
Rentabilité par rapport aux capitaux investis :
 Résultat net / Capitaux propres

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Meilleures pratiques

I. Importance de la gestion de trésorerie

II. Importance du budget de trésorerie

III. Outils de gestion de la trésorerie

IV. Strétagies pour bien gérer sa trésorerie

V. Strétagies pour bien gérer les comptes clients

VI. Strétagies pour bien gérer les stocks

VII. Strétagies pour bien gérer les comptes fournisseurs

VIII. Mini guide pour maitriser sa trésorerie

IX. Quelques ratios à surveiller

•Problème accentué par le contexte économique actuel : la crise financière accroit le

• Crise économique et financière : Baisse des liquidités bancaires - Baisse des

Aggravation des difficultés de trésorerie

• Les principaux objectifs :

 Améliorer la gestion opérationnelle

• Le budget de trésorerie permet de visualiser et d’anticiper les entrés et sorties de

• Il est composé de 3 flux :

• Utilité du budget de trésorerie :

 Anticiper les difficultés

 Déficits ou Excédents permanents Alors Inédéquation entre BFR et FR

 Décisions importantes (investissements / financements )

 Crédits accordés via les effets de commerce

 Moyen de financement important mais Risqué

 Risques : solvabilité de l’entreprise bénéficiaire, risque de faillite en chaine, ..

 Crédits accordés par le Trésor (la Douane par exemple)

 Cession des créances à des sociétés spécialisées (Factor)

 Le factor supporte le risque de solvabilité du client

 Avantages : moins de risques, récouverement des créances clients

 Inconvénients : Choix des clients, coûts élevé de l’opération

 Financeùent par les stocks ( gage ou nantissement)

 Escomptes des effets

• Création d’une culture de gestion de trésorerie

 Favoriser la discipline de gestion des flux de trésorerie dans les bonnes et

 Sureveillance continue des postes clés impactant la trésorerie : clients,

 Surveillance des politiques d’investissements

 Politique de réduction des coûts

 Mise en place d’une gestion prévisionnelle des flux de trésorerie

• Adopter les bonnes pratiques

 Utiliser les technologies pour raccourcir le cycle d’exploitation

 Demander le paiements électronique aux clients

 Paiements électroniques des founisseurs

 Suivi fiable et en temps réel des positions de trésorerie

• Adopter les bonnes pratiques

 Optimiser les fonctions financières

 Réduction des taux d’erreurs de facturation et l’adoption d’horaires

 La négociation de modalités favorables et de rabais avec les

 L’émission de bons de commande pour les nouvelles commandes,

 La comparaison périodique des contrats des fournisseurs avec les

• Adopter les bonnes pratiques

 Optimiser les fonctions financières

• Accroître la visibilité – présentation des flux de trésorerie

 L’établissement des prévisions est une étape essentielle du processus de gestion

 Il faut s’assurer d’inclure les dépenses en immobilisations, le remboursement

 Pour améliorer l’exactitude de ces prévisions, pensez à automatiser

• Accroître la visibilité – présentation des flux de trésorerie

• Faire correspondre le financement aux obligations relatives aux flux de

 Les obligations à court terme comprennent les dépenses d’exploitation

 Les obligations à long terme incluent habituellement les projets d’investissement

• Adopter une approche de gestion de la trésorerie à l’échelle de l’entreprise

• Adopter une approche de gestion de la trésorerie à l’échelle de l’entreprise

 Comment la trésorerie est-elle répartie dans l’entreprise et quelles sont les

• Adopter une approche de gestion de la trésorerie à l’échelle de l’entreprise

• Autres pistes de réflexion

 Il faut bien comprendre les meilleures pratiques concernant le fonds de

• Malheureusement, elles sont moins efficaces dans l’exécution de ces politiques – et

 Porte peu d’attention à la précision de ses factures, bons de commande ou

• Adopter les pratiques exemplaires