EVALUACION RAPIDA DE PLANTA

CATEGORIA 1: SATISFACCION DEL CLIENTE

Los trabajadores de las mejores plantas claramente saben quiénes son sus clientes, tanto internos
como externos, y hacen que la satisfacción del cliente su principal objetivo. Lo que es más, entienden
que es su trabajo para hacer excursiones experiencias excepcionales para que los visitantes dejan
con sentimientos rotundamente positivos acerca de la instalación. Tal atención a los clientes, o falta
de ella, es evidente en una breve visita a la planta. Usted debe ser bienvenido a la planta y se le dará
una visión general de su trazado, de obra, los clientes y productos. Calidad y satisfacción del cliente
calificaciones se deben fijar un lugar destacado. Y tratar de pedir un empleado, "¿De dónde viene
su producto va después?" Si usted oye, "Ford" o "Juan, a lo largo de la línea 6," se puede calificar la
planta más alta en esta medida que si se escucha, "lo puse en este cubo y no sé lo que pasa con él
después de eso. "(Preguntas 1, 2 y 20 del cuestionario RPA se relacionan con esta medida)”.

CATEGORIA 2: SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE, LIMPIEZA Y ORDEN

En una planta limpia y ordenada, las piezas son fáciles de encontrar, el inventario es fácil contar o
estimar, y los productos se mueven de forma segura y eficiente. La planta debe estar bien iluminada,
la calidad del aire buena, y los niveles de ruido bajos. Un sistema de etiquetado visual debe marcar
claramente el inventario, herramientas, procesos, y el flujo. Una visita a la planta de corto revelará
fácilmente cómo con éxito la empresa atiende a todos estos factores.

Todos los componentes deben ser tratados con el mismo cuidado. Muchas empresas hacen todo lo
posible para mantener las piezas costosas con el fin mientras que da poca importancia a las de bajo
coste como etiquetas o sujetadores. Ese hábito puede ser costoso. De hecho, cuando estábamos
haciendo asientos en Johnson Controls, nunca perdimos a un segundo plano o cojín, pero de vez en
cuando los tornillos que se unieron a los mecanismos reclinables en la parte posterior y los
amortiguadores se quedaron fuera o no disponibles. No podíamos enviamos un asiento que le
faltaba un tornillo (o cobrar el pago en él, por supuesto), por lo que un solo perno era esencialmente
tan valioso como una parte más costosa más grande. (Preguntas 3-5 y 20).

CATEGORIA 3: SISTEMA DE GESTION VISUAL

Las herramientas que proporcionan indicaciones visuales y direcciones son evidentes en las plantas
que funcionen bien. Dicha señalización, guiando con claridad a los empleados a lugares y tareas
adecuadas, puede mejorar enormemente la productividad. Busque herramientas de organización
tales como la programación Kanban y líneas de producción con códigos de colores, así como
instrucciones de trabajo claramente escrito, gráficos de calidad y productividad, y los registros de
mantenimiento. Otros indicadores de la buena gestión visual incluyen quioscos que muestra
información como los nombres de los miembros del equipo, medidas de productividad y horario de
las vacaciones, así como una ubicación central, como una sala de control o la junta de estado desde
el cual se puede ver el estado actual de la operación global . Las plantas químicas y otros procesos
de la industria típicamente tienen fuertes prácticas de gestión visuales (en oposición a múltiples
pantallas, fragmentados); incluso las plantas más grandes tienden a mostrar la línea de productos
corrientes, diseños de plantas, y otra información clave en una sola pantalla. (Preguntas 2, 4, 6 a 10,
y 20).
 CATEGORIA 4: SISTEMA DE PROGRAMACION

Las mejores plantas dependen de un único "proceso de estimulación" para cada línea de productos
y sus proveedores. Este proceso, por lo general al final de la línea, controles de velocidad y de la
producción de todas las actividades aguas arriba, tanto como un coche de paso ajusta la velocidad
en una pista de carreras. La demanda de producto en cada centro de trabajo se desencadena por la
demanda en la próxima. Esto mantiene el inventario se acumule, mejora la calidad y reduce el
tiempo de inactividad debido a las líneas de producción no se mantienen a la espera de las piezas.

Las plantas que utilizan un sistema de planificación central casi siempre excesiva o insuficiente
producen algunas partes en algún momento en el proceso porque las instrucciones vienen a cada
línea desde un ordenador central, no desde la línea de producción que utiliza realmente la pieza. Vi
el lado negativo de la planificación central en el extremo cuando visité una fábrica de tractores en
la Unión Soviética. La planta estaba produciendo diligentemente según su programación
centralizada, pero la planta de motores no estaba enviando suficientes motores, por lo que cada
tractor incompleto fue remolcado al patio. Conté suministro de tractores sin vida un total de seis
meses, cada uno espera de su final, lo más importante, que forma parte.

Usted puede descubrir cómo los horarios de las plantas de sus líneas de pedir los trabajadores, sino
también de mirar los niveles de inventario. Si montones de inventario hasta en un centro de trabajo,
a continuación, los sistemas de programación es probable independientes entre sí o el proceso es
inadecuadamente estimulado. Además, si los procesos se han programado desde un sistema central
de planificación de necesidades, verás la pantalla del ordenador o pilas de órdenes de trabajo en la
línea.

Lo que es más, se puede ver para la comunicación visual y verbal entre operadores de proceso en la
misma línea: La gente debe estar lo suficientemente cerca para hablar entre sí y permite ver el
inventario del otro. Los operadores pueden y hacer anular la planificación central y responder a las
señales visuales; por ejemplo, podrían ralentizar la producción si ven inventario acumulando en la
línea. (Preguntas 11 y 20).

CATEGORIA 5: UTILIZACION DEL ESPACIO, EL MOVIMIENTO DE LOS ATERIALES Y PRODUCTOS DE

FLUJO DE LINEA

Las mejores plantas utilizan el espacio de manera eficiente. Idealmente, los materiales se mueven
sólo una vez, sobre una distancia tan corta como sea posible, en recipientes eficientes. Materiales
de producción deben ser almacenados a lado de la línea, no en las áreas de almacenamiento de
inventarios separados. Herramientas y equipos de instalación deben mantenerse cerca de las
máquinas. Y la planta se debe colocar en la línea de productos continua fluye en lugar de en
"tiendas" dedicadas a determinados tipos de máquinas. En mi primera visita a mediados de la
década de 1990 para Rosenbauer sede en Austria, uno de los mayores fabricantes de camiones y
equipos contra incendios de Europa, le di las excelentes calificaciones de plantas, excepto en la
bomba y del carro de sus asambleas, que se realizaron en las células tradicionales. En el momento
en que visité dos años más tarde, la empresa se había convertido conjuntos de bomba y camiones
a inclinarse líneas de productos, y los gerentes informaron que tanto la productividad y la calidad
ha mejorado.
Contando montacargas es una manera fácil de tener una idea de utilización de la planta del espacio.
Elevadores requieren amplios pasillos, son costosos de operar, aumentar la contaminación, y
fomentar el movimiento innecesario de materiales. En las mejores plantas, si los materiales tienen
que ser trasladado a una corta distancia, los empleados utilizan carros de rodillos propulsados a
mano; si los materiales son demasiado pesados para mover a mano, tractores de jardín tiran de los
carros en los trenes enlazados.

El espacio es un bien valioso en cualquier planta, y algunas empresas hacen generando nuevo
espacio un objetivo productividad. Uno de nuestros directores de planta elevó este concepto a una
forma de arte. Él liberaría regularmente espacio de fabricación, pulir el piso, acordonar apagado con
puntales, y luego desafiar a nuestro grupo de ventas para encontrar nuevos negocios para llenar el
espacio. Preguntas (7, 12, 13 y 20).

CATEGORIA 6: LOS NIVELES DE INVENTARIO Y TRABAJO EN PROCESO

Operaciones internas rara vez requieren altos inventarios, por lo que el número observable de
cualquier componente es una buena medida de la delgadez de una planta. Usted puede obtener
una lectura rápida en el inventario al ver una línea de producción y contando el inventario en cada
centro de trabajo. Por ejemplo, si un widget sale de la línea por minuto, usted sabe la línea produce
60 por hora. Si se cuentan unos 500 reproductores por el centro de trabajo, entonces usted sabe
que más de ocho horas de salida se acaba allí sentados. En la mayoría de los casos, usted quiere no
más de unos pocos minutos a un valor de inventario de un centro de trabajo a la vez; cada parte
debe ir directamente al siguiente proceso para ser utilizado con bastante rapidez. (Preguntas 7, 11
y 20).

CATEGORIA 7: TRABAJO EN EQUIPO Y MOTIVACION

En las mejores plantas, la gente se centra constantemente en las metas de la planta para la
productividad y la calidad, conocer bien su trabajo, y están dispuestos a compartir sus
conocimientos con los clientes y visitantes. Los empleados motivados han de discernir fácilmente
durante un breve recorrido, así como hosco, descuidado, o los indiferentes; incluso una breve charla
con un operador te dice mucho.

A ver si hay medidas claramente anunciados seguridad y medio ambiente, fotos del equipo de
softball de la planta, pósters se jactan de mejoras de calidad y productividad, gráficos que muestran
las contribuciones a organizaciones de caridad. También puede buscar para los carteles o gráficos
que describen los procedimientos de resolución de problemas y el empoderamiento de los
empleados. Estos son indicadores visibles del trabajo en equipo, y si no se puede detectar estos
signos, es probable que la planta no ha abrazado realmente el trabajo en equipo. Pero se puede
complementar sus observaciones con preguntas al personal del gerente y de la planta sobre estas
actividades a medida que gira. Preguntas (6, 9, 14, 15 y 20).

CATEGORIA 8: CONDICION Y MANTENIMIENTO DE EQUIPO Y HERRAMIENTAS

En las mejores plantas, el equipo está limpio y bien mantenido. Las fechas y los costos de compra
son estarcido prominente en el lado de la maquinaria, y los registros de mantenimiento se publican.
Tales datos aseguran que los trabajadores saben tanto como sea posible acerca de las máquinas y
se puede planificar para el mantenimiento preventivo. Pero quizás lo más importante, mediante la
publicación de registros de costos y mantenimiento, las señales de la empresa a los empleados que
la administración se preocupa por el producto, que han invertido en mantener la planta funcionando
sin problemas, y que se preocupan por el trabajo que la gente hace. Esos son factores importantes
en el mantenimiento de la moral.

También puede aprender mucho preguntando a la gente en la fábrica como las cosas están
funcionando. Cuando algunos de mis alumnos recorrieron una nueva línea de producción en un
proveedor automotriz, uno de ellos preguntó a un trabajador cómo iban las cosas. "Bastante bien",
dijo, pero se refirió a un sensor crítico que no estaba actuando constantemente o con precisión lo
que se requería manual, no automática, la inspección de una parte. Por lo tanto, una importante
inversión en tecnología se vio socavada por un aumento de horas-persona para realizar esta tarea
con la mano cuando el sensor no funciona bien, una fuente de residuos descubierta por una simple
pregunta.

Otra pregunta que debemos hacernos es si los empleados de operadores y personal de desarrollo
de productos están involucrados en la compra de herramientas y equipos. La gente en el piso de la
fábrica y otras personas directamente involucradas con el producto están en las mejores posiciones
para entender las fortalezas y debilidades de los nuevos equipos y las necesidades de la línea.

Por último, observe el equipo usted mismo. Las máquinas no tienen que ser nuevo, pero una
máquina recientemente adquirido que es sucio y cayendo de reparación es una señal de la falta de
mantenimiento preventivo. Por el contrario, si una máquina parece nuevo, pero fue comprado hace
mucho tiempo, usted sabe tomar el cuidado de la planta de sus inversiones. Y muchos de los
problemas son fácilmente visibles a simple vista, si sabe buscar. Cuando visité una refinería de
petróleo en Haifa, Israel, en 1970, los gerentes de planta me hablaron de un problema con dos de
los cuatro gráficos de temperatura, uno en cada extremo de dos tubos que transportan petróleo
crudo. Los dos gráficos "problema" muestran variaciones significativas de temperatura, mientras
que los otros dos eran planas, lo que lleva gerentes para asumir este último estaban bajo control.
Le pregunté a subir a la parte superior del horno para echar un vistazo y descubrí que sólo dos de
los cables de los sensores de temperatura se conectaron-los dos con variaciones significativas. Los
otros dos gráficos se mantuvieron estables debido a que los sensores que llevaron a esas cartas
habían sido cortados. (Preguntas 16 y 20).

CATEGORIA 9: GESTION DE LA COMPLEJIDAD Y VARIABILIDAD

Esta categoría jueces cómo gestiona la operación, controles, y reduce la complejidad y variabilidad
que se enfrenta en su industria. Puede ser difícil durante una gira para juzgar cómo una planta se
realiza en esta categoría, pero se puede ver para ciertos indicadores. Por ejemplo, muchas empresas
recogen (y luego deben procesar) muchos más datos sobre sus operaciones de las que necesitan; si
usted observa que muchas personas de grabación manualmente los datos y un gran número de
teclados de entrada de datos, la empresa puede estar haciendo un mal trabajo de manejar la
complejidad, sobre todo si la recogida de datos se realiza a mano.

Además, puesto que el producto en las plantas magras fluye a través rápidamente y el inventario se
mantiene al mínimo, los trabajadores no necesitan hacer un seguimiento de una gran cantidad de
piezas. Además, las mejores plantas son capaces de utilizar los mismos tipos de piezas en la
fabricación de diferentes productos. Y, por último, algunas empresas-Toyota y Dell, por nombrar
complejidad de dos acumulación de manipulación en sus procesos de producción, el diseño de
sistemas que los operadores de ayuda en la selección de las piezas correctas de una amplia
selección. Si un trabajador llega a la válvula equivocada, por ejemplo, él o ella podrían romper un
haz electrónico, lo que encender las luces rojas y posiblemente desencadenar una señal acústica.
Pida a los trabajadores si estos sistemas están en su lugar. (Preguntas 8, 17, y 20).

CATEGORIA 10: INTEGRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Las mejores operaciones de mantener los costos bajos y alta calidad, trabajando en estrecha
colaboración con un número relativamente pequeño de proveedores dedicados y apoyo. Usted
puede obtener una estimación aproximada de la cantidad de proveedores examinado etiquetas de
los envases: los nombres de los proveedores que aparecen en los envases? ¿Los recipientes parecen
estar diseñados y etiquetados específicamente para piezas personalizadas enviadas a esta planta?
Si una empresa utiliza múltiples proveedores para la misma parte o familia de piezas, es poco
probable que los proveedores participaron directamente en el proceso de desarrollo.

Una buena práctica para las plantas consiste en pagar a los proveedores sobre la base de
completado, el producto entregable: El pago se realiza de forma automática cuando el producto
sale de la línea. Esto reduce el papeleo y reduce el número de personas involucradas en la solución
de las cuentas. Pregunta a personal de la planta de cómo se pagan los proveedores; parece una
pregunta inocua, para que la gente a menudo próxima con la respuesta. La presencia de gran
cantidad de papeleo en el departamento de recepción es otra indicación de altos costos en la cadena
de suministro. Las mejores plantas tirar los materiales de sus proveedores como otro eslabón en el
sistema de tracción para cada línea de productos. (Preguntas 18 y 20).

CATEGORIA 11: COMPROMISO CON LA CALIDAD

Las mejores plantas siempre están tratando de mejorar la calidad y la productividad, y se nota.
Recuerde que el recorrido inicial de la planta de Hoover universal por los ejecutivos japoneses a
principios de 1980? Después de haber recibido el informe de esa gira, nuestros gerentes llegaron a
entender claramente lo que Toyota espera de sus proveedores y comenzó a hacer cambios en
consecuencia. En 1985, Hoover universal ganó el contrato para suministrar asientos Camry para
nueva planta de Toyota en Georgetown, basada no en la calidad o la productividad en las plantas
de Hoover, pero nuestro compromiso altamente visible para la mejora continua.

La atención a la calidad suele ser fácil de detectar. Si los empleados están orgullosos de su programa
de calidad, por lo general le dan un nombre y colocar banderas que muestran la visión o misión de
la declaración de la planta, los objetivos de negocio y métricas que muestran logros hasta la fecha.
Ambos objetivos a corto y largo plazo para la planta y equipo, así como las declaraciones sobre los
requisitos de los clientes internos y externos, los programas de producción, instrucciones de trabajo,
los niveles de productividad, calidad entrante y saliente, chatarra y retrabajo niveles, la asistencia,
horario de las vacaciones, la seguridad, y los niveles de formación de los empleados, se deben
mostrar en cada centro de trabajo. (Esto se superpone con la categoría 3.)

Usted también debe saber lo que hace la planta con la chatarra. Plantas Better llaman la atención
sobre la chatarra en lugar de ocultarlo por sacar a la luz, por ejemplo, o el marcado con rojo cinta
porque quieren saber de inmediato si la chatarra se está acumulando o si una parte del proceso es
la producción defectuosa partes. Una forma de averiguar: Pregunta a la gente lo que hacen cuando
una pieza defectuosa sale de la línea. El descarte o discretamente ponerlo fuera del camino es un
signo de ineficiencia. Por último, pregunte acerca de desarrollo de productos. Se establecen
objetivos de costo y de tiempo durante el desarrollo? ¿Son las nuevas empresas bien gestionadas y
de bajo costo? (Preguntas 15, 17, 19, y 20).