Caso: Acar Klean: Universidad del Norte – Procaps S.A.

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Dificultades en las relaciones Universidad – Empresa para el desarrollo de procesos de I+D
Por: Claudia H. Beltrán Romero 2

INTRODUCCIÓN

Como señala Solleiro (2008) Las relaciones que se han establecido entre instituciones de
investigación y las empresas han experimentado un proceso evolutivo escalonado, tanto en
las organizaciones como en los países, las cuales comienzan con actividades tradicionales
como la formación en recursos humanos, a la que se ha sumado la prestación de servicios
menores, la investigación contratada y el licenciamiento, para finalmente dar paso a
estructuras que propician formas de cooperación más complejas.

En este último aspecto, se puede ubicar el denominado modo Dos de producción de

conocimiento (Abello, 2004), que consiste en el desarrollo de investigación aplicada,
entendida ésta como aquel tipo de estudios científicos que producen nuevo conocimiento,
útil para la resolución de problemas de la vida cotidiana, proceso en el cual se integra a
personas cuyo negocio directo no es la investigación. Se trata de un modelo de arreglo
interinstitucional para la cooperación tecnológica entre organizaciones de naturaleza
fundamentalmente distinta (Abello, Dacunha y Páez, 1999).

Esta integración para la cooperación tecnológica resulta estratégica dado que, por un lado,
mejora las ventajas competitivas sostenibles de las empresas, dentro de un contexto de
creciente demanda de innovación de productos y procesos en los mercados internacionales,
teniendo en cuenta que las fuentes de innovación no siempre se hallan dentro de las
empresas; y por otro lado, permite a la universidad nuevos recursos para la investigación
(Mora, 2002). Es así como las políticas estatales apuntan a fomentar la creación de vínculos
entre la investigación académica y actividades de desarrollo tecnológico, en razón a que esta
relación sinérgica es un factor promotor del desarrollo socioeconómico del país (Colciencias,
2006).

En este sentido, tanto la literatura como la práctica, sugieren que los acuerdos de
cooperación tecnológica entre universidades y empresas son definitivamente provechosos
para ambos sectores (Benavente, 2005). Sin embargo, y aunque toda experiencia comience
con el interés explícito de las partes en lograr acuerdos de cooperación, pueden llegar a
surgir ciertas dificultades, derivadas de los diferentes enfoques con los que cada una de las
entidades asume los procesos. Conocerlas e identificarlas resulta de vital importancia para
mejorar los resultados de las relaciones de cooperación. En general, existen pocos estudios
que aborden el tema de los obstáculos que pueden presentarse en la relación Universidad
Empresa (Del Brío, Fernández y Junquera, 2006), de entre ellos, la mayoría optan por
1
Con e l apoyo de Manuel Alfonso Garzón Castrillon, profeso y Consultor de empresas
2
Socióloga, Barranquilla, junio de 2009
identificar las barreras y los obstáculos, y el resto, adicionalmente proponen una serie de
medidas para reducir las posibilidades de ocurrencia (Mora, 1999).

El propósito de este estudio es documentar qué tipo de dificultades se presentaron entre la

empresa farmacéutica colombiana Procaps S.A. y la Universidad del Norte, a propósito del
proyecto “Investigación y desarrollo de una mezcla química para la generación de un
producto farmacéutico aplicado al control de ácaros”, que ambas entidades convinieron en
adelantar con la cofinanciación de Colciencias, y cuyo resultado ha sido altamente exitoso,
pudiendo presentar al mercado nacional e internacional, el ATLASAC (Acar Klean), un
producto acaricida, innovador, de gran impacto positivo en los ámbitos científico – técnico,
económico y de salud pública.

Metodológicamente, se recogieron datos en cada una de las entidades a partir de entrevistas

abiertas a los investigadores principales3 y funcionarios4 que estuvieron cerca del proceso en
razón a sus cargos de ese momento, además se complementó con la información escrita que
documenta y evidencia el proceso.

El documento se estructura de la siguiente manera: en la primera parte, se contextualiza el

caso a partir de dos aspectos, uno atiende al estado del arte de la investigación en materia de
acaricidas y el otro atiende a la modalidad de financiación del proyecto. Luego, se presenta
un perfil de las instituciones participantes, Procaps y Universidad del Norte.

Posteriormente, se hace una revisión de los diferentes enfoques teóricos y conceptuales

referidos a la cooperación Universidad – Empresa, como son las concernientes a las
relaciones inter organizacionales y las redes de innovación; así mismo, se referencian los
enfoques que caracterizan las dificultades que se presentan en este tipo de vínculo
institucional.

A continuación, se hace una descripción del caso a partir de la síntesis de los relatos de cada
uno de los actores participantes y los documentos revisados. Seguidamente, se hace el
análisis del mismo a partir del esquema propuesto por el enfoque de las barreras y las
dificultades. Luego, se propone una síntesis de los puntos de tensión que se presentaron
durante el proceso, y finalmente, se hace una referencia a la visión actual que los actores
tienen de la experiencia vivida.

1. CONTEXTO DEL CASO

Existen dos circunstancias básicas que permiten configurar un contexto para el momento en
que se desarrolla esta experiencia entre la Universidad del Norte y Procaps S.A. La primera,
3
Eduardo Egea (Uninorte) y Gus tavo Cuadros (Procaps)
4
Raimundo Abe llo (Director DIP Uninorte); Alexandra Bolaños (Asistente DIP Uninorte); Jorge Luis Ochoa (Gerente Nuevos Negocios
Procaps) y Alfredo Berthel (Director I+D Procaps)

2
es el estado del arte del conocimiento científico y el desarrollo tecnológico en materia de
productos y prácticas acaricidas, lo que permite dimensionar la importancia de la innovación
propuesta en el proyecto conjunto. La segunda, es la línea de financiamiento con la que se
desarrolla el proyecto.

Desde la primera perspectiva (Cuadros y Egea, 1999) se puede señalar que las enfermedades
alérgicas son la tercera causa de consulta ambulatoria en el mundo, y está plenamente
comprobado que el ácaro Dermathopagoides ssp es la fuente más importante de alérgenos
como factores desencadenantes del asma y otras enfermedades alérgicas. Muchos de los
métodos caseros5 utilizados para la eliminación de ácaros en las viviendas no son eficaces,
por lo que surgieron algunos acaricidas químicos efectivos para la reducción de la población
de ácaros. Sin embargo, estos productos presentaban tres situaciones particulares, la
primera es que han mostrado la capacidad potencial de lesionar tejidos orgánicos, la
segunda, es que no existían en los mercados latinoamericanos y la tercera es que el costo de
su producción es alto y por lo tanto no podrían ser asequibles a la mayoría de la población en
países como Colombia.

Adicionalmente, en Colombia hay pocos estudios epidemiológicos relacionados con este

campo, por lo que el proyecto conjunto se proponía una actividad de Investigación y
Desarrollo que permitiera la generación de una nueva mezcla química con efectos acaricidas
y con un costo de producción menor, lo que permitiría atender las necesidades de la
población de Colombia y la región.

Con relación al tema de los recursos del proyecto, la Dirección de Investigación y Desarrollo
de la Universidad del Norte, como interfaz, logra la participación de Colciencias a través de la
modalidad de Cofinanciación, la cual está dirigida a los proyectos de investigación,
innovación y desarrollo tecnológico que sean desarrollados articuladamente entre una
Universidad, centro o instituto de investigación, con una empresa o asociación de
productores. Éstos últimos podrán optar hasta por una relación de cofinanciación del 50:50,
es decir, que por cada peso en efectivo que invierta una empresa o asociación de
productores en un proyecto, Colciencias podrá financiar hasta una suma igual, la cual será
aportada a la Universidad en la modalidad de recuperación contingente, estableciéndose un
equipo de trabajo entre Universidad y Empresa. En esta circunstancia, la empresa o
asociación de productores son los que recibirán finalmente los resultados de la investigación
o desarrollo tecnológico (Colciencias, 2005).

En este punto, hay que recordar que históricamente el desarrollo del campo científico en
Colombia no ha sido una prioridad estatal, por lo que hasta principios de los años 90 los
mecanismos que existían no eran los más eficientes para la financiación pública de
5
Lavado de la ropa con temperaturas por encima de 100 ºC, la aspiración de las alfombras, los colchones y las alm ohadas, el forro de estos
últimos con mate riales de polivinilo, la regulación de la humedad y la tem peratura al interior de la recámara, y otros es paci os del
ecosistema hogare ño de l paciente.

3
actividades de innovación y desarrollo tecnológico. La modalidad de Cofinanciación surge en
Colciencias hacia el año 1993, para dar apoyo al primer gran proyecto de innovación
tecnológica bajo la modalidad Universidad–Empresa en Colombia, desarrollado por la
Universidad del Norte y Maquinaria Superbrix; sin embargo en la práctica, años después aún
se están identificando algunos inconvenientes propios de la aplicación de una modalidad
nueva en el país, cuyos aprendizajes han permitido que se hayan ido superando con cada
nueva experiencia, pero que hacia 1999, año en que se formula el proyecto de Procaps,
existían aún muchos vacíos que aportaron elementos de complejidad a las relaciones
establecidas entre la universidad y la empresa.

2. LAS INSTITUCIONES

2.1 Procaps S.A.

Es una empresa colombiana, comercializadora y productora de especialidades farmacéuticas.

Nace en 1977 y desde entonces se constituye en pionera en la elaboración de cápsulas
blandas de gelatina para Colombia y la Comunidad Andina, es además la única empresa que
cuenta con la capacidad instalada y la experiencia para producirla. Desde esa fecha comienza
a distribuir sus propios productos en todo el Territorio nacional y a brindar servicios de
maquila a importantes laboratorios, entre los cuales encontramos Wyeth, Merck, Bago,
Glaxo-Smithkline y Sanofi-Synthelabo.

Además del mercado nacional, la Empresa atiende mercados de productos y servicios en los
cinco continentes. Adicionalmente, Procaps S.A., cuenta con su propio departamento de
investigación y desarrollo, con el que ha conseguido notorios avances, tanto en el campo de
la producción de las cápsulas de gelatina como en el de la creación de fórmulas de
significativa eficacia tecnológica.

Cuenta con una moderna planta con capacidad para producir 3 billones de cápsulas blandas
de gelatina al año, así como otros productos farmacéuticos, cosméticos y nutricionales ,
certificados con el sistema de gestión de calidad ISO 9001 por el Icontec, representantes en
Colombia de IQ Net. Además supera los 1000 empleados.

2.2 Universidad del Norte

La Universidad del Norte es una institución de educación superior, de carácter privado y sin
ánimo de lucro, que nace en 1966, está acreditada institucionalmente por el Ministerio de
Educación Nacional y en proceso de acreditación por la European University Association. En
materia de investigación cuenta con 39 grupos registrados ante la Red ScienTI adscrita a
Colciencias, de los cuales 18 se encuentran clasificados en A, máxima categoría de
Colciencias. Entre estos está el grupo de Inmunología y Biología Molecular.

4
Este grupo desarrolla actividades científicas y tecnológicas en la investigación básica y
aplicada en el campo de la inmunología y la biología molecular, con el propósito de
identificar las bases moleculares y genéticas de la respuesta inmune en los grupos étnicos de
la Costa Norte colombiana, las cuales pueden apoyar acciones de salud pública. Sus líneas de
investigación son: Biotecnología y Biomedicina; HLA en medicina; Inmunología de las
enfermedades alérgicas y autoinmunes; Inmunología de las enfermedades infecciosas.

Adicionalmente, la Universidad del Norte cuenta con la Dirección de Investigaciones y

Proyectos –DIP–, cuya misión es apoyar la actividad científica y tecnológica mediante la
asesoría, la promoción, el seguimiento, la gestión de la investigación, el desarrollo y la
innovación tecnológica, la producción intelectual y la difusión de la actividad científico –
técnica, a través de las siguientes políticas generales de investigación:
 El desarrollo de la investigación al interior de grupos y centros de investigación
 La relación Universidad – Sector Productivo a través de proyectos de innovación
tecnológica
 La gestión de la actividad científica y tecnológica mediante el apoyo a los grupos
entendido en promoción, asesoría, seguimiento y administración de proyectos con
financiación externa
 La ejecución de programas de formación avanzada (Maestrías y Doctorados)
 La relación de la investigación formativa con las líneas y proyectos de investigación de los
grupos tanto en pregrado como en maestrías y doctorados
 El manejo de la propiedad intelectual
 La difusión de los resultados de investigación

3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

El marco de análisis propuesto articula elementos de la teoría inter organizacional basada en

la dependencia de recursos, cuyo enfoque parte del reconocimiento de que ninguna
organización es autosuficiente como para generar, de manera autónoma e independiente, la
variedad y cantidad de recursos que necesita, por lo que requiere establecer sistemas de
intercambio e interrelación con otras organizaciones para proteger su supervivencia y reducir
los niveles de incertidumbre (Montoro, 2000).

Así mismo, y en congruencia con lo anterior, también se vinculan elementos de la teoría de

las redes de innovación, que tienen su principio en la dependencia inter organizacional, que
sostiene que las empresas pocas veces son capaces de innovar de manera individual y que la
introducción de productos o procesos nuevos en el mercado depende de su habilidad para
establecer fuertes vínculos con agentes externos (Vega, Gutiérrez y Fernández, 2008).

Dentro de este marco se trabajan aspectos como la cooperación, la motivación y las

dificultades que se presentan al interior de este campo de crecientes interrelaciones.

5
3.1 RELACIONES DE COOPERACIÓN

Las relaciones de cooperación entre la Universidad y la Empresa, pueden enmarcarse dentro

de las relaciones generales de cooperación, entendida ésta, como el vínculo de colaboración
que establecen las instituciones con el propósito de alcanzar una meta basada en intereses
comunes y expectativas mutuas, donde no hay control jerárquico por parte de alguna de
ellas, al mismo tiempo que aceptan algún nivel de obligación, y por lo tanto, ofrecen cierto
grado de garantía con respecto a su conducta futura.

Dada la amplitud de los objetivos, las garantías y el grado de formalidad, las formas de
cooperación son diversas, por lo que dentro de este marco general, se puede poner el foco
específicamente en la cooperación tecnológica, definida como aquella relación que vincula a
la Universidad y la Empresa en aspectos que pueden mejorar o ampliar su conocimiento
tecnológico al llevar a cabo proyectos conjuntos de producción, de I+D, de reducción de
costos o de mejoras organizacionales (Taboada, 2007).

3.2 MOTIVACIONES

En coherencia con estas definiciones, Abello (2004) identifica varios factores de beneficio
común que favorecen este tipo de relaciones y que aplican para este caso, de un lado, la
imperiosa necesidad que tienen las empresas de elevar su productividad y mejorar su
competitividad en los mercados nacionales e internacionales, especialmente cuando hay
políticas públicas que fomentan este tipo de interacciones, como es el caso de las líneas de
cofinanciación de Colciencias. De otro lado, la situación financiera de las universidades
privadas, que les impone la necesidad de gestionar la consecución de recursos económicos
para el fomento de la innovación tecnológica a través de alianzas estratégicas con las
empresas.

Así mismo señala que es manifiesta la complementariedad interinstitucional, dado que “es
claro que el negocio de las universidades se fundamenta en la investigación y el desarrollo
tecnológico y el de las empresas en la producción de bienes y servicios”, por lo que es obvia
la necesidad de articular esfuerzos cuando se emprenden proyectos de innovación
tecnológica que requieren actividades de I+D orientados a optimizar procesos o a introducir
productos nuevos.

3.3 DIFICULTADES

Aún cuando sea explícito el interés mutuo de establecer acuerdos de cooperación entre la
Universidad y la Empresa, pueden llegar a surgir cierto tipo de situaciones que se convierten

6
 en obstáculos que dificultan el desarrollo eficiente de actividades conjuntas. Como marco de
referencia se presentan dos enfoques que clasifican tales di ficultades, y que para facilitar su
identificación los denominaremos como el enfoque de las tres barreras y el enfoque de las
diferencias:

3.3.1 El enfoque de las tres barreras

Autores como Solleiro (2000) y Blais (1991), reseñados por Valente y Soto (2007), dividen en
tres grandes categorías las barreras con las que se enfrenta la relación de cooperación entre
la Universidad y la Empresa:

 Barreras estructurales, las cuales tienen que ver esencialmente con las estructuras
organizativas a través de las cuales se administran los proyectos de I+D.

 Barreras motivacionales, están referidas a los aspectos que afectan el comportamiento de los
individuos hacia la relación de cooperación. En este punto se destaca la desconfianza en
relación al aspecto financiero y la tendencia a considerar que tiene más valor lo propio.

 Barreras procedimentales, relativos a las deficiencias en las políticas o procedimientos

establecidos para la gestión del proyecto de I+D.

3.3.2 El enfoque de las diferencias

Con un mayor nivel de especificidad, Mora (2002) identifica en la literatura cinco grandes
tipos de obstáculos que eventualmente pueden afectar las relaciones entre Universidad y
Empresa y que se enfocan en las diferencias que pueden surgir entre las partes:

 Restricciones impuestas por la Empresa, que está relacionada con la elección del tipo
de investigación que ha de realizarse, el margen para la divulgación de los resultados
obtenidos en el proceso de investigación y el lapso de tiempo que ha de pasar para la
publicación de los mismos. En este punto, se considera como un indicador de éxito de
la relación de cooperación, el hecho de hacer una publicación conjunta,
independientemente del tiempo que haya pasado desde la consecución de los
resultados.

 Discrepancia en la apropiación de resultados, tiene que ver con el incumplimiento en

el que eventualmente pueden incurrir los actores académicos al utilizar el
conocimiento producido para competirle en el negocio a la Empresa,
comportamiento que puede interpretarse como poco ético y oportunista por parte de
los investigadores académicos.

7
 Duración de la investigación, que está referido al tiempo que cada entidad está
dispuesta a dedicar a la investigación, se ha encontrado la tendencia de la
Universidad a extender los períodos y la empresa a la corta duración, hecho que se
explica dada las motivaciones e intereses y expectativas que cada una de las partes
tiene en el proyecto conjunto.

 Diferencias Culturales, según muchos autores, las diferencias culturales entre el

mundo académico y el empresarial son el origen de la mayoría de los obstáculos que
se presentan en la relación de cooperación. El ethos particular de cada entidad define
estilos de trabajo, procedimientos, enfoques, expectativas y especialmente el tiempo,
que tiene un valor y un tratamiento diferente para ambas comunidades: el académico
prefiere el largo plazo, el empresario busca solución inmediata a sus necesid ades
(Abello, 1992), elementos con los que determina un código de comportamiento
particular, en este caso, una relación de cooperación Universidad Empresa implica el
relacionamiento de dos códigos de comportamiento diferentes. Mientras para la
Universidad es vital la producción de conocimiento, la publicación de los resultados
en las revistas de mayor prestigio, el reconocimiento de la calidad académica e
investigativa, y el prestigio profesional, entre otros, para la Empresa, la esencia está
en la privacidad de los resultados de la investigación, el ánimo de lucro, la aplicación
de los nuevos conocimientos a las estrategias de negocio y a la mejora de su
competitividad. Por lo que justamente el reto está en abrir espacios para el
entendimiento mutuo que permita una relación de gana – gana, eficiente y eficaz.

 Problemas de comunicación, de acuerdo a su grado y calidad, la comunicación puede

convertirse en un factor entorpecedor de las relaciones de cooperación entre la
Universidad y la Empresa. En este punto hay que señalar que cada entidad sustenta
una estructura, unos valores y unas orientaciones diferentes, atributos que pueden
constituirse en barreras para el flujo de información al interior y entre los miembros
de las distintas partes. La comunicación pueden generarse a través de medios
personales, en general de forma oral, en conversaciones, reuniones o por teléfono; y
a través de medios impersonales como lo son los documentos impresos,
audiovisuales o electrónicos.

 En definitiva, la comunicación resulta fundamental para el buen entendimiento de las

partes, dado que facilita la toma de decisiones de manera participativa, se coordinan
las actividades, se monitorea el desempeño del proceso, se ejerce poder y se refuerza
la existencia del compromiso y lealtad entre las organizaciones participantes en un
acuerdo de cooperación. En una relación de cooperación, la función interfaz es básica
para que el flujo y calidad de la comunicación sea efectivo (Mora y Montoro, 2007).

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4. DESCRIPCIÓN DEL CASO

4.1 Antecedentes

En el año 1993 en la Universidad del norte se establece el grupo de investigación de

“Inmunología y Biología Molecular”, dirigido por el doctor Eduardo Egea, médico inmunólogo
y alergólogo. En una de sus líneas de investigación se ha ocupado de estudiar el modelo local
de enfermedades alérgicas, como el asma bronquial, la rinitis y la escabiosis, generalmente
desencadenadas por los ácaros del polvo doméstico. Dentro de esta línea, se desarrollaron
unos proyectos de investigación epidemiológica con l os que se titulaba a estudiantes de
maestría en Biología y Microbiología en convenio con la Universidad Javeriana y que incluía la
participación de investigadores externos.

Uno de esos proyectos tuvo como objetivo identificar la “acarofauna” de Barranquilla, dada
la necesidad que presentaba, en ese momento, el mundo científico de conocer qué tipo de
ácaros existían y cómo se distribuían en las distintas regiones del planeta. A este trabajo se
vinculó el biólogo Gustavo Cuadros, con una vasta experiencia en la taxonomía de ácaros, es
decir, con el conocimiento y la capacidad de identificar la especie a la que pertenecían los
ácaros y si eran hembras o machos. En esta labor conjunta se alcanzaron resultados
importantes que fueron debidamente publicados.

4.2 Primeros pasos

Tiempo después, laboratorios Procaps contrata al biólogo Gustavo Cuadros para que preste
sus servicios profesionales en la planta de Barranquilla, condición que posibilita su
reencuentro con el Médico Eduardo Egea, a quien le comenta el resultado de las
observaciones realizadas en su laboratorio de Bogotá, donde en 1994 comenzó a
experimentar con distintas mezclas y a evaluar diferentes productos con el objetivo de atacar
a los ácaros, y descubre que al limpiar los muebles con un detergente determinado los ácaros
mueren.

Esta historia despertó la curiosidad científica del Médico Egea, quien se interesó por conocer
más en detalle los componentes de tal detergente. Se pusieron de acuerdo para hacer una
revisión bibliográfica de los acaricidas que en ese momento estaban en el mercado y
descubrieron que éstos estaban hechos de sustancias diferentes a las que contenía el
detergente reseñado por el Biólogo Cuadros. En ese punto se dan cuenta de que tienen entre
manos algo nuevo.

Esto les llevó a iniciar una serie de pruebas de ensayo y error con diferentes combinaciones
de las sustancias presentes en el detergente y que dado los buenos resultados, se decidieron
a formular, ya de manera formal, un proyecto de investigación. En el cual el objetivo se
encamina a descubrir una nueva mezcla química, que involucrara algunos de los

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componentes descritos en la literatura, con el aceite de pino, que era el principal
componente del detergente utilizado. La señal definitiva de que iban por buen camino surge
cuando encuentran, en la revisión bibliográfica, que algunos componentes del aceite de pino
eran capaces de destruir organismos vivos.
4.3 Formulación

Una vez que se tiene la certeza de tener una valiosa oportunidad de hacer nuevos
descubrimientos científicos, con gran potencialidad de desarrollo e impacto en muchos
campos, el Médico Egea y el Biólogo Cuadros se acercan a la Dirección de Investigación y
Proyectos de la Universidad del Norte –DIP–, dirigida por el doctor Raimundo Abello, a quien
le cuentan del proyecto y proponen que la Universidad ponga los fondos de financiación para
completar la investigación, o en su defecto, acudir a Colciencias para buscar financiación a
través de la modalidad de recuperación contingente. Sin embargo, en las conversaciones se
puso en claro que la Universidad no contaba con los recursos suficientes para asumir los
costos de la investigación, y como el producto esperado tenía posibilidades de
comercialización se decidió, con la asesoría del doctor Abello, proponer una alianza a
Laboratorios Procaps, a través de una modalidad de gestión de recursos que estaba
mostrando sus primeras experiencias en el país, y que justamente surge en la Universidad del
Norte: la cofinanciación a través de Colciencias.

En este caso se proponía un modo sui géneris, para ese momento, de acercamiento entre la
Universidad y la empresa, dado que era la Universidad la que la acercaba a la Empresa y no la
Empresa, quien de acuerdo a sus necesidades, acudía a la Universidad.

Igualmente, en estas reuniones se estableció que, en la probabilidad de que Procaps

aceptara la propuesta, el Médico Egea sería el investigador principal por parte de la
Universidad y el Biólogo Cuadros el investigador principal por parte de Procaps, dado que él
ya estaba trabajando allá, aunque esta relación laboral no había tenido nada qué ver con el
proceso.

4.4 La alianza y los acuerdos

El gerente de Procaps en 1999 era el doctor Alain Cortesi, de nacionalidad sueca, quien
inicialmente no se interesó en el proyecto, puesto que esta no era una de las líneas de
producción de la empresa, la cual hasta ese momento producía principalmente cápsulas
blandas; además, no resultaba muy creíble esta posibilidad dado que no había antecedentes
en el país de un proyecto parecido y menos en este campo. Sin embargo, la convicción de los
investigadores fue respaldada por la DIP y por ello se insistió muchas veces a la Empresa, con
nuevas explicaciones sobre los escenarios propuestos, como los detalles sobre los
mecanismos de cofinanciación, los compromisos de la universidad y los de la empresa,
indicadores de valor comercial del producto, etc.

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Finalmente, a pesar de la incredulidad expresada, el gerente abrió la oportunidad y aceptó la
alianza para iniciar pruebas, para lo cual exigió la condición de firmar previamente un
acuerdo de cómo se iban a distribuir los royalty de la propiedad intelectual para ambas
entidades. Dado que a nivel nacional no existían estándares para un acuerdo de regalías
sobre propiedad intelectual compartida similar a este, ante eso, el equipo de la DIP tomó
algunos referentes internacionales y los adaptó a las circunstancias locales, elaborando una
propuesta que fue llevada a Procaps.

A partir de este primer documento se inició, sin mayores antecedentes en la materia por
parte de la dirección de la DIP, la negociación con la Empresa, en la que se establecerían,
entre otros, los porcentajes que recibiría la Universidad por la explotación económica que
haría Procaps. En esta etapa, el proceso tardó aproximadamente 20 me ses, tiempo que se
tomó la empresa para firmar el acuerdo.

4.5 Proceso investigativo

Cuando el proyecto inició, el Biólogo Cuadros, director del proyecto por parte de Procaps, se
encargó de realizar el montaje de los cultivos de ácaros in vitro y la elaboración de las
mezclas químicas para las pruebas; por su parte, el Médico Egea, director del proyecto por
parte de la Universidad, se encargó de la parte clínica. Este proceso duró aproximadamente
catorce meses, en los cuales se avanzó significativamente en el objetivo.

Sin embargo, se suscitaron algunas diferencias entre ambos directores frente a algunos
aspectos científicos, metodológicos y administrativos del proceso, en primer lugar, el equipo
de la Universidad expresa su preocupación por la demora que ha tenido la preparación de la
mezcla química por parte del equipo de Procaps y además porque el equipo de Procaps
decidió preparar una mezcla diferente a la propuesta en el protocolo aprobado por
Colciencias, en razón a que la consideró más efectiva, cosa que no es aceptada por la
Universidad, dado que se constituiría en un incumplimiento al compromiso firmado. Sin
embargo, esto se subsana con el acuerdo entre las partes de mejorar la mezcla
posteriormente a la presentación a Colciencias, y de entregarla en el menor tiempo posible
para que el Médico Egea pudiera continuar sin contratiempos la parte clínica que era su
responsabilidad.

Igualmente, por algunos momentos, hay indicaciones por parte del equipo de la Universidad
de no recibir respuesta de parte del Biólogo Cuadros a las distintas comunicaciones que se le
han enviado y que sin coordinación entre los grupos, asiste al laboratorio de la Universidad.
Por su parte, el Biólogo Cuadros declara su inconformidad con los procedimientos
administrativos realizados por parte de la Universidad, considerando que se están olvidando
de su carácter de gestor de la idea del acaricida, dándole el tratamiento de simple ejecutor y
por tanto desconociendo sus derechos. Estas percepciones están referidas a que considera
que el equipo de la Universidad no ha tenido en cuenta su voz ni su voto para la toma de

11
decisiones en el manejo de los rubros presupuestales del proyecto, pues no se le ha
informado sobre algunos gastos del presupuesto con los que no está de acuerdo y de los
cuales hace referencia formal en carta al director de la DIP, por lo que exige que en adelante
todos los gastos lleven el visto bueno de ambos investigadores.

Ante esto, la Universidad aduce que actúa bajo el principio de confianza en sus
investigadores, además señala que el ordenador del gasto, para los fondos de recuperación
contingente del proyecto es el Médico Egea y que de todas formas los gastos se han hecho
con arreglo al presupuesto aprobado por Colciencias. De todas maneras invitaron al Biólogo
Cuadros a hacer las revisiones que considerara necesarias. No obstante, no quedó satisfecho
con las explicaciones recibidas y pone en conocimiento el hecho ante la oficina jurídica de
Procaps y autoridades de la Universidad, instancias que no consideraron tomar ningún tipo
de medida al respecto.

Igualmente se acuerda la necesidad de establecer cronogramas y horarios de trabajo

coordinado para evitar nuevamente desencuentros entre los investigadores, así como unas
bitácoras que permitieran documentar las actividades realizadas, tanto en la Empresa como
en la Universidad, sin embargo, esto nunca se cumplió para la Empresa.
Así mismo, uno de los informes técnicos sobre el avance del proyecto que la Universidad del
Norte envió a Colciencias fue firmado únicamente por el Médico Egea, hecho por el que el
Biólogo Cuadros manifestó su inconformidad ante la vice rectoría académica, puesto que
consideró que nuevamente se le estaban desconociendo sus derechos de autor. Ante esto, la
Universidad responde que no hay ninguna intencionalidad de desconocer su aporte en el
proyecto y en consecuencia, envió las aclaraciones del caso ante Colciencias.

Luego de ello, el Biólogo Cuadros, fue trasladado a trabajar en otra de las empresas del grupo
Procaps y en razón a esta nueva situación la empresa solicitó a la Universidad la restricción
de la información sobre el proyecto. Sin embargo, se aclaró que la empresa seguía
reconociendo los derechos morales del Biólogo Cuadros como inventor, pero que los
derechos patrimoniales eran de la empresa. El grupo de la Universidad consideró que esta
circunstancia inesperada ponía en riesgo el desarrollo técnico del proyecto.
Ante esta situación imprevista, la Universidad decide no detener el proyecto por dos razones,
de un lado, porque la Universidad debía responder ante Colciencias por los recursos que esta
entidad desembolsó para este proyecto, y de otro lado, porque el proyecto estaba
demostrando avances positivos.

En consecuencia se resuelve contratar, por cuenta de la Universidad, a varios investigadores

que pudieran hacerse cargo del cultivo de ácaros, pero antes debían recibir la capacitación
necesaria, y para ello, se acudió a la Universidad de Cartagena, donde existe un grupo de
investigación de amplio reconocimiento científico en acarología. Finalmente, esto permitió
volver a retomar los cultivos de ácaros y llegar a hacer las pruebas necesarias para llevar a
buen fin la fase investigativa.

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Por decisiones del grupo empresarial, el Biólogo Cuadros regresa nuevamente a Procaps. En
este punto se retoma el curso normal de las actividades y se establece el lote original de la
mezcla, lo que significa que ha terminado la fase investigativa y se inicia la fase de desarrollo,
tanto los resultados como el manejo químico posterior fueron asumidos por el Biólogo
Cuadros y el equipo de químicos del grupo de investigación y desarrollo de Procaps, dirigidos
por el doctor Alfredo Berthel.

En ese momento se realizaron pruebas de toxicidad tanto en animales como en humanos, así
como su capacidad de biodegradación, igualmente se ajustaron las características físico –
químicas adecuadas para la comercialización del producto. Todos los estudios resultaron
satisfactorios para ambas partes. Procaps contrató los servicios de una tercera empresa p ara
definir la presentación del producto al mercado. La mezcla acaricida desarrollada, ATLASAC,
cuyo nombre comercial es Acar Klean, demostró su eficacia y éxito comercial.
El Biólogo Cuadros a su regreso a Procaps fue encargado de toda la estrategia de lanzamiento
comercial del producto.

4.6 Proceso administrativo

Como se señaló anteriormente, el origen de esta relación de cooperación inter

organizacional surge por iniciativa de la Universidad, quienes a través de la DIP formulan un
plan de gestión que permite el establecimiento de una alianza estratégica con Procaps para
el desarrollo del proyecto de manera conjunta.

Como parte del acuerdo, el Biólogo Cuadros asumió la dirección del proyecto a nombre de
Procaps, pero no se definió ningún otro apoyo a su labor, dado que continuaba
desempeñando normalmente las funciones de mercadeo para las que fue contratado,
además de las actividades propias del proyecto, cosa que en determinados momentos le
impedía dedicar el tiempo necesario a la investigación porque tenía que desplazarse a otras
ciudades. Así mismo, tampoco se definió ningún tipo de estructura organizativa al interior de
la empresa para la interlocución con la DIP en aspectos administrativos del proyecto.
Por su parte, el equipo de la DIP, en la medida en que se iban presentando las necesidades,
fue estableciendo diversas estrategias que permitían generar las condiciones logísticas
propicias para la buena marcha del proyecto; entre otras se pueden mencionar como las de
mayor relevancia, por el reconocimiento que hacen de ellas los actores implicados, la gestión
de permisos especiales ante las directivas de la universidad, para que el Biólogo Cuadros
pudiera trabajar en el laboratorio en horarios nocturnos y de fines de semana, dadas las
dificultades de tiempo que se le estaban presentando por sus labores normales en la
empresa.

También surge dentro del proceso, el requerimiento de algunos reactivos químicos

indispensables para las pruebas de investigación, los cuales, por acuerdo debían ser surtidos

13
por la empresa, sin embargo, por diversas razones administrativas, la empresa no iba a
cumplir con esa entrega dentro del tiempo estipulado y amenazaba con afectar el
cronograma, por lo que la Universidad, con el fin de evitar demoras en la ejecución del plan
de trabajo, asume el préstamo de los recursos a un fondo de contrapartida, con el
compromiso expreso de la gerencia de Procaps de que serían devueltos a través de un plan
de pagos, sin embargo, el plan de pagos no se cumplió en el tiempo estipulado, sino meses
después, dado que no era claro en la empresa qué departamento o división asumiría ese
pago.

Otro hecho similar ocurrió cuando ya la fase de investigación había terminado, con el doctor
Luis Guillermo Uribe, gerente Procaps en ese momento, se acordó realizar una segunda fase
pagada por la empresa, al amparo de la cláusula impuesta por Colciencias de reinvertir por lo
menos el 20% de recursos en otros proyectos, y cuyo objetivo era demostrar científicamente
la hipótesis de que la mezcla química desarrollada desnaturalizaba las proteínas de los
ácaros, es decir, que era capaz de eliminar por completo todo vestigio de los mismos . Esto
fue aprobado por la gerencia de Procaps de manera verbal, pero no se formalizó a través de
un documento escrito.

La Universidad inició de inmediato la labor acordada, y con las pruebas realizadas el grupo de
investigación comprobó la hipótesis propuesta. En ese proceso, la Universidad asumió los
gastos, con el fin de no detener el proceso, con el presupuesto de que la Empresa
reembolsaría los recursos. Sin embargo, la devolución se dilató durante aproximadamente
dos años, dado que el gerente había sido cambiado y los funcionarios medios no tenían un
soporte firmado que demostrara el acuerdo, por lo que solicitaban diversas pruebas que
permitieran evidenciar la ejecución de lo anunciado por la Universidad. Todo ese
procedimiento se realizó con la presencia de los abogados de ambas instituciones .

Cuando llegó el nuevo gerente a Procaps, el doctor Rubén Minsky, reconoció el compromiso
y dio la orden de hacer el pago. Sin embargo, la oficina jurídica de la empresa propuso
realizar un plan de pagos, comenzando por el 50%, la Universidad se negó y se reafirmó en
solicitar la totalidad de los recursos prestados. Finalmente, todos los compromisos se
saldaron a satisfacción de las partes.

Así mismo, ante la inminencia del éxito comercial que sería el producto desarrollado, en
algún momento, el doctor Gustavo Cuadros se acercó a la DIP y solicitó que le fuera
reconocido un monto de las regalías que recibiría la Universidad de parte de Procaps, en
razón a sus derechos de propiedad intelectual. La dirección de la DIP aclaró entre él como
investigador y la Universidad no existía ningún tipo de relación laboral, no era posible hacer
ese tipo de reconocimientos, por lo que consideró que ese era un tema para que debía
gestionar con Procaps. Además, para ese momento no existía ningún tipo de reglamento de
propiedad intelectual que aclarara el tema de regalías ni siquiera para investigadore s
pertenecientes a la universidad.

14
De otro lado, para el registro ante el Invima y según los acuerdos firmados entre las partes,
los derechos patrimoniales le fueron cedidos a Procaps por parte del Biólogo Cuadros y por
parte de la Universidad del Norte, en contraprestación, tanto el Biólogo Cuadros como la
Universidad reciben regalías. Los derechos morales como inventores pertenecen al Biólogo
Gustavo Cuadros y al Médico Eduardo Egea.

El acuerdo de regalías firmado por la Universidad y la Empresa se ha venido cumpliendo

según el acuerdo, sin embargo, existen allí una serie aspectos que no han podido ejecutarse
dada la redacción que se estableció en los contratos, por ejemplo, el compromiso de la
empresa, de que luego de la explotación comercial del producto debía rendir un porcentaje
del mismo a la universidad para darle continuidad a un fondo de investigaciones, pero el
contrato no especifica si esto será en la misma área, o si es para fortalecer el producto, así
como tampoco se especifica el porcentaje ni el tiempo de duración del mismo. Sobre este
particular se han elevado consultas a Colciencias, quienes tampoco las han podido resolver.
Algo similar ha sucedido en otros contratos que se firmaron en Colciencias en los años 90. Las
regalías por la explotación del producto han sido liquidadas por Procaps y la Universidad las
recibe sin que medie en este proceso algún tipo de auditoría.

Con relación al manejo de la información sobre el desarrollo del proyecto ATLASAC, se

suscribieron dos acuerdos que mencionan esta materia, el primero es el acuerdo inicial de
investigación y desarrollo conjunto, donde ambas partes se “comprometen a no difundir,
bajo ningún aspecto, las informaciones científicas o técnicas en el desarrollo del proyecto ”,
dado su carácter confidencial, “hasta tanto no se hayan validado y culminado el trabajo, sin
embargo algunos informes podrán hacerse públicos siempre que ambas partes no
manifiesten su inconformidad”.

Este mismo punto se reiteró en el el contrato de cesión de derechos patrimoniales de autor,

donde los cedentes, Médico Egea y Biólogo Cuadros,

“se obligan expresa, indefinida e irrevocablemente, en especial hasta tanto sea presentada la
primera solicitud de patente, a guardar absoluta reserva y a observar total confidencialid ad
sobre las circunstancias de tiempo, modo y lugar, y sobre los métodos y recursos empleados
en el desarrollo de la presente invención, al igual que sobre su objeto, características y
reivindicaciones”.

Sin embargo, la oficina jurídica de la Empresa expresa a la Universidad sus preocupaciones

por la divulgación de datos que colocan en riesgo de publicidad la información de carácter
confidencial relacionada con el proceso de la patente del producto ATLASAC. Ante esta
preocupación, la Universidad expresa su desconocimiento al respecto y reitera que por parte
del grupo de investigación se han observado todas las medidas necesarias para no afectar el
debido proceso.

15
Al final del proceso, las entidades quedaron satisfechas con los resultados del proyecto
ATLASAC; en consecuencia, hubo acuerdo para iniciar tres nuevos proyectos conjuntos entre
las dos entidades, en el área de ingeniería. Además, El doctor Rubén Minsky, presidente de
Procaps se posesionó como miembro del Consejo Directivo de la Universidad del Norte.

5. ANÁLISIS DEL CASO

De acuerdo a los enfoques conceptuales que sintetizan las dificultades que pueden
presentarse en las relaciones entre Universidad y Empresa, en materia de innovación
tecnológica, el análisis se realizará acudiendo al esquema del enfoque de las tres barreras, el
cual será enriquecido con los aspectos específicos del enfoque de las diferencias que sean
pertinentes en cada una de las barreras:

5.1 Barreras estructurales

De un lado, se halla que la Universidad del Norte cuenta con la Dirección de Investigaciones y
Proyectos – DIP–, que es considerada la oficina central del sistema de investigaciones de la
Universidad y su papel fundamental es propiciar y facilitar las interrelaciones entre los
distintos actores del sistema, tanto internos como externos.

En este caso, la gestión desarrollada por la DIP, como unidad de interfaz, es reconocida por
todos los actores implicados como vital para el desarrollo del proyecto, desde el
acompañamiento a la gestión administrativa como en los procesos de facilitación logística
para la ejecución del mismo; logrando flexibilizar las condiciones y reglamentos
institucionales de funcionamiento, de manera que se adaptaran a las circunstancias propias
de desarrollo del proyecto, como espacios, horarios, recursos, etc.

Por otro lado, la Empresa Procaps, como empresa líder en el sector farmacéutico nacional e
internacional, cuenta con sus unidades administrativas, operativas, de I+D y de mercadeo de
productos, que le permiten mantener su presencia en el mercado con calidad, oportunidad y
servicio; sin embargo, cuando decide apostar al desarrollo de la idea, designa como
investigador principal en su representación, al doctor Gustavo Cuadros, quien en ese
momento cumple actividades de mercadeo, es decir, labores no científicas dentro de la
empresa, pero no hay evidencia de que se hubiese creado alguna estructura de funciones al
interior de la empresa que, por una parte, respaldara al investigador en su trabajo,
flexibilizando las condiciones en las que debía cumplir sus compromisos contractuales, dado
que asumía nuevas responsabilidades; y de otra parte, que se encargara de la interlocución
formal con la DIP para la gestión del proyecto.

La interlocución se dio a través del investigador principal, la gerencia general, la oficina

jurídica, la gerencia de nuevos negocios y en una etapa de la ejecución del proyecto con la

16
dirección de I+D, pero nunca de una manera sistemática, lo cual se complejizó ante los
cambios que se dieron varias veces en la gerencia, de modo que no existió en la empresa una
instancia que llevara la memoria del proceso, ni unos funcionarios medios con
responsabilidades directas, esto hace que en algunos momentos la Universidad no tenga la
claridad con respecto a quién dirigirse en la Empresa, de acuerdo al asunto que se tratara.
Esta situación tuvo implicaciones en el cumplimiento de algunos los compromisos de la
Empresa, que pudieron impactar el cronograma de actividades pero que eventualmente
fueron suplidos por la Universidad, condición que a su vez afectó negativamente, durante un
tiempo, el flujo de recursos del fondo de contrapartida de la misma, hasta el momento en
que la empresa hizo el reconocimiento y el reembolso de los recursos.

De otro lado, las funciones contractuales que cumple el Biólogo Cuadros, delegado por
Procaps, no se modifican para darle espacio a sus compromisos como investigador principal,
esto hace que el investigador dedique parte de su tiempo de descanso al desarrollo del
proyecto, motivado por su compromiso personal con el mismo.

Esto hace suponer que en la Empresa, el proyecto no alcanza a configurar un sentido de la

importancia del trabajo investigativo; actitud que puede explicarse, por un lado, porque
inicialmente no hay mucha credibilidad y tampoco claridad en los resultados que se podían
lograr de la investigación, y no es la incertidumbre uno de los principios apreciados en la
cultura empresarial; de otro lado, porque es la lógica propia con la que se asume el proceso
de producción de conocimiento en una entidad cuyo negocio directo no es la investigación,
sino la producción y comercialización de bienes y servicios.

5.2 Barreras motivacionales

Resulta evidente que en algunos momentos del proceso de investigación y desarrollo del
proyecto se presentaron desacuerdos entre los investigadores principales, los cuales tuvieron
origen en decisiones que se tomaron sin mediar un acuerdo mutuo. Esto no hubiese pasado
de problemas, propios del trabajo conjunto, si no fuera porque al discutirlos, no hubo
satisfacción con las justificaciones expresadas y lo que inicialmente era un problema se
convirtió en un conflicto.

Tomando como referencia el concepto de conflicto que propone n De Dreu y Van de Vliert
(1997) que expresa que “dos individuos, un individuo y un grupo, o dos grupos están en
conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que está siendo ob struido o irritado
por la otra”, se puede interpretar que las decisiones tomadas sin consulta tuvieron la
capacidad de hacer sentir obstruida o irritada a una de las partes en su fuero personal.

Esta implicación personal en los investigadores está claramente determinada por el origen
del proyecto, puesto que no es un proyecto que se asume profesionalmente por encargo
institucional, sino un proyecto personal que es asumido por la parte institucional,

17
circunstancia que involucra compromisos emocionales más fuertes, que llevan a activar la
lucha por el reconocimiento social cuando se considera que está en riesgo. En los seres
humanos, el reconocimiento es un elemento fundamental de la identidad, que alimenta el
sentido de la vida.

Como resultado, se genera una ruptura en la relación de trabajo entre los investigadores
principales, y se instala un clima de desconfianza que afecta el desarrollo del proyecto dado
que se rompe la comunicación y por tanto, no se coordinan actividades y se vuelve difícil el
monitoreo del desempeño del proceso.

Reiterando que en una relación de cooperación Universidad – Empresa no hay jerarquías, la

función interfaz de la DIP es fundamental para abrir los espacios de diálogo que permiten
establecer de común acuerdo, ciertos procedimientos que facilitan nuevamente el
acercamiento, la toma de decisiones consensuadas y el monitoreo del proceso.

A pesar de que el trabajo conjunto quedó marcado por la desconfianza personal entre los
investigadores principales, haciendo la salvedad de que no se encontró evidencia de la
implicación personal de ninguna otra persona, el proyecto se logró culminar a satisfacción de
las partes. Esto se puede explicar por varias razones, en primer lugar, porque los funcionarios
administrativos lograron establecer una distancia entre lo personal y lo institucional que
permitió blindar el proceso; y en segundo lugar, porque el proyecto se origina en un interés
personal, lo que hace que los investigadores trabajen motivados por el logro de metas de
resultado y no por el logro de metas de desempeño.

5.3 Barreras procedimentales

En este aspecto, el punto central está en la inexistencia de antecedentes que sirvieran de

referentes para el establecimiento de políticas o procedimientos suficientes en materia de
relaciones de cooperación entre Universidad y Empresa. En ese momento no había
experiencias similares, aparte del proyecto que Uninorte realizó con Superbrix, y que tuvo
otro tipo de complejidades. De manera que se hace evidente que muchos de los
procedimientos asumidos no fueron los más adecuados, como por ejemplo, las
comunicaciones, acuerdos y compromisos que no se firmaron sino que se asumieron de
manera verbal y que cuando las personas ya no estuvieron representaron un problema que
demandó tiempo y recursos para su resolución. La confianza ha sido la base de las relaciones
entre Procaps y Universidad del Norte, sin embargo, la experiencia demostró la necesidad de
establecer procedimientos formalmente documentados.

Igualmente sucedió con la redacción de los acuerdos firmados entre las partes, los cuales,
dentro del mismo clima de confianza de ese momento, se consideraron suficientemente
claros, pero posteriormente se han identificado vacíos y ambigüedades que dejan algunos de

18
sus aspectos inoperantes. Situación que no ha resultado fácil de aclarar, y en la que
Colciencias ha estado haciendo esfuerzos de mediación para precisar estos temas.

Otro tanto sucedió con los investigadores principales, puesto que al parecer no hubo claridad
en los alcances de sus acciones y decisiones dentro de las actividades planeadas, y en un
momento dado se entró en contradicción con sus expectativas personales.

La descripción del escenario se corresponde con la naturaleza propia de los procesos de

innovación, que requieren de la ruptura de formas y paradigmas para dar espacio a lo nuevo;
en este caso, un proyecto de innovación de producto logra extender su influencia de
transformación hasta las estructuras, políticas, procedimientos y espacios institucionales, a
través de la implementación estrategias nuevas que obligan a responder a cada circunstancia
con el fin de conservar el equilibrio, pero mientras tanto van quedando vacíos, que con cada
aprendizaje se van llenando y así configurando la maduración del sistema.

6. PUNTOS DE TENSIÓN DURANTE EL PROCESO

Como puntos que pudieron ser fuente de dificultades en esta experiencia particular, se
pueden mencionar las siguientes:

 La inexistencia de un área dentro de la empresa, que desde el inicio fuera

formalmente responsable de la gestión administrativa del proyecto al interior de la
empresa, y a la vez fuera el enlace interinstitucional para la interlocución con la DIP.

 La falta de claridad en la delimitación de las competencias de los investigadores en la

cuestión administrativa del proyecto.

 La inexistencia de un reglamento de propiedad intelectual que definiera el claramente

el reconocimiento de regalías a los investigadores principales.

 Imprecisiones y vacíos legales en muchas cláusulas del contrato suscrito por la

Universidad y la Empresa, para la explotación económica del proyecto.

7. OTROS ASPECTOS

Sin excepción todos los actores entrevistados coinciden en considerar que asumir un
proyecto similar al de ATLASAC, en este momento, implicaría obligatoriamente imponer
cambios importantes a los procedimientos y acuerdos que en ese momento se hicieron, pero
de otra parte, se reconoce que el valor como experiencia radica en que fue una oportunidad
para lograr inestimables aprendizajes, que han impactado positivamente tanto a las
instancias institucionales, Universidad – Empresa – Estado, permitiendo el mejoramiento de

19
los sistemas y procesos de gestión; como en las aptitudes de desempeño profesional de las
personas que participaron, así como su entusiasmo y compromiso por el desarrollo de otros
proyectos en la misma línea.

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