Lúdica sobre la cadena de suministro de cerveza

María Camila Ayala, Diana Renteria

Ingeniería Industrial, Facultad de ingenierías, Fundación Universitaria de Popayán, Colombia

Recibido:12 de octubre 2019

Resumen

Beer game es una lúdica reconocida a nivel mundial porque simula de manera práctica, como es la interacción
en una cadena de suministro; está conformado por cuatro grupos denominados como, minoristas, mayoristas,
distribuidores y fabrica, la función de cada uno de ellos será asumir riesgos para poder cumplir al final la
demanda del cliente que es totalmente desconocida y no existe ningún tipo de comunicación entre ellos. Con
esta lúdica lo que se busca es analizar cómo las decisiones tomadas por los minoristas afectan a los demás
grupos, evidenciar lo importante que es saber cómo funciona la cadena de suministro en las empresas y
determinar los costos por inventarios o pedidos pendientes.

Palabras claves: cadena de suministro, efecto látigo, tiempos de entrega.

Abstract
The beer game is a world-renowned game because simulation in a practical way is the interaction in a
supply chain; It is made up of four groups denominated as, retailers, wholesalers, distributors and
manufacturers, the function of each one of them will be to take risks to be able to fulfill the last demand
of the client that is totally unknown and there is no communication between them. With this playfulness,
what is sought is to analyze how the decisions made by retailers affect the other groups, show how
important it is how the supply chain works in companies and determine costs for inventories or pending
orders.

Keywords: supply chain, bullwhip effect, delivery times.

1. INTRODUCCIÓN cadena de suministro, donde cada integrante de esta cadena

En las industrias, se observa cómo cada organización se
encarga de adoptar estrategias según los retos que surgen en
determinado tiempo, para este caso se hace énfasis en el
comportamiento de la demanda. Por lo tanto, en la actualidad,
es esencial pronosticar la demanda de los productos o
servicios que en una empresa ofrece, así mismo la
confiabilidad que ésta ofrece. Del mismo modo poder planear
las ventas a futuro aporta a mantener o mejorar el nivel de
servicio; para eso es necesario tener una visión al futuro, ya
sea a corto, mediano o largo plazo.
Beer Game o juego de la distribución de cerveza fue creado
en 1960 con el fin de simular inconvenientes comunes en la
tiene una percepción diferente sobre el tema a trabajar y sus
acciones influencian de manera positiva o negativa, las
decisiones que tomen los demás respecto a la demanda,
ocasionando un efecto látigo.
2. MARCO TEÓRICO
Para realizar la práctica se tuvo en cuenta conceptos claves
de logística, específicamente sobre la cadena de suministro
con el fin de analizar el desarrollo de las actividades,
identificar posibles errores que se presentan al momento de
tomar decisiones y plantear o recomendar soluciones a esos
problemas.
Este método se enfoca principalmente en mejorar el flujo de
materiales y de información centrándose en la correcta
gestión de la cadena de suministro.
La lúdica de la cerveza ha sido vital para que los gerentes
apliquen de manera efectiva los principios que esta enseña
sobre la administración de la cadena de suministro, tales
como responder a la variabilidad de la demanda, reducir
tiempos de entrega como también costos de almacenamiento.
● Cadena de suministro
● Breve explicación de los pasos a seguir para realizar de forma
“Una cadena de suministro incluye el proceso de
abastecimiento, fabricación y distribución y opera de una
manera integrada con ventas, marketing y desarrollo de
nuevos productos, pero se relaciona también con otros
procesos de la compañía tales como la fijación de precios o
las políticas de pago a proveedores y de cobranza”. Se refiere
a agentes que se encuentran organizados de tal manera que
logren cumplir el objetivo principal de toda empresa que es
mantener contento al consumidor final, ofertando productos
o servicios de calidad.
● Efecto látigo
Se da cuando hay un aumento de la demanda
sorpresivamente y esta es controlada netamente por los
consumidores finales; este efecto se empieza a notar en toda
la red de abastecimiento esto se debe a que también aumentan
sus pedidos para no tener órdenes retenidas con los clientes.
Las empresas deben realizar pronósticos de demanda que
sean confiables para poder planificar las ventas y así impedir
el famoso efecto latigazo, reducir costos operacionales e
implementar estrategias comerciales. Para superar esta clase
de desafíos, contar con un nivel de inventario puede servir
minimizar la acción reflejo.
● Flujo de información
Es el intercambio eficaz de información confiable entre los
distintos clientes o usuarios, lo que permite tomar decisiones
y resolver problemas dentro de una organización; el flujo de
información va de la mano con el flujo de datos ya que es
requerido el transporte de datos y comunicación entre los
procesos, pero solo con las personas asignadas. Genera
estabilidad a nivel empresarial, posibilita una mejor
respuesta a las necesidades de los clientes.
2
3. DESARROLLO DE LA LÚDICA
3.1 Materiales: - Lápiz
- Dibujo Fabrica
- Figuras de lego
- Hoja de registro inventario
3.2 Desarrollo
correcta la lúdica, las posiciones, el orden y los grupos que
conformaban cada uno de los estudiantes.
Paso 1. Asignación de roles
Todos los estudiantes se enumeran del 1 al 4, luego se
reunieron cada uno de los números en una mesa,
conformando así cada uno de los grupos; siendo los números
uno minoristas, los números dos mayoristas, los números tres
distribuidores y los números cuatro la fábrica.
Paso 2. Definir las funciones dentro de cada grupo.
Cada uno de los grupos ya establecidos y reunidos asignaron
funciones a todos los integrantes; por lo que uno era el
representante otro anotaba el nuevo pedido en las fichas
asignadas, otro anotaba todo lo que entraba y salía de la
organización. No obstante, entre todos se toman las
decisiones de pedidos.
Paso 3. Desarrollo de la lúdica.
Semana 1. Cada una de las corporaciones analiza cuánto
pedir teniendo en cuenta no quedar con órdenes pendientes.
Por lo cual clientes le hace pedido a minoristas, minoristas le
pide a mayoristas, mayoristas le pide a distribuidores,
distribuidores le pide a fabrica, fabrica pide cuanto se
produce. Se tiene en cuenta que en la semana que pidas el
pedido llega a las dos semanas. Fábrica inicia con un
inventario de 12 cajas, le entregan 4 cajas represadas, el
cliente no pide producto por lo tanto no se entrega pedido, no
se cuenta con pendientes, no se realiza pedido, por último, el
inventario final es de 16 cajas.
Semana 2. Siguiendo con el mecanismo anterior, los
representantes se dirigen al punto central con las fichas
entregando su información, se observa que fábrica comienza
con un inventario de 16 cajas, se entregan 4 cajas que se
encontraban represada, estas son entregadas a fábrica,
distribuidores no realizan pedido, fábrica al tener un
inventario de 20 cajas no realiza pedido.
Semana 3. Se inicia con un inventario final de 20 cajas, distribuidores realiza una orden de 10 cajas, se entregan 14
distribuidores piden 5 cajas, se entrega una orden de 5 cajas, cajas, quedan pendientes 16 cajas por entregar, no se termina
no queda con ningún pendiente, fábrica decide realizar un con inventario, fabrica pide 6 cajas a producción.
pedido de 8 cajas que será entregado en la semana 5, se
Semana 11. El inventario inicial es cero, se recibe un pedido
cuenta con un inventario final de 15 cajas.
de 10 cajas realizado en la semana 9, distribuidores no realiza
pedido, se entregan 10 cajas, quedan pendientes 6 cajas por
Semana 4. Se cuenta con un inventario inicial de 15 cajas, se
entregar, no se termina con inventario, fábrica no pide a
reúnen los representantes reciben órdenes y se verifica como
producción.
van los pedidos y las entregas; distribuidores realizan una
orden de 3 cajas, se entregan 3 cajas, no quedan pendientes, Semana 12. Se inicia con un inventario en cero, se recibe un
no se realizan órdenes por parte de la fábrica, por último, pedido de 6 cajas realizado en la semana 10, distribuidores
queda un inventario final de 12 cajas. no realiza pedido, se entregan 6 cajas, no quedan pendientes
por entregar, no se termina con inventario, fábrica no pide a
Semana 5. Todo transcurre con normalidad se cuenta con un producción.
inventario inicial de 12 cajas, llega el pedido de 8 cajas que
Semana 13. Última semana fábrica no queda con inventario
se realizó en la semana 3, distribuidores decide hacer un
inicial ni final, distribuidores deciden no pedir nada, fábrica
pedido de 15 cajas, se le entregan las 15 cajas, no quedan
no debe pedido a distribuidores.
pendientes, no se realiza pedido y se termina con un
inventario final de 5 cajas.
4. EVIDENCIA FOTOGRÁFICA
Semana 6. Inicia con un inventario de 5 cajas, no se recibe
pedido, en esta semana distribuidores decide hacer un pedido
bastante grande pidiendo 35 cajas, se entregan 5 cajas, Se evidencia la ubicación de cada uno de los sectores, como funciona la
quedan pendiente por entregar 30 cajas, no se cuenta con cadena y la comunicación que cuenta entre las empresas.
inventario final, se hace un pedido de 10 cajas.

Semana 7. No se tiene inventario inicial, distribuidores debe

entregar pedidos por lo cual llega un pedido a fábrica aún más
grande de 80 cajas, estas se le suman a los pendientes que ya
se tienen de la semana 6, llegando a un total de 110 cajas
pendientes por entregar, por este motivo fábrica decide pedir
110 cajas a producción, no se termina con un inventario final.

Se tiene en cuenta para esta semana se hizo una conciliación

entre los representantes para llegar a un mutuo acuerdo por
los retrasos y pedidos.

Semana 8. El inventario inicial es cero, se recibe un pedido

de 10 cajas realizado en la semana 6, distribuidores piden 20
cajas más, fabrica entrega 10 cajas que se tienen, quedan en Figura 1. Cadena de suministro.
pendientes 120 cajas, no se tiene inventario final, se realiza Cada semana se coloca el número de la semana en la que se iba a pedir o se
un pedido de 14 cajas. encontraba y la cantidad a pedir.

Semana 9. No se cuenta con inventario inicial, se recibe un

pedido de 110 cajas realizado en la semana 7, distribuidores
piden 10 cajas, se entregan las 110 cajas a distribuidores,
quedan pendientes 20 cajas, no se cuenta con un inventario
final, fábrica decide pedir 10 cajas a producción.

Semana 10. El inventario inicial se encuentra en cero, se

recibe un pedido de 14 cajas realizado en la semana 8,
Figura 2. Ficha para diligencia.
3
Cada uno de los representantes se reúne y toma la ficha con el pedido que le Se reúnen los representantes de cada grupo para llegar a un mutuo
han asignado. Ejemplo distribuidor pide a fábrica. acuerdo, así poder normalizar todos los retrasos de pedidos

Figura 3. Entrega de fichas diligenciadas. Figura 5. Conciliación entre equipos.

Al pasar las semanas se va tomando los datos teniendo en cuenta inventario 5. RESULTADOS Y ANÁLISIS
inicial, orden pedida con anterioridad, orden realizada por el cliente, orden
entregada al cliente, pendientes por entregar, inventario final y orden propia. En la Tabla 1. Se muestra el inventario inicial y final, las
Finaliza en la semana 13, se prosigue a sacar el valor final de los pendientes. órdenes entrantes, ordenes hechas por los clientes, órdenes
De esa manera poder determinar qué grupo obtuvo el mayor o menor precio
a pagar.
entregadas, órdenes propias y los pendientes hasta la
semana 13.

Figura 4. Desarrollo del trabajo.

Tabla 1. Tabla de inventario

Para determinar el costo total que cada grupo de la

red de abastecimiento obtuvo respecto al inventario
y órdenes pendientes se utilizó la Ec. 1.
𝐶𝑇 = (Σ INV. FINAL ∗ 0.5) + (Σ PENDIENTES ∗ 1)
Ecuación 1. Costo Total.

4
 COSTOS TOTALES
Fabrica 336
Mayoristas 380,5
Minoristas 419,5
Distribuidores 452
La fábrica obtuvo el menor costo logístico, mientras que los
distribuidores obtuvieron el más alto porque no supieron ser
estratégicos. Los minoristas en la semana doce tenían costos
muy bajos, pero como en la última semana los clientes
decidieron hacer un pedido exageradamente grande los
minoristas fueron quienes recibieron el reflejo del efecto
látigo y no lograron cumplir con la demanda debido a que no
contaban con un stock de seguridad, mientras que los demás
integrantes de la cadena de suministro no se vieron afectadas.
Inicialmente fabrica cubría la demanda de su cliente, en la
semana seis ellos obtuvieron ordenes pendientes hasta la
semana ocho (ver Gráf. 1), pero resolvieron este pequeño
inconveniente realizando una orden propia de 110 cajas de
cerveza para cubrir las ordenes retenidas y así disminuir
costos por pendientes que valían mas que los costos por
mantener inventarios. Al finalizar la última semana los
pendientes eran iguales a cero, por tanto ya no estaban en
riesgo de perder clientes y el nivel de servicio en ese
momento aumentó.
CONCLUSIONES
● La lúdica favorece el desarrollo intelectual en
conceptos logísticos y los principios que lo
atribuyen, poner en práctica la parte teórica que se
aprende dentro del aula de clase, incluso en las
empresas las personas involucradas en este tema de
la CdS no tienen conocimiento sobre lo que deben o
no hacer cuando variables externas se interponen en
los planes estipulados, esta herramienta permite
estimular el ágil razonamiento.
● Esta práctica sirvió para observar y verificar el
trabajo que se realizó dentro de la cadena de
suministro; se debe tener en cuenta que cualquier
decisión que se tome puede afectar de manera
positiva o negativa a la empresa o toda la cadena en
general.
● La falta de comunicación entre las organizaciones
hace que no se pueda cumplir satisfactoriamente la
demanda, incurriendo en el retraso de la entrega de
los pedidos, por tal motivo se asumen altos costos
que se debe pagar por incumplir la demanda.
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