Tesis Educacion

1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
El clima organizacional en las Instituciones Educativas y su relación con
el Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07
Presentada por
Víctor Julio SÁNCHEZ FAUSTINO
Asesor
Aurelio GONZALEZ FLOREZ
Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación con
Mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad Educativa
Lima – Perú
2017
2ii
El clima organizacional en las Instituciones Educativas y su relación con
el Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07

3iii
A mis familiares, por esperarme y por su
comprensión incondicional en mi formación
profesional.
4iv
Reconocimiento
A los docentes de la Escuela de Posgrado
de la Universidad Nacional de Educación por su
valiosa enseñanza y permanente orientación en
mis estudios de maestría.
Al Dr. Aurelio GONZALEZ FLORES;
por su asesoramiento en la realización de la
presente investigación.
A los señores informantes y miembros
del Jurado Evaluador de la presente tesis, por sus
oportunas observaciones que permitieron
mejorar la elaboración del informe final.
Asimismo, mi reconocimiento a todas
las personas que colaboraron de una u otra
manera en la ejecución de esta investigación.

v5
Tabla de contenidos
Dedicatoria…………………………………………………………………………………. iii
Reconocimiento……………………………………………………………………………. iv
Tabla de contenidos ………………………………………………………………………. v
Lista de tablas……………………………………………………………………………… viii
Resumen……………………………………………………………………………………. x
Abstract……………………………………………………………………………………. xi
Introducción………………………………………………………………………………. xii
Capitulo I. Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema…………………………………………………………… 14
1.2 Formulación del problema……………………………………………………………… 18
1.3 Objetivos: generales y específicos……………………………………………………… 19
1.4 Importancia y alcance de la investigación……………………………………………… 20
1.5 Limitaciones de la investigación……………………………………………………… 22
Capítulo II. Marco teórico
2.1 Antecedentes del estudio……………………………………………………………… 23
2.2 Bases teóricas…………………………………………………………….…………… 25
2.2.1 Liderazgo transformacional……………………………………………………… 25
2.2.1.1.Definicion………………………………………………………………………... 25
2.2.1.2 Caracteristicas del liderazgo transformacional………………………………… 27
2.2.1.3 Proceso del Liderazgo transformacional ………………………………………. 28

6vi
2.2.1.4 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional…………………………. 29
2.2.1.5 Liderazgo Laissez- Faire ausencia del liderazgo ……………………………… 30
2.2.1.6 Liderazgo……………………………………………………………………….. 31
2.2.2 Clima organizacional………………………………………………………………… 34
2.2.2.1 Definición………………………………………………………………………. 34
2.2.2.2 Importancia del clima organizacional………………………………………….. 37
2.2.2.3 Componentes del clima organizacional…………………………….………….. 38
2.2.2.4 Teoria del clima organizacional de likert……………………………………… 40
2.2.2.5 Eficacia Organizacional…………………………………………………………. 41
2.2.2.6 Principales Teorías………………………………………………………………. 43
2.3 Definición de términos………….…………………………….……………………….. 51
Capítulo III. Hipótesis y variables
3.1 Hipótesis………………………………….…………….……………………………… 54
3.2 Variables………………….…………….……………………………………………… 56
3.3 Operacionalización de variables………….………………………….………………… 57
Capítulo IV. Metodología
4.1 Enfoque de investigación………….…………………………………………………… 58
4.2 Tipos de investigación…………….…………………………………………………… 58
4.3 Diseño de investigación………….…………………………….……………………… 59
4.4 Población y muestra………….………………………………..……………………… 60
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información………..……………………… 63
4.6 Tratamiento estadístico………..………………………………………………..……… 64
4.7 Procedimiento…………………………………………………………………………... 65
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Capítulo V. Resultados
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos………..………………………..………… 66
5.2 Presentación y análisis de los resultados……………………………….……………… 85
5.3 Discusión de resultados………………………………………….……………………… 106
Conclusiones……………………………………………….………………………………. 109
Recomendaciones………………………………………….………………………………. 111
Referencias…………….………………………………………..……………………….… 112
Apéndices………………………………………………………………………………….. 116
A) Matriz de consistencia…………………………………………………………….. 117
B) Cuestionario CLIORG……………………………………………………………. 121
C) Escala líder transformacional……………………………………………………….. 124

8viii
Lista de tablas
Tabla 1 Composición de la muestra por Sexo……………………………..… 61
Tabla 2 Composición de la muestra por Rango de Edad……………………. 62
Tabla 3 Composición de la muestra por Rango de Tiempo deservicios…….. 62
Tabla 4 Composición de la muestra por Institución Educativa……………… 63
Tabla 5 Análisis de la Confiabilidad del área de Influencia idealizada……… 69
Tabla 6 Análisis de la Confiabilidad del área de Motivación inspiracional…. 70
Tabla 7 Análisis de la Confiabilidad del área de Estimulación intelectual….. 71
Tabla 8 Análisis de la Confiabilidad del área de Consideración
Individualizada……………………………………………………... 72
Tabla 9 Análisis generalizado de la Confiabilidad de la Prueba de Liderazgo
Transformacional…………………………………………………… 73
Tabla 10 Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Liderazgo
Transformacional…………………………………………………… 74
Tabla 11 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Unión………………. 75
Tabla 12 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Colaboración……….. 76
Tabla 13 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Entusiasmo………… 77
Tabla 14 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Amistad……………. 78
Tabla 15 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Contacto……………. 79
Tabla 16 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Énfasis en el
rendimiento………………………………………………………….. 80
Tabla 17 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Ejemplaridad……….. 81
Tabla 18 Análisis de ítems y confiabilidad del área de Consideración……….. 82
Tabla 19 Análisis generalizado de la Confiabilidad de la Prueba de Clima
Organizacional……………………………………………………... 83
Tabla 20 Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Clima

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Organizacional………………………………………………………. 84
Tabla 21 Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-
Smirnov de la prueba de Liderazgo Transformacional……………… 85
Tabla 22 Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-
Smirnov de la prueba de Clima Organizacional…………………….. 86
Tabla 23 Análisis de Correlación con la r de Pearson entre el Clima
Organizacional y el Liderazgo transformacional……………………. 87
Tabla 24 Prueba Z de comparación de medias de los puntajes delInventario
de Liderazgo transformacional por Sexo……………………………. 89
Tabla 25 Prueba Z de comparación de medias de los puntajes delInventario
de Clima Organizacional por Sexo………………………………….. 90
Tabla 26 Análisis de Varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional
por Institución Educativa……………………...…………………….. 92
Tabla 27 Análisis de Varianza de un Factor del Clima Organizacional por
Institución Educativa………………………………………………... 95
por Rango de Edad………………………………………………….. 98
Rango de Edad………………………………………………………. 99
por Rango de Tiempo de Servicio…………………………………... 102
Tiempo de Servicio………………………………………………….. 103

x
10
Resumen
El clima organizacional en las Instituciones Educativas y su relación con el
Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07, El objetivo
central de este estudio fue analizar las relaciones que pudieran existir entre el
Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional en las instituciones
educativas del distrito. Los instrumentos que se utilizaron fueron: Escala de
Liderazgo Transformacional y el Inventario de Clima Organizacional de
Halpin y Croft. Estos instrumentos fueron sometidos a los análisis respectivos
que determinaron que las pruebas son válidas y confiables. La muestra
estuvo constituida por 171 docentes de cinco instituciones educativas del
distrito de Chorrillos, a quienes se les aplicó los instrumentos indicados y
luego se correlacionaron utilizando la prueba estadística Rho de
Spearman. Los resultados indican que existen correlaciones
significativas y positivas entre el Liderazgo Transformacional y el Clima
Organizacional.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, Clima organizacional, calidad
educativa, desempeño laboral.

11
xi
Abstract
The focus of this study was to analyze the relationships that may exist
between transformational leadership and organizational climate in
educational institutions district. The instruments used were: Scale
Transformational Leadership and Organizational Climate Inventory of Halpin
and Croft. These instruments were submitted to the respective analysis
determined that the evidence is valid and reliable. The sample consisted of
171 teachers from three educational institutions in the district of, who applies
the tools are listed and then correlated using Spearman's rho test statistic.
The results indicate that there are significant and positive correlations between
transformational leadership and organizational climate.
Key words: Transformational leadership, organizational climate,
educational quality, job performance

xii
12
Introducción
Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran turbulencia y
dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de acuerdo con las
exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante. Se necesita de verdaderos
líderes que permitan transformar la capacidad del capital humano en la generación de valor
organizacional.
En el presente siglo la gestión educativa, se ha visto afectada por un conjunto de
variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la
calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la
reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los
recursos materiales muy especialmente de los humanos.
En relación con lo expuesto, existe un acuerdo generalizado que establece que el éxito o
fracaso de cualquier organización dependerá, en buena medida, de la calidad de sus líderes.
Por tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se invierta una
importante parte del presupuesto anual en la formación de directivos con la finalidad que
se conviertan en auténticos líderes de sus seguidores.
Es por eso que, se ha convertido en un verdadero reto de la nueva dirección, asumir un
nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones interpersonales
tomando en cuenta como intermediar para solucionar un problema. Que pueda unir a la
gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan,
y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad
caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder, creando un clima
organizacional adecuado.
13
xiii
Son variados los factores que influyen en cualquier Institución Educativa para lograr la
calidad educativa. Por eso, la actitud o el accionar de ellos puede ser negativa o
problemática si estas son incongruentes con los principios que sustenta la educación; o
positiva si es congruente con estos principios no presentando problemas. Sin embargo,
tales posiciones puedenverse afectadas en su interior por el medio ambiente global en que
se encuentran insertos. Además las influencias de la sociedad sobre el
ClimaOrganizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor
cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos
tecnológicos, la legislación laboral, las normas gubernamentales yel crecimiento de las
organizaciones, y es que el Clima Organizacional enfoca la base de la organización, las
personas que la integran y cómo perciben la organización (Robbins, 1991).
La presente investigación se organiza en cinco capítulos: en la primera se expone el
planteamiento del problema, los objetivos, la justificación y las limitaciones de la
investigación.
En el segundo capítulo se presenta el marco teórico con los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas, las definiciones de términos básicos y las hipótesis. En el
tercer capítulo se expone la metodología, la población y muestra, el diseño utilizado, los
instrumentos de recolección de datos y las técnicas estadísticas.
En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación, los mismos que dan
cuenta de los hallazgos logrados con sus respectivos análisis. En el capítulo quinto se
procede a la discusión de los resultados, luego se exponen las conclusiones y
recomendaciones y se termina con la bibliografía.

14
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1 Determinacion del problema
La gestión de recursos humanos constituye una dependencia de suma importancia para
mantener a una organización vigente, eficiente, eficaz y productiva, teniendo como pilar el
desarrollo de su potencialhumano.
La gestión de recursos humanos tiene como objetivo principal el desarrollo del personal
y sus relaciones en la organización, motivo por el cual se debe lograr y mantener un clima
óptimo de trabajo y de condiciones de vida en la organización, logrando así que los
trabajadores se sientan motivados, satisfechos, desarrollen sus habilidades y capacidades,
lo que contribuirá al desarrollo individual de cada uno de ellos y por ende se reflejará el
crecimiento organizacional.
Estos esfuerzos que realizan las organizaciones y particularmente las organizaciones
educativas para enfrentar los cambios se ha convertido en un verdadero reto de la nueva
dirección, asumir un nuevo estilo de liderazgo que demande un sofisticado tipo de destreza
social y habilidades gerenciales que pueda unir a toda la comunidad educativa en la
persecución de un propósito significativo a pesar de las fuerzas que lo separan, y en

15
definitiva que pueda mantener las organizaciones libres de mediocridad caracterizada por
conflictos entre los integrantes de la organización, creando un clima
organizacionaladecuado.
El liderazgo del Director permitirá a la organización educativa mejorar la calidad
educativa, pero un liderazgo que guarde una estrecha relación con su aceptación por parte
de los integrantes de esta organización, que está íntimamente articulada a la capacidad de
liderar procesos racionales de planeamiento, ejecución, control y evaluación de políticas,
estrategias y actividades para el cumplimiento de determinados objetivos y metas
institucionales, es por ello que la pieza clave del éxito es el liderazgo directivo, mejor aún
si los docentes son igualmente líderes en la actividad educativa que llevan a cabo.
Más aún el buen liderazgo ejercido por parte del Director permite crear un clima
organizacional favorable para el desarrollo de las actividades porque ayuda a aumentar el
rendimiento en influye positivamente en el comportamiento de todas las personas que se
desenvuelven en ese medio, puesto que estos se sientan identificados e integrados en la
estructura de la organización.
Por otro lado un clima organizacional estable en una institución educativa permitirá
brindar un buen servicio a largo plazo. Es por ello que el líder en la gestión educativa debe
percatarse de que el medio, forma parte del activo de la organización y como tal debe
valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina rígida, con
presiones al personal solo obtendrá logros a corto plazo en el mejor de los casos o se creará
una institución con graves problemas de relaciones interpersonales y percibiéndose un
clima organizacional desfavorable para la marcha de la misma.

16
Siendo el liderazgo y el clima organizacional aspectos importantes para la marcha de
una organización educativa se sabe que la realidad de muchas de estas instituciones de
formación tiene serios problemas al respecto, no es ajena a esta situación las instituciones
educativas que en su interior se manifiestan problemas; como un clima poco motivador,
fundamentadas en discrepancias entre los integrantes de la comunidad educativa, malos
comentarios y en algunos casos desinterés por el logro de los objetivos, desmotivación en
el personalpor la falta de reconocimiento a sus méritos por parte de la Dirección, trabajo en
equipo poco productivo, inexistencia de una comunicación fluida y oportuna entre los
miembros de la comunidad educativa, no se
Más aún el buen liderazgo ejercido por parte del Director permite crear un clima
organizacional favorable para el desarrollo de las actividades porque ayuda a aumentar el
rendimiento en influye positivamente en el comportamiento de todas las personas que se
desenvuelven en ese medio, puesto que estos se sientan identificados e integrados en la
estructura de la organización.
Por otro lado un clima organizacional estable en una institución educativa permitirá
brindar un buen servicio a largo plazo. Es por ello que el líder en la gestión educativa debe
percatarse de que el medio, forma parte del activo de la organización y como tal debe
valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina rígida, con
presiones al personal solo obtendrá logros a corto plazo en el mejor de los casos o se creará
una institución con graves problemas de relaciones interpersonales y percibiéndose un
clima organizacional desfavorable para la marcha de la misma.
Siendo el liderazgo y el clima organizacional aspectos importantes para la marcha de
una organización educativa se sabe que la realidad de muchas de estas instituciones de
formación tiene serios problemas al respecto, no es ajena a esta situación las instituciones
17
educativas que en su interior se manifiestan problemas; como un clima poco motivador,
fundamentadas en discrepancias entre los integrantes de la comunidad educativa, malos
comentarios y en algunos casos desinterés por el logro de los objetivos, desmotivación en
el personalpor la falta de reconocimiento a sus méritos por parte de la Dirección, trabajo en
equipo poco productivo, inexistencia de una comunicación fluida y oportuna entre los
miembros de la comunidad educativa, no se expresa la capacidad de saber escuchar a los
demás, muchos de los trabajadores tiene poca identificación con la institución se limitan a
cumplir con su horario de trabajo y se mantienen ajenos a otras actividades internas
realizadas por la institución tales como el aniversario, festivales, desfiles, ferias escolares,
entre otras. Todos los que interactúan en una organización educativa saben lo importante y
necesaria que son las diversas actividades que sirven para interactuar, integrar a todos los
miembros de dicha organización.
Es por ello que la actuación del líder educativo al frente de esta organización debe tener
un rol protagónico; sin embargo, se percibe una actitud pasiva sin interés en la gestión
interna de los recursos humanos, evidenciándose la falta de percepción en relación con su
rol de líder.
Esta investigación se realizó centrándose en la estrecha relación que tiene el liderazgo
transformacional del Director y el clima organizacional teniendo en cuenta que estas
variables son los ejes de toda organización en especial de una institución educativa porque
un Director que ejerce un liderazgo motivador, influye en su personal para que trabaje con
entusiasmo, en equipo e identificándose con la institución, disminuyendo los conflictos y
facilitando la satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional dentro de la
institucióneducativa.
18
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
- ¿Qué tipo de relación existiría entre el Liderazgo Transformacional del Director y
el Clima Organizacional según la percepción de los docentes en las Instituciones
Educativas del distrito de Chorrillos?
1.2.2 Problemas específicos
1. ¿Qué relación existe entre las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del
Director y las diversas áreas del Clima Organizacional según la percepción de los
docentes en las Instituciones Educativas del distrito de Chorrillos?
2. ¿Qué diferencias existen entre los docentes de las Instituciones Educativas del
distrito de Chorrillos considerando el género, respecto del Liderazgo
Transformacional del Director?
distrito de Chorrillos considerando el género, respecto del Clima Organizacional
existente?
distrito de Chorrillos considerándola institución educativa de
procedencia, respecto del Liderazgo Transformacional del Director?
distrito de Chorrillos considerando la institución educativa de procedencia, respecto
del Clima Organizacional existente?

19
distrito de Chorrillos considerando su rango de edad, respecto del Liderazgo
Transformacional del Director?
distrito de Chorrillos considerando su rango de edad, respecto del Clima
Organizacional existente?
distrito de Chorrillos considerando su rango de tiempo de servicios, respecto del
Liderazgo Transformacional del Director?
distrito de Chorrillos considerando su rango de tiempo de servicios, respecto del
Clima Organizacional existente?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
- Establecer la relación que existe entre el Liderazgo Transformacional del Director y
el Clima Organizacional según la percepción de los docentes de las Instituciones
Educativas del distrito de Chorrillos.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Establecer la relación que existe entre las diversas áreas del Liderazgo
Transformacional del Director y las diversas áreas del Clima Organizacional
según la percepción de los docentes en las Instituciones Educativas del
distrito de Chorrillos.
20
2. Determinar las diferencias que existen entre los docentes de las Instituciones
Educativas del distrito de Chorrillos considerando el género, respecto del
Liderazgo Transformacional del Director.
3. Establecer las diferencias que existen entre los docentes de las Instituciones
Educativas del distrito de Chorrillos considerando el género, respecto del
Clima Organizacional existente.
4. Determinar las diferencias que existen entre los docentes de las Instituciones
Educativas del distrito de Chorrillos considerando la institución educativa
de procedencia, respecto del Liderazgo Transformacional del Director.
1.4 Justificación del problema
En la actualidad muchas de las organizaciones, empresas, corporaciones han tratado de
integrar a su sistema de trabajo enfoques y teorías sobre gerencia moderna, en función de
transformar y encausar debilidades que puedan poseer verdaderas fortalezas y ventajas
para estar a la par de aquellas organizaciones que han sabido introducir en el momento
oportuno cambios radicales y lograr un ventajoso y considerado comportamiento
organizacional.
Asimismo, Likert y Mc Gregor proponen el concepto de "clima organizacional" debido
al interés en estudiar el modo en que los directivos y los responsables organizacionales
creaban el clima en el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas, la manera en que lo
hacían, el grado en que resultaban competentes en su ejecución y su capacidad para que las
acciones que llevaban a cabo ejerciesen una influencia positiva y ascendente en el contexto
organizacional. En este sentido, es posible notar que ya desde esa época era posible
avizorar la profunda relación que se daba entre liderazgo y clima, afectando, incluso, al
21
desempeño de la organización en su totalidad.
De allí que el estudio es importante porque trata de confrontar los elementos
disfuncionales del liderazgo del Director percibida por los docentes de la institución
estudiada para así establecer la relación entre esta variable y el clima organizacional.
Desde el punto de vista teórico aporta información que permite evidenciar un hecho
suscitado en las instituciones educativas, donde las variables sirven de referencia para
posteriores investigaciones en este ámbito, tanto en el plano local, regional y nacional.
Desde el punto de vista práctico, este estudio es relevante, por cuanto los resultados
obtenidos servirán de guía al personal directivo, al personal docente para lograr mediante
un efectivo liderazgo un clima organizacional favorable.
Además el estudio desde el punto de vista educativo se justifica, dado que el mismo
permite hacer referencia de manera certera a los aspectos de la organización que
requieran ser revisados o en todo caso transformados para contribuir de manera íntegra
con el tal cuestionado tema de la calidad y pertinencia de la educación básica regular.
En consecuencia esta investigación puede beneficiar a directivos, docentes y comunidad
en general, dado que permitiría conocimientos sobre el proceso gerencial moderno, que
entre otros aspectos implicaría el desarrollo de un efectivo desarrollo clima organizacional,
que promueva la identificación con la institución, motivación y participación entre los
docentes y directivos.
22
1.5 Limitaciones de la investigación
Durante el desarrollo la presente investigación se presentó algunas limitaciones como
son:
La inexistencia de bibliografía referente al tema específico, si bien es cierto existe una
relativa abundancia de información bibliográfica sobre clima organizacional y liderazgo en
general es inexistente para el caso específico de las Instituciones Educativas del distrito de
Chorrillos.
El alto costo económico que demanda la realización de la investigación, es decir el
trabajo de campo y la elaboración de la tesis de grado.
Inexistencia de Instrumentos estandarizados para las condiciones de la investigación.
Dedicación a la Investigación versus la atención familiar y laboral.

23
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Antecedentes de la investigación
Las investigaciones siguientes son aquellas asumidas en calidad de antecedentes debido
a su relativa relación con el problema bajo estudio, como también por su significación
general y aporte metodológico con el presente trabajo.
Asencios (2012) en su investigación titulada Clima institucional y desempeño docente
en el Instituto Superior Tecnológico “Simón Bolívar” del Callao, realizó una investigación
de diseño correlacional descriptiva de corte transversal sobre la muestra aleatoria simple de
93 alumnos y 48 docentes y la aplicación fundamental de cuestionarios validados para
evaluar las variables de estudio, llegando a verificar que un buen clima institucional
constituye un factor determinante para un buen desempeño docente en una relación
estadísticamente significativa.
Morales ( 2013) en su investigación titulada Relación entre el Liderazgo en los
Directores y el desempeño docente en las instituciones Educativas Públicas del nivel
primario del distrito de Ventanilla – Callao, realizó una investigación de diseño
descriptivo correlacional de corte transversal, la población de estudio está conformado por
236 docentes y 525 alumnos de las instituciones educativas: “Pedro Planas Silva - Nº
24
5120”, ”Faustino Sánchez Carrión”, “Los Angeles” y “Francisco Bolognesi” del nivel
primario del distrito de Ventanilla de la Región Callao. El objetivo general fue demostrar el
grado de relación entre el Liderazgo del Director y el desempeño docente de las
instituciones educativas del mencionado lugar. Llegando a verificar que existe una
correlación estadísticamente significativa (p_valor = 0.021 0.05) entre el desempeño
docente y el liderazgo de los Directores en las instituciones educativas del nivel primario
del distrito de Ventanilla de la RegiónCallao.
Calle Mendéz (2012) en su investigación titulada Relación entre el Liderazgo
Transformacional y Gestión institucional de los Directores del nivel secundario de las
instituciones públicas de la Región Callao. Realizó un investigación descriptivo
correlacional porque se ha hecho una detallada descripción de ambas variables y sus
respectivas dimensiones sobre la muestra aleatoria simple de 57 Directores y 336 docentes
del nivel secundario; los instrumentos fueron validados según la tabla de rango de
coeficientes de 81,16 de calificativo en un rango de 1 al 100 lo que significa un
instrumento muy bueno. El objetivo principal fue determinar el grado de relación entre el
modelo de Liderazgo Transformacional y la gestión institucional de los Directores de las
instituciones educativas públicas de la región Callao, teniendo como resultados una
correlación significativa de 0.772 entre el liderazgo transformacional y la gestión
institucional.
25
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Liderazgo transformacional
2.2.1.1 Definición
En la actualidad, el liderazgo del director, en el desarrollo de educación básica en
nuestro Estado, es fundamental ya que en él reside el lograr un buen funcionamiento y la
calidad educativa que la sociedad exige.
El liderazgo del director en las instituciones educativas es indispensable, puesto que
en él recae la mayor parte de la responsabilidad tanto del proceso administrativo como de
dirección.
Un líder es el que debe enseñar e impulsar a los otros, a tener relaciones
basadas en confianza, servicio y entrega, hacer sentir más grandes a los demás.
Fischman (2005, p. 30) mencionó: “El líder tiene que conducir a sus seguidores
hacia la reflexión ética y a una vida coherente e íntegra (…), si el líder no está en la cima
de la escala de moralidad, le será imposible elevar la conducta moral de sus subordinados.”
El líder transformacional se orienta a transformar las creencias, actitudes y
sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye
en la cultura de la organización en orden a cambiarla.
Este se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más

que en sus características personales y en sus relaciones con los
seguidores. Se conoce a los líderes transformacionales por mover y
cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a sus seguidores,
aprovechando los más altos ideales y motivos de éstos, una visión
ideal del futuro. Como sucede con los líderes carismáticos, los
26
seguidores confían, admiran y respetan al líder transformacional.

Hay una confianza colectiva de los seguidores en la visión del líder
respecto a la organización y, en consecuencia, están dispuestos a
realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar las metas
organizacionales. (Lussier y Achau 2005: 355)
Una idea central en esta concepción es, pues, la del importante papel que ha de
desempeñar el líder en promover y cultivar una visión que dé sentido y significado a los
propósitos y actuaciones organizativas.
Cuevas (2011), nos plantea que el líder transformacional, requiere de un cambio en la
forma de actuar, precedido de una transformación de cómo se piensa y siente.
- El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma
única y, a menudo, nueva de percepción, es un cambio radical.
- El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
- Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
- Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.
La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: la libre decisión de
convertirse en adulto y en un ser humano maduro. Liderazgo significa grandeza, que a su
vez significa el renunciar a la mediocridad para siempre. La verdadera motivación resulta
del sentido del orgullo, honor, autoestima y valor propio. La gente trabajara para disfrutar
los logros, desarrollar su potencial y porque su autorespeto lo demanda.
Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas causas

en lugares remotos producen consecuencias en otros. Algunos
hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones. En el campo
empresarial, se da una creciente división del trabajo y
especialización, conllevando una visión parcial de la empresa como
un ámbito para su plena realización. Exigen mayor formación,
27
responsabilidad y autonomía. Buscan no solo ser gestores, sino

líderes. (Cuevas, 2011; p. 169)
El liderazgo transformacional es un proceso en el que los líderes y seguidores hacen entre

sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación.
2.2.1.2 Características del Liderazgo Transformacional
La transformación de la escuela debe partir de la escuela misma, destacando y
reconociendo como pieza clave para afrontar constantes cambios, el papel protagónico del
director, quien debe contar con ciertas características que lo convierta en un verdadero
líder.
Para Lussier 82005) el liderazgo transformacional requiere ser capaz de inspirar una
visión compartida. Los líderes transformacionales agrupan a otros alrededor de un sueño
común y son expertos en formar una visión de futuro y atraer a otros para avanzar hacia
ella. Deben estar en condiciones de servir de modelos en la ruta, es decir dar el ejemplo de
compromiso con una visión y valores compartidos. Los líderes transformacionales
entienden que para lograr que sus seguidores contribuyan plenamente al proceso de
transformación, tiene que delegar autoridad en ellos y ofrecerles apoyo para que hagan las
cosas y a rexaminar viejos supuestos, fomentar la colaboración, motivar y reforzar el
comportamiento positivo, como la identificación y reconocimiento de los logros de otros y
celebrar las pequeñas victorias.
Y por ello supone, que los buenos líderes transformacionales poseen los siguientes
atributos:
- Se conciben como agentes del cambio.
- Son visionarios que confían mucho en su intuición.
- Corren riesgos, pero no son temerarios.

28
- Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su
comportamiento.
- Poseen capacidades cognitivas excepcionales y antes de actuar analizan
minuciosamente las situaciones.
- Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades.
- Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia. (p. 357)
Entonces se puede deducir que un líder transformacional debe contar con el sentido
de la misión, y además ser visionario, honesto, integro, persistente y sobre todo trabajar en
equipo.
2.2.1.3 Proceso de transformación
Según Lussier (2005, p.360), considera que:
Los líderes transformacionales que surgen en una organización que vive una crisis o
se aproxima a un colapso total ponen en práctica estrategias radicales para rescatarla y para
que se produzca un cambio exitoso, se requieren ciertas prácticas de liderazgo
transformacional. Los aspectos básicos que se utilizan frecuentemente para destacar estas
prácticas incluyen la habilidad del líder transformacional para:
a) Cuestionar el status quo y formular una argumentación convincente en favor
del cambio.
b) Inspirar una visión compartida para el futuro.
c) Promover el liderazgo efectivo durante la transición.
d) Hacer el cambio una parte permanente e institucionalizada de la
organización.
29
Liderazgo transformacional significa grandeza, que a su vez significa el renunciar a
la mediocridad para siempre. La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo,
honor, autoestima y valor propio. La gente trabajará para disfrutar sus logros y desarrollar
su potencial.
2.2.1.4 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional
Cuevas (2011) sobre este tema, considera que:
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones

administrativas. Una de estas funciones se refiere a la dirección general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes
transaccionales y transformacionales
.
Los líderes transaccionales identifican que necesitan a sus subordinados para
cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con
toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.
Poseen, así mismo, la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. (p. 117)
La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso de intercambio
entre los líderes y sus seguidores. Es importante que todos los líderes cuenten con
habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial
muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro
planteamiento el liderazgo transformacional.

30
Lussier (2015) menciona que el liderazgo transaccional es distinto del liderazgo
transformacional. El primero tiende a ser transitorio, puesto que, una vez realizada la
negociación, la relación entre las partes termina o se redefine. El segundo es mas duradero,
en es especial cuando el proceso de cambio esta bien diseñado e instrumentado. Los líderes
transaccionales promueven la estabilidad, en tanto que los transformacionales generan
cambios importantes tanto en los seguidores como en las organizaciones. El liderazgo
transformacional inspira a los seguidores a supeditar el interés propio al interés del grupo.
El transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores
como recompensa por realizar una determinada operación. Pese a estas diferencias, vale la
pena mencionar que, cuando las situaciones lo exigen, los buenos líderes manifiestan tanto
habilidades de liderazgo transaccional como transformacional. (pp.359 – 360)
Los líderes transaccionales son responsables de asegurar que el trabajo de rutina se
lleve a cabo de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan las
iniciativas nuevas que agreguen valor.
2.2.1.5 Liderazgo Laissez – Faire (ausencia del liderazgo)
Fischman (2005:46), explica que el Liderazgo Laissez- Faire se puede: “Ver a
subordinados independientes que gozan de autonomía no significa, necesariamente, que
exista un buen liderazgo. La autonomía y la independencia pueden representar también la
ausencia de un líder.”
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga
total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en
las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer,
31
y aclara que suministrará más información, sólo si la solicitan.
Según Fischman (2005), sostiene que:

Los líderes Laissez – faire provienen de dos canteras. Por un lado, son
aquellos técnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y
que fueron ascendidos a gerentes para que dirigan a otros técnicos. Cuando
los ascienden, siguen realizando su trabajo en forma individual, ignorando
que su éxito ahora depende de sus habilidades directivas. Por otro lado,
algunos ejecutivos que normalmente se muestran muy creativos,
espontáneos y flexibles con sus proyectos personales, al mismo tiempo
pueden olvidar que deben atender a sus subordinados y refleja lo contrario:
una imagen desordenada y poco estructurada. (p.47)
En este estilo se pueden encontrar las siguientes características:
- Prefieren normas claras
- Se mantienen en el fondo
- Tienden a no tomar lados (neutro)
- Influyen poco en el logro de objetivos
- Influyen poco al clima laboral
2.2.1.6 Liderazgo
Intentar predecir la eficacia del liderazgo en los diferentes contextos no es tarea fácil,
debido a su complejidad, ya que el liderazgo consiste en algo más de lo que la gente dice y
hace; viene dado de adentro hacia fuera y se alimenta día a día de las interacciones
productivas que emergen de la trama relacional de la institución y que a su vez interviene
directamente al ser humano.
A pesar del rechazo que a veces manifiestan los propios directivos y el profesorado en
general a asumir el rol del liderazgo en la educación, casi toda la literatura sobre el tema
subraya la importancia que el ejercicio de un cierto liderazgo institucional tiene para la

32
calidad de la educación (Martín-Moreno, 1996; Lorenzo, 2000; Gento, 2001; Álvarez,
2002); en este sentido López Rupérez (1994) afirma: la gestión de la calidad total reposa
sobre lo que desde una perspectiva jerárquica constituye su vértice superior, esto es, la
Dirección.
Se confirma que el Director, tanto en su perfil profesional como técnico, experto tanto
en organización, como en su rol de líder institucional, es un factor determinante de la
calidad educativa. Así lo hace saber Muñoz- Repiso (1995), con la aseveración
de que quien busque la calidad en educación, debe asegurarse la presencia de líderes
potenciales, y de igual modo, debe crear las condiciones para que surjan de las propias
comunidades educativas. Lorenzo Delgado (1997), en un estudio analítico de seis modelos
de Gestión de Calidad, aparece el liderazgo como un componente universal de la
organización, como un “denominador común” a todos ellos, caracterizándose como el
fundamento, el agente impulsor y el iniciador de cualquier otro proceso con tendencia a la
calidad de la organización.
El papel del liderazgo en las organizaciones, ha ido acrecentándose a medida que
iban apareciendo en el panorama científico y académico nuevas propuestas y teorías
organizativas. En las últimas décadas han aparecido dos grandes corrientes vinculadas al
cambio, que han pretendido promover innovaciones y mejoras en las instituciones
educativas aportando evidencias sobre los factores que inciden positivamente en la
educación.
La nueva concepción de liderazgo educativo rompe con la relación jerárquica y vertical
de modelos y culturas organizativas anteriores; las relaciones entre líderes y profesores se
convierten en ascendentes, descendentes y laterales, todo ello debido al énfasis en la
cultura colaborativa y en los movimientos de calidad que están siendo llevados a cabo en el
33
ámbito escolar.
En virtud de ello se puede definir que el liderazgo es un proceso de influencia sobre
las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones
determinadas (Cantón, 2001).
Visto de esta manera, son muchos los elementos que intervienen en el desarrollo de un
liderazgo eficaz, tal como cual significa visión, estímulo para los demás, entusiasmo, amor,
confianza, vigor, pasión, obsesión, consistencia, prestar atención con mucha disposición
del escuchar inclusive, entrenar y sobre todo ir a la aventura con decisión y muchas cosas
más, ya que el liderazgo estará siempre presente en todos los niveles de una organización
bien sea de tipo gerencial, educativa, de servicio o de salud.
En tal sentido, se espera que los lideres educativos del futuro, desarrollen la
competencia de un liderazgo efectivo, en busca de soluciones novedosas e innovadoras,
preocupándose porque el trabajo siempre tenga un significado y un propósito para sus
seguidores, logrando que el producto final tenga un significado para todos los involucrados
en el proceso (Bernal, 2000).
Asimismo, otro autor expresa que el liderazgo es un proceso de permanente
readecuación e inherente a toda la vida, ya que busca transformar, a todo momento, las
potencialidades de sus colaboradores, desarrollando sus capacidades, motivaciones y
valores, para mejorar su desempeño académico y por ende su desempeño laboral en el
futuro (Grinberg, 1999).
Por consiguiente, un buen liderazgo demanda la creación de condiciones que aseguren
una participación amplia, constante y prolongada, en la cual no sólo se puede asumir un
papel de espectador, dejando que las cosas pasen, sino debe ser un ente participativo,
34
activo, del proceso, y eso sólo se logra en la medida que el líder maneje adecuadamente un
liderazgo eficiente en la dinámica de su desempeño laboral.
2.2.2 Clima Organizacional
2.2.2.1 Definición
Rodríguez, A, (1999). Define: El clima organizacional es la percepción que los
miembros de una organización tienen de las características más inmediatas que les son
significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones
influyen en el comportamiento organizacional El Clima Organizacional es un atributo del
individuo, una estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que los
individuos viven de modo común. Forman su propia percepción de los que les rodea y a
partir de ello estructuran sus actitudes y conductas. En síntesis, podemos concluir que el
Clima es un fenómeno influyente que media entre los elementos que configuran la
organización y las tendencias motivacionales de los trabajadores, de modo que se traducen
en un comportamiento con consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, estrés, rotación, etc.).
El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los
procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su
repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide
directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.
Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular
por las personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectando al clima
contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para
enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas, propias
del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional, y mientras menos satisfactorio

35
sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los
esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben
retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras
sean percibidas como tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la
proporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.
Según Gonsalves (2000) “el conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen” (p. 100).
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional entre otros. (Marchant, 2003, p.24)
El clima se refiere a las características del medio ambiente laboral que son
percibidas, directa o indirectamente, por los miembros de la organización provocando
repercusiones de distinto tipo en su comportamiento según el grado de satisfacción con la
tarea desempeñada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema
organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y
permitiendo introducir cambios planificados. Desde que el tema del Clima en el trabajo
despertara interés en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que
podemos mencionar: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional. Sin embargo, sólo en
las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto.

36
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:
El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este
punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así
como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten
directa o indirectamente en el individuo.
Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la
organización.
Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional
del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la
determinación de su comportamiento. Brunet (2004).
El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organización” Gonçalves (1997).
“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables,
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo,
con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno” Gonçalves (1997).
37
Luis Martines, el Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
2.2.2.2 Importancia del Clima Organizacional
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La
importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Es una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así
se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima
de su organización por tres razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos
sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima de
38
manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización.
2.2.2.3 Componentes del Clima Organizacional
El analizar de la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la
composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la
organización, se detalla en el siguiente gráfico que presenta la forma en que interactúan
componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura
y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce
los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de
grupo. Así, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de
clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos psicológicos y de
comportamiento de los empleados

39
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen,
reviste una importancia particular. Las características que de ella hacen, reviste una
importancia particular. Las características individuales de un trabajador actúan como un
filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos
de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del
clima.
El clima organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados
producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las
características psicológicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas
por los resultados obtenidos por la organización. Así, un trabajador que adopta una actitud
negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud
aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la
productividad es baja.
El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza
multidimensional es importante cuando un especialista en administración de recursos
humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su
organización. En efecto, la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de
dimensiones que mide.
Cuando más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y
pertinentes de la organización estudiada, más eficaz será.

40
2.2.2.4 Teoría del clima organizacional de likert
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999), establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
- Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la institución.
- Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
1.- Clima de tipo autoritario
a) Sistema I. Autoritario explotador
b) Sistema II. Autoritarismo paternalista.

41
2.- Clima de tipo Participativo.
a) Sistema III. Consultivo.
b) Sistema IV. Participación en grupo.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden
a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de
Likert, con cada una de las dimensiones y elementos que comprende; ésta teoría fue una de
la más explícitas que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima
Institucional y sobre todo es la más adecuada a ser aplicada en las Instituciones Educativas
del Distrito e Mollendo.
2.2.2.5 Eficacia Organizacional
La cultura y clima organizacional determinan el comportamiento de los trabajadores
en una organización; comportamiento que determina la productividad de la institución a
través de conductas eficientes y eficaces.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de
ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994, p. 28), es la relación entre costos y
beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las
cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más
racional posible.
42
Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos y/o servicios..." (p.
29); "... la eficacia se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de
condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..." (p. 33). "La
eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la
eficacia busca que el rendimiento en la organización sea máximo, a través de medios
técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)" (p. 33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste en cómo se
hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la
eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los
objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
índices de eficacia y de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos
factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, ésta es
definida por Dessler (1993, p. 20), como "... el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994, p. 44), es "... un animal
social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven
en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos", buscando
43
lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.
Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la motivación del ser humano
dentro de las organizaciones; en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de
considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación.
2.2.2.6 Principales Teorías
1.- Teoría de Maslow
Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está
dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un
catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera:
1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y
vivir en un ambiente estable, no hostil.
3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros
semejantes.
4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.
5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: Las necesidades superiores
no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha
sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

44
2.- Teoría de mayo
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989), era estudiar
el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos
datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los
experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al
trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de
otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos
desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen
en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia
de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos
materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.
3.- Teoría de los factores de Herzberg
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg
(citado por Chiavenato, 1989), clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos
humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren
atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas,
condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar
con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
45
administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer
todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
4.- Modelo de poder-afiliación- realización de Mc Clelland
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la
realización al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según
cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante
todo por el poder buscan puestos de control e influencia; aquellos para los que la afiliación
es lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los
que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia
el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de
entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989).
5.- Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la primera,
prevalece la creencia tradicional que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso
y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la
causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para
dañar al sistema siempre que les sea posible.
La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de
brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un
administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la
autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y
mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona

46
más con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).
6.- Teoría de campo de Lewin
En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al
ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993), llegó a las siguientes conclusiones acerca de la
motivación: (a) la motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre la
relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción
de variables, es decir, la tensión en el individuo, la validez de una meta y la distancia
psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que
influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene
diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas
fuerzas inhiben mientras otras motivan.
7.-Teoría de la valencia - expectativa de Vroom
Vroom (citado por Dessler, 1993), propone que la motivación es producto de la
valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan.
La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en
las teorías de Maslow y Herzberg.
8.- Teoría de Shein del hombre complejo
La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999), se fundamenta en: (a) por naturaleza,
el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de
grado superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
47
constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades varían, por
tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las
diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos están conscientes
de esta complejidad y son más flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado
autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los
demás, según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
El autor del presente proyecto infiere que las teorías presentadas en este trabajo de
manera breve, coinciden en ver al trabajador como el ser que busca el reconocimiento
dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y
encaminar su conducta laboral a alcanzar metas que permitirán a la organización lograr su
razón de ser, con altos niveles de eficacia. Con relación al tema de la motivación
concuerdo con las teorías de Shein del Hombre Complejo, la pirámide de Maslow y de los
factores de Herzberg.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida
hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar
los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención
de las metas y objetivos.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar
el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la
alta dirección tiene un efecto determinante sobre el grado de motivación de los individuos
en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el
desempeño del trabajador debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización
y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación
48
que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la
eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la
forma en la cual se controlan las actividades de los trabajadores.
El autor traspola los conceptos y teorías presentados con anterioridad sobre cultura,
clima organizacional, eficacia y motivación al contexto que se vive en la Dirección
Regional de Educación Pasco a fin de analizar cómo se desarrollan estos últimos en esta
organización educativa.
La motivación y la eficacia son factores que van de la mano y deben ser
considerados por cualquier organización, no importa su naturaleza.
9.-Teoría de la motivación por emociones
Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa
a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los
comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados
emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos:
a. La teoría psicoanalítica de la motivación: Está basada en los motivos inconscientes y
sus derivaciones. Según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la
agresión. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una
inundación estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecución del placer y la
evitación del dolor. El modelo adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión
– reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del
placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las
necesidades corporales innatas. A esta motivación se la conoce con el nombre de
psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de

49
hipotéticos conflictos activos subyacentes. El principal problema de esta teoría es la
falta de datos empíricos, pero aun así ha sido muy influyente.
b. Teoría del incentivo: A esta se deben autores como Young, Thorndike, Olds, Mc
Clelland, Skinner, Ritcher. Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo
mediante una recompensa al mismo. El mono que ha realizado su numerito en el circo
espera inmediatamente un terrón de azúcar, el camarero del bar espera la propina por
un trabajo bien hecho, el niño que ha aprobado todas las asignaturas espera que su
padre le compre la bicicleta que le prometió. Los incentivos más importantes o
comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza y el aplauso. De la
verdad indiscutible de que los organismos tienden en líneas generales a conseguir place
y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del incentivo. Algunos
motivos pueden llegar a ponerse a la satisfacción de las necesidades orgánicas e incluso
desencadenan comportamientos perjudiciales para el organismo. Este tipo de
motivación por la búsqueda de placer explicaría, por ejemplo, el consumo de tabaco y
drogas. Young ha documentado empíricamente la función motivadora de los incentivos
independientemente del valor homeostático. Olds estudia los centros de placer y dolor
del cerebro confirmando el gran poder motivacional de las experiencias afectivas que
no tienen más función inmediata que el goce.
c. Teorías cognoscitivas: Está basada en la forma en que el individuo percibe o representa
la situación que ante sí. Incluyen el nivel de aspiración (relacionado con la fijación de
una meta individual), la disonancia (encargada de los impulsos al cambio asociados con
las desarmonías que persisten frecuentemente después que se ha hecho una elección), y
las teorías de esperanza – valor (que tratan de la realización de una decisión cuando son
tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos). Acentúa como
determinantes de la conducta motivada, la percepción de las fuerzas de las necesidades

50
psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta y el grado en el que se
valora un resultado correcto. Los autores más representativos son Festinger, Tolman,
Weiner y Heider.
d. Teoría de la disonancia cognoscitiva: La falta de armonía que preocupa es la
consiguiente a tomar una decisión. Se origina frecuentemente una falta de armonía
entre lo que uno hace y lo que uno cree y por tanto existe una presión para cambiar ya
sea la propia conducta o la creencia. Un concepto disonante es aquel que resulta
combatible con otro. Por ejemplo: si un fumador habitual lee algo en relación entre
fumar y el cáncer de pulmón, la acción habitual y la no información son disonantes. Si
se decide a seguir fumando, la disonancia se reducirá, no creyendo en la información.
Si se decide por dejar de fumar defenderá firmemente la información.
e. Teoría de esperanza – valor: Esta teoría principalmente tiene un origen en la economía.
El individuo puede asignar valor o utilidad a posibles incentivos, y que hace su
decisión de acuerdo con el riesgo supuesto. Esta dispuesto a correr mayor riesgo por
algo que valore más.
f. Teoría de las expectativas: Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman
expectativas que operaria como estructura orientadoras de la acción. La meta
funcionaria, pues, como un incentivo.
g. Teorías fisiológicas: En la obra Paulov no hay una doctrina emocional explicita. Sin
embargo hay aspectos que manifiestan una relación bastante directa con el problema de
la motivación. Uno es el relativo a la excitación; el otro se refiere al estímulo
incondicionado y a las condiciones en que debe administrarse para que ejerza su
función de refuerzo.
Teorías humanistas: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos.

51
El representante más destacado es G W Allport, cuya detección del fenómeno de la
autonomía funcional de los motivos superiores, difícil de encajar en los modelos biológicos
de la reducción del impulso o en la explicación hedonista. La ley de la autonomía funcional
de los motivos deja por tanto bien sentado que una cosa es el origen histórico de los
motivos y otra su valor actual. Al principio, puede no haber interés en realizar una tarea,
pero la ley de un placer funcional señala que el mero hecho de realizar la función produce
placer y satisface al sujeto. Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala
jerárquica. Cuando una motivación está satisfecha ocupa el lugar, que en adelante será
encargada de controlar la conducto del sujeto .
2.3 Definición de Términos Básicos
Calidad Total: Es una filosofía de trabajo que busca la excelencia organizacional a través
del mejoramiento continuo de productos, servicios, procesos, materiales y personas.
Es total porque moviliza las energías operacionales y el compromiso de todos los
empleados en la búsqueda del cero defectos.
Calidad: Es alcanzar o exceder con valor agregado las expectativas de los clientes, calidad
requiere conformidad con los requerimientos del cliente a través de servicios y
productos, sin desperdicios ni defectos. Con calidad obtenemos satisfacción del
cliente, nuevos procesos, menos pérdidas en ventas y desperdicios, bajan los costos
de producción y se incrementan la participación en el mercado.
Clima organizacional.- el clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organización que está estrechamente ligado al grado motivacional
de los empleados, por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción
de las necesidades personales y elevación moral de los miembros, y desfavorable
cuando no logran satisfacer esas necesidades; en consecuencia puede decirse que el

52
clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas.
Clima organizacional: Es el ambiente existente entre los miembros de la organización,
está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de
manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional
Desempeño en el trabajo: Depende no solo de las habilidades de los empleados sino
también de su motivación. El entendimiento del proceso motivacional incluyendo el
reconocimiento de las necesidades que tienen los individuos es esencial para la
administración del personal competente.
Gestión de la calidad:- El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro
de cada sector del negocio. Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la
buena calidad por la definición más general sino a garantizar que la organización o
un producto sea consistente.
Gestión educativa.- La gestión educativa consiste en crear las condiciones para que el
futuro educativo que queremos lograr se concrete. En consecuencia es dinámica y
flexible, no pierde el horizonte ni olvida la realidad, diferenciando el operar del
gestionar, porque opera lo que existe, lo que está establecido, se gestiona lo que se
quiere lograr en el tiempo previsto mediante un proceso que se conduce creando las
condiciones para ello, razón por la cual un buen enfoque de gestión requiere ser
holístico.
Gestión: Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca

53
las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación. La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La
gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un negocio.
Organización: Acción y efecto de organizar u organizarse. Disposición de los órganos de
la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal. Asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines
Presión Laboral: Travers y Cooper (1997) definen como presión “algo presente en el
ambiente que actúa como un estímulo y que puede tener una naturaleza física,
psicológica o de comportamiento”.
Rendimiento: Es lo que técnicamente se conoce como eficiencia o productividad de la
actividad adoptada por el trabajador frente a su propia labor de la actitud de la
satisfacción o de la insatisfacción depende en gran parte que la producción sea
eficiente o deficiente y la producción en la base de la vida social de los pueblos sin
ella no hay empleo ni bienestar social.
Satisfacción Laboral: La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta
al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la
sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos, Hodgetts
y Altman (1991).
Sistema de calidad: Según las normas ISO 9000, la define como el conjunto de la
estructura de la organización, las responsabilidades, los procedimientos, los
procesos y los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad
en ella.
54
Capitulo III
Hipótesis y variables
3.1Hipotesis
3.1.1Hipotesis general
- Existen relaciones significativas entre el liderazgo transformacional del Director y el
clima organizacional según la percepción de los docentes en las Instituciones
Educativas del distrito de Chorrillos.
3.1.2 Hipótesis especifica
1. Las diversas áreas del liderazgo transformacional del Director se relacionan
significativamente con las diversas áreas del clima organizacional según la
percepción de los docentes en las Instituciones Educativas del distrito de Chorrillos.
2. Existen diferencias significativas entre los docentes de las Instituciones Educativas
del distrito de Chorrillos considerando el género, respecto del liderazgo
transformacional del Director.
del distrito de Chorrillos considerando el género, respecto del Clima organizacional
existente.
55
del distrito de Chorrillos considerando la Institución Educativa de procedencia,
respecto del liderazgo transformacional del Director.
del distrito de Chorrillos considerando la Institución Educativa de procedencia,
respecto del Clima organizacional existente.
del distrito de Chorrillos considerando su rango de edad, respecto del liderazgo
transformacional del Director.
del distrito de Chorrillos de considerando su rango de edad, respecto del Clima
organizacional existente.
del distrito de Chorrillos considerando su rango de tiempo de servicios, respecto del
liderazgo transformacional del Director.
del distrito de Chorrillos considerando su rango de tiempo de servicios, respecto del
Clima organizacional existente.

56
3.2 Variables
Variable 1 Capitulo III
Hipótesis y variables
- Liderazgo Transformacional
Definición conceptual. Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día
de las estrategias de operaciones y oficios para llevar su institución educativa, al
siguiente nivel de rendimiento y éxito. El estilo de liderazgo transformacional se centra
en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los docentes y entes
educativos en los diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para
mejor. Los líderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus
subordinados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan
oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada docente y estudiantes.
Variable 2
Clima Organizacional. El conjunto de características que existen en todo

ambiente de trabajo y que son percibidas por los trabajadores y asumidas como
factor de influencia en su comportamiento, el clima organizacional es: El
ambiente humano en el cual realizan su trabajo donde los trabajadores van a
percibir la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales en todos los niveles; o un ambiente que influya negativamente en su
desempeño. (p.36).
Variable 2
Variable intervinientes
- Edad
- Sexo
- Nivel socioeconómico
- Nivel de Instrucción
57
3.3 Operacionalizacion de las variables
Variables Dimensiones Indicadores
Influencia idealizada 1. Dirige la atención hacia el futuro

2. Acostumbra a evaluar
críticamente las creencias y
Motivación inspiracional supuestos
3. Dedica tiempo a enseñar y
V1 orientar
Liderazgo 4. Considera importante tener un
Estimulación intelectual
Transformacional objetivo
5. Tiende a hablar con entusiasmo
Consideración sobre las metas
Individualizada 6. Trata como personas individuales
7. Actúa de modo que se gana el
respeto
8. Considera las necesidades,
habilidades y aspiraciones
9. Comparte los riesgos en las
decisiones
10. Evalúa las consecuencias
Unión
Colaboración
Cuestionario
Entusiasmo CLIORG
V2
Clima Organizacional Amistad
Contacto
Énfasis en el
rendimiento
Ejemplaridad
Consideración
58
Capítulo IV
Metodología
4.1 Enfoque de investigación
Se ha elegido el enfoque cuantitativo, por cuanto utiliza la recolección y el análisis de
datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas
previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la
Estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población
(Hernández y col., 2003: 10)
4.2 Tipo de investigación
Según el propósito o finalidad el tipo de investigación es aplicada, dado que se
contrasta empíricamente la aplicación de estrategias didácticas en la comprensión lectora
de los estudiantes. Por la clase de medios utilizados para obtener los datos es de tipo de
campo, debido a que se obtiene la información por medio de cuestionario y las fuentes
documentales como son los registros de notas de la realidad académica de los estudiantes.
Por el nivel de conocimientos que se adquieren es de tipo explicativo, se analizarán datos a
fin de inferir generalizaciones, asimismo, los datos se recolectan intuitivamente de los
hechos particulares para llegar a generalizaciones y explicar el porqué de los hechos. Pero
desde una tipología general, la investigación es de tipo experimental debido que se

59
manipula intencionalmente la variable independiente el clima organizacional, para analizar
las consecuencias o el efecto que tiene en la variable dependiente y su relación con el
Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07.
Método de Investigación
De acuerdo a Sánchez y Reyes, (2003) el método a utilizar es el método descriptivo;
este consiste en describir e interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos
relacionados con otros fenómenos tal como se dan en el presente. El método descriptivo
apunta a estudiar el fenómeno en su estado actual y en su forma natural; por tanto las
posibilidades de tener un control directo sobre las variables de estudio son mínimas.
A través del método descriptivo se determina y conoce la naturaleza de una situación en
la medida en que ella existe en el tiempo del estudio; por consiguiente no hay
administración o control de un tratamiento específico.
4.3 Diseño de Investigación
Para la selección del diseño de investigación se ha utilizado como base el libro de
Hernández, Fernández y Baptista (2006) titulado “Metodología de la Investigación” Según
estos autores el diseño adecuado para esta investigación es de tipo descriptiva
correlacional.
"Estos diseños describen relaciones entre dos o más variables en un momento
determinado. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales sino de
sus relaciones, sean estas puramente correlacionales o relaciones causales. En estos diseños
lo que se mide esla relación entre variables en un tiempo determinado. Por lo tanto los
diseños correlacionales pueden limitarse a establecer relaciones entre variables sin precisar
60
sentido de causalidad o pueden pretender analizar relaciones de causalidad. Cuando se
limitan a relaciones no causales, se fundamentan en hipótesis correlacionales y cuando
buscan evaluar relaciones causales, se basan en hipótesis causales". Su diagrama
representativo es el siguiente:
Ox
M r
Oy
En el esquema:
M = Muestra de investigación
0x, Oy = Observaciones de las variables
r = Relaciones entre variables
En nuestro caso, pretendemos relacionar el liderazgo transformacional del Director y el
clima organizacional en las Instituciones educativas del distrito de Chorrillos.
4.4Población y muestra
4.4.1 Población
La población estuvo conformada por los docentes de los niveles; inicial, primario y
secundario de cinco Instituciones Educativas del distrito de Chorrillos. Siendo la población
total de estudio de 171docentes.

61
4.4.2Muestra:
La muestra de estudio que se ha utilizado, en tanto se ajusta a las necesidades de la
investigación, es una muestra no probabilística de tipo intencionado en la medida que es la
investigadora quien va a determinar de manera intencional el lugar y la muestra con la que
se trabajará. En el presente caso se trata de cinco Instituciones Educativas que son bastante
representativos del distrito de Chorrillos. En cada Institución Educativa se trató de
encuestar a todos los docentes, a este tipo de muestra se le conoce también con el
nombre de muestra censal.
Tabla 1
Composición de la muestra por Sexo
Sexo Frecuencia Porcentaje

Hombres 97 56.7
Mujeres 74 43.3
Total 171 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 1, el número de varones es mayor en la
muestra tomada, 56.7% frente al 43.3% de las mujeres.

62
Tabla 2
Composición de la muestra por Rango de Edad
Edad Frecuencia Porcentaje

26 – 30 7 4.1
31 – 35 21 12.3
36 – 40 49 28.7
41 – 45 52 30.4
46 – 50 29 17.0
51 a más 13 7.6
Total 171 100.0
Los resultados observados en la Tabla Nº 2, nos indican que las edades de los sujetos de
la muestra fluctúan entre 26 y 51 a más años, siendo las de mayor porcentaje las edades
que se ubican dentro de los rangos 41 – 45 años (30.4%) y 36 – 40 (28.7%).
Tabla 3
Composición de la muestra por Rango de Tiempo deservicios
Tiempo Frecuencia Porcentaje

1–5 19 11.1
6 – 10 30 17.5
11 – 15 46 26.9
16 – 20 40 23.4
21 – 25 26 15.2
26 – 30 10 5.8
Total 171 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 3, el tiempo de servicios de los sujetos de la
muestra fluctúan entre 1 y 30 años, siendo los de mayor porcentaje los tiempos que se
ubican dentro de los rangos 11 – 15 años (26.9%) y 16 – 20 (23.4%).

63
Tabla 4
Composición de la muestra por Institución Educativa
Institución Educativa Frecuencia Porcentaje

Institución Educativa 3084 38 22.2
Palmas Reales 25 14.6
Rebaza Acosta 25 14.6
Avelino Cáceres 50 29.2
33 19.3
Total 171 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 4, el número de docentes de la Institución
Educativa 3084 es de 38, lo que representa el 22.2%, los de Palmas Reales es de 25 lo que
representa el 14.6%, los del Rebaza Acosta es de 50 lo que representa el 29.2% y los del
Avelino Cáceres es de 33, lo que representa el 19.3%.
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para que nuestra investigación tenga un análisis verídico, confiable y que estén en
función de nuestros objetivos e hipótesis planteados, es necesario aplicar las siguientes
técnicas e instrumentos de datos con la finalidad de recoger y medir los diferentes
resultados y que nos faciliten para la elaboración de su desarrollo y llegar a conclusiones
óptimas referentes al presente trabajo de investigación.

64
4.5.1 Técnicas
Para la recolección de datos sobre la relación entre liderazgo transformacional y clima
organizacional en las instituciones educativas de Chorrillos, se aplicará una Encuesta para
cada una de las variables a todos los docentes seleccionados como muestra de estudio.
4.6 Tratamiento estadístico
Para el análisis de los datos se utilizó tanto la estadística descriptiva como la
estadística inferencial. Las operaciones estadísticas utilizadas han sido las siguientes,
tomando en cuenta el tipo de investigación realizada, el tipo de variable y finalmente la
distribución de los datos:
Estadística descriptiva
Lo cual nos permitió describir los datos, valores o puntuaciones obtenidas por cada
variable.
- Distribución de frecuencias.
- Gráficos.
- Media.
- Desviación estándar.
Estadística inferencial
Para generalizar los resultados de la muestra a la población.
- Prueba de normalidad (Kolmogorov Smirnov / Shapiro Wilks)
- Coeficiente de correlación de Spearman

65
4.7. Procedimiento
Para el procesamiento de los datos utilizaremos el programa estadístico STATSTM V. II, y el
SPSS, Versión 2-1, los cuales nos permitirán demostrar el grado de relación existente entre las
variables objeto de estudio: las ccategorías de análisis de los conocimientos del profesor de
matemáticas y los indicadores de idoneidad didáctica de los procesos de enseñanza y
aprendizaje.
Para la tabulación y elaboración del informe de tesis, utilizaremos el programa
EXCEL, el cual nos permitirá elaborar los gráficos y tablas, en los cuales se observará la
demostración de la prueba de hipótesis (Nivel inferencial).

66
Capítulo V
Resultados
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos
5.1.1 Validez
La validez para Morles (2000:43) - es el grado con el cual un instrumento sirve al
propósito para el cual está destinado‖. Para esta investigación se utilizó una validez de
contenido, que según Chávez (2004:168) - es la correspondencia del instrumento con su
contenido teórico. Se basa en la necesidad de discernimiento y juicio independiente de
expertos.
La validación de los cuestionarios se ha logrado a través del juicio de expertos.
Contamos con la opinión de tres expertos, pertenecientes Instituciones Educativas de la
UGEL 07 a quienes se les hizo entrega de una copia con el título, objetivo general y
específicos de la investigación, una copia del instrumento y un formato de validación.
Los expertos revisaron los instrumentos en cuanto a pertinencia, redacción,
correspondencia con los objetivos y emitieron constancias de conformidad.
5.1.2 Confiabilidad
Carrasco (2006) define la confiabilidad como la cualidad y propiedad de un
instrumento de medición, que le permite obtener los mismo resultados, al aplicarse una o
más veces a la misma persona o grupo de personas en diferentes periodos de tiempo (p.
339).
67
De lo expuesto podemos definir la confiabilidad como el proceso de establecer cuan
fiable, consistente, coherente o estable es el instrumento que se ha elaborado.
Los análisis estadísticos se realizarán con el programa computacional SPSS (Statistical
Package for Social Sciences). Los estadísticos que probablemente se emplearán teniendo
en cuenta las características de la muestra y el nivel de las variables serán los siguientes:
Media aritmética: Es una medida de tendencia central que permite determinar el
promedio de los puntajes obtenidos. Es el resultado de la suma de las calificaciones,
divididas entre el número de personas que responden.
Coeficiente de correlación de Spearman: En estadística, el coeficiente de correlación de
Spearman, ρ (rho), es una medida de la correlación (la asociación o interdependencia) entre
dos variables aleatorias continuas. Para calcular ρ, los datos son ordenados y reemplazados
por su respectivo orden.
El estadístico ρ viene dado por la expresión:
Donde:
rS = coeficiente de correlación de Spearman D2 = Cuadrado de las diferencias entre X e Y
N = número de parejas
Esta fórmula es una definición alternativa, muy cómoda, de la correlación de Spearman.
El coeficiente de correlación de Spearman suele designarse con la letra griega Rho.
La interpretación de coeficiente de Spearman es igual que la del coeficiente de
correlación de Pearson. Oscila entre -1 y +1, indicándonos asociaciones negativas o

68
positivas respectivamente, 0 cero, significa no correlación pero no independencia.
Prueba U de Mann-Whitney: En estadística la prueba U de Mann- Whitney, es una
prueba no paramétrica aplicada a dos muestras independientes, cuyos datos han sido
medidos al menos en una escala de nivel ordinal.
Fue propuesto inicialmente en 1945 por Wilcoxon para muestras de igual tamaños y
extendido tanto en cuanto a muestras de tamaño arbitrario como en otros sentidos por
Mann y Whitney en 1947. El test es virtualmente idéntico a la realización de una prueba
paramétrica ordinaria T de dos muestras en los datos después de haber ordenado las
muestras combinadas.
La prueba calcula el llamado estadístico U que viene dado por la siguiente expresión:
o por otra expresión equivalente a esta (donde se obtienen cambiados los valores de
U1 y U2):
Donde n1 y n2 son el tamaño respectivo de cada muestra; R1 y R2 es la suma de los
rangos en la muestra 1 y 2. De entre los valores U1 y U2, tomará el valor del estadístico U
el mínimo valor de entre ambos.

69
Se utilizarán dos cuestionarios; uno para medir el Liderazgo Transformacional que ha
sido elaborado por y otro para evaluar el clima organizacional elaborado por Halpin y
Croft. En ambos casos se realizaran los análisis estadísticos respectivos que aseguren la
validez y confiabilidad de los citados instrumentos.
Análisis psicométrico de la prueba de liderazgo transformacional
Tabla 5
Análisis de la Confiabilidad del área de Influencia idealizada
Ítems Media D. E. ritc

item1 2.98 1.18 0.77
item5 3.13 1.30 0.79
item9 2.95 1.27 0.82
item13 2.96 1.25 0.81
item17 2.91 1.24 0.80
item21 2.98 1.22 0.73
item25 2.87 1.21 0.83
item29 2.78 1.24 0.83
Alfa de Cronbach = 0.95 *
* p < .05 N = 17
70
Los resultados permiten apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son
superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre sí. El análisis
de la confiabilidad por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach
asciende a 0.95, el cual es significativo, lo que permite concluir que el área de Influencia
idealizada presenta confiabilidad.
Tabla 6
Análisis de la Confiabilidad del área de Motivación inspiracional

item2 3.12 1.23 0.77
item6 2.97 1.27 0.79
item10 3.01 1.26 0.80
item14 2.97 1.28 0.84
item18 2.86 1.26 0.80
item22 2.95 1.26 0.82
item26 2.92 1.23 0.82
item30 2.95 1.28 0.83
* p < .05 N = 171
En lo que concierne al área de Motivación inspiracional, los hallazgos permiten
apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica
que los ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia
interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.95, el cual es significativo,
lo que permite concluir que el área presenta confiabilidad.

71
Tabla 7
Análisis de la Confiabilidad del área de Estimulación intelectual

item3 2.91 1.24 0.74
item7 2.87 1.27 0.76
item11 2.89 1.34 0.81
item15 2.95 1.32 0.81
item19 2.90 1.26 0.81
item23 2.84 1.25 0.80
item27 2.88 1.25 0.81
item31 2.81 1.29 0.78
* p < .05 N = 171
Los resultados permiten apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son
superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre sí. El análisis
de la confiabilidad por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach
asciende a 0.94, el cual es significativo, lo que permite concluir que el área de
Estimulación intelectual presenta confiabilidad.

72
Tabla 8
Análisis de la Confiabilidad del área de Consideración Individualizada

item4 2.97 1.31 0.74
item8 3.02 1.24 0.70
itwm12 2.91 1.22 0.79
item16 2.93 1.24 0.79
item20 2.77 1.26 0.80
item24 2.90 1.26 0.86

item28 2.87 1.21 0.80
item32 2.88 1.23 0.80
* p < .05 N = 171
Los resultados del área de Consideración Individualizada, permiten apreciar que las
correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son
consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del
coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.94, el cual es significativo, lo que permite
concluir que el área presenta confiabilidad.

73
Tabla 9
Análisis generalizado de la Confiabilidad de la Prueba de Liderazgo Transformacional
Variable Media D. E. ritc

Influencia 23.60 8.45 0.97
idealizada
Motivación 23.78 8.69 0.97
inspiracional
Estimulación 23.08 8.66 0.96
intelectual
Consideración 23.29 8.40 0.95
Individualizada
*** p < 0.01 N = 171
Los resultados del análisis generalizado de la confiabilidad de la prueba de liderazgo
transformacional, incluyendo las áreas como si fueran ítems permiten apreciar que las
coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.99, lo que permite concluir que la prueba de
Liderazgo Transformacional presenta confiabilidad.

74
Tabla 10
Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Liderazgo Transformacional
Área M D. E Factor
Influencia 23.60 8.45
idealizada 0.98
Motivación 23.78 8.69
inspiracional 0.98
Estimulación 23.08 8.66
intelectual 0.98
Consideración 23.29 8.40
Individualizada 0.97
Varianza Explicada 96.29 %
Medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin = 0.87
*** p < .001 N = 171
Los resultados permiten denotar que la medida de adecuación del muestreo de Kaiser- Meyer-
Olkin alcanza un valor de 0.87 que puede considerarse como adecuado, mientras que el test de
esfericidad de Bartlett presenta un valor que es significativo, lo que nos indica que los coeficientes
de correlación entre los ítems son lo suficiente elevados como para continuar con el análisis
factorial.
Se aprecia que existe un solo factor que explica el 96.29% de la varianza total. Estos
hallazgos nos permiten indican que la prueba de Liderazgo Transformacional presenta
validez de constructo. Análisis Psicométrico de la prueba de clima organizacional

75
Tabla 11
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Unión

item1 2.97 1.05 0.71
item9 3.05 1.18 0.60
item17 3.02 1.11 0.70
item25 3.15 1.05 0.68
item33 2.98 1.10 0.61
item41 2.86 1.13 0.62
item55 3.35 1.18 0.74
item59 2.96 1.08 0.56
item63 3.26 1.21 0.72
* p < .05 N = 171
En lo que se refiere al área de Desunión, los resultados permiten apreciar que las
correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems
son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del

76
Tabla 12
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Colaboración

item2 3.07 1.12 0.73
item10 3.28 1.11 0.69
item18 3.19 1.12 0.69
item26 2.97 1.03 0.69
item34 3.00 1.00 0.66
item42 2.80 1.10 0.65
Alfa de Cronbach = 0.88*
* p < .05 N = 171
En lo que se refiere al área de Interferencia, los resultados permiten apreciar que las

77
Tabla 13
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Entusiasmo

item3 3.10 1.16 0.78
item11 3.16 1.05 0.74
item19 3.11 1.15 0.76
item27 3.00 1.14 0.81
item35 2.83 1.06 0.54
item43 3.01 1.18 0.79
item50 2.98 1.12 0.61
item56 3.09 1.11 0.76
item60 3.05 1.03 0.71
item64 3.23 1.18 0.77
Alfa de Cronbach =
0.93 *
* p < .05 N = 171
En el área de Entusiasmo, los resultados permiten apreciar que las correlaciones ítem-
test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre
sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de
Cronbach asciende a 0.93, el cual es significativo, lo que permite concluir que el área
presenta confiabilidad.
78
Tabla 14
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Amistad

item4 2.98 1.09 0.64
item12 2.91 1.03 0.62

item20 2.63 1.08 0.58
item28 2.97 1.19 0.69
item36 3.16 1.05 0.66
item44 3.06 1.15 0.68
item51 3.14 1.13 0.73
* p < .05 N = 171
En el área de Amistad, los resultados permiten apreciar que las correlaciones ítem-
test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre
sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de
Cronbach asciende a 0.88, el cual es significativo, lo que permite concluir que el área
presenta confiabilidad.
79
Tabla 15
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Contacto

item5 2.91 1.11 0.69
item13 2.97 1.05 0.62
item21 2.94 1.12 0.71
item29 2.84 1.09 0.58
item37 2.98 1.06 0.73
item45 3.04 1.161 0.73
ietm52 2.90 1.18 0.71
item57 3.05 1.20 0.69
item61 2.88 1.09 0.69
* p < .05 N = 171
En lo que se refiere al área de Distanciamiento, los resultados permiten apreciar que las

80
Tabla 16
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Énfasis en el rendimiento

item6 3.05 1.10 0.74
item14 2.90 1.12 0.64

item22 3.15 1.09 0.76
item30 3.16 1.21 0.67
item38 3.05 1.13 0.73
item46 2.91 1.19 0.74

item53 3.12 1.15 0.76
* p <.05 N = 171
En lo que se refiere al área de Énfasis en el rendimiento, los resultados permiten
apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica
que los ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia
interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.91, el cual es significativo,
lo que permite concluir que el área presenta confiabilidad.

81
Tabla 17
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Ejemplaridad

item7 2.95 1.14 0.80
item15 2.94 1.11 0.77
item23 3.10 1.12 0.79
item31 3.00 1.15 0.84
item39 2.92 1.06 0.78
item47 3.10 1.22 0.71
item54 3.07 1.13 0.76
item58 2.94 1.14 0.79
item62 2.92 1.17 0.77
* p < .05 N = 171
En lo que se refiere al área de Ejemplaridad, los resultados permiten apreciar que las
consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia interna a
través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.95, el cual es significativo, lo que
permite concluir que el área presenta confiabilidad.

82
Tabla 18
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Consideración

item8 2.82 1.15 0.72
item16 2.80 1.14 0.76
item24 3.00 1.09 0.76
item32 2.90 1.16 0.78
item40 2.97 1.18 0.73
item48 2.86 1.17 0.78
Alfa de Cronbach =
0.92 *
* p < .05 N = 171
En lo que se refiere al área de Consideración, los resultados permiten apreciar que las

83
Tabla 19
Análisis generalizado de la Confiabilidad de la Prueba de Clima Organizacional

Unión 27.64 7.54 0.91
Colaboración 18.32 5.15 0.92
Entusiasmo 30.60 8.85 0.93
Amistad 20.87 5.90 0.91
Contacto 26.54 7.69 0.94
Énfasis en el rendimiento 21.36 6.45 0.92

Ejemplaridad 26.98 8.56 0.93
Alfa de Cronbach = 0.98
*
*** p < 0.01 N = 171
Los resultados del análisis generalizado de la confiabilidad de la Prueba de Clima
Organizacional, incluyendo las áreas como si fueran ítems permiten apreciar que las
coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.98, lo que permite concluir que la Prueba de
Clima Organizacional presenta confiabilidad.

84
Tabla 20
Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Clima Organizacional
Área M D. E Factor
Unión 27.64 7.54 0.93
Colaboración 18.32 5.15 0.93
Entusiasmo 30.60 8.85 0.95
Amistad 20.87 5.90 0.93
Contacto 26.54 7.69 0.95
Énfasis en el
rendimiento 21.36 6.45 0.94

Ejemplaridad 26.98 8.56 0.94
Varianza Explicada 88.45%
Medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin = 0.95 Test de

Esfericidad de Bartlett = 2245.304***
*** p < .001 N = 171
Los resultados permiten denotar que la medida de adecuación del muestreo de Kaiser-
Meyer-Olkin alcanza un valor de 0.95 que puede considerarse como adecuado, mientras
que el test de esfericidad de Bartlett presenta un valor que es significativo, lo que nos
indica que los coeficientes de correlación entre los ítems son lo suficiente elevados como
para continuar con el análisis factorial.
Se aprecia que existe un solo factor que explica el 88.45 % de la varianza total. Estos
hallazgos nos permiten indicar que la prueba de Clima Organizacional presenta validez de
constructo.
85
5.2 Presentacion y analisis de resultados
Luego de la aplicación de los instrumentos a la muestra objeto de la presente
investigación y procesado la información obtenida (niveles y rangos), procedimos a
analizar la información, tanto a nivel descriptivo, como a nivel inferencial, lo cual nos
permitió realizar las mediciones y comparaciones necesarias para el presente trabajo, y
cuyos resultados se presentan a continuación:
5.2.1 Nivel descriptivo
Tabla 21
Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov- Smirnov de la prueba de
Liderazgo Transformacional
Variable Media D. E. K-SZ Sig.

Influencia 23.60 8.45
idealizada 1.422 .035

Motivación 23.78 8.69
inspiracional 1.172 .128

Estimulación 23.08 8.66
intelectual 1.126 .158

Consideración 23.29 8.40
Individualizada 1.439 .032

Total LT 93.77 33.58 1.182 .122
N = 171
Los resultados presentados en la Tabla Nº 21 indican que las distribuciones de los
puntajes de las áreas de la prueba de aprendizaje Organizacional presentan estadísticos K-
S Z que no son estadísticamente significativos, por lo que podemos concluir que presentan
86
una adecuada aproximación a la curva normal. Es por ello que se pueden utilizar
contrastes estadísticos paramétricos en el análisis de los datos de la investigación (Siegel y
Castellan, 1995)
Tabla 22
Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov- Smirnov de la prueba de
Clima Organizacional
Variable M D.E. K-S Z Sig.
Unión 27.64 7.54 1.08 .188

Colaboración 18.32 5.15 1.05 .214
Entusiasmo 30.60 8.85 0.97 .296
Amistad 20.87 5.90 0.98 .291
Contacto 26.54 7.69 1.36 .047
Énfasis en el
rendimiento 21.36 6.45 1.49 .023
Ejemplaridad 26.98 8.56 1.23 .093
Consideración 17.38 5.79 1.26 .080
Total CO 189.74 52.72 1.28 .073
N = 171
Los resultados presentados en la Tabla Nº 22 indican que las distribuciones de los
puntajes de las áreas de la prueba de Calidad Docente presentan estadísticos K-S Z que no
son estadísticamente significativos, por lo que podemos concluir que presentan una
adecuada aproximación a la curva normal. Es por ello que se tuvieron que utilizar
contrastes estadísticos paramétricos en el análisis de los datos de la investigación (Siegel y
Castellan, 1995).
87
Análisis correlacionales
Tabla 23
Análisis de Correlación con la r de Pearson entre el Clima Organizacional y el Liderazgo
transformacional
Variables Influ Motivac Estimul Considera Total
encia ión ación ción Lideraz

Unión 0.75*** 0.76*** 0.76*** 0.75*** 0.77***
Colaboración 0.76*** 0.75*** 0.75*** 0.76*** 0.77***
Entusiasmo 0.77*** 0.77*** 0.77*** 0.76*** 0.78***
Amistad 0.74*** 0.74*** 0.74*** 0.75*** 0.76***
Contacto 0.83*** 0.81*** 0.83*** 0.81*** 0.84***
Énfasis en
el 0.79*** 0.80*** 0.78*** 0.80*** 0.81***

Ejemplaridad 0.85*** 0.85*** 0.85*** 0.85*** 0.87***
Consideración 0.78*** 0.77*** 0.78*** 0.79*** 0.79***
Total CO 0.83*** 0.84*** 0.83*** 0.83*** 0.85***
Los resultados presentados en la Tabla Nº 23 nos indican que existen correlaciones
significativas en todos los casos, notándose que las correlaciones que alcanzan mayor valor
son:
Unión con Motivación inspiracional y Consideración Individualizada (r = 0.76) y con el
total del liderazgo transformacional (r = 0.77).
Colaboración con Influencia idealizada y Consideración Individualizada (r = 0.76) y con
el total del liderazgo transformacional (r = 0.77).
Entusiasmo con Influencia idealizada, Motivación inspiracional y Estimulación
intelectual (r = 0.77) y con el total del liderazgo transformacional (r = 0.78).

88
Amistad con Consideración Individualizada (r = 0.42) y con el total del liderazgo
transformacional (r = 0.76).
Contacto con Influencia idealizada y Consideración Individualizada (r = 0.83) y con el
total del liderazgo transformacional (r = 0.84).
Énfasis en el rendimiento con Motivación inspiracional y Consideración Individualizada
(r = 0.80) y con el total del liderazgo transformacional (r = 0.81). Ejemplaridad con el total
del liderazgo transformacional (r = 0.87).
Consideración con Consideración Individualizada (r = 0.79) y con el total del liderazgo
transformacional (r = 0.80).
Total del Clima Organizacional con Motivación inspiracional (r = 0.84) y con el total
del liderazgo transformacional (r = 0.85).

89
Tabla 24
Prueba Z de comparación de medias de los puntajes delInventario de Liderazgo
transformacional por Sexo
Varón Mujer
Variables N = 97 N = 74 Z
M D.E. M D.E
Influencia idealizada 22.45 8.37 25.10 8.37 -2.05*
Motivación
inspiracional 22.43 8.59 25.56 8.55 -2.36*

Estimulación
intelectual 21.87 8.28 24.66 8.94 -2.10*

Consideración
Individualizada 22.23 8.30 24.68 8.39 -1.90

Total Liderazgo 89.00 32.95 100.02 33.58 -2.15*
* p < .05 N = 171
El análisis comparativo del Inventario de Liderazgo transformacional por Sexo (ver
Tabla Nº 24), indica que existen diferencias estadísticas significativas en los siguientes
casos:
Influencia Idealizada (Z = - 2.05 p < .05), apreciándose que las mujeres (M = 25.10)
presentan valores más altos que los varones (M = 22.45).
Motivación Inspiracional (Z = - 2.36 p < .05), apreciándose que las mujeres (M = 25.56)

90
Estimulación Intelectual (Z = - 2.10 p < .05), apreciándose que las mujeres (M = 24.66)
Total Liderazgo Transformacional (Z = - 2.15 p < .05), apreciándose que las mujeres (M
= 100.02) presentan valores más altos que los varones (M = 89.00).
Tabla 25
Prueba Z de comparación de medias de los puntajes delInventario de Clima
Organizacional por Sexo
Varón Mujer
Variables N = 97 N = 74 Z
M D.E. M D.E
Unión 26.07 7.80 29.70 6.69 -3.20**
Colaboración 17.39 5.43 19.55 4.51 -2.77**

Entusiasmo 28.67 9.13 33.14 7.84 -3.37**
Amistad 19.82 5.97 22.25 5.54 -2.71**
Contacto 25.24 7.69 28.25 7.40 -2.57*
Énfasis en el
rendimiento 20.20 6.28 22.89 6.39 -2.74**

Ejemplaridad 25.42 8.32 29.04 8.50 -2.79**
Consideración 16.40 5.76 18.66 5.62 -2.56*
Total CO 179.23 53.32 203.51 48.93 -3.05**
* p < .05 N = 171
El análisis comparativo del Inventario de Clima Organizacional por Sexo (ver Tabla Nº
25), indica que existen diferencias estadísticas significativas en los siguientes casos:
Unión (Z = - 3.20 p < .01), apreciándose que las mujeres (M = 29.70) presentan valores
más altos que los varones (M = 26.07).

91
Colaboración (Z = - 2.77 p < .01), apreciándose que las mujeres (M = 19.55) presentan
valores más altos que los varones (M = 17.39).
Entusiasmo (Z = - 3.37 p < .01), apreciándose que las mujeres (M = 33.14) presentan
Amistad (Z = - 2.71 p < .01), apreciándose que las mujeres (M = 22.25) presentan
Contacto (Z = - 2.57 p < .05), apreciándose que las mujeres (M = 28.25) presentan
Énfasis en el Rendimiento (Z = - 2.74 p < .01), apreciándose que las mujeres (M =
22.89) presentan valores más altos que los varones (M = 20.20).
Ejemplaridad (Z = - 2.79 p < .01), apreciándose que las mujeres (M
= 29.04) presentan valores más altos que los varones (M = 25.42).
Consideración (Z = - 2.56 p < .05), apreciándose que las mujeres (M = 18.66) presentan
Total del Clima Organizacional (Z = - 3.05 p < .01), apreciándose que las mujeres (M =
203.51) presentan valores más altos que los varones (M = 179.23).

92
Tabla 26
Análisis de Varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por InstituciónEducativa
M M M M M
Influencia idealizada 23.68 31.72 24.16 20.02 22.36 9.92***
Motivación 23.60 31.68 25.00 20.38 22.27 8.81***
Estimulación 22.23 31.56 23.84 20.12 21.54 9.39***
Consideración 23.05 31.16 23.84 20.06 22.12 8.92***
Total Liderazgo 92.57 126.12 96.84 80.58 88.30 9.63***
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
Diferencias significativas por pares de medias a través del test de Scheffe: a, b, c
El análisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por Institución
Educativa indica que existen diferencias estadísticas significativas en los siguientescasos:
- Influencia Idealizada (F = 9.92 p < .001), notándose que en el análisis de las
comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que
los docentes de la Institución Educativa Palmas Reales (M = 31.72) y de la
Institución Educativa 3087 (M = 24.16) superaron a los docentes de la Institución
Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M = 20.02), a docentes de la Institución
Educativa Andrés Avelino Cáceres (M = 22.36) y a docentes de la Institución
Educativa 3084 (M = 23.68).

93
Motivación inspiracional (F = 8.81 p < .001), notándose que en el análisis de las
comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los
docentes de la Institución Educativa Palmas Reales (M = 31.68) y de la Institución
Educativa 3087 (M = 25.00) superaron a los docentes de la Institución Educativa Alfredo
Rebaza Acosta (M
= 20.38), a los docentes de la Institución Educativa Andrés Avelino Cáceres (M
= 22.27) y a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 23.60).
Estimulación intelectual (F = 9.39 p < .001), notándose que en el análisis de las
Rebaza Acosta (M
= 20.12), a los docentes de la Institución Educativa Andrés Avelino Cáceres (M
= 21.54) y a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 22.23).
Consideración Individualizada (F = 8.92 p < .001), notándose que en el análisis de
las comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los
Educativa 3087 (M = 23.84) superaron a los docentes de la Institución Educativa
Alfredo Rebaza Acosta (M = 20.06), a los docentes de la Institución Educativa Andrés
Avelino Cáceres (M = 22.12) y a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M =
23.05).
94
Total Liderazgo Transformacional (F = 9.63 p < .001), notándose que en el análisis de
las comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los
Rebaza Acosta (M = 80.58), a los docentes de la Institución Educativa Andrés Avelino
Cáceres (M = 88.30) y a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 92.57).

95
Tabla 27
Análisis de Varianza de un Factor del Clima Organizacional por Institución Educativa
3084 Palmas R 3087 A. Rebaza A. A. C.

Variable N = 25 N = 50 N = 33 F
M M M M M
Unión 25.55 35.36 26.64 25.74 27.84 9.89***
Colaboración 16.34 23.80 17.88 16.92 18.93 12.02***

Entusiasmo 27.63 39.88 30.00 28.22 31.09 10.96***
Amistad 19.10 25.48 20.08 19.90 21.51 5.79***
Contacto 24.55 33.60 26.36 24.18 27.24 8.38***
Énfasis en el rendimiento 19.94 27.52 20.80 19.42 21.72 8.68***
Ejemplaridad 24.89 34.84 27.32 23.96 27.78 8.83***
Consideración 15.94 22.44 17.36 15.56 17.96 7.70***
Total CO 173.97 242.92 186.44 173.90 194.12 10.25***
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del clima Institucional por Institución Educativa
indica que existen diferencias estadísticas significativas en los siguientes casos:
Unión (F = 8.92 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes de la Institución Educativa
Palmas Reales (M = 35.56) y de la Institución Educativa Andrés Avelino Cáceres (M = 27.84)
superaron a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 25.55), a los docentes de la
Institución Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M = 25.74) y a los docentes de la Institución
Educativa 3087 (M = 26.64).
Colaboración (F = 12.02 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por
pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes de la Institución
Educativa Palmas Reales (M = 23.80) y de la Institución Educativa Andrés Avelino Cáceres

96
(M = 18.93) superaron a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 16.34), a los
docentes de la Institución Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M = 16.92) y a los docentes
de la Institución Educativa 3087 (M = 17.88).
Entusiasmo (F = 10.96 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por
(M = 31.09) superaron a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 27.63), a los
docentes de la Institución Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M = 28.22) y a los docentes
de la Institución Educativa 3087 (M = 30.00).
Amistad (F = 5.79 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares
a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes de la Institución Educativa
superaron a los docentes de la Institución
Educativa 3084 (M = 19.10), a los docentes de la Institución Educativa Alfredo Rebaza
Acosta (M = 19.90) y a los docentes de la Institución Educativa 3087 (M = 20.08).
Contacto (F = 8.38 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares
a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes de la Institución Educativa
superaron a los docentes de la Institución Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M = 24.18), a los
docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 24.55) y a los docentes de la Institución
Educativa 3087 (M
= 26.36).
Énfasis en el Rendimiento (F = 8.68 p < .001), notándose que en el análisis de las

97
comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes
de la Institución Educativa Palmas Reales (M = 27.52) y de la Institución Educativa Andrés
Avelino Cáceres (M = 21.72) superaron a los docentes de la Institución Educativa Alfredo
Rebaza Acosta (M = 19.42), a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 19.44) y a
los docentes de la Institución Educativa 3087 (M = 20.80).
Ejemplaridad (F = 8.83 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por
(M = 27.78) superaron a los docentes de la Institución Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M =
23.96), a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 24.89) y a los docentes de la
Institución Educativa 3087 (M
= 27.32).
Consideración (F = 7.70 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por
(M = 17.96) superaron a los docentes de la Institución Educativa Alfredo Rebaza Acosta (M =
15.56), a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 15.94) y a los docentes de la
Institución Educativa 3087 (M = 17.36).
- Total del Clima Organizacional (F = 10.25 p < .001), notándose que en el análisis de las
de la Institución Educativa Palmas Reales (M = 242.92) y de la Institución Educativa Andrés
Avelino Cáceres (M = 194.12) superaron a los docentes de la Institución Educativa Alfredo
Rebaza Acosta (M = 173.90), a los docentes de la Institución Educativa 3084 (M = 173.97) y
a los docentes de la Institución Educativa 3087 (M = 186.44).

98
Tabla 28
Análisis de Varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por Rango de Edad
26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51 a más

Variable F
M M M M M M
Influencia idealizada 28.42 26.23 23.32 23.40 22.37 21.30 1.20
Motivación inspiracional 29.28 27.09 23.42 23.36 22.34 21.76 1.53

Estimulación intelectual 28.71 25.66 23.02 22.84 21.41 20.76 1.39
Consideración Individualiza 28.42 26.61 22.73 22.94 21.93 21.76 1.50

Total Liderazgo 114.85 105.61 92.51 92.55 88.06 85.61 1.44
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por rango de edad
indica que no existen diferencias estadísticas significativas en caso alguno, por lo que
podemos afirmar que en cualquier nivel de edad los docentes tienen las mismas condiciones
de liderazgo.
99
Tabla 29
Análisis de Varianza de un Factor del Clima Organizacional por Rango de Edad
26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51 a más

Variable F
M M M M M M
Unión 36.00 29.42 28.08 27.42 26.31 22.46 3.67**
Colaboración 23.85 18.95 18.81 17.98 17.48 15.76 2.73*

Entusiasmo 39.57 33.04 31.06 30.11 29.27 25.07 3.14**
Amistad 26.00 22.28 21.26 20.28 20.51 17.53 2.38*
Contacto 33.85 28.76 27.30 26.03 24.51 22.76 2.94*
Énfasis en el rendimiento 28.42 23.28 21.48 20.78 20.13 19.07 2.81*
Ejemplaridad 36.57 29.66 27.36 26.19 25.06 23.53 3.17**
Consideración 22.28 19.09 18.02 16.96 15.48 15.46 2.56*
Total CO 246.57 204.52 193.40 185.78 178.79 161.69 3.25**
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del clima Institucional por Rango de Edad indica que
existen diferencias estadísticas significativas en los siguientes casos:
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes del rango de edad de 26 – 30
(M = 36.00) y del rango de edad de 31 – 35 (M = 29.42) superaron a los docentes del rango de
edad de 51 a más (M = 22.46), a los docentes del rango de edad de 46 – 50 (M = 26.31), a los
docentes del rango de edad de 41 – 45 (M = 27.42) y a los docentes del rango de edad de 36 –
40 (M = 28.08).
pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes del rango de edad de
26 – 30 (M = 23.85) y del rango de edad de 31 – 35 (M = 18.95) superaron a los docentes del

100
rango de edad de 51 a más (M = 15.76), a los docentes del rango de edadde 46 – 50 (M =
17.48), a los docentes del rango de edad de 41 – 45 (M = 17.98) y a los docentes del rango de
edad de 36 – 40 (M = 18.81).
Entusiasmo (F = 3.14 p < .01), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares
a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes del rango de edad de 26 –
30 (M = 39.57) y del rango de edad de 31 – 35 (M = 33.04) superaron a los docentes del rango
de edad de 51 a más (M = 25.07), a los docentes del rango de edadde 46 – 50 (M = 29.27), a
los docentes del rango de edad de 41 – 45 (M = 30.11) y a los docentes del rango de edad de
36 – 40 (M = 31.06).
36 – 40 (M = 21.26).
36 – 40 (M = 27.30).
Énfasis en el Rendimiento (F = 2.81 p < .05), notándose que en el análisis de las
del rango de edad de 26 – 30 (M = 28.42) y del rango de edad de 31 – 35 (M = 23.28)

101
superaron a los docentes del rango de edad de 51 a más (M = 19.07), a los docentes delrango
de edad de 46 – 50 (M = 20.13), a los docentes del rango de edad de 41 – 45 (M = 20.78) y a
los docentes del rango de edad de 36 – 40 (M = 21.48).
rango de edad de 51 a más (M = 23.53), a los docentes del rango de edadde 46 – 50 (M =
edad de 36 – 40 (M = 27.36).
rango de edad de 51 a más (M = 15.46), a los docentes del rango de edad de 46 – 50 (M =
edad de 36 – 40 (M = 18.02).
Total del Clima Organizacional (F = 3.25 p < .01), notándose que en el análisis de las
del rango de edad de 26 – 30 (M = 246.57) y del rango de edad de 31 – 35 (M = 204.52)
superaron a los docentes del rango de edad de 51 a más (M = 161.69), a los docentes del
rango de edad de 46 – 50 (M = 178.79), a los docentes del rango de edad de 41 – 45 (M =
185.78) y a los docentes del rango de edad de 36 – 40 (M = 193.40)

102
Tabla 30
Análisis de Varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por Rango de Tiempo de
Servicio
1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26 a más

Variable F
M M M M M M
Influencia idealizada 24.68 23.63 24.21 22.75 25.26 17.70 1.38
Motivación inspiracional 25.94 23.53 24.56 22.32 25.61 18.00 1.68

Estimulación intelectual 23.84 23.36 23.78 21.87 25.00 17.40 1.38
Consideración Individualiza 24.78 23.06 24.28 22.22 24.84 16.90 1.75
Total Liderazgo 99.26 93.60 96.84 89.17 100.73 70.00 1.58
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por rango de tiempo
de servicios indica que no existen diferencias estadísticas significativas en caso alguno, por lo
que podemos afirmar que en cualquier nivel de tiempo de servicios los docentes tienen las
mismas condiciones de liderazgo

103
Tabla 31
Análisis de Varianza de un Factor del Clima Organizacional por Tiempo de Servicio
1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26 a más

Variable F
M M M M M M
Unión 30.00 28.63 27.69 27.47 28.30 18.90 3.43**
Colaboración 19.36 18.73 19.02 17.95 19.11 11.40 4.56**

Entusiasmo 32.57 31.93 30.71 30.40 31.88 19.90 3.61**
Amistad 21.84 21.83 21.34 20.52 21.26 14.40 2.93*
Contacto 29.10 27.93 27.02 25.30 26.73 19.90 2.45*
Énfasis en el rendimiento 23.15 22.16 22.15 20.30 21.42 16.10 2.14
Ejemplaridad 29.94 28.03 27.71 25.37 27.61 19.70 2.47*
Consideración 18.89 18.63 18.32 16.62 16.53 11.60 3.21**
Total CO 204.89 197.90 194.00 183.95 192.88 131.90 3.24**
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del clima organizacional por Tiempo de servicios indica
que existen diferencias estadísticas significativas en los siguientescasos:
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes del rango de tiempo de
servicios de 1 – 5 (M = 30.00) y del rango de tiempo de servicios de 6
– 10 (M = 28.63) superaron a los docentes del rango de tiempo de servicios de 26 a más (M
= 18.90), a los docentes del rango de tiempo de servicios de 16 – 20 (M = 27.47), a los
docentes del rango de tiempo de servicios de 11 – 15 (M = 27.69) y a los docentes del rango
de tiempo de servicios de 21 – 25 (M = 28.08).
104
pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes del rango de tiempo
de servicios de 1 – 5 (M = 19.36) y del rango de tiempo de servicios de 21 – 25 (M = 19.11)
superaron a los docentes del rango de tiempo de servicios de 26 a más (M = 11.40), a los
docentes del rango de tiempo de servicios de 16 – 20 (M = 17.95), a los docentes del rango de
tiempo de servicios de 6 – 10 (M = 18.73) y a los docentes del rango de tiempo de servicios
de 11 – 15 (M = 19.02).
Entusiasmo (F = 3.61 p < .01), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares
a posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los docentes del rango de tiempo de
servicios de 1 – 5 (M = 32.57) y del rango de tiempo de servicios de 6 – 10 (M = 31.93)
de 21 – 25 (M = 31.88).
de 11 – 15 (M = 21.34).
105
de 11 – 15 (M = 27.02).
de servicios de 1 – 5 (M = 29.94) y del rango de tiempo de servicios de 6 – 10 (M = 28.03)
de 11 – 15 (M = 27.71).
de servicios de 1 – 5 (M = 18.89) y del rango de tiempo de servicios de 6 – 10
(M = 18.63) superaron a los docentes del rango de tiempo de servicios de 26 a más (M =
11.60), a los docentes del rango de tiempo de servicios de 21 – 25 (M = 16.53), a los docentes
del rango de tiempo de servicios de 16 – 20 (M = 16.62) y a los docentes del rango de tiempo
de servicios de 11 – 15 (M = 18.32).
Total del Clima Organizacional (F = 3.24 p < .01), notándose que en el análisis de las
docentes del rango de tiempo de servicios de 1 – 5 (M = 204.89) y del rango de tiempo de
servicios de 6 – 10 (M = 197.90) superaron a los docentes del rango de tiempo de servicios de
26 a más (M = 131.90), a los docentes del rango de tiempo de servicios de 16 – 20 (M =
183.95), a los docentes del rango de tiempo de servicios de 21 – 25 (M = 192.88) y a los
docentes del rango de tiempo de servicios de 11 – 15 (M = 194.00).

106
5.3 Discusión de los resultados
Regularmente en el proceso de investigación se requiere la utilización de instrumentos para
recopilar los datos que nos permitan luego realizar la prueba de hipótesis. Pero la utilización
de instrumentos de medición exige que estos cuenten con la necesaria validez y confiabilidad,
razón por lo cual se realizaron los análisis respectivos.
De acuerdo a los resultados del análisis psicométrico del Inventario de liderazgo
transformacional, todos los ítems forman parte de dicho inventario, y corresponden a cada una
de las escalas asignadas por su autora. El instrumento es confiable en la medida que sus
escalas obtuvieron coeficientes Alfa de Cronbach con valores que oscilan entre y 0.95 y un
coeficiente de toda la prueba que llega a 0.99, lo que indica que toda la prueba es confiable.
En lo que se refiere a la validez, se realizó a través del Análisis Factorial Exploratorio,
aplicando el método de los componentes principales, la que permite observar que la prueba de
Liderazgo transformacional presenta una Medida de Adecuación del Muestreo de Kaiser-
Meyer-Olkin que asciende a 0.87; el cual puede clasificarse como adecuado. Además presenta
un test de esfericidad de Bartlett cuyo valor denota que la matriz de correlaciones entre áreas
es significativa, la varianza explicada alcanza un nivel de 96.29%. Estos hallazgos indican que
la prueba tiene validez de constructo.
En lo que se refiere a la prueba de Clima Organizacional, según los resultados del análisis
de ítems, los 64 reactivos deben permanecer conformando el inventario en las escalas
asignadas por los autores de la versión original. Asimismo, los coeficientes Alfa de Cronbach
alcanzados en las ocho escalas oscilan entre 0.88 y 0.95 y el total de la prueba es de 0.98, lo
cual indica que la prueba es confiable.

107
En lo que se refiere a la validez, el resultado del Análisis Factorial Exploratorio indica que
la prueba está conformada por un solo factor que explica el 88.45% de la varianza total.
Alcanza además un valor de 0.95 en la medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-
Olkin, el mismo que puede considerarse como adecuado.
Considerando estos resultados podemos afirmar que las pruebas son válidas y confiables y por
lo tanto se pueden utilizar en el ámbito local, tal como se ha hecho en esta oportunidad.
En lo que respecta a la hipótesis general de investigación “Existen relaciones significativas
entre el liderazgo transformacional del Director y el clima organizacional según la percepción
de los docentes en las Instituciones Educativas del distrito de Chorrillos, los resultados
obtenidos y que se expresan en la tabla Nº 23 indican que existen correlaciones entre las
variables en estudio por lo que podemos afirmar que la citada hipótesis ha sido, en lo
fundamental, respaldada lo cual confirmaría las investigaciones y propuestas teóricas que
hemos expuesto en nuestro marco teórico y en el que se ha señalado que el aspecto que más
influye sobre el clima organizacional es el liderazgo transformacional.
Por ejemplo, los líderes transformacionales fomentan relaciones cercanas con sus
subordinados, caracterizadas por una pequeña distancia depoder y por la consideración
individualizada de las necesidades y capacidades de sus miembros, de manera de ofrecer
desafíos y recompensas motivantes. Estas relaciones son sostenidas por valores como la
confianza, honestidad, apertura y cuidado mutuo y por la riqueza de la comunicación verbal
entre líderes y miembros. Además, los líderes transformacionales comunican una visión a sus
subordinados e incrementan el compromiso de éstos con la visión, mediante la calidad de las
relaciones interpersonales. La apertura y la cercanía, serían un resultado de éstas y deberían
tener un efecto sustancial en el clima percibido.

108
En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento dejan claro que el
liderazgo es, sin duda, una variable que tiene una importante influencia sobre el clima, y que
éste correspondería a un conjunto de percepciones compartidas, no obstante, Zohar y Luria
(2004) proponen que el clima organizacional sería una representación socialmente construida
y compartida de aquellos aspectos del ambiente laboral que informan sobre los roles de
comportamiento específicos que son recompensados y apoyados en cualquier organización, en
contraste con una observación pasiva de procedimientos formales y prácticas aisladas.
Es así que, los indicadores perceptuales más relevantes son: las políticas formales e
informales y las prácticas y procedimientos organizacionales.
Esta descripción refleja la dirección actual que ha tomado la investigación sobre clima, la
cual está asociada más con facetas específicas que con índices globales. Estos indicadores
específicos proporcionan medidas convergentes de las percepciones de los empleados,
respecto de las políticas, prácticas y procedimientos que sonrelevantes.

109
Conclusiones
1. Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relación significativa entre
el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional en las
Instituciones Educativas del distrito de Chorrillos.
2. El análisis de los resultados nos muestra que las diversas áreas del Liderazgo
Transformacional del Director están relacionadas significativamente con las diversas
áreas del Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del distrito de Chorrillos.
3. El análisis de la diferencias entre los docentes varones y mujeres respecto del Liderazgo
Transformacional, indica que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de
Influencia Idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual y en el Total del
Liderazgo Transformacional apreciándose que las mujeres presentan valores más altos
que los varones.
4. El análisis de la diferencias entre los docentes varones y mujeres, respecto del Clima
Organizacional, indica que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de
Unión, Colaboración, Entusiasmo, Amistad, Contacto, Énfasis en el Rendimiento,
Ejemplaridad, Consideración y en el Total del Clima Organizacional, apreciándose que
las mujeres presentan valores más altos que los varones.
5. El análisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por I.E. indica que
existen diferencias estadísticas significativas en los casos de Influencia Idealizada,
Motivación inspiracional, Estimulación intelectual, Consideración Individualizada y en el
Total Liderazgo Transformacional, notándose que los docentes de la I.E. “Palmas Reales”
y de la I.E. N° 3087 superan a los docentes de las otras instituciones educativas.

110
6. El análisis de varianza de un Factor del Clima Institucional por I.E. indica que existen
diferencias estadísticas significativas en los casos de Unión, Colaboración, Entusiasmo,
Amistad, Contacto, Énfasis en el Rendimiento, Ejemplaridad, Consideración y en el
Total del Clima Organizacional, notándose que en todos los casos los docentes de la I.E.
“Palmas Reales” y de la I.E. “Andrés Avelino Cáceres” superan a los docentes de los
otras instituciones educativas.
7. El análisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por rango de edad
indica que no existen diferencias estadísticas significativas en caso alguno.
8. El análisis de varianza de un Factor del Clima Institucional por Rango de Edad indica
que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de Unión, Colaboración,
Entusiasmo, Amistad, Contacto, Énfasis en el Rendimiento, Ejemplaridad, Consideración
y en el Total del Clima Organizacional, notándose que en el análisis de las
docentes del rango de edad de 26 – 30 y del rango de edad de 31 – 35 superan a los
docentes de los otros rangos de edad.
9. El análisis de varianza de un Factor del Liderazgo Transformacional por rango de tiempo
de servicios indica que no existen diferencias estadísticas significativas en caso alguno.
10. El análisis de varianza de un Factor del Clima Organizacional por Tiempo de Servicios
indica que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de Unión,
Colaboración, Entusiasmo, Amistad, Contacto, Ejemplaridad, Consideración y en el
Total del Clima Organizacional, notándose que los docentes del rango de tiempo de
servicios de 1 – 5 y del rango de tiempo de servicios de 6 – 10 superaron a los docentes
de los otros rangos de tiempo de servicios.

111
Recomendaciones
1. Promover estudios que de manera experimental determinen la influencia que tiene el
Liderazgo Transformacional de los Directores en el Clima Organizacional de las
Instituciones Educativas con la finalidad de encontrar alternativas viables para la solución
de los problemas que se presentan.
2. Es necesario difundir los resultados obtenidos en la presente investigación, con el
propósito de promover un intercambio de ideas entre directivos y docentes de las
instituciones educativas del distrito de Chorrillos que permitan mejorar la calidad de la
educación.
3. Desarrollar un conjunto de investigaciones que permitan fomentar condiciones óptimas
para lograr un liderazgo y un clima organizacional favorable en cada institución
educativa.
4. Promover una cultura de evaluación permanente entre los docentes de las instituciones
educativas estatales, a fin de que la toma de decisiones sean más acertadas y viables en
relación a mejorar el clima organizacional.
5. Proponer que las universidades implementen programas de capacitación a los docentes a
fin de desarrollar óptimos niveles de Liderazgo Transformacional y Clima
Organizacional, y puedan cumplir eficientemente su labor educativa.
6. Desarrollar en forma permanente cursos, seminarios, talleres de sensibilización para
mejorar el clima organizacional en instituciones educativas estatales, dirigido a directivos
y docentes.
7. Sería importante que los docentes y directivos reciban cursos de Liderazgo
Transformacional y Clima Organizacional de tal manera que se garantice un servicio
educativo de calidad en cada institución Educativa.

112
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116
Apéndices
117
Apéndice A.
Matriz de Consistencia
El clima organizacional en las Instituciones Educativas y su relación con el Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07
Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores Población y muestra Metodología
Problema general Objetivos general Hipótesis general Variable independiente Población Enfoque:
¿Qué tipo de relación - Establecer la relación - Existen relaciones Liderazgo transformacional La población estuvo Cuantitativo
existiría entre el que existe entre el significativas entre el  Influencia idealizada conformada por los
LiderazgoTransformacional Liderazgo liderazgo  Motivación inspiracional docentes de los niveles; Tipo:
del Director y el Clima Transformacional del transformacional del  Estimulación intelectual inicial, primario y Aplicada
Organizacional según Director y el Clima Director y el clima  Consideración individual secundario de cinco
lapercepción de los Organizacional según la organizacional según la Instituciones Educativas Método
docentes en las percepción de los percepción de los Variable dependiente del distrito de Chorrillos. Descriptivo
Instituciones Educativas docentes de las docentes en las Clima organizacional Siendo la población total
del distrito de Chorrillos? Instituciones Educativas Instituciones  Unión de estudio de Diseño:
del distrito de Chorrillos. Educativas del distrito  Colaboración 171docentes. Descritiva correlacional
Problema específicos de Chorrillos.  Entusiasmo
Objetivos específicos Muestra
 Amistad
1. ¿Qué relación existe 1. Establecer la relación Hipótesis específicas En el presente caso se
 Contacto
entre las diversas áreas del que existe entre las 1. Las diversas áreas trata de cinco Instituciones
Liderazgo  Énfasis en el rendimiento Educativas que son
diversas áreas del del liderazgo
Transformacional del  Ejemplaridad bastante representativos
Liderazgo transformacional del En el esquema:
Director y las diversas Transformacional del Director se relacionan  Consideración del distrito de Chorrillos. M = Muestra de
áreas del Clima Director y las diversas significativamente con En cada Institución investigación
Organizacional según la áreas del Clima las diversas áreas del Educativa se trató de
percepción de los docentes encuestar a todos los 0x, Oy = Observaciones de las
Organizacional según la clima organizacional
en las Instituciones docentes, a este tipo de variables
percepción de los según la percepción de
Educativas del distrito de docentes en las los docentes en las muestra se le conoce r = Relaciones entre
Chorrillos? Instituciones Educativas Instituciones también con el nombre variables
2. ¿Qué diferencias del distrito de Chorrillos. Educativas del distrito de muestra censal.
existen entre los docentes 2. Determinar las de Chorrillos.
de las Instituciones diferencias que existen 2. Existen diferencias
Educativas del distrito de entre los docentes de las significativas entre los
Chorrillos considerando el Instituciones Educativas docentes de las
género, respecto del del distrito de Chorrillos Instituciones
considerando el género,
118
Liderazgo respecto del Liderazgo Educativas del distrito

Transformacional del Transformacional del de Chorrillos
Director? Director. considerando el género,
3. ¿Qué diferencias 3. Establecer las respecto del liderazgo
existen entre los docentes diferencias que existen transformacional del
de las Instituciones entre los docentes de las Director.
Educativas del distrito de Instituciones Educativas 3. Existen diferencias
Chorrillos considerando el del distrito de Chorrillos significativas entre los
género, respecto del Clima considerando el género, docentes de las
Organizacional existente? respecto del Clima Instituciones
4. ¿Qué diferencias Organizacional existente. Educativas del distrito
existen entre los docentes de Chorrillos
4. Determinar las
de las Instituciones considerando el género,
diferencias que existen
Educativas del distrito de respecto del Clima
entre los docentes de las
Chorrillos organizacional
Instituciones Educativas
considerándola existente.
del distrito de Chorrillos
institución educativa considerando la 4. Existen diferencias
de procedencia, institución educativa de significativas entre los
respecto del Liderazgo procedencia, respecto del docentes de las
Transformacional del Liderazgo Instituciones
Director? Transformacional del Educativas del distrito
5. ¿Qué diferencias Director. de Chorrillos
existen entre los docentes considerando la
de las Instituciones Institución Educativa
Educativas del distrito de de procedencia,
Chorrillos considerando la respecto del liderazgo
institución educativa de transformacional del
procedencia, respecto del Director.
Clima Organizacional 5. Existen diferencias
existente? significativas entre los
docentes de las
6. ¿Qué diferencias Instituciones
existen entre los docentes Educativas del distrito
de las Instituciones de Chorrillos
Educativas del distrito de considerando la
Chorrillos considerando su Institución Educativa
rango de edad, respecto del de procedencia,
Liderazgo respecto del Clima
119
Transformacional del organizacional

Director? existente.
7. ¿Qué diferencias 6. Existen diferencias
existen entre los docentes significativas entre los
de las Instituciones docentes de las
Educativas del distrito de Instituciones
Chorrillos considerando su Educativas del distrito
rango de edad, respecto del de Chorrillos
Clima Organizacional considerando su rango
existente? de edad, respecto del
8. ¿Qué diferencias liderazgo
existen entre los docentes transformacional del
de las Instituciones Director.
Educativas del distrito de 7. Existen diferencias
Chorrillos considerando significativas entre los
su rango de tiempo de docentes de las
servicios, respecto del Instituciones
Liderazgo Educativas del distrito
Transformacional del de Chorrillos de
Director? considerando su rango
de edad, respecto del
9. ¿Qué diferencias Clima organizacional
existen entre los docentes existente.
de las Instituciones 8. Existen diferencias
Educativas del distrito de significativas entre los
Chorrillos considerando docentes de las
su rango de tiempo de Instituciones
servicios, respecto del Educativas del distrito
Clima Organizacional de Chorrillos
existente? considerando su rango
de tiempo de servicios,
respecto del liderazgo
transformacional del
Director.
9. Existen diferencias
significativas entre los
docentes de las
Instituciones
120
Educativas del distrito

de Chorrillos
considerando su rango
de tiempo de servicios,
respecto del Clima
organizacional
existente.
121
Apéndice B
Cuestionario CLIORG
Edad.................................Sexo.............................Tiempo de
servicios.......................................................
Especialidad.............................................................Colegio…….........................................
.......................
A continuación encontrará unas frases relacionadas con el trabajo. Para ello debe responder con la
mayor sinceridad posible a cada una de las oraciones que aparecen a continuación, de acuerdo a como
piense o actúe. Debe responder marcando con un aspa sobre el número que le corresponda, según la
siguiente escala:
Totalmente en desacuerdo
En Desacuerdo
Ni de acuerdo Ni en Desacuerdo
De Acuerdo
Totalmente de Acuerdo
1. Los docentes de esta institución son amables en su trato 1 2 3 4 5

2. Los docentes no permiten que otras actividades interfieran en su labor 1 2 3 4 5
3. El espíritu de trabajo de los empleados de la institución es alto 1 2 3 4 5
4. Los mejores amigos de los docentes son compañeros de la misma 1 2 3 4 5
5. Las reuniones del profesorado suelen ser muy productivas 1 2 3 4 5
6. El director comprueba la competencia de los docentes en el trabajo que 1 2 3 4 5
7. El director demuestra su experiencia al enfrentar los problemas de la 1 2 3 4 5
8. El director ayuda a los docentes a resolver sus problemas personales. 1 2 3 4 5
9. Hay un grupo minoritario de docentes que se oponen a la mayoría. 1 2 3 4 5
10. Los docentes cumplen con entusiasmo sus actividades laborales. 1 2 3 4 5
11. Los docentes llevan a cabo su tarea con gran empuje, vigor y gusto. 1 2 3 4 5
12. Los docentes invitan a otros compañeros a su casa. 1 2 3 4 5
13. Las reuniones de los docentes son aprovechadas por el director para dar 1 2 3 4 5
14. El director ayuda a los docentes a superar sus errores 1 2 3 4 5
15. El director da el ejemplo trabajando mucho. 1 2 3 4 5
122
16. El director ayuda personalmente a los docentes en sus problemas 1 2 3 45

17. El grupo mayoritario de docentes se maneja democráticamente con los
que no están de acuerdo con ellos. 1 2 3 45
18. Confeccionar informes administrativos es un trabajo laborioso pero 1 2 3 45
19. Los docentes de esta institución se muestran muy identificados con ella. 1 2 3 45
20. Las familias de los docentes se conocen. 1 2 3 45
21. El director aplica con justicia las normas 1 2 3 45
22. El director se asegura de que los docentes cumplan eficientemente sus 1 2 3 45
23. El director hace críticas constructivas. 1 2 3 45
24. El director ayuda a los docentes a solucionar pequeños desacuerdos. 1 2 3 45
25. Los docentes escuchan a sus compañeros cuando están hablando en las 1 2 3 45
26. Las obligaciones no relacionadas con el trabajo de clase interfieren el 1 2 3 45
27. Los docentes están contentos con su trabajo en la institución. 1 2 3 45
28. Los docentes conversan de cosas personales con otros compañeros. 1 2 3 45
29. Los docentes tienen dificultades para reunirse informalmente en algún r
de la institución. 12 3 4 5
30. A los docentes se les pide trabajo extra cuando es necesario. 12 3 4 5
31. El director se prepara bien cuando tiene que tratar un tema específico. 12 3 4 5
32. El director se preocupa por los beneficios de sus docentes y hace lo posible
por mejorarlos. 12 3 4 5
33. Los docentes en las reuniones de la institución tratan muy puntualmente
los temas en agenda 12 3 4 5
34. Los docentes se dan el tiempo necesario para preparar informes 12 3 4 5
35. Los útiles de escritorio están a la mano para ser usados en la oficina. 12 3 4 5
36. Los docentes la pasan bien alternando entre ellos durante los momentos de
descanso de la jornada laboral. 12 3 4 5
37. Los docentes se reúnen con el director cada vez que es necesario. 12 3 4 5
38. Para el director el rendimiento es lo principal. 12 3 4 5
39. Cuando el director critica, propone soluciones. 12 3 4 5
40. El director permite que los docentes puedan reunirse informalmente en los
momentos de descanso. 12 3 4 5
41. Los docentes discuten fuertemente cuando hablan en las reuniones. 12 3 4 5
42. Los docentes reciben los útiles de escritorio de manera que no descontinué 12 3 4 5
43. En las reuniones existe el ambiente de hacer cosas y de realizarlas 12 3 4 5
44. Los docentes preparan los informes administrativos consultándose entre 12 3 4 5
45. Los docentes pueden ser atendidos sin problema por el director 12 3 4 5
46. El director maneja la institución como una pequeña empresa. 12 3 4 5
47. El director llega antes a la institución que los docentes. 12 3 4 5
48. El director ayuda personalmente a los docentes en el desempeño de sus 12 3 4 5
49. Los docentes de esta institución se las arreglan solos, sin tener a quien 12 3 4 5
50. Los docentes organizan espontáneamente actividades extra laborales. 12 3 4 5
51. Hay considerable alegría cuando los docentes se reúnen formalmente. 12 3 4 5
52. Los docentes son informados regularmente de la marcha de la institución 12 3 4 5
53. El director se preocupa de hacer conocer las metas que hay que cumplir. 12 3 4 5
123
54. El director es el primero en participar en las actividades programadas. 12 3 4 5

55. Los docentes están orgullosos de su profesión 12 3 4 5
56. Los docentes proporcionan un fuerte apoyo social a sus colegas 12 3 4 5
57. Los docentes pueden usar cualquier sede de la institución en el desempeño
de su trabajo. 12 3 4 5
58. Los docentes encuentran en el jefe un modelo. 12 3 4 5
59. Los docentes hacen vida social en grupos pequeños y excluyentes 12 3 4 5
60. Los docentes trabajan juntos preparando informes administrativos. 12 3 4 5
61. El director toma en cuenta las preferencias de los docentes cuando existen
cambios de horario. 12 3 4 5
62. Para los docentes, el director es una fuente de ideas. 12 3 4 5
63. Los docentes buscan que el director les de un trato igualitario 12 3 4 5
64. Los docentes siempre colaboran cuando se les necesita. 12 3 4 5
124
Apéndice C.
Escala Lider Transformacional
Edad................................Sexo...........................Tiempo de
servicios…......................................................
Especialidad......................................................Colegio……………….............................
.....
.....................
A continuación se presenta un conjunto de diferentes situaciones que tratan
sobre diversos aspectos de la actividad del director. Indíquenos la frecuencia
con que presentan dichos aspectos, para ello debe utilizar la siguiente escala:
Nunca 1
Casi nunca 2
En duda 3
Casi siempre 4
Siempre 5
Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas. Trate de presentar la
respuesta que le resulte natural, contestando rápidamente a todas las preguntas.
El Director de la Institución Educativa:
2. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista 1 2 3 45

3. Acostumbra a evaluar críticamente las creencias y supuestos para ver
si son los apropiados 1 2 3 45
4. Dedica tiempo a enseñar y orientar 1 2 3 45
5. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace 1 2 3 45
125
6. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas a lograr 1 2 3 4 5

7. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas 1 2 3 4 5
8. Trata como personas individuales y no sólo como miembros de un 1 2 3 4 5
grupo
9. Actúa de modo que se gana el respeto de los docentes 1 2 3 4 5
10. Construye una visión motivante del futuro 1 2 3 4 5
11. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista 1 2 3 4 5
12. Considera las necesidades, habilidades y aspiraciones de cada uno 1 2 3 4 5
de los
13. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida 1 2 3 4 5
14. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas 1 2 3 4 5
15. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo 1 2 3 4 5
16. Ayuda a los docentes a desarrollar sus fortalezas 1 2 3 4 5
17. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de 1 2 3 4 5
trabajo
18. Aumenta la confianza en cada uno de los docentes 1 2 3 4 5
19. Evalúa las consecuencias de las decisiones adoptadas 1 2 3 4 5
126

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

El clima organizacional en las Instituciones Educativas y su relación con

el Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07

Víctor Julio SÁNCHEZ FAUSTINO

Aurelio GONZALEZ FLOREZ

Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación con

Mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad Educativa

El clima organizacional en las Instituciones Educativas y su relación con

el Liderazgo Transformacional de los directores de la UGEL 07

A mis familiares, por esperarme y por su

comprensión incondicional en mi formación

A los docentes de la Escuela de Posgrado

de la Universidad Nacional de Educación por su

valiosa enseñanza y permanente orientación en

mis estudios de maestría.

Al Dr. Aurelio GONZALEZ FLORES;

por su asesoramiento en la realización de la

A los señores informantes y miembros

del Jurado Evaluador de la presente tesis, por sus

oportunas observaciones que permitieron

mejorar la elaboración del informe final.

Asimismo, mi reconocimiento a todas

las personas que colaboraron de una u otra

manera en la ejecución de esta investigación.

Tabla de contenidos ………………………………………………………………………. v

Lista de tablas……………………………………………………………………………… viii

Capitulo I. Planteamiento del problema

1.1 Determinación del problema…………………………………………………………… 14

1.2 Formulación del problema……………………………………………………………… 18

1.3 Objetivos: generales y específicos……………………………………………………… 19

1.4 Importancia y alcance de la investigación……………………………………………… 20

1.5 Limitaciones de la investigación……………………………………………………… 22

Capítulo II. Marco teórico

2.1 Antecedentes del estudio……………………………………………………………… 23

2.2 Bases teóricas…………………………………………………………….…………… 25

2.2.1 Liderazgo transformacional……………………………………………………… 25

2.2.1.2 Caracteristicas del liderazgo transformacional………………………………… 27

2.2.1.3 Proceso del Liderazgo transformacional ………………………………………. 28

2.2.1.4 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional…………………………. 29

2.2.1.5 Liderazgo Laissez- Faire ausencia del liderazgo ……………………………… 30

2.2.2 Clima organizacional………………………………………………………………… 34

2.2.2.2 Importancia del clima organizacional………………………………………….. 37

2.2.2.3 Componentes del clima organizacional…………………………….………….. 38

2.2.2.4 Teoria del clima organizacional de likert……………………………………… 40

2.2.2.5 Eficacia Organizacional…………………………………………………………. 41

2.2.2.6 Principales Teorías………………………………………………………………. 43

2.3 Definición de términos………….…………………………….……………………….. 51

Capítulo III. Hipótesis y variables

3.3 Operacionalización de variables………….………………………….………………… 57

Capítulo IV. Metodología

4.1 Enfoque de investigación………….…………………………………………………… 58

4.2 Tipos de investigación…………….…………………………………………………… 58

4.3 Diseño de investigación………….…………………………….……………………… 59

4.4 Población y muestra………….………………………………..……………………… 60

4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información………..……………………… 63

4.6 Tratamiento estadístico………..………………………………………………..……… 64

5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos………..………………………..………… 66

5.2 Presentación y análisis de los resultados……………………………….……………… 85

5.3 Discusión de resultados………………………………………….……………………… 106

A) Matriz de consistencia…………………………………………………………….. 117

B) Cuestionario CLIORG……………………………………………………………. 121

C) Escala líder transformacional……………………………………………………….. 124