ESCUELA DE NEGOCIOS

Licenciatura en Administración de Empresas

Actividad II
Investigación de la situación de casos

PARTICIPANTE
Gisselle Hernández

MATRICULA
11-5440

MATERIA
Metodología de Análisis de caso

FACILITADOR
Manuel Tejada

Santo Domingo
Julio 2019
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................1
ANÁLISIS DE CASO INDUSTRIA CERVECERA DE ESTADOS UNIDOS ........................................................2
1. ¿Por qué la industria cervecera estadounidense se ha concentrado más en las últimas dos
décadas? ...........................................................................................................................................3
2. Analice la estructura competitiva de la industria mediante el modelo de cinco fuerzas de Porter:.3
3. ¿Cuáles son las repercusiones de la estructura competitiva cambiante en la industria cervecera
sobre la rentabilidad y estrategia de una empresa pequeña de mercado masivo en la industria? .........4
4. ¿Existen grupos estratégicos diferentes en la industria? ¿Cuáles son? ¿Piensa que la naturaleza de
la competencia varía entre grupos? ....................................................................................................4
Conteste las siguientes preguntas:......................................................................................................6
1_ Definir lo que es una competencia distintiva. ................................................................................6
2_ ¿Cómo surgen las competencias distintivas? ..................................................................................6
3_ ¿Qué necesita una empresa para obtener ventajas competitivas? ..................................................6
4_ ¿Cuándo es más probable que las ventajas competitivas de una empresa perduren en el tiempo? ..8
5_ ¿Por qué es importante entender los impulsores de rentabilidad en función del ROIC. ....................9
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................... 10
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 11
INTRODUCCIÓN

En este análisis se puede ver como a inicio del caso, la industria cervecera se había
caracterizado por tener una tendencia en la concentración del mercado representaba el
80% de las cervezas consumidas en estados unidos y estaba delimitado por tres
empresas las cuales eran Anheuser-Buch , Sab Miller Y molson Coors .se muestra
dentro del mercado masivo de la cervecería la competencia giraba entorno a la fijación
agresiva de los precios a la lealtad hacia la marca y los canales de distribución y
publicidad.
Finalmente se posiciona a Anheuser-Buch, en el siglo presente como la empresa más
consistente, aumentando su economía casi el doble en sus últimas décadas.

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ANÁLISIS DE CASO INDUSTRIA CERVECERA DE ESTADOS UNIDOS

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Leer el caso y responder las preguntas están al final del caso de estudio.
Conteste las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué la industria cervecera estadounidense se ha concentrado más en

las últimas dos décadas?

Porque los consumidores se han vuelto exigentes y una gran parte del mercado
está concentrado en una misma marca, haciendo que las cervezas que no tienen
poder adquisitivo para competir en el mercado vayan desapareciendo, durante las
últimas décadas está innovando en envases y los canales de distribución las
importante es porque otro tercio de la parte del mercado no está consumiendo
cerveza.

2. Analice la estructura competitiva de la industria mediante el modelo de

cinco fuerzas de Porter:

1. Poder de negociación de los proveedores o clientes: la posibilidad de ingresar

nuevos competidores es muy baja, ya que se deben realizar inversiones muy altas.

2. Poder de negociación de proveedores o vendedores: aunque el consumo de

otras marcas ocupan el 50% del mercado son muy mínima, y tienen un precio muy alto
ante los compradores masivos.

3. Amenaza de nuevos competidores: es muy baja ya que las inversiones de

publicidad y diseño son muy altas.

4. Amenaza de productos sustitutos: en las últimas décadas ha incrementado el

consumo de alcohol esta sería una amenaza.

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 5. Rivalidad entre los competidores: es una amenaza ya que las industrias
cerveceras están muy segmentadas y están desapareciendo las industrias
pequeñas.

3. ¿Cuáles son las repercusiones de la estructura competitiva cambiante en

la industria cervecera sobre la rentabilidad y estrategia de una empresa
pequeña de mercado masivo en la industria?

Como lo dice la pregunta, el mercado y el producto cambian de momento que, se

tiene que hacer un análisis constante para así poder adecuar estos cambios a la
estrategia de la empresa. La empresa pequeña deberá concentrarse a un mercado
mucho más específico, empezando por amarrar clientes frecuentes.

4. ¿Existen grupos estratégicos diferentes en la industria? ¿Cuáles son?

¿Piensa que la naturaleza de la competencia varía entre grupos?

Existen 2 grupos estratégicos diferentes en la industria de la cerveza: El grupo de venta

masiva de cerveza y el grupo de venta de cerveza de alta calidad.
La naturaleza de la competencia de estos dos grupos es muy diferente, ya que el
mercado de venta masiva se basa principalmente en una guerra de precios con una gran
inversión en publicidad y un intento de lograr economías de escala; mientras que la venta
de cerveza de alta calidad se enfoca en compradores exigentes, donde la calidad y la
diferenciación.

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METODOLOGÍA DE CASOS

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Conteste las siguientes preguntas:

1_ Definir lo que es una competencia distintiva.

Centro o núcleo del negocio. Es la actividad principal que realiza la empresa, aquella
capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva
beneficiosa para la organización.

En el mercado actual, la decisión para las empresas ha dejado de ser ofrezco costo u
ofrezco calidad. Los consumidores se vuelven mucho más exigentes, más
demandantes, y tienen mucho más para elegir. Piden calidad y precio, piden servicio y
plazos de pago, piden variedad y rapidez. Así, cuando la mayoría de las empresas
están tratando de hacer “todo para todos es muy difícil encontrar una posición única,
que me diferencie, que me distinga del resto.

2_ ¿Cómo surgen las competencias distintivas?

Surgen atreves de las necesidades insatisfechas del mercado, donde no es solo costo-
beneficio sino más bien el valor agregado que se le aporta al producto.

3_ ¿Qué necesita una empresa para obtener ventajas competitivas?

Para crear ventajas competitivas sostenibles dentro de una organización, puedes

seguir tres sencillos pasos:

 Identifica tus competencias básicas

En primer lugar, debes determinar qué tarea realiza tu organización mejor que
cualquier otra empresa. Para ello, debes determinar cuáles son tus competencias
básicas.

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Para desarrollar una ventaja competitiva sostenible, debes enfocar tu día a den las
actividades que te diferencian de tus competidores. Muchas organizaciones toman
medidas para eliminar actividades no esenciales, o bien, externalizan otras actividades
que no son sus competencias básicas. De esta manera, podrás concentrarte sólo en
aquello que hace rentable tu negocio.

 Realiza un análisis FODA

Es muy frecuente que las empresas utilicen esta herramienta para desarrollar
iniciativas de planificación estratégica. Una vez hayas analizado en profundidad las
variables del FODA, aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades.
Otra estrategia muy efectiva es realizar un análisis FODA de tus competidores para
determinar la mejor manera de tomar ventaja de sus debilidades particulares y crear
estrategias que estén un paso por delante de las suyas.

 Desarrollar un plan de gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica se utiliza con regularidad para mejorar la posición de
la organización dentro de la industria. Este proceso comienza con la elaboración de
una declaración de misión concreta que articula la razón de existir de la organización.
El objetivo general del proceso de gestión estratégica es alinear las actividades del día
a día del negocio con su misión.
Las tres estrategias de Porter

Además de estos tres pasos, Porter habla de tres estrategias genéricas que cualquier
empresa puede aplicar para conseguir ventajas competitivas sostenibles:

1. El liderazgo en costos
Es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad, si la empresa está
capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la
oferta de las empresas competidoras. La reducción de los costos de producción se
puede lograr por distintos medios, por ejemplo, a través del acceso privilegiado a las
materias primas, o a través de una mayor eficiencia en las faenas de producción.

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2. La diferenciación
Esta estrategia es muy atractiva para empresas que quieren construir su propio nicho
de mercado y que apuestan por compradores que buscan características peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las organizaciones competidoras. Algunos
ejemplos de diferenciación son: materias primas de mayor valor frente a los productos
en el mercado; servicio al cliente más específico; ofrecer un diseño más exclusivo, etc.

3. El enfoque
El enfoque consiste en especializarse en un segmento del mercado concreto y ofrecer
el mejor producto, pensado para las demandas y necesidades este segmento.

4_ ¿Cuándo es más probable que las ventajas competitivas de una empresa

perduren en el tiempo?

La ventaja competitiva sostenible en el tiempo es el valor que una empresa consigue

crear para sus clientes. Por ejemplo, si la empresa invierte significativamente más que
sus competidores en investigación y desarrollo, es probable que constantemente pueda
estar dándole novedades al mercado en forma de productos nuevos. En ese caso,
dicha empresa se diferencia del resto por la innovación. Al ser la primera en lanzar
determinado tipo de producto puede permitirse cobrar un precio más alto que la
competencia.

Para que esto suceda es importante contar con una estrategia que construya una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo que permita dicha diferenciación. La
estrategia, en ese caso, está relacionada con las eficiencias y la excelencia operativa.
La tecnología, las economías de escala, la innovación en su sistema logístico, las
alianzas con proveedores o socios estratégicos son sólo algunos ejemplos de cómo su
estrategia está diseñada para construir su ventaja competitiva sostenible en el tiempo y
de esa forma, diferenciarse y poder ofrecer los precios más bajos del mercado.

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5_ ¿Por qué es importante entender los impulsores de rentabilidad en función del
ROIC.

En su versión más tradicional el índice ROIC se calcula tomando las ganancias

operativas después de impuestos y dividiéndolas por el capital invertido. El ratio se
expresa en forma de porcentaje y entonces demuestra la rentabilidad de la empresa
sobre el dinero que invierte.

Se requiere una buena parte de análisis propio para determinar cuáles son los rubros
de gastos e ingresos que deberían incluirse o no ya que la ganancia operativa después
de impuestos no se reporta habitualmente en los estados contables de las compañías.
Esto implica un grado necesario de subjetividad por lo cual es importante prestar
atención a los supuestos detrás del cálculo ROIC para cada empresas.

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CONCLUSIÓN

El problema central que presenta la industria cervecera en Estados Unidos es

obtener una participación significativa en el mercado, tanto así que vemos en los
hechos que al principio del siglo XXI la escala mínima eficiente había
aumentado a 23 millones de barriles, que es igual a un 13.06% de participación
en el mercado y solo 24 empresas de las 82 que estaban al inicio en 1970
habían permanecido en el mercado masivo.

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BIBLIOGRAFIA

 Charles W.L HILL GARETER JONES Administración Estratégica (novena

edición )

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