GP Slides Aula - Modulo I - IEL

Agosto de 2010
19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 2
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Agosto de 2010
Proposta de horários
DIA HORA INTERVALO-

CAFÉ
19/08/2010 08:00 – 12:30 09:00
18:00 – 22:30 19:30
20/08/2010 08:00 – 12:30 09:00

18:00 – 22:30 19:30
21/08/2010 08:00 – 12:00 09:00
Minicurrículo
prof. Gloria Micaelo
• Mestre em Administração pelo IBMEC-RJ (2003).
Engenheira Química (UFRJ/EQ - 1979) com
especialização em Engenharia de Processamento de
Petróleo (UFRJ/Petrobras - 1979), MBA em Finanças
(Master Business Administration do IBMEC - 1993) e
especialização em Management for Senior Executives
(SMU, Texas, EUA - 1996).
• Atuou durante 9 anos nas áreas industrial e tecnológica,
em planejamento e execução de projetos de pesquisa e
desenvolvimento. Possui larga experiência nas áreas de
Planejamento, Qualidade e Administração Estratégica,
onde atua como consultora há 24 anos.
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Agosto de 2010
Quem são vocês?

Quais as expectativas?
1. Converse sobre isso com um(a) colega

“desconhecido(a)”
2. Apresente o(a) seu(sua) colega
O programa como um todo

• Módulo I: Conceitos básicos; Ferramentas
de elaboração e gestão
• Módulo II: Planejamento do projeto; Boas
práticas de elaboração; Diretrizes e
normas legais
• Módulo III: Boas práticas de gestão de
projetos
• Módulo IV: Avaliação pós-projeto;
Exercício prático de elaboração de projeto
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Agosto de 2010
O TAMANHO DO PROBLEMA
• Edital de chamada de projetos FUNBIO
• Editais da FINEP
• Edital de patrocínio – BA
• Projetos CEMIG
• Projetos Governo CE
• Projetos aquisição de lote
• Plano de negócios incubadora
O S A LT O
INICIA COM OS
PÉS FIRMES
NO CHÃO
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Agosto de 2010
SUMÁRIO
• Introdução e objetivos • Noções de Matemática
• Visão sistêmica Financeira
• Dois conceitos básicos • Orçamento e Investimento
(Ciclo de vida e PDCA) • Critérios de seleção de
• Planejamento Estratégico projetos
e de Negócios – Avaliação de projetos
– Projetos Estratégicos,
• Fontes de recursos para
Táticos e Operacionais
projetos
• Cadeia produtiva e cadeia – Exemplos de roteiros
de valor
• Mandamentos para o
• Objetivos/Metas/Indica- sucesso
dores
MÓDULO I
DO QUE SE TRATA???
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Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
• Cadeia produtiva e cadeia
de valor
− Exemplos de roteiros
• Objetivos/Metas/Indica- • Mandamentos para o
sucesso
dores
Introdução e objetivos do
módulo I
• Gestão – ação ou resultado de gerir
– Gestão = administração = gerência
– Gerenciamento – ação ou resultado de
gerenciar
• Gerenciamento = gerência = gestão =
administração
• Fixar conceitos necessários à gestão de
projetos e saber diferenciar estratégicos
de táticos e operacionais.
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Agosto de 2010
Principal característica de um
projeto
POSSUI INÍCIO E FIM, É, PORTANTO,

ALGO TRANSITÓRIO, TEMPORÁRIO
Um gestor de projetos precisa ter algum

olhar especial?
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Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
Visão Sistêmica
o que é e o que não é...
• Precisamos dividir este problema em partes, cada um
mira uma das partes e busca a melhor solução.
• Nunca existe uma resposta correta para qualquer
pergunta. Ao contrário, podemos adotar uma variedade
de ações potenciais: algumas de alta alavancagem,
outras de baixa alavancagem.
• Quando montamos uma equipe devemos nos certificar
de que todas as funções necessárias estão
representadas.
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Agosto de 2010
Visão Sistêmica
o que é e o que não é...
• Identifique os sintomas do seu problema e
aja sobre eles.
• Devemos examinar continuamente como
está funcionando o novo sistema de
aliança estratégica de nossa empresa
com revendedores independentes.
• A solução mais rápida e mais fácil é
sempre a melhor para resolver problemas.
Visão sistêmica
teoria dos sistemas
• Sistema é “um conjunto de partes
organizadas, estruturadas e
interdependentes que se juntam para
funcionar como um todo e atingir um
objetivo, onde o todo é maior que a soma
das partes”.
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Agosto de 2010
Visão sistêmica
o exemplo do relógio
Visão sistêmica
• Pressupõe o inter-relacionamento dos
componentes do sistema.
• Demanda informações advindas de várias
visões e, mais importante, das relações
entre todas elas, gerando uma
compreensão global das relações de
causas e efeitos.
• É contextual, oposta à visão analítica.
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Agosto de 2010
A lógica do pensamento
sistêmico
Pode ser resumida da seguinte forma: todo

sistema, organismo ou objeto é uma rede
de relações.
Os cegos e o elefante
Textos de
apoio, p.3
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Agosto de 2010
Ok, o projeto exige que tenhamos a visão

sistêmica. Mas como lidar com a
temporalidade?
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
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Agosto de 2010
Ciclo de vida
• Conceito tradicionalmente adotado pela
área de marketing para designar o período
de existência de um produto no mercado.
• Assim, o ciclo de vida de um produto
possui basicamente 4 fases: introdução,
crescimento, maturidade e declínio.
Processo, Produto e Projeto

PROCESSO
“Seqüência planejada e repetitiva de
atividades através da qual um produto ou serviço
claramente definido é realizado e entregue, para
clientes internos ou externos”
PROJETO
“É um conjunto planejado e estruturado de ações,
com início, meio e fim, desenvolvido com o
objetivo de contribuir para o alcance de metas
previamente definidas”
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Agosto de 2010
Fases e ciclo de vida de

projetos
• São classificações arbitrárias que visam
facilitar o planejamento e o controle do
projeto
• Normalmente relacionam a variável
“tempo” com:
– demanda de recursos
– grau de incerteza
– possibilidade de sucesso
Fases simplificadas de um
projeto
FASES DE UM PROJETO
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Agosto de 2010
O sucesso do projeto em
função do tempo
O projeto e os seus processos
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Agosto de 2010
Etapas/fases de um projeto
• PLANEJAMENTO
• EXECUÇÃO
• AVALIAÇÃO
• CORREÇÕES
• CONCLUSÃO
Exercício em duplas
• Discuta o ciclo de vida e as fases para
cada natureza diferente de projeto:
– desenvolvimento de um novo produto
turístico...
– uma obra de engenharia...
– um novo sistema de gestão...
– um software...
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Agosto de 2010
O Ciclo PDCA
• Metas
ACTION • Atuar corre- PLAN
• Padrões
tivamente • Métodos
• Verificação de • Educação
resultados e
CHECK conformidades • Treinamento
DO
• Execução
De onde surgem os projetos?

Se existe um ciclo de vida do projeto, onde
eles nascem?
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Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
Planejar é... Ou, não é...
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Agosto de 2010
Peter Drucker (1909

(1909--2005)
A melhor maneira de prever

o futuro é criá-lo
O QUE ANTECEDE UM
PROJETO?
As definições estratégicas do PE
(para projetos dentro de uma organização já existente)
• Formulação da Estratégia
• Operacionalização da Estratégia
• Acompanhamento e Controle
As idéias, premissas e conclusões do PN

(para projetos de novos negócios)
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Agosto de 2010
Administração Estratégica
FUTURO
AMBIENTE
EXTERNO
EMPRESA
HOJE VISÃO
AMBIENTE
EXTERNO
EMPRESA
MISSÃO
ESTRATÉGIAS OPCIONAIS
Exemplo de cenários
BNDES 2009
Contexto Brasil
Interesses Incapacidade de
C Convergentes Resolução de Conflitos
O
N
T Hegemonia Melhor é Nau dos
E
X
Negociada
Impossível Insensatos
T
O
M
U
N
Multipolaridade
Noviça Todo Mundo
D
I Conflituosa Rebelde em Pânico
A
L
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Agosto de 2010
Variáveis dos cenários BNDES

Melhor é Noviça Nau dos Todo
Variável Mundo em
Impossível Rebelde Insensatos Pânico
Crescimento 4 1 4 1
economia mundial (%)
(PIB, média)
Crescimento da 6 3,5 2,5 1,5
economia brasileira
(%) (PIB, média)
Geração de milhões 2,2 1,3 1 0,4
de empregos
(média/ano)
Crescimento médio 3 2 1,0 0,5
anual produtividade
Investimento/PIB (% 24 19 17 15
média no período)
PIB/capita (final do 18.000 11.700 9.800 8.200
período, preços 2007)
US$
FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
• Visão
• Missão
• Objetivos
• Estratégias
• Diretrizes
• Projetos Estratégicos
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Agosto de 2010
PROJETO ESTRATÉGICO
“Os Projetos Estratégicos devem ser vistos como os
grandes movimentos que irão preparar a organização
para acontecimentos antecipados no ambiente externo.
Os Projetos Estratégicos garantirão o desenvolvimento
de ações na busca do futuro desejado para a
organização.
É um conjunto planejado e estruturado de ações que se

conjugam e se completam no sentido de operacionalizar
orientações críticas para o futuro da organização”
Doradame M. Leitão
Projetos e estratégias de
organizações
• Concepção de projetos a partir de
decisões estratégicas
• Além dos projetos estratégicos, as
organizações desenvolvem também
projetos táticos e operacionais
19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos

44 - Módulo I
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Agosto de 2010
OPERACIONALIZAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Fase Tática:
• Metas
• Ações e Recursos
Fase Operacional:
Desencadeamento de ações
Resultados
PORTFOLIO DE PROJETOS*
Expansão de capital: Produto-mercado:
• Nova fábrica • Estratégia e mix de
• “Upgrade” dos produtos
principais • Pesquisas de mercado
equipamentos de para grandes projetos
produção novos
• Melhorias em • Projeto de lançamento
telecomunicações de produto
• Instalação de novo
banco de dados
integrado
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Agosto de 2010
PORTFOLIO DE PROJETOS
Operacional: Empreendimentos
• Projetos de manutenção estratégicos:
• Alcançar metas • Obter certificação ISO
operacionais anuais • Desenvolver estilo de
• Novo leiaute do local de liderança participativa
trabalho • Preparar a organização
• Desenvolvimento de para entrar no mercado
“softwares” global
• “Benchmarking” • Desenvolver os conceitos
de “organização que
aprende”
19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos
47 - Módulo I
Planejamento em 3 níveis
Estratégico Tático Operacional
Responsabili Alta Média Gerência

dade Administração Administração Operacional
Prazo Longo Longo e curto Curto
Produtos Objetivos e Ações e Ações e

Estratégias, Recursos, Recursos
Diretrizes e Metas e Detalhados
Políticas Indicadores
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Agosto de 2010
Exercício em plenária
• Vamos listar exemplos de
projetos para cada nível:
ESTRATÉGICOS TÁTICOS OPERACIONAIS
A justificativa de um projeto
E neste item aqui, JUSTIFICATIVA DO PROJETO,
o que eu coloco?
Ora, é só ver no
sistema de
planejamento da
organização, em
suas estratégias. Lá
tem todos os
elementos que você
precisa para redigir
uma boa
justificativa...
25
Agosto de 2010
Trabalho em grupo
• Formem grupos de 4 pessoas
• Estudem o plano estratégico da ONG
CCSE (ver textos de apoio, p.4)
• Cada grupo deve propor um Projeto
Estratégico para a CCSE
• Escrevam a justificativa do projeto, com
base no plano estratégico
• Apresentação em plenária
Uma dúvida...
E os novos negócios?
1. Quando a organização inicia um novo

PRECISA DE negócio; e
UM PLANO DE
2. Quando ainda nem existe a organização,
NEGÓCIOS!!!!
quando o projeto é para iniciar um novo
negocio...
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Agosto de 2010
Definição do Negócio
A quem
satisfazer?
Grupos de
clientes
Como
satisfazer?
DEFINIÇÃO Competências
DO NEGÓCIO distintas
O que
satisfazer?
Necessidades
dos clientes
Roteiro de um business plan

• Resumo • Análise do Mercado
– Conceito do negócio – Descrição geral do mercado
– Situação atual – Mudanças no mercado
– Fatores críticos de sucesso – Segmentos de mercado
– Situação financeira • Consumidores-alvo
• Visão – Características dos
– Declaração de visão consumidores
• Etapas-chave do projeto – Necessidades dos
consumidores
– Decisões de compra e
processo de compra
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Agosto de 2010
Roteiro de um business
Exemplo Ilustrativo plan
• Analise Competitiva • Operações
– Panorama da indústria – Profissionais-chave
– Natureza da competição – Estrutura organizacional
– Mudanças na indústria – Planejamento de recursos humanos
– Principais concorrentes – Entrega dos produtos/serviços
– Produtos/Serviços concorrentes – Atendimento ao consumidor
– Oportunidades – Instalações
– Ameaças e riscos • Projeções financeiras
• Estratégia – Balanço - inicial e projeção
– Capacitações-chave – Projeção de resultados
– Fraquezas-chave – Projeção de fluxo de caixa
– Estratégia competitiva – Política de financiamento
– Implementação da estratégia
Roteiro de um business
Exemplo Ilustrativo plan
• Produtos/Serviços
– Descrição dos produtos/serviços
– Posicionamento dos produtos/serviços
– Produtos/serviços futuros
• Marketing e Vendas
– Estratégia de marketing
– Táticas de vendas
– Propaganda e publicidade
– Promoções e incentivos
– Política de distribuição
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Agosto de 2010
Trabalho em grupo
• Estudem o plano de negócios da
EasyBuying (ver textos de apoio, p.8)
• Identifiquem a justificativa para este
projeto, que propõe a criação de um novo
negócio.
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Agosto de 2010
Mais algum outro conceito genérico?
Sim, cadeia produtiva e cadeia de valor
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
30
Agosto de 2010
Cadeias Produtivas
• Siderúrgica • Fruticultura
• Alumínio • Pesca e Maricultura
• Construção • Turismo
• Cimento • Papel e Celulose
• Protéica • Logística e
• Babaçu e Palma transporte
• Energia
Cadeia Siderúrgica
Carvão Vegetal
Minério Energia elétrica
de Ferro
Carvão Mineral
Calcário
Dulomita
Quartozito
Ferro-guza
Refratério
Aço Bruto Laminação

Energia elétrica Laminados
Sucata de aço Tubulares,
FeSi Longos e planos
FeMn
Sucata de Cobre Semi-acabados
Cromo
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Agosto de 2010
Cadeia do Alumínio
Soda cáustica
Cal
Minério de
Óleo combustível
alumínio
Amido
mineração
Energia elétrica
Bauxita
depurada Refino Aluma
redução
alumínio
Energia Elétrica
Criolita
Fluoreto de alumínio Laminação
Coque de petróleo fundição
Piche
Cadeia do petróleo
E&P Transporte Refino Transporte Distribuição
Upstream Downstream
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Agosto de 2010
Cadeia Protéica
Óleo
Insumos
Aves / Soja
Suínos
Óleo
Farelo
Babaçu
Cana
Carne
Insumos
Farinhas
Couro
(ossos)
Grãos
Bovinos/
Milho Ovinos
Silagem
Leite
Cadeia de Soja
Originadores Esmagadora e
refinadora
Indústria de
Produção •Armazenadores Derivados
agrícola •Corretores Empresas privadas De óleo
•tradings E cooperativas
Distribuição
Indústria
De Insumos Indústria de Indústria
rações De carne Atacado
Mercado varejo
externo
•Sementes
•Fertilizantes Outras indústrias
•Defensivos
•Alimentos Mercado
•outros
•Químicas Interno
•Farmaceuticas externo
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Agosto de 2010
Cadeia de valores genérica

Infra-estrutura da empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Operações Logística Marketing Serviço

Interna Externa &
Vendas
Atividades primárias
Logística Interna
Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de
insumos. (Manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoque,
devolução para fornecedores, etc.)
Operações
Atividades associadas à transformação dos insumos no produto final. (
Trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção, testes, etc.)
Logística Externa
Atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição física do
produto para compradores. (Armazenagem de produtos acabados, manuseio
de materiais, operação de veículos de entrega, processamento e programação
de pedidos, etc.
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Agosto de 2010
Marketing & Vendas
Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual compradores
possam comprar o produto e a induzí-los a fazê-lo. (Propaganda,
promoção, força de vendas, fixação de preços, seleção e relação com
canais, etc.)
Serviço
Atividades associadas ao fornecimento de serviços para intensificar ou
manter o valor do produto. (Instalação, conserto, treinamento,
fornecimento de preços, etc.)
Atividades de apoio
Aquisição
Função de compra de insumos empregados na cadeia de valores de
empresa.
Desenvolvimento de tecnologia
Consiste em várias atividades que podem ser agrupadas, em termos
gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo.
35
Agosto de 2010
Atividades de Apoio
Gerência de Recursos Humanos

Atividades envolvidas no recrutamento, contratação, treinamento,
desenvolvimento e compensação dos recursos humanos.
Infra-estrutura da Empresa
Conjunto de atividades que fornece apoio, ao contrário de outras
atividades,à cadeia inteira e não a atividades individuais. Engloba,
por exemplo, gerência geral, planejamento, finanças,
contabilidade, relações com mercado, gerência de qualidade,
assuntos jurídicos, SMS, etc.
Nível de agregação das

atividades na cadeia de valor
Tiverem economias diferentes.
Atividades devem ser Tiverem um alto impacto em

isoladas e separadas se: potencial de diferenciação
Infra-estrutura da empresa Representarem uma

Gerência de Recursos Humanos proporção significativa
do custo
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Operações Logística Mkt Serviço

Interna Externa e
Vendas
Gerência Adm. Operações Literatura Promoção

de Publicidade da Força da Força Técnica
Marketing de Vendas de Vendas
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Agosto de 2010
Vantagem
Competitiva
Obtenção e sustentação dependem não só da Cadeia

de Valor, mas também do modo como a empresa se
enquadra no sistema de valores geral.
Cadeias de Cadeias de Cadeias de Cadeias de

valor do valor da valor do valor do
fornecedor Empresa canal comprador
Sistema de Valores
E as ferramentas?
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Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
Objetivos e metas
• Um objetivo pode ser definido como um estado
futuro (situação ou resultado) que se pretende
atingir e se tem real possibilidade de fazê-lo.
• Uma meta é um alvo quantificado, com prazo de
execução definido, que se pretende atingir. As
metas são as etapas necessárias para o
atingimento dos objetivos. Da mesma forma
que para os objetivos, as metas devem ter um
sistema adequado de avaliação e controle do
seu alcance (sistema de Indicadores).
38
Agosto de 2010
Indicadores
• Os Indicadores têm como principais
características desejáveis:
– são relações numéricas que resultam de
medidas quantitativas;
– caracterizam a situação (ou o estado) de um
processo ou um resultado deste (produto ou
serviço);
– estão associados a objetivos e metas
previamente estabelecidos.
Exemplos de objetivos, indicadores e metas

M etas
Objetivos Indicadores
2003/2004/2005
I. R elativos ao Desemp enh o in stitu cio nal g lo bal
Objetivo 1: Melhorar a Índic e de satisfação do us uário com os 80 / 90 / 95

efic iência operacional serv iços pres tados (%).
Índic e de efic iência operacional (valores de 0
a 5). 2 /4/5
Objetivo 2: Cons olidar e Índice geral de satisfação do us uário (%). 80 / 90 / 95

melhorar a im agem
N úmero de ins erções pos itiv as na m ídia 1 /2/2
(im pressa e TV).
II. Ativid ades-fim
Objetivo 5: Melhorar o N úmero de pos tos c om serv iços integrados. 1 / 10 / 40

atendim ento ao c idadão
Objetivo 7: Aprimorar os Índice de postos informatizados (%). 10 / 50 / 100

serviços pres tados pelo
Sistema Estadual de Índice de m unicípios atendidos (%). 3 / 50 / 70
Identific ação
III. Co mpetên cias In tern as
Objetivo 10: Modernizar a Índice de s atis faç ão do func ionário (%). 30 / 60 / 80

política e o sis tem a de
Recursos H umanos
Objetivo 11: Aprimorar a Índic e de redução de c ustos (%). 15 / 5 / 5

gestão de recursos financ eiros
Objetivo 13: Modernizar e Índice de norm as e procedimentos de 30 / 70 / 100

adequar o suporte de s egurança implem entados (%).
Tec nologia da Informaç ão
Índice de renov ação do parque
c omputacional (%). 50 / 100 / 0
39
Agosto de 2010
Trabalho em grupo

• Identifiquem de 2 a 3 objetivos,
indicadores e metas para o caso da
EasyBuying (ver textos de apoio, p.8)
E os números, não tem números?
40
Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
Matemática financeira
• É o estudo das relações formais que ligam
quantidades monetárias que são trocadas
em distintos pontos no tempo.
• É o estudo da evolução do valor do
dinheiro ao longo do tempo.
• Capital: é qualquer valor expresso em
moeda (dinheiro ou bens
comercializáveis) disponível em
determinada época.
41
Agosto de 2010
Matemática financeira
• Juros: é a remuneração atribuída ao capital; é o
aluguel que deve ser pago ou recebido pela
utilização de um valor em dinheiro durante um
certo tempo; é o rendimento em dinheiro,
proporcionado pela utilização de uma quantia
monetária, por um certo período de tempo.
• Taxa de Juros: é um coeficiente que
corresponde à razão entre os juros pagos ou
recebidos no fim de um determinado período de
tempo e o capital inicial.
Exemplo de juros e taxa de

juros
Capital inicial: R$ 100,00
Capital final ou Montante: R$ 150,00
Juros: R$ 150,00 - R$ 100,00 = R$ 50,00
Taxa de Juros: R$ 50,00 / R$ 100,00 = 0,5
ou 50% no período.
a taxa de juros sempre se refere a uma unidade
de tempo (dia, mês, ano, etc) e pode ser
apresentada na forma percentual ou unitária.
42
Agosto de 2010
Regimes de capitalização
• É o processo de formação do juro.
• Quando um capital é emprestado ou
investido a uma certa taxa por período ou
diversos períodos de tempo, o montante
pode ser calculado de acordo com 2
regimes básicos de capitalização de juros:
capitalização simples e capitalização
composta.
Capitalização simples
• Capitalização Simples: somente o capital
inicial rende juros, ou seja, os juros são
devidos ou calculados exclusivamente
sobre o principal ao longo dos períodos de
Cn = C
1 i=+10,5Ci
capitalização a que se refere a taxa de

juros. Cn=Ci(1+i.n)
• Exemplo: Determinar a taxa de juro simples anual que faz com que
um capital aumente 50% ao final de 5 anos.
• Resposta = 0,1 ou 10%
43
Agosto de 2010
Capitalização composta
• Os juros produzidos ao final de um
período são somados ao montante do
início do período seguinte e essa soma
passa a render juros no período seguinte
e assim sucessivamente. Cn=Ci(1+i)n
• Exemplo: Determinar a quantia que deve ser aplicada em uma
instituição financeira que paga a taxa de juros compostos de
8%a.a., para que se obtenha R$ 1.000,00 ao final de 4 anos.
• Resposta: Ci=R$ 735,00
Comparação simples X
composta
• Comparando-se os 2 regimes de capitalização,
podemos ver que para o primeiro período
considerado, o montante e os juros são iguais,
tanto para o regime de capitalização simples
quanto para o regime de capitalização
composto. No regime de capitalização simples,
o montante evolui como uma progressão
aritmética, ou seja, linearmente, enquanto que
no regime de capitalização composta o
montante evolui como uma progressão
geométrica, ou seja, exponencialmente.
44
Agosto de 2010
Fluxo de caixa
• Fluxo de Caixa: o fluxo de caixa de uma
empresa, de um projeto, de uma aplicação
financeira ou de um empréstimo consiste
no conjunto de entradas (recebimentos) e
saídas (pagamentos) de dinheiro ao longo
de um determinado período. (Ver p.40
textos de apoio)
• Ex.:
VPL - Valor presente líquido

• Usado na análise de investimentos, o
valor presente líquido é calculado como
sendo a diferença entre o valor inicial
investido no projeto e o valor presente dos
fluxos de caixa projetados deste mesmo
projeto. É também conhecido como valor
atual líquido. Um projeto cujo VPL é
negativo normalmente deve ser rejeitado.
• Ver p.41 dos textos de apoio.
45
Agosto de 2010
Como é tratado o dinheiro no projeto?
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
46
Agosto de 2010
Orçamento
• Instrumento de planejamento e controle
das operações das organizações, onde
ficam expressas, de forma quantitativa, as
aquisições e os usos dos recursos
financeiros.
• Budget, orçamento empresarial,
orçamento público ...
Tipos de orçamentos
• Periódico ou contínuo
• Incremental ou base zero
• Participativo ou convencional
• Estático ou flexível
• Kaizen (melhoria contínua)
• ABC (atividades)
47
Agosto de 2010
Investimento
• Aplicação de capital em meios de produção, visando o
aumento da capacidade produtiva (instalações,
máquinas, transporte, infraestrutura). O investimento
produtivo se realiza quando a taxa de lucro sobre o
capital supera ou é pelo menos igual à taxa de juros
vigente.
• O investimento bruto corresponde a todos os gastos
realizados com bens de capital (máquinas e
equipamentos) e formação de estoques.
• O investimento líquido exclui as despesas com
manutenção e reposição de peças, depreciação de
equipamentos e instalações.
Controle do orçamento janeiro fevereiro m arço abril maio junho

HISTÓRICO Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado
Receitas
Próprias 10.000,00 - - - - - - -
Mensalidades 5.000,00
Venda de Produtos e Serviços 3.000,00
Financeiras/aplicações 2.000,00
Outros
Compulsórias 50.000,00 - - - - - -
Dissídio 50.000,00
Sindical -
Confederativa -
Despesas
Administrativas 6.700,00 - - - - - -
Salários 3.000,00
Material de expediente 1.500,00
Aluguel 1.000,00
Luz 200,00
Correio 500,00
Telefone 500,00
Serviços de Terceiros
Produtos e Serviços
Outros
Investimentos 34.500,00 - - - - - -
Moveis
Imovéis 30.000,00
Reformas 1.500,00
Publicidade 3.000,00
Total Receitas 60.000,00 - - - - - -

Total Despesas 41.200,00 - - - - - -
Saldo 18.800,00 - - - - - -
Receitas Próprias s/ Desp. gerais 0,24 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Lucratividade Geral 1,46 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
48
Agosto de 2010
Controle do orçamento
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
RECEITAS Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado
Alugueis 5.015,00 5.100,00 8.635,00 5.600,56 8.635,00 6.448,52 8.635,00
Anuidades 0,00 780,00 0,00 2.044,00 0,00 1.004,00 0,00
Bancos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Contribuição Assistencial 25.000,00 27.346,98 25.000,00 4.825,61 25.000,00 60.426,35 25.000,00
Contribuição Confederativa 5.000,00 0,00 5.000,00 0,00 5.000,00 3.247,55 5.000,00
Contribuição Sindical 0,00 1.672,92 200.000,00 199.288,51 200.000,00 237.901,53 100.000,00
Despesas Recuperadas 1.600,00 360,00 1.600,00 0,00 1.680,00 2.590,00 1.680,00
Rend.Mercado Financeiro 0,00 0,00 0,00 0,00 7.500,00 220,00 2.500,00
Repasse - CNC 6.600,00 7.737,88 6.600,00 7.947,44 6.680,00 7.944,64 6.680,00
Software 0,00 62.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total das Receitas 43.215,00 105.497,78 246.835,00 219.706,12 254.495,00 319.782,59 149.495,00 0,00
DESPESAS Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado
Pessoal
Ordenados 6.000,00 4.046,00 6.000,00 4.565,00 6.000,00 4.858,00 6.000,00
Ferias / Abono ferias 3.500,00 3.136,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
13º Salarios 773,00 773,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Indenizações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Serviços de terceiros
H.Profissionais PF 500,00 0,00 500,00 0,00 900,00 0,00 900,00
H.Profissionais PJ 13.500,00 12.243,12 13.500,00 12.243,12 13.500,00 12.427,44 13.500,00
Serviços de 3º PF 5.000,00 3.679,50 5.000,00 8.749,50 5.000,00 3.679,50 5.000,00
Serviços de 3º Pj 2.500,00 3.626,66 2.500,00 691,47 2.500,00 1.629,99 2.500,00
Encargos Sociais
INSS 3.750,00 3.446,02 3.750,00 3.730,03 3.750,00 3.730,03 3.750,00
FGTS 850,00 630,65 850,00 580,78 850,00 461,83 850,00
PIS / IRRF 1.000,00 1.765,82 1.000,00 222,01 1.000,00 2.290,97 1.000,00
Assistecnia Trabalhador
Vale Refeição 1.250,00 911,59 1.250,00 932,81 1.250,00 1.285,16 1.250,00
Vale Transporte 400,00 492,50 400,00 505,00 640,00 436,00 640,00
Assistencia Medica 1.400,00 1.384,54 1.400,00 1.408,95 1.720,00 1.728,55 1.720,00
Formação Profissional 250,00 0,00 250,00 0,00 250,00 0,00 250,00
Imp/Taxas/Contrib/Repasses
Taxas Diversas 100,00 16,66 100,00 0,00 100,00 0,00 100,00
Repasses 0,00 0,00 0,00 0,00 7.500,00 5.000,00 7.500,00
Outras Operacionais
Telefones 3.000,00 2.958,82 3.000,00 2.344,93 2.400,00 1.683,17 2.400,00
Condução e transportes 200,00 214,25 200,00 159,11 200,00 378,11 200,00
Refeições diversas 250,00 291,48 250,00 320,40 250,00 1.131,60 250,00
Material de Consumo 250,00 110,33 250,00 50,94 250,00 80,57 250,00
Informatica / Sistemas 3.500,00 4.743,08 3.500,00 3.690,00 3.500,00 6.153,53 3.500,00
Veiculo 1.250,00 2.280,58 1.250,00 507,99 1.250,00 1.263,68 1.250,00
Software's 0,00 18.000,00 0,00 0,00 0,00 786,03 5.000,00
Material de expediente 1.700,00 1.196,65 1.700,00 7.608,65 1.660,00 1.660,77 1.660,00
correio 1.500,00 1.531,62 1.500,00 8.025,66 1.400,00 2.436,73 1.400,00
Alugueis 3.500,00 900,00 3.500,00 700,00 3.500,00 3.700,00 3.500,00
Outras 1.700,00 4.347,24 1.700,00 958,41 1.660,00 205,33 1.660,00
Eventos
Prepresent em Congressos 1.740,00 0,00 1.660,00 250,00 1.660,00 460,00 1.660,00
Fundação Fecomercio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Programa de Qualificação 7.000,00 4.246,53 6.600,00 3.768,05 6.640,00 2.667,81 6.640,00
Propaganda e Publicidade
Publicidades/Editais/Anuncius 0,00 0,00 17.400,00 17.708,20 2.260,00 1.470,00 2.260,00
Boletim Informativo 1.500,00 600,00 1.500,00 826,00 1.500,00 600,00 1.500,00
Financeiras
Bancarias / Juros Multas 650,00 0,00 650,00 0,00 650,00 0,00 650,00
Total das Despesas
Como selecionar projetos?
49
Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
Escolha de projetos
Durante a fase estratégica do planejamento empresarial
são definidos alguns projetos estratégicos e indicados
uma série de projetos táticos e operacionais.
Serão todos executados?
Como escolher?
50
Agosto de 2010
PRINCIPAIS QUESTÕES DA
FASE PRÉ-
PRÉ-PROJETO
• O Projeto atende às normas da empresa
em termos de lucratividade ou retorno
sobre o investimento?
• O projeto é congruente com os planos
estratégicos da organização?
• Quais os recursos disponíveis para
desenvolvimento de projetos?
• As premissas e os números utilizados nos
estudos preliminares são válidos?
CONDIÇÃO PRÉVIA
TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE
Representa a mínima rentabilidade pretendida pela empresa.

Varia com a época e até com a natureza do projeto, mas não pode ser inferior
ao custo do dinheiro para a empresa.
PROJETO VALOR RENTABILIDADE VALOR TOTAL

(milhões) (% ao ano) (milhões)
1 20 45 20
2 15 40 35
3 50 27 85
4 5 19 90
5 10 13 100
6 15 13 115
7 10 12 125
8 30 11 155
51
Agosto de 2010
Método da razão
custo/benefício
EXEMPLO
OPÇÃO CUSTO (mil R$) BENEFÍCIO (mil R$)
A 12.000 10.000
B 15.000 35.000
C 10.000 20.000
D 12.000 30.000
E 50.000 150.000
Calcula-se o valor presente dos custos e benefícios utilizando a taxa

de atratividade mínima.
MÉTODO DO CUSTO ANUAL

Aplica-se quando as opções só se diferenciam pelos custos, ficando
subentendido que os benefícios das opções são iguais. A escolha será
pela opção que possuir menores custos médios anuais.
EXEMPLO:
O projeto A deve custar R$ 920.000,00/ano a uma fábrica. É proposto um
projeto B com as seguintes características:
a) custo anual do equipamento (descontado valor residual - vida útil e
amortizado anualmente - R$ 209.740,00
b) custo anual de mão-de-obra - R$ 330.000,00
c) custo anual de energia - R$ 170.000,00
d) custo anual de manutenção - R$ 110.000,00
e) custo anual de outros itens - R$ 30.000,00
52
Agosto de 2010
MÉTODO DO VALOR ATUAL

Aplica-se quando as opções se diferenciam pelos custos ou pelas receitas ou
por ambos. Consiste em transportar para o “ponto zero” todos os valores
de custos e receitas e então comparar os valores atuais obtidos. A escolha
será pela opção que apresentar o menor custo ou maior receita,
dependendo do caso.
EXEMPLO:
Dois projetos de estradas de rodagem para uso durante 30 anos. Custos em
mil R$/km.
Proj. A V.A. Proj.B V.A.

Custo inicial 1.100 1.100 1.600 1.600
Substituição do Asfalto 10 anos 15 anos
Custo de substit. do asfalto 550 422 600 217
Custos anuais de manutenção 65 835 45 578
MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA
A taxa de rentabilidade interna (TRI) é aquela de torna igual os valores atuais

dos custos e das receitas de um determinado projeto. Ela exprime a
rentabilidade média dos capitais investidos no projeto e é calculada pelo
método da tentativa e erro. A escolha será pela opção que apresentar
maior TRI, desde que seja maior que a taxa de atratividade mínima
utilizada pela empresa.
EXEMPLO 1 - INVESTIMENTOS E DURAÇÕES IGUAIS:

Dois projetos mutuamente excludentes em empresa cuja taxa de
atratividade mínima é de 15%a.a.
Proj. A Proj.B
Investimento inicial 1.000.000 1.000.000
Receita no primeiro ano 100.000 -
Receita no segundo ano 150.000 -
Receita no terceiro ano 2.400.000 -
TRI 41,5% a.a. 36,3% a.a.
53
Agosto de 2010
MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE

INTERNA (cont.)
EXEMPLO 2 - INVESTIMENTOS DIFERENTES, MESMA DURAÇÃO:
Projetos em empresa cuja taxa de atratividade mínima é de 15%a.a.
Proj. A Proj.B
Investimento inicial 1.000 1.500
Receita no primeiro ano 500 735
Receita no segundo ano 500 735
Receita no terceiro ano 500 735
TRI 23% a.a. 22% a.a.
Obs.: Se o projeto B possuísse TRI maior que o projeto A seria imediatamente

escolhido.
MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE INTERNA

(cont.)
EXEMPLO 3 - INVESTIMENTOS IGUAIS, DURAÇÕES DIFERENTES:
Proj. A Proj.B
Receita no primeiro ano 500 700
Receita no segundo ano 500 700
Receita no terceiro ano 500 0
TRI 23% a.a. 25% a.a.
Obs.: Se o projeto A possuísse TRI maior que o projeto B seria imediatamente

escolhido.
54
Agosto de 2010
MÉTODO DA TAXA DE RENTABILIDADE

INTERNA (cont.)
EXEMPLO 4 - INVESTIMENTOS E DURAÇÕES DIFERENTES:

Proj. A Proj.B
Receita no primeiro ano 1.200 2.145
Receita no segundo ano 1.200 0
Receita no terceiro ano 1.200 0
TRI 36,3% a.a. 43% a.a.
Pay Back
• Traduzido como: período de recuperação
do capital investido.
• Mede o tempo necessário para que a
somatória das parcelas anuais de receita
do projeto seja igual ao investimento
inicial.
55
Agosto de 2010
Exemplo de pay back

– Investimento = 150.000
– Fluxo de Caixa = 57.900 Anuais
ANO Fluxo de Caixa Fluxo de caixa acumulado
0 - 150.000 - 150.000
1 57.900 - 92.100
2 57.900 - 34.200
3 57.900 + 23.700
4 57.900 + 81.600
5 57.900 + 139.500
Investimento 150.000
PAYBACK = = = 2,59 anos
Fluxo de Caixa 57.900
EBITDA
EBITDA = Earnings Before Interest,,
Interest Taxes,
Depreciation and Amortization
(Lucro Antes dos Juros, Impostos sobre o Lucro,
Depreciação e Amortização )
• É calculado a partir do valor das VENDAS LÍQUIDAS ( - ) CUSTO
DO PRODUTO VENDIDO* ( - ) DESPESAS OPERACIONAIS*
* Não inclui depreciação e amortização
Permite ao investidor medir a performance da empresa

em termos de fluxo de caixa explorando
basicamente a capacidade de geração de recursos
dos ativos da empresa.
56
Agosto de 2010
Matriz GUT de priorização

Pontos Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou Se nada for feito, o

É necessária uma
5 dificuldades são agravamento será
ação imediata
extremamente graves imediato
Com alguma Vai piorar a curto
4 Muito graves
urgência prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possível
médio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo
2 Pouco graves
pouco prazo
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem Pressa
pode até melhorar
Exemplo de aplicação GUT
Questão estratégica Gravidade

Urgência
Tendência
Prioridade
Equacionar o déficit do PX5 5 5 4 100
Aprimorar o PX2 4 5 4 80
Desenvolver conhecimento em previdência complementar 3 4 4 48
Atingir a rentabilidade de 12% até dez/2010 3 5 3 45
Aumentar o número de adesões 3 3 3 27
Implementar ações para melhorar a governança 3 3 3 27
57
Agosto de 2010
Matriz de Avaliação estratégica

1. Projetos x Oportunidades
OPORTUNIDADES
5. Aumento da cobrança da sociedade em

2. Aumento da organização da sociedade
6. Ampla possibilidade de parcerias com

alternativos de comunicação e interação
3. Aumento do incentivo governamental
4.Atualização tecnológica, permitindo a
cima das empresas privadas e públicas
7. Emergência de novas configurações

institucionais na administração pública
sociedade civil em relação às leis de
possibilidade de utilização de canais

civil, com conseqüente aumento da
1. Aumento da conscientização da
cobrança por melhores serviços e
instituições públicas e privadas
TOTAL
por maior participação social
Carteira de Projetos
na área cultural e social
(agência executiva)
informações
trânsito
Consolidação da Educação para o Trânsito 2 2 2 2 2 2 2 14
Ampliação da Responsabilidade Social 2 2 2 1 2 2 2 13
Sustentação da Imagem Institucional 2 2 2 2 2 2 2 14
Excelência do Atendimento 2 2 0 2 2 2 2 12
Modelagem e Racionalização de Processos 1 1 0 2 0 0 1 5
Gestão do Conhecimento 2 2 0 2 2 0 0 8
Reestruturação Organizacional 1 1 0 0 0 0 2 4
Interiorização 2 2 0 2 0 2 2 10
Gestão da Tecnologia da Informação 1 1 0 2 0 0 1 5
Otimização da Infra-estrutura 0 1 0 2 0 0 1 4
Valorização e Qualificação Profissional 2 2 0 1 1 0 2 8
Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 0 0 0 2 2 0 0 4
TOTAL 17 18 6 20 13 10 17 101

1. Projetos x Oportunidades
• Quais os projetos que capturam um maior

número de oportunidades:
– Consolidação da Educação para o Trânsito
(14)
– Sustentação da Imagem Institucional (14)
– Ampliação da Responsabilidade Social (13)
– Excelência do Atendimento (12)
58
Agosto de 2010

2. Projetos x Ameaças
que engessa, excesso de normatização e

3. Burocracia do Estado, com legislação
AMEAÇAS
outros órgãos e/ou descentraliza-ção de
11. Possibilidade de mudança de parte

(Denatran e Contran) para fins diversos
ante a possibilidade de sua utilização e
10. Vulnerabilidade do banco de dados
6. Acentuada escassez de recursos na
1. Perda de competências, funções ou
administração estadual, estimulando a
disponibilização pelo Governo Federal

inflação / recessão, aumento do dólar
demanda de repasses financeiros p/
9. Instabilidade financeira – volta da
da estrutura física do Detran para a

2. Ingerências externas e pressões
5. Perda de autonomia (financeira)
de uma cultura de
sem a interveniência dos Detrans

8.Falta de qualidade de terceiros
4. Instabilidade política gerando
descontinuidade administrativa
controle do Tribunal de Contas
Central do Brasil – Pedro II
TOTAL
vinculados ao Detran-RJ
do Detran
7. Crescimento
clientelistas
serviços
créditos
Consolidação da Educação para o Trânsito 2 2 0 2 0 0 2 0 0 0 10
Ampliação da Responsabilidade Social 2 1 0 1 0 0 2 0 0 0 8
Sustentação da Imagem Institucional 2 2 0 2 2 2 2 0 0 0 14
Excelência do Atendimento 2 2 0 2 2 2 2 0 0 0 14
Modelagem e Racionalização de Processos 2 2 2 2 2 2 2 0 1 0 17
Gestão do Conhecimento 2 2 0 2 2 2 2 0 2 0 16
Reestruturação Organizacional 0 2 2 2 2 2 2 0 0 0 14
Interiorização 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 16
Gestão da Tecnologia da Informação 1 2 2 2 2 2 2 0 2 0 17
Otimização da Infra-estrutura 0 2 0 0 1 1 2 0 2 2 12
Valorização e Qualificação Profissional 2 2 0 2 1 1 2 0 0 0 12
Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 16
TOTAL 19 23 10 21 18 18 24 0 7 2 166

2. Projetos x Ameaças
• Quais os projetos que conseguem minimizar

um maior número de ameaças:
– Modelagem e Racionalização de Processos
(17)
– Gestão da Tecnologia da Informação (17)
– Interiorização (16)
– Gestão do Conhecimento (16)
– Monitoramento Estratégico do Desempenho
Global (16)
59
Agosto de 2010

3. Projetos x Forças
9. Elevada contribuição financeira para os

3. Monopólio dos serviços prestados com
1. Qualidade dos serviços prestados com
2. Arrecadação própria e expressiva com
7. Pioneirismo com boa imagem perante
investimentos em segurança pública do

FORÇAS
5. Banco de dados (informação como
6. Modernização e moralização
os demais órgãos correlatoss

boa imagem perante o público
comprometida com resultados

4. Administração profissional
TOTAL
8. Clima organizacional
natureza diferenciada
autonomia financeira
diferencial)
estado
Consolidação da Educação para o Trânsito 1 0 0 2 0 1 2 0 0 6
Ampliação da Responsabilidade Social 2 0 2 2 0 2 2 0 2 12
Sustentação da Imagem Institucional 2 0 2 2 0 2 2 2 2 14
Excelência do Atendimento 2 2 2 2 0 2 2 2 2 16
Modelagem e Racionalização de Processos 2 2 1 2 0 2 2 2 1 14
Gestão do Conhecimento 2 2 1 2 2 2 2 2 1 16
Reestruturação Organizacional 2 2 1 2 0 2 2 2 1 14
Interiorização 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18
Gestão da Tecnologia da Informação 2 1 1 2 2 2 2 1 1 14
Otimização da Infra-estrutura 2 1 1 2 2 2 2 2 1 15
Valorização e Qualificação Profissional 2 0 1 2 0 2 2 2 1 12
Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 2 2 2 2 0 2 2 0 1 13
TOTAL 23 14 16 24 8 23 24 17 15 164

3. Projetos x Forças
• Quais os projetos que conseguem alavancar

ou desenvolver o maior número de forças:
– Interiorização (18)
– Excelência do Atendimento (16)
– Gestão do Conhecimento (16)
– Otimização da infra-estrutura (15)
60
Agosto de 2010

4. Projetos x Fraquezas
2. Deficiências na política de RH (pessoal

1. Deficiência da estrutura organizacional
4. Falhas na comunicação com o público

FRAQUEZAS
7. Ineficiência dos processos internos

6. Falta de manuais, procedimentos e
salários, remuneração e benefícios,
3. Treinamento , plano de cargos e
8. Deficiência no conhecimento da
rotinas gerenciais e operacionais
fragilidade de quadro de pessoal
(atribuições e gerenciamento)
5. Falta de interação interna
TOTAL
legislação
próprio e terceirizados)
Consolidação da Educação para o Trânsito 0 0 0 2 0 1 0 2 5
Ampliação da Responsabilidade Social 0 0 0 2 0 0 0 2 4
Sustentação da Imagem Institucional 2 1 0 2 0 0 0 0 5
Excelência do Atendimento 2 2 0 2 2 2 2 2 14
Modelagem e Racionalização de Processos 2 2 2 2 2 2 2 2 16
Gestão do Conhecimento 1 0 0 0 0 2 2 2 7
Reestruturação Organizacional 2 2 2 2 2 2 2 2 16
Interiorização 2 2 0 2 0 2 2 0 10
Gestão da Tecnologia da Informação 1 2 0 1 2 2 2 2 12
Otimização da Infra-estrutura 2 0 0 2 2 0 2 0 8
Valorização e Qualificação Profissional 2 2 2 2 2 2 0 2 14
Monitoramento Estratégico do Desempenho Global 2 1 0 1 2 1 2 0 9
TOTAL 18 14 6 20 14 16 16 16 120

4. Projetos x Fraquezas
• Quais os projetos que conseguem combater

o maior número de fraquezas:
– Modelagem e racionalização de processos
(16)
– Reestruturação Organizacional (16)
– Valorização e Qualificação Profissional (14)
– Excelência no Atendimento (14)
61
Agosto de 2010
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
Fontes de recursos financeiros

• Internas
• Externas
– Reembolsáveis
– Não reembolsáveis
• Fundos e programas dos ministérios
• Linhas de recursos e patrocínios nacionais
• Linhas de recursos de entidades externas
• Prêmios
62
Agosto de 2010
Exemplos de fontes externas

FONTE ENTIDADE
GRUPO 1 – FUNDOS E PROGRAMAS DOS MINISTÉRIOS

FAT Fomentar MTE/BNDES
FAT Qualificação Profissional (PNQ) MTE/Governo Estado TO
FAT/INFRA-ESTRUTURA MTE/BNDES
PNPE – Programa Nacional de Estímulo ao MTE
Primeiro Emprego
PROGER – Programa de Geração de MTE/CAIXA/BB/BASA
Emprego e Renda
Fundo de Defesa dos Direitos Difusos MJ/CFDD
FNMA – Fundo Nacional do Meio Ambiente MMA

FONTE ENTIDADE
GRUPO 2 – LINHAS DE RECURSOS E PATROCINIOS NACIONAIS

Financiamentos diversos (FNO, FAT, BNDES Banco da Amazônia
e OGU)
Apoios e patrocínios Banco da Amazônia
Programas diversos em bio-diversidade FUNBIO – Fundo Brasileiro para a Bio-
diversidade
PROMOVER ADA(SUDAM)
Programa Organização Produtiva de ADA (SUDAM)/FAO
Comunidades PRODUZIR- AMAZÔNIA
FDA – Fundo de desenvolvimento da MIN/ADA(SUDAM)
Amazônia
Instituto Ecofuturo Suzano Papel e Celulose e a Suzano
Petroquímica
Instituto Holcim Holcim Brasil (área de cimento)
Projetos Sociais Instituto HSBC Solidariedade
Projetos Sociais Instituto Unibanco
Projetos Culturais Correios
Patrocínio de Eventos Correios
Projetos de Exportação Apex Brasil
63
Agosto de 2010

FONTE ENTIDADE
GRUPO 3 – LINHAS DE RECURSOS DE ENTIDADES EXTERNAS

Community Development Public Welfare Foundation
CS Fund Warsh-Mott Legacy
Projeto Actores Não Estatais e Comissão Européia no Brasil
Autoridades Locais
no domínio do Desenvolvimento
Vários programas inclusive Fundação Ford
desenvolvimento sustentado
Desenvolvimento regional e melhores Fundação Kellogg
práticas
Programa de Financiamento Institucional Fundação Tinker
(Institutional Grants)
Projetos de pequeno, médio e grande Global Environmental Facility da United
porte Nations Development Programm
Projetos de Pesquisa International Development Research
Centre – IDRC
Projetos de engenharia Ingénieurs Sans Frontières - ISF
Inter-American Foundation Governo dos EUA
Projetos diversos para países em Intermón Oxfam
desenvolvimento
Financiamento de Projetos Manos Unidas
Projetos Sociais Terre des Hommes Suisse
Grants and Funding Circles Treshold Foundation
Projetos diversos USAID Brasil
Fundo de apoio às Parcerias - FAP Banco Mundial
Financiamentos e assistência técnica para BID – Banco Interamericano para o
projetos Desenvolvimento
Financiamentos a fundo perdido Brazil Foundation
Financiamentos para combate à pobreza CAFOD - Catholic Agency Overseas for
Development
Financiamentos de processos de CARE Brasil
transformação social
Fundo de Sistematização de Experiências CLAEH - Centro Latinoamericano de
de Alianças para o Desenvolvimento Local Economía Humana
na América Latina
Financiamento de projetos de combate à Misereor
pobreza
FONTE ENTIDADE
GRUPO 4 – PRÊMIOS
Prêmio Ford Motor Company de Conservation International do Brasil
Conservação Ambiental
Prêmio Fundação Banco do Brasil de Fundação Banco do Brasil
Tecnologia Social
Ver p. 43 dos textos de apoio
64
Agosto de 2010
Conteúdo típico de um projeto

• Introdução (contexto)
• Objetivo
• Justificativas
• Resultados e impactos esperados
• Fases
• Metas
• Custos
• Fontes de recursos
• Cronogramas físico e financeiro
Sumário de projeto 1
Apresentação
Alinhamento Conceitual
Objetivo
Informações Preliminares de Mercado
Principais Produtos
Macro-etapas de Desenvolvimento
Cronograma
65
Agosto de 2010
Sumário de projeto 2
Apresentação
Caracterização da Linha de Negócio
Objetivo
Informações de Mercado
Descrição dos Produtos
Etapas de Desenvolvimento
Cronograma
Orçamento
SUMÁRIO
projetos
de valor
sucesso
dores
66
Agosto de 2010
Os mandamentos para o
sucesso (Paul Dinsmore)
• Concentre-se ativamente • Espere o inesperado
na função “interface”
• Confie na sua intuição
• Faça a montagem da sua
• Aprimore suas habilidades
própria equipe
comportamentais
• Planeje técnica e
• Resolva problemas
estratégicamente
através da negociação e
• Lembre-se da Lei de da colaboração
Murphy
• Controle e avalie
• Vista as 3 camisas: gestor, resultados
cliente e organização
• Administre conflitos
LEITURA RECOMENDADA
• CAPRA, Fritjof. A Teia da Vida ;Uma Nova Compreensão Científica dos
Sistemas Vivos. São Paulo, Cultrix, Amana-Key, 1996. 256 p.
• DINSMORE, Paul C. Transformando estratégias empresariais através da
gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999
• LEITÃO, Dorodame M. Administração Estratégica; abordagem conceitual e
atitudinal. Rio de Janeiro, SENAI/DN, PETROBRAS, 1995.
• MANNARINO, Remo. Introdução à engenharia econômica. Rio de Janeiro:
CAMPUS, 1991.
• Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro:
ABNT: CNI, DAMPI; Brasília, DF: SEBRAE, 1997.
• PAGE-JONES, Meillir. Gerenciamento de Projetos - Uma abordagem
prática e estratégica no gerenciamento de projetos. MacGraw-Hill, 1990.
• http://www.projetodiario.com.br/
67
Agosto de 2010
Reflexões Finais
• “FAÇA AS COISAS O MAIS SIMPLES
QUE PUDER, PORÉM NÃO AS MAIS
SIMPLES.” - Albert Einstein
• “A ÚNICA MANEIRA DE DESCOBRIR OS
LIMITES DO POSSÍVEL ESTÁ EM
AVENTURAR-SE UM POUQUINHO
PELOS CENÁRIOS DO IMPOSSÍVEL.” -
Arthur Clarke
Gloria Micaelo
gloria@pdq.com.br
(63) 9236-4452
68

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Agosto de 2010

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 2

DIA HORA INTERVALO-

20/08/2010 08:00 – 12:30 09:00

21/08/2010 08:00 – 12:00 09:00

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 3

Quem são vocês?

1. Converse sobre isso com um(a) colega

2. Apresente o(a) seu(sua) colega

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 5

O programa como um todo

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 7

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 10

POSSUI INÍCIO E FIM, É, PORTANTO,

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 13

Um gestor de projetos precisa ter algum

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 14

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 16

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 17

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 18

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 19

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 20

Pode ser resumida da seguinte forma: todo

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 21

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 22

Ok, o projeto exige que tenhamos a visão

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 23

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 25

Processo, Produto e Projeto

Fases e ciclo de vida de

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 27

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 28

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 29

O projeto e os seus processos

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 30

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 31

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 32

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 33

De onde surgem os projetos?

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 34

Planejar é... Ou, não é...

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 36

Peter Drucker (1909

A melhor maneira de prever

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 37

As idéias, premissas e conclusões do PN

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 38

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 39

Variáveis dos cenários BNDES

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 42

É um conjunto planejado e estruturado de ações que se

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 45

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 46

Responsabili Alta Média Gerência

Prazo Longo Longo e curto Curto

Produtos Objetivos e Ações e Ações e

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 48

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 49

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 50

1. Quando a organização inicia um novo

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 52

19 a 21 de agosto de 2010 Gestão de Projetos - Módulo I 53

Roteiro de um business plan