CURS

COMPETENŢE
ANTREPRENORIALE

Page 1 of 48
 CUPRINS
Obiectivele cursului: ................................................................................................................................................ 3
I. Analiza mediului de afaceri din Romania ...................................................................................................... 4
II. Forme de organizare juridică.......................................................................................................................... 6
Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, începând de la activităţile pregătitoare şi până
la momentul pornirii afacerii în mod legal: ....................................................................................................... 8
Efectele juridice ale fazelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei societăţi comerciale: ............. 12
III. Planul de afaceri ....................................................................................................................................... 13
Viziune, strategie .............................................................................................................................................. 15
Analiza pieţei .................................................................................................................................................... 16
Analiza costurilor de operare ........................................................................................................................... 16
Investiţii necesare ............................................................................................................................................. 18
Proiecţii financiare ............................................................................................................................................ 19
MODEL DE PLAN DE AFACERI ............................................................................................................................... 20
IV. Managementul proiectelor ...................................................................................................................... 32
Tripla constrângere ....................................................................................................................................... 32
V. Riscul in afaceri ............................................................................................................................................. 38
Riscurile interne ................................................................................................................................................ 38
Riscuri externe .................................................................................................................................................. 40
VI. Negocierea în afaceri ................................................................................................................................ 41
VII. Marketing în afaceri ................................................................................................................................. 43
Funcţiile de Marketing...................................................................................................................................... 43
Piaţa Firmelor ................................................................................................................................................... 44
Politica de Produs ............................................................................................................................................. 45
Strategia de preţ ............................................................................................................................................... 46
Publicitatea ....................................................................................................................................................... 46
Bibliografie ............................................................................................................................................................ 48

Pag. 2 / 48
Obiectivele cursului:

 Cunoașterea formelor de organizare juridică ale societăților comerciale din România;

 Cunoașterea etapelor parcurse pentru deschiderea unei firme
 Cunoașterea instrumentelor folosite în analiza pieței;
 Folosirea metodelor de analiză a costurilor;
 Capacitatea de a identifica și planifica investițiile necesare pornirii unei afaceri.
 Cunoașterea principalelor modele de management folosite în proiecte;
 Identificarea funcțiilor managementului;
 Cunoașterea distincției risc intern-risc extern;
 Identificarea categoriilor de risc;
 Folosirea metodelor de management al riscurilor.
 Identificarea situațiilor ce solicită negociere;
 Cunoașterea principalelor strategii de negociere;
 Capacitatea de a aplica strategii de negociere.
 I. Analiza mediului de afaceri din Romania

O organizație poate esua în a-si atinge obiectivele în cazul în care nu ia în considerare

caracteristicile mediului în care îsi desfăsoară activitatea. prin mediu înțelegem tot ceea ce înconjoară
o organizație, atât din punct de vedere fizic, cât si social. analiza mediului este una din etapele
procesului de elaborare a strategiei.

Unele organizații operează la nivel internațional. acestea trebuie să aibă în vedere condițiile
specifice ale țărilor în care îsi desfăsoară activitatea sau ale piețelor pe care îsi vând produsele.
Unele companii sunt expuse mai mult decât altele la concurența la nivel international. Mediul
general se referă la toți acei factori care influențează organizațiile în mod indirect, cum ar fi
tendințele economice generale, cresterea populației, noile tehnologii. Pentru a analiza influența
mediului asupra organizației factorii de mediu sunt clasificați în diverse tipologii.

O metodă de clasificare constă în gruparea lor în 4 categorii:

P - factori politico-juridici
E- factori economici
S - factori social-culturali
T - factori tehnologici

Această metodă de analiză a factorilor de mediu este abreviată p.e.s.t. mediul specific include
acele domenii care au un impact direct asupra organizației, cum ar fi capacitatea sa de a cumpara
materii prime, concurența si clienții. porter (1985) analizează mediul specific prin intermediul a cinci
forțe competitive.
Mediul în care îsi desfăsoară activitatea o organiație este o sursă de incertitudine. cu alte
cuvinte, cei care iau deciziile nu au suficiente informații despre acesta. Gradul general de
incertitudine poate fi evaluat folosind două axe: simplitate / complexitate si stabilitate / dinamism.
nivelul de complexitate depinde de:

1. Varietatea de influențe cu care se confruntă o organizație. cu cât o organizație este mai deschisă,
cu atât va fi mai mare varietatea de influențe asupra sa. cu cât este mai mare numărul de piețe în
care operează organizația, cu atat este mai mare numărul de influențe la care este expusă.

2. Nivelul necesar de cunostințe. pentru a gestiona anumite medii este necesar un nivel ridicat de
cunostințe. toate companiile trebuie să cunoască sistemul fiscal, de exemplu, dar numai cele care
activează în industria farmaceutică trebuie să cunoască procedurile obligatorii care trebuie respectate
în cazul testării de noi medicamente.

3. Interacțiunea dintre diferite medii generează complexitate. companiile care importa si exporta sunt
influentate de cursul valutar, care la randul său depinde de ratele dobânzilor. Ratele dobânzilor
influențează apoi costurile împrumuturilor. analizele de senzitivitate si modelarea matematică sunt

Pag. 4 / 48
modalități prin care organizațiile pot înțelege complexitatea mediului în care îsi desfasoara
activitatea.

Mediul este considerat stabil dacă nu se modifică. Firmele care pot prezice cererea pentru
produsele/serviciile lor îsi desfasoară activitatea într-un mediu stabil.
Un mediu este instabil (dinamic) dacă se schimba frecvent. de exemplu casele de moda îsi
desfasoară activitatea într-un mediu dinamic.

Analiza mediului este asociată cu planificarea strategică si informația strategică, dar

cunoasterea mediului de afaceri este necesară la toate nivelurile organizației. factorii de mediu pot
afecta semnificativ organizațiile, profitabilitatea si activitățile acestora. schimbările de mediu ar putea
afecta previziunile si deciziile referitoare la organizație.
Managementul ar trebui să monitorizeze evoluțiile în mediul de afaceri si să analizeze modul
în care organizația ar trebui să răspundă la aceste schimbări. Schimbările în mediul de afaceri au fost
determinate de o serie de factori cum ar fi:
(a) Globalizarea afacerilor - cresterea concurenței la nivel mondial pe măsură ce piețele interne devin
saturate. companiile sunt în măsură să concureze cu usurință oriunde în lume.
(b) Evoluția stiinței si tehnologiei, în special în domeniul comunicațiilor (internet) si al transportului
(în special transportul aerian).
(c) Fuziunile, achizițiile si alianțele strategice.
(d) Modificarea valorilor si a comportamentului clientilor.
(e) Cresterea interesului guvernelor si publicului față de deciziile de afaceri
(f) Cresterea nivelului de liberalizare a comerțului, dereglementarea si cooperarea dintre mediul de
afaceri si guvern au facilitat accesul la piețele externe.
(g) Schimbări în practicile de afaceri – reducerea numărului de angajați (downsizing), externalizarea
(outsourcing) si re-inventarea1 (re-engineering).
(h) Schimbări în relațiile sociale si de afaceri dintre companii si angajați, clienți si alte părți
interesate.
 II. Forme de organizare juridică

Care sunt formalităţile necesare înfiinţării unei firme?

Organizare Caracteristici
Poate fi autorizată să desfăşoare o activitate independentă în
Persoana fizică baza decretului-lege nr. 54/1990, de către Primăria Capitalei, cu
PFA înregistrare ulterioară la Oficiul registrului comerţului din cadrul
Camerei de Comerţ şi Industrie prin Biroul Unic. Nu are
personalitate juridică.
Asociaţia familiala, Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună, în
AF baza aceluiaşi normativ şi proceduri ca şi persoană fizică. Nu are
personalitate juridică.
Se constituie ca persoană juridică, conform Legii nr. 31/1990
Societatea republicate, prin asociere între două sau mai multe persoane
comercială fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comerţ. Societatea
comercială dobândeşte personalitate juridică de la data
înregistrării în registrul comerţului.
Societăţile comerciale se pot constitui în una din următoarele
forme juridice :
a) societate în nume colectiv (SNC)
b) societate in comandită simplă (SCS)
c) societate pe acţiuni (SA)
d) societate în comandită pe acţiuni (SCA);
e) societate cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în comandită simplă şi în comandită pe acţiuni se
aracterizează prin existenţa a două categorii de asociaţi:
- comanditaţi (asociaţii care administrează societatea şi răspund
nelimitat şi solidar pentru obligaţiile societăţii) şi
- comanditari (asociaţii care răspund numai până la concurenţa
capitalului subscris).
Filiale : Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate juridică care
se înfiinţează într-una din formele de societate enumerate mai
sus. Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate în
care s-au constituit.
Sedii secundare : O societate comerciala poate să deschidă în aceeaşi localitate cu
sediul principal sau în alte localităţi, sedii secundare sub diferite
forme: sucursale, depozite, magazine, agenţii, etc.

Pag. 6 / 48
Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii

Criterii PF SNC SA SRL

AF SCS SCA
Nr. persoane o persoană sau minimum 2 minimum 5 1 – 50
membrii unei asociaţi
familii
Capital minim - - 25 milioane lei 2 milioane
lei
Răspunderea nelimitată nelimitată şi numai cu numai
întreprinzătorului (cu averea cu
personală) solidară, cu capitalul capitalul
excepţia subscris, cu subscris
asociaţilor excepţia
comanditari asociaţilor
comanditari
Restricţii pentru asociaţi asociaţii nu pot lua - asociatul
parte ca asociaţi cu unic nu
răspundere poate avea
nelimitată în alte calitatea de
societăţi unic asociat
concurente, fără decât într-o
consim- ţământul singură
celorlalţi asociaţi societate

Aspecte relevante ale modului de organizare în funcţie de tipul societăţii

Criterii PF SNC SA SRL

AF SCS SCA
Autorizarea x - - -
primăriei
Rezervare firmă x x x x
Redactare act - x x x
constitutiv
Dovada sediu x x x x
Depunere capital - x x x
social
Constituire dosar x x x x
Înregistrare în x x x x
Registrul
Comerţului
 Se obţine Se obţine prin
Autorizarea personal de la Biroul Unic Biroul Unic
funcţionării autorităţile Biroul
competente Unic

La ce instituţii Primărie şi CCI CCI CCI CCI

trebuie să
meargă
întreprinzătorul

Evidenţa financiar Contabilitate în Contabilitate în Contabilitat Contabilita

contabilă partidă partidă e în te în
simplă dublă comandită partidă
Sistemul de Impozit pe venitul Impozit pe profit dublă
Impozit pe profit dublă
Impozit pe profit
impozitare anual

Nu exista Unul sau mai Unic Unul sau mai

Administrarea reglementări mulţi administrator mulţi
exprese administrator administrator
i sau consiliu de i
administraţie

Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, începând de la activităţile pregătitoare
şi până la momentul pornirii afacerii în mod legal:

1. Pre-înregistrare (activităţi pregătitoare)

Include toate activităţile prevăzute de lege ce trebuie îndeplinite de la data când un întreprinzător
s-a decis să constituie o formă de organizare a unei afaceri şi data când a depus la Biroul Unic dosarul
complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării.
− Informare iniţială privind procedura şi obligaţiile întreprinzătorului
− Verificarea şi rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu)
− Cercetarea firmei/emblemei la OSIM pentru verificarea similitudinii cu mărci înregistrate în
registrul de mărci (opţional)
− Redactarea actului constitutiv (obligatoriu)
− Obţinerea autentificării pentru actul constitutiv (obligatoriu)
− Redactarea şi obţinerea declaraţiei pe proprie răspundere a fondatorilor, administratorilor şi
a cenzorilor că îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege (obligatoriu)
− Completarea cererii de înregistrare (obligatoriu)
− Obţinerea evaluării prin expertiză, a bunului imobil subscris ca aport în natură la capitalul
social (după caz)
− Obţinerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual este grevat bunul imobil
subscris la capitalul social (după caz)
− Vărsământul în numerar la capitalul social (direct la banca dorită sau la unităţile CEC de la
CCI) (obligatoriu)

Pag. 8 / 48
Dosarul de înregistrare şi autorizare a funcţionarii trebuie să conţină:

Tip organizaţie
Nr Precizări privind utilizarea
crt Denumire act PF SNC SA documentului
AF SCS SCA SRL

1. Cerere de înregistrare şi autorizare x x x x Obligatoriu

Dovada pentru
2. Dovada disponibilităţii x x x x disponibilitatea firmei este
firmei/emblemei (original) obligatorie
3. Reproducerea emblemei (4 x x x x Opţional, dacă se declară
exemplare) emblema
4. Dovada sediului (în copie) x x x x Obligatoriu
5. Declaraţia pe proprie răspundere– x x x x Obligatoriu
original
6. Autorizaţia emisă de Primărie x Obligatoriu
conform Decretului
Lege 54/1990 (copie)
7. Actul constitutiv (original) x x x Obligatoriu pentru persoane
juridice
8. Dovezile privind efectuarea x x x Este obligatoriu să existe
vărsămintelor aporturilor capital vărsat în numerar
subscrise şi/sau vărsate (copii)

9. Facturi x x x Se utilizează pentru

produse noi
achiziţionate ca aport în
10. Expertiza de evaluare a aportului x x x Numai în cazul bunurilor
natură
în natură la capitalul subscris imobile aportate la capitalul
social

11. Certificatul constatator al x x x Pentru bunurile imobile aduse

sarcinilor de care sunt grevate ca aport în natură la capitalul
imobilele social subscris

12. Dovada intabulării bunurilor imobile Pentru bunurile mobile aduse

ca aport la capitalul social
subscris
 Când sunt aduse creanţe ca
13. Cambia, contract de împrumut x x aport la capitalul social. Nu
bancar, contract civil sunt permise la SA şi SCA
constituite prin subscripţie
Declaraţie cu privire la averea publică şi la pentru
Obligatoriu SRL-uriasociaţii
15. deţinută (original, sub semnătura x x x
privata) care răspund nelimitat şi
solidar pentru obligaţiile
sociale
În lipsa acestora se depune
16. Acte privind activitatea comercială x actul privind nivelul studiilor
anterioară absolvite
(copii)
17. Specimenul de semnătură (original) x x x x Obligatoriu pentru
administratori
Certificatul cenzorilor privind
18. depunerea garanţiei legale de către Obligatoriu pentru SA şi SCA
administratori
Actele constatatoare ale
19. operaţiunilor încheiate în contul x
societăţii (copii)
Numai în cazul când
20. Contractul de administrare (copie) x x x societatea este
administrată de o
persoană juridică
21. Acte de identitate (cu CNP) în copie x x x x Paşaport pentru rezidenţi

22. Actul de înregistrare a - x x x În copie tradusă şi

fondatorilor persoane juridice legalizată pentru
(copie) nerezidenţi
Hotărârea organului statutar al În copie tradusă şi
23. persoanei juridice privind - x x x
legalizată pentru
participarea la constituirea nerezidenţi
societăţii (original)
Mandatul persoanei care a În copie tradusă şi
24. semnat actul constitutiv în
numele şi pe seama fondatorului, - x x x legalizată pentru
persoană juridică (original) nerezidenţi

25. Certificat de bonitate (original) - x x x În copie tradusă şi legalizată

Pentru societăţile bancare, de
26. Avize prealabile prevăzute de lege - - x x asigurare reasigurare,
operaţiuni cu valori mobiliare
Actele pentru autorizarea
27. funcţionării din punct de vedere: al - x x x
PSI; sanitar; sanitar-veterinar; al
protecţiei de mediu; al protecţiei
muncii.
28. Diverse taxe şi onorarii x x x x Sunt stabilite de organele
competente
Pag. 10 / 48
 2. Înregistrarea comerciantului

Include activităţile obligatorii îndeplinite după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi data
înregistrării comerciantului în Registrul Comerţului, incluzând:
− autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;
− obţinerea, pe cale electronică a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor Publice;
− redactarea încheierii judecătorului delegat;
− înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
− editarea certificatului de înregistrare

3. Autorizarea funcţionării comerciantului

Include activităţile de autorizare a funcţionării comerciantului de către instituţiile publice abilitate,

îndeplinite în perioadă, după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi data eliberării anexei
conţinând avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării: autorizaţie PSI, sanitară,
sanitarveterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia mediului, etc.

CERTIFICATUL DE ÎNREGISTRARE ŞI ANEXE

Modelul şi conţinutul Certificatului de Înregistrare a comerciantului, inclusiv a Anexei la acesta sunt

stabilite prin Hotărârea Guvernului nr. 599 din 21 iunie 2001.
Certificatul de înregistrare este un formular tipizat, cu regim special şi securizat. Pe certificat sunt
înscrise următoarele date :
− firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aşa cum este înscrisa în actul constitutiv şi în
Registrul Comerţului;
− sediul social conform actelor doveditoare depuse în dosarul de înregistrare;
− activitatea principală exprimată prin cod CAEN şi un text sumar de descriere;
− CUI – codul unic de înregistrare - cod numeric constituind codul unic de identificare a unui
comerciant;
− atribut fiscal – este un cod alfanumeric având semnificaţia categoriei de plătitor de taxe şi
impozite la bugetul de stat;
− număr de ordine în registrul comerţului – cuprinde numărul şi data unui comerciant în Registrul
Comerţului;
− data emiterii certificatului;
− seria şi numărul de ordine – informaţie specifică regimului special al documentului.

Anexele la Certificatul de înregistrare se emit atât pentru sediul social şi sedii secundare cât şi
pentru fiecare activitate desfăşurată la sediul principal şi sediu secundar care sunt supuse
avizării/autorizării. La un certificat de înregistrare se ataşează una sau mai multe anexe.
Fiecare Anexă conţine:
− informaţii de conexiune la certificat (seria, nr, cod unic de înregistrare, firma şi sediul social);
− informaţii de identificare a sediilor secundare (adresa şi/sau activitate supusă autorizării);
− avizul şi/sau autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea incendiilor;
− avizul şi/sau autorizaţia sanitară;
− autorizaţia sanitară veterinară;
− acordul şi/sau autorizaţia de mediu;
− autorizaţia de funcţionare din punct de vedere a protecţiei muncii;

4. Notificarea comerciantului către instituţii publice

Include activităţile de notificare a înregistrării unui comerciant către alte instituţii publice cu
atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa comercianţilor (unde este cazul).

Efectele juridice ale fazelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei societăţi comerciale:

− Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală, care produce
efecte între părţile semnatare.
− Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului delegat. Acesta
autoriza constituirea comerciantului, persoană juridică şi dispune înregistrarea în registrul comerţului.
− Înregistrarea (înmatriculare) societăţii comerciale în registrul comerţului are rol constitutiv. De la
data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit personalitate juridică.
− Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte faţă de terţi.
− Autorizarea funcţionarii este în competenţa instituţiilor publice abilitate. De la data obţinerii
autorizaţiei, comerciantul poate începe activitatea economică pentru care a fost autorizat.

Pag. 12 / 48
 III. Planul de afaceri

Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală) a planului de afaceri, prezentul
capitol este structurat în cadrul a 3 întrebări simple, la care răspunsurile încearcă să convingă
întreprinzătorul - întemeietor al unei firme - cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca
instrument viu de conducere a propriei sale afaceri.
Întrebările sunt:
CE este un plan de afaceri ?
DE CE este nevoie de un plan de afaceri ?
CARE este conţinutul unui plan de afaceri ?

1. Prima întrebare:
Ce este un plan de afaceri?

Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O
definiţie neconvenţională a acestui concept, poate fi:

- intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activităţi în scopul
obţinerii unui profit.

O afacere trebuie aşadar bine pregătită, din timp, exact aşa ca atunci când îţi construieşti o
casă; trebuie ca înainte de a te apuca de construcţia efectivă, să pui pe hârtie sub forma unui
proiect concepţia şi calculele tale.

Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii tale. Şi, evident o afacere bună necesită
un plan de afaceri bine conceput.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi

doreşte să obţină un anumit profit
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de
afacere)
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

2. A doua întrebare:

DE CE este nevoie de un plan de afaceri?

Înainte ca zidurile halei de fabricaţie sau oricare alte spaţii ale firmei tale să fie construite,
conceptul firmei se naşte în mintea oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape:
- ‰ la început a fost ideea ta de afacere?
- ‰ apoi din idee s-a născut viziunea ta?
 - ‰ la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie?
- ‰ şi în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale?

Iată de ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care tu poţi
conduce şi controla, pentru tine, întregul proces de demarare a firmei tale.
În egală măsură planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un
instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor celor din
jurul tău, clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari, că tu ştii cu certitudine ce ai
de făcut, iar într-o economie de piaţă funcţională, partenerii tăi de afaceri serioşi apreciază acest
lucru şi te vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.

3. A treia întrebare
CARE este conţinutul unui plan de afaceri ?

Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea nu există
formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic. Anumite
aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea
acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege
toate aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează
mediului exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.
Principalele aspecte (v. modelul prezentat în cadrul acestui capitol) care pot fi avute în
vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:

a. Viziune, strategie

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

c. Analiza pieţei

d. Analiza costurilor de operare

e. Investiţii necesare

f. Proiecţii financiare

g. Anexe

Pag. 14 / 48
Viziune, strategie

Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple. Totul pleacă de la viziune.

Fiecare întreprinzător are o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”
„Vreau să fabric confecţii pentru copii”
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure”
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe”
„Vreau, vreau, vreau . . . ”
„Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei să te
îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi
împlini viziunea este strategia firmei tale.

Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:

• Care este esenţa afacerii tale ? Ce anume va genera bani şi profit ?

• Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?
• Ai deja un model sau un prototip ?
• Cine vor fi clienţii tăi ?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?
• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective cuantificabile!
• Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus menţionate?

Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înţelege afacerea în sine, afacerea din
prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinţei unui/unor oameni,
apoi se dezvoltă şi funcţionează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară
“omul sfinţeşte locul” putem fără îndoială afirma că “managerul sfinţeşte afacerea”.
Managerul sau viitorul manager ar trebuie să-şi pună întrebări de genul:
�Ce experienţă practică aduci în afacere ?
�De ce cunoştinţe teoretice dispui ?
�Ce referinţe poţi prezenta ?
�Este familia ta dispusă să te sprijine ?
�Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început
a afacerii ?
�Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?
�Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?
�Cunoştinţele/experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale
afacerii ?
�Unde vei localiza sediul organizaţiei ?
�De câţi angajaţi ai nevoie ?
�Ce calificări trebuie să aibă angajaţii ?
�Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut ?
�Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare ?
�Ai schiţat o structură organizatorică ?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
�Unde va fi localizată afacerea ta ?

Analiza pieţei

De ce există o afacere ? Ca să vândă anume produse/servicii către piaţă. O analiză a

pieţei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în care se anticipează pe viitor
evoluţia acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care
afacerea le va genera.

Este important să răspundem la întrebări referitoare la:

Clienţii noştri
�Cine sunt clienţii tăi ?
�Firme sau persoane fizice ?
�Cum se poate segmenta piaţa ta ?
�Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geografic ?
�Ştii cât de mare este volumul pieţei potenţiale ?
�Ai un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor ?
Concurenţa
�Ce ştii despre concurenţă ?
�Câţi angajaţi au ? Ce forţă de vânzare ?
�Ce cote de piaţă au ?
�Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ?
�Ce strategii de preţ are concurenţa ?
�Dar strategii de comunicare/reclamă ?
Piaţa
�Cum apreciezi că vor evolua vânzările ?
�Care este prognoza cererii ?
Politici de marketing
�Ai o strategie de produs ?
�Ai stabilit o politică de distribuţie ?
�Ai o politică de preţ şi condiţii de plată ?
�Te-ai gândit la o politică de imagine, de comunicare cu piaţa ?

Analiza costurilor de operare

Acest capitol este dedicat înţelegerii şi evidenţierii costurilor de funcţionare curentă a

activităţii. Realizarea lui demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi
manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul tehnologic, că ştim de ce
infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să angajăm şi în ce structură trebuie să îi
dispunem.

Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costuri ca de exemplu:

Pag. 16 / 48
Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
Costuri curente:
• Materii prime
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime şi bonusuri
• Costuri de training şi formare personal
• Impozite şi taxe locale
• Servicii externe
�Contabilitate
�Consultanţă fiscală
�Consultanţă juridică
�Consultanţă în management
�Consultanţă IT
�Consultant PR
Costuri de spaţiu
�Spaţiu de birouri
�Spaţiu de producţie
�Spaţiu de vânzări
�Spaţiu de depozitare

• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, gunoi

• Costuri cu echipamentele
• Reparaţii
• Întreţinere
Costuri cu mijloacele de transport
• Combustibil
• Revizie
• Întreţinere/Reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
Costuri legate de procesul de vânzare
• Deplasări
• Materiale de prezentare
• Participări la târguri
Costuri administrative
• Deplasare
• Materiale de birou
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail
• Copiere documente
• Evidenţă primară şi calculul salariilor
• Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc.)
• Literatură de specialitate
Impozite şi taxe
Investiţii necesare

De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activităţi. Şi, de cele
mai multe ori, o nouă activitate presupune o investiţie nouă. Din acest motiv, în acest capitol trebuie
să fundamentăm în mod pragmatic, onest şi realist investiţia. A diminua sau a ignora aspecte conexe
investiţiei (de. ex. infrastructura de utilităţi) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea
unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greşeli frecvente care ridică imediat semne de
întrebare (justificate) în mintea acţionarilor, partenerilor, finanţatorilor.

Costuri de investiţii: Costuri conexe investiţiei: Alte costuri

Î clădiri Î infrastructura Î Cheltuieli de
Î echipamente Î apă project/investment
Î maşini Î gaz management
Î alte bunuri de capital Î curent Î Cheltuieli pentru iniţializare în
Î canalizare scopul utilizării noilor
echipamente
Î drum de acces Î Cheltuieli pentru probe
Î reabilitări tehnologice
Î amenajări
Î asigurarea normelor
de protecţia muncii, de
protecţia mediului

Pag. 18 / 48
Proiecţii financiare

Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor

financiare ale afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale
bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza
cărora se calculează eventual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.
Proiecţiile sunt indisolubil legate de punctele c, d şi e de mai sus. Aceste puncte
furnizează datele de intrare în modelul matematic şi dacă aceste date sunt eronate,
rezultatele modelului matematic al proiecţiilor financiare nu poate fi decât tot eronat şi deci
complet inutil.
MODEL DE PLAN DE AFACERI

DATE DE IDENTIFICARE

1. Numele firmei:
2. Codul unic de înregistrare:
3. Forma juridică de constituire:
4. Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale:
5. Natura capitalului social:

Natura capitalului social (%) Public Privat

Român
Străin

6. Valoarea capitalului:

7. Adresa, telefon/fax, e-mail :

8. Persoană de contact:

9. Conturi bancare deschise la:

10. Asociaţi, acţionari principali:

Pondere în
Numele Adresa (sediul) Capital social
%

A. Viziune, strategie

În acest capitol de început încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

• Care este esenţa afacerii ? Ce anume va genera bani şi profit ?

• Produsul 1,2,3…
• Serviciile 1,2,3,…
• Activitatea 1,2,3…
• Cine vor fi clienţii tăi ?
• Persoane

Pag. 20 / 48
 • Firme
• Bugetul statului
Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5
Clienţi/grupe de clienţi Mii Mii Mii Mii Mii
% % % % %
EURO EURO EURO EURO EURO

Total cifră de afaceri 100 100 100 100 100

• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective

cuantificabile !
• La ce cifră de afaceri/profit ?
• La ce număr de angajaţi ?

Obiective (Indicatori ţintă) UM Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5

Cifră de afaceri Mii EURO
Din care Export Mii EURO
Profit Mii EURO
Nr. de salariaţi Nr persoane

• Care sunt „punctele tari” care te determină să crezi că vei avea succes ?
• Cunoştinţe tehnologice
• Cunoştinţe de piaţă
• Capital
• Relaţii
• Capacitate de muncă

B. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

B1. ISTORIC

În această secţiune încercaţi să răspundeţi succint la întrebări de genul:

ƒ Cum a apărut ideea Dvs. de afacere ?
ƒ Care au fost principalele etape de dezvoltare până în prezent ?
ƒ Ce activităţi generează astăzi profitul firmei şi sursele de dezvoltare ?
B2. MANAGEMENT, RESURSE UMANE
MANAGEMENT
Nume şi prenume Funcţia Studii/Specializări

Ataşaţi un Curriculum Vitae pentru fiecare persoană relevantă.

Managementul unei organizaţii este determinant pentru evoluţia acesteia.

Încercaţi să evidenţiaţi felul în care cunoştinţele/specializările/experienţa fiecăruia dintre
manageri va influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei.

PERSONAL
Detaliere pe activităţi

Activitatea Număr de salariaţi

Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
…
TOTAL
(Organigrama poate fi ataşată, dacă e cazul)

B3. ACTIVITĂTEA CURENTĂ

1. Produsele/serviciile actuale :
(puteţi descrie tipul de produse/servicii, caracteristicile acestora, procentul din cifra de
afaceri, nivelurile de preţuri)
Produs Pondere în vânzările totale
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3

2. Principalii furnizori actuali de materii prime şi materiale:

Valoarea anuală a achiziţiilor
Furnizori Forma de proprietate
(mii lei)

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

Pag. 22 / 48
 Materie
primă/serviciu

Pondere materii prime importate (%) în total materii prime

3. Descrierea sumară a procesului tehnologic actual:

4. Date tehnice cu privire la principalele maşini, utilaje şi mijloace de transport aflate în

proprietatea agentului economic:
Mijloc fix Caracteristici tehnice An fabricaţie Valoare de piaţă estimată

5. Imobile existente:

Proprietate Închiriate
Denumire Destinaţie
Valoare Ipoteci Val. chirie Perioada de închiriere

Prezentaţi locul unde firma îşi desfăşoară activitatea şi cum sunt asigurate utilităţile
necesare
(energie electrică, apă, canal).

NOTĂ :Pot fi anexate, în copie, acte de proprietate/contracte de închiriere, liste de

inventar, facturi de achiziţie, etc.

C. Analiza pieţei

C1. PIAŢA ACTUALĂ

1.
Principalii
clienţi:

Vânzări pe (principalii) clienţi (Grupe de) produse/servicii, mii EURO Total

Mii EURO Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Mii EURO %
1
Clienţi 2
interni 3
Total piaţa internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export

2. Principalii concurenţi :

Firmă concurentă
Produs/serviciu oferit pieţei
Denumirea firmei/ firmelor Ponderea pe piaţă( %)
1
2
3
4
5
6
3. Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă comparativ cu cele ale
concurenţei: (Descrieţi principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor d-voastră
comparativ cu cele oferite de concurenţă).

C2. DATE PRIVIND PIAŢA ŞI PROMOVAREA NOULUI PRODUS/SERVICIU:

1. Clienţi potenţiali:
(Descrieţi ce strategie de marketing aţi gândit să aplicaţi, cum aţi identificat clienţii potenţiali, cum veţi
extinde piaţa sau identifica noi pieţe, etc.)

Anul curent (N)

Vânzări preconizate pe (Grupe de) produse/servicii, mii EURO Total
(principalii) clienţi
Mii EURO Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Mii EURO %
1
Clienţi 2
interni 3
Total piaţa internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export

Anul N+1
Vânzări preconizate pe Grupe de produse/servicii ( mii EURO) Total
(principalii) clienţi
Mii EURO Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3 Produsul 4 Mii EURO %
1
Clienţi 2
interni 3
Total piaţa internă
1

Pag. 24 / 48
 2
Clienţi
externi 3
Total export
Total intern + export

2. Concurenţi potenţiali:
Firme concurente în condiţiile lansării pe piaţă a
produselor/serviciilor noi
Produs/serviciu oferit pieţei
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe piaţă(%)

3. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:

De ex. Preţ, Calitate, Caracteristici noi, Servicii post-vânzare

Alte avantaje :

4. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia de noi oferte pe piaţă:

5. Cum se va realiza desfacerea produselor:

Produse/grupe Pondere în cifra
Forme de desfacere(%)
de produse de afaceri( % )

6. Activităţi de promovare a vânzărilor :

De ex.: Publicitate, Lansare oficială, Pliante, broşuri, Plata în rate

(Descrieţi care este strategia de promovare pentru lansarea produselor/serviciilor şi după aceea estimaţi
costurile anuale de promovare)
 Cheltuieli pentru promovarea
produselor/serviciilor pe categorii de Anul 1 Anul 2 Anul 3
cheltuieli (mii EURO)

Total cheltuieli

D. Analiza costurilor de operare

(După implementarea investiţiei)

1. Produsele noi :
(descrieţi tipul de produse/servicii şi caracteristici, procentul din total vânzări, preţ vânzare)

Produs Pondere în vânzările totale

Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Produs Nou 1
Produs Nou 2

2. Principalii furnizori de materii prime :

Valoarea anuală a achiziţiilor
Furnizori Forma de proprietate
(mii lei)

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu
(Descrieţi cum v-aţi propus să faceţi aprovizionarea, cine va asigura transportul, etc.)

Puteţi anexa oferte de la furnizorii de materii prime principale.

3. Descrierea pe scurt a procesului tehnologic:

(Descrieţi pe scurt procesul tehnologic şi îmbunătăţirea adusă prin proiectul de investiţii, dacă e cazul)

3.1. Impactul asupra mediului:

(Descrieţi cum poate proiectul afecta mediul, şi ce soluţii aţi gândit pentru eliminarea acestor efecte)

Pag. 26 / 48
(Dacă a fost elaborat se poate ataşa un Studiu de Impact)

4. Cheltuieli anuale de producţie:

(Detaliaţi cheltuielile directe şi indirecte anuale ale activităţii ce se va desfăşura în urma implementării
proiectului la capacitatea maximă)

Cheltuieli de producţie directe Suma %

Materii prime
Materiale auxiliare
Manoperă directă (salarii + taxe şi contribuţii sociale)
Energie, alte utilităţi
Subansamble
Servicii sau lucrări subcontractate
Alte cheltuieli directe
Cheltuieli de producţie indirecte
Administraţie / Management
Cheltuieli de Birou / Secretariat
Cheltuieli de Transport
Cheltuieli de Pază
Cheltuieli de protecţia muncii şi a mediului
Alte chetuieli indirecte
TOTAL

5. Venituri anuale preconizate :

(Detaliaţi volumul vânzărilor anuale pentru fiecare categorie de produs/servicii oferite prin implementarea
proiectului la capacitatea maximă a echipamentelor)

Vânzări la capacitatea maximă Suma (lei)

Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
TOTAL

E. Investiţii necesare

1. Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior

Obiectul investiţiei Furnizor Valoarea estimată Durata de amortizare (ani)
 TOTAL :
2. Modul de asigurare cu utilităţi:
(Unde va fi implementat proiectul, adresa, descrierea spaţiului şi cum sunt asigurate utilităţile necesare)

(se poate ataşa o schiţă de amplasare a mijloacelor fixe achiziţionate)

3. Graficul de realizare a investiţiei:

Activitate Durata de implementare
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna ...

6. Modificările necesare a fi efectuate la echipamentele, clădirile existente:

7. Modificările necesare a fi operate în structura şi numărul personalului angajat:

(Prezentaţi numărul de posturi create, tipul postului, calificarea necesară, salariul lunar propus, inclusiv costurile referitoare la
impozite
şi contribuţii sociale. Puteţi descrie cum intenţionaţi să recrutaţi personalul necesar şi cum îl veţi instrui pentru postul
respectiv, precum
şi ce program de pregătire gândiţi în viitor şi cum vă propuneţi să motivaţi personalul).

(Noua organigramă poate fi ataşată, daca e cazul)

F. Proiecţii financiare

Indicatori economici ai situaţiei trecute

Anul
N-2 N-1 N
Rata curentă a lichidităţii
Rata rapidă a lichidităţii
Rata de recuperare a creanţelor
Rata profitului
Rata solvabilităţii
(Bilanţurile contabile pe ultimii trei ani şi pe ultimul semestru pot fi ataşate. Situaţiile financiare pe ultimul trimestru pot fi
ataşate).

Plan de finanţare a investiţiei:

Pag. 28 / 48
 Suma %
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
TOTAL 100

În cadrul planului de afaceri este recomandabil să se prezinte:

Proiecţii financiare ale Fluxului de Numerar (prezentăm mai jos un model realizat în
conformitate cu Standardele Româneşti de Contabilitate).
AN N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Fluxuri de − încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi

numerar din prestarea de servicii
activităţi de − încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii,
exploatare comisioane şi alte venituri
− plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii
− plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor
− plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit
Fluxuri de − plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi
numerar din mijloace fixe, active necorporale şi alte active pe termen
activităţi de lung
investiţii − încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri,
instalaţii şi echipamente, active necorporale şi alte
active pe termen lung
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de
capital propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de
capital propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către
alte părţi
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi
împrumuturilor efectuate către alte părţi
Fluxuri de − veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte
numerar din instrumente de capital propriu
activităţi de − plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona
finanţare sau a răscumpăra acţiunile întreprinderii
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni,
credite, ipoteci şi alte împrumuturi
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea
obligaţiilor legate de o operaţiune de leasing financiar
Fluxuri de numerar – total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei

ƒ proiecţii financiare integrate ale Bilanţului, Contului de Profit şi Pierdere şi ale Fluxului
de
Numerar
(modelul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, BERD, realizat în conformitate cu normele
contabile IAS – International Accounting Standards)

BILANŢ SIMPLIFICAT

Mii EUR Actual Proiecţii

N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
 ACTIVE
Active circulante
Numerar existent la începutul perioadei 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar generat de activitatea de exploatare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Creanţe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Stocuri 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte active circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Active Circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active fixe nete (inclusiv financiare şi necorporale)
Total Active Fixe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL ACTIVE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITAL ŞI DATORII
Datorii Curente
Descoperit de cont la începutul perioadei 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Credite pe termen scurt 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Furnizori 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte datorii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Datorii Curente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Datorii pe Termen Lung
Credite pe termen lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Credite pe Termen Lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte Datorii pe Termen Lung şi Provizioane 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL DATORII 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITALURI
Capital social 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profit repartizat în cursul anului 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profituri repartizate în anii anteriori 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL CAPITALURI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL CAPITALURI ŞI DATORII 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

CONT DE PROFIT ŞI PIERDERE

Mii EUR Actual Proiecţii

N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
VÂNZĂRI
Interne 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Export 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Vânzări 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costuri şi Cheltuieli
Costul Bunurilor Vândute
Materii prime şi materiale 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Combustibili şi energie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Servicii subcontractate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Altele 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Salarii, prime şi contribuţii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costul Total al Bunurilor Vândute 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costuri Administrative şi de Desfacere 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Amortizare
Amortizare totală 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Venituri / Costuri nete din dobânzi
Total venituri / costuri nete din dobânzi 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Costuri de Exploatare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profit / Pierdere din Activitatea Extraordinară
Total Profit / Pierdere Extraordinară 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
VENIT NET ÎNAINTE DE IMPOZITARE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
IMPOZITUL PE PROFIT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Pag. 30 / 48
PROFIT NET 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Dividende Plătite 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
PROFIT REPARTIZAT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

SITUAŢIE SIMPLIFICATĂ A FLUXULUI DE NUMERAR

Mii EUR Actual Proiecţii

N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
SURSE
Din Activitatea de Exploatare
Profituri repartizate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Amortizare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar din Activitatea de Exploatare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar din Activitatea Financiară
Profit din Activitatea Financiară 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar din Alte Surse
Numerar din Vânzarea de Active 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Injecţii de Capital 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL SURSE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
UTILIZĂRI
Activităţi de investiţii

Investiţii totale 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Din activităţi financiare
Pierdere din Activitatea Financiară 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Creşteri ale Capitalul de Lucru 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL UTILIZĂRI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
SURPLUSUL / DEFICITUL ANUAL DE NUMERAR 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
SURPLUS/DEFICIT CUMULAT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
 IV. Managementul proiectelor

Managementul de proiect

Pentru a asigura succesul proiectului, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat şi

corectate devierile. Fără management, atingerea în întregime a tuturor obiectivelor
proiectului este improbabilă, dacă nu imposibilă. Deci:

Managementul proiectului este procesul de organizare şi supraveghere a proiectului

pentru a asigura că acesta se realizează conform programării, în limitele bugetului şi conform
specificaţiilor.
Tripla constrângere
Proiectele se supun unei triple constrângeri:
 Obiective / Performanţă
 Costuri (resurse)
 Timp

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor,
cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent
pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi
aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin
definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite
standarde de calitate sau de performanţă).

Aceste trei aspecte – obiective/ calitate, resurse şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l
urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectului este
conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care
forţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din
ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect
sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie
acceptarea unor standarde de calitate mai scăzute.

Modele de management de proiect

 Modelul american de management de proiect

Inițiere Planificare Execuție Control Încheiere

Pag. 32 / 48
  Modelul britanic de management de proiect

Evaluarea
Definirea Planificarea Implementarea Finalizarea proiectului și
transferul

Controlul se face pe parcursul întregului ciclu al proiectului, de aceea nu apare ca o fază de

sine stătătoare.

 Modelul de management de proiect al Comisiei Europene

Programare Identificare Formulare Finanțare Implementare Evaluare

Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcţii trebuie îndeplinite. Înţelegerea

funcţiilor managementului este esenţială pentru gestionarea eficientă a proiectului.

Funcţiile managementului

Planificare

control conducere organizare

implementare -
coordonare

Planificare gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea

obiectivelor
Organizare alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând
cont de planificarea făcutã
Implementare- punerea în practica a celor planificate şi armonizarea deciziilor şi acţiunilor
Coordonare
Control aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

Conducere direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi

 comunicarea lor

Atenţie!
 planificarea este inutilã fãrã obiective clare
 un lucru neplanificat nu poate fi organizat
 implementarea devine o simplã execuţie aleatorie fãrã planificare şi organizare
iar coordonarea este imposibilă
 controlul execuţiei aleatorii, fãrã planificare şi organizare, nu se poate aplica
decât în sens negativ şi nu încurajeazã progresul
 iar conducerea devine doar o manifestare lipsitã de obiect a puterii

Ce activităţi principale presupune fiecare funcţie?

Planificarea
 dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului;
 stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;
 dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre
activităţile proiectului şi punctele critice;
 realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
 realizarea unui plan de gestiune a riscurilor;
 realizarea de planuri de contingenţă.
Organizarea
 stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
 identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului;
 definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului;
 pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare;
 stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect;
 alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.
Implementarea-coordonarea
 pregătirea şi derularea activităţilor proiectului;
 instruirea personalului;
 supervizarea;
 armonizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
 monitorizarea resurselor şi activităţilor;
Controlul
 stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
 stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în
timp, etc.);
 stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului
organizaţiei în direcţia dorită, integrată în planificare;
 stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia
şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi;
 planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării.

Pag. 34 / 48
Conducerea
 cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate
ale postului sau privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului;
 stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor
pentru fiecare activitate a proiectului;
 realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ în
conducerea echipei de proiect;
 dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect.

Provocările utilizării managementului prin proiecte

De la ideea de proiect până la rezultatul final calea este una lungă şi presărată de riscuri.
Managementul de proiect presupune schimbarea modului de lucru, schimbarea unor
mentalităţi şi schimbări în structura şi managementul organizaţiei. Aceasta presupune o
serie de provocări şi dificultăţi:
 selecţia unui manager de proiect bun şi convingerea acestuia să-şi asume riscurile şi
responsabilităţile impuse de proiect;
 apariţia unei duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în realizarea proiectului,
aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;
 apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
 apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea
proiectului şi componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

Persoane cheie în dezvoltarea unui proiect

Orice tip de proiect se dezvoltă ţinând cont de o serie de persoane care vor fi sau nu
implicate în viaţa proiectului, dar care pot afecta derularea lui. Persoanele de care trebuie să
se ţină seama atunci când se dezvoltă un proiect sunt:
Promotorul (sponsorul) proiectului „Promotorul” proiectului este, de regulă, persoana sau
grupul de persoane care, prin poziţia ierarhică înaltă pe care o ocupă în structura organizaţiei
poate asigura suportul necesar derulării proiectului în cele mai bune condiţii.
De cele mai multe ori, „promotorul” este şi cel care are drept de decizie cu privire la
fondurile din care urmează a fi finanţat proiectul. Spre exemplu, pentru un proiect iniţiat la
nivelul administraţiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local. În cazul unui proiect
pe cale de a fi iniţiat de departamentul unei firme, „promotorul” poate fi grupul de asociaţi
care deţin firma sau managerul acesteia.

Ce face deobicei un promotor:

• promovează şi susţine proiectul în organizaţie şi în afara ei, precum şi în organul colegial de
conducere
• răspunde în faţa organizaţiei şi organelor de conducere pentru succesul sau eşecul
proiectului, atunci cand managerul de proiect nu este acelaș cu reprezentantul legal al
organizației.

Directorul executiv al organizaţiei personă impostantă fără de care orice decizie a

managerului de proiect nu se poate pune în aplicare. de ce trebuie luat în calcul? Pentru că:
• determină priorităţile în contextul triplei constrângeri
• aprobă planul de proiect
• prioritizează proiectele
• protejează proiectul de influenţele din afară
• răspunde pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, obiective la care proiectul
contribuie în mod direct sau indirect

Echipa de proiect – fără o echipă bună este foarte greu să duci la bun sfârşit un proiect. Este
foarte important pentru un manager de proiect să ştie să îşi selecteze şi motiveze o echipă
bună. Ce face echipa de proiect:
• contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare
• participă la luarea anumitor decizii legate de proiect
• asigură implementarea proiectului
• identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul
• execută activităţile alocate
• fiecare membru al echipei răspunde în faţa managerului de proiect pentru îndeplinirea cu
succes a sarcinilor alocate
“Stakeholder”-ii (factori interesaţi) – persoane sau grupuri de persoane interesate sau
afectate de proiect. Uneori neluarea în seamă a factorilor interesaţi poate duce la mari
probleme în implementarea proiectului. La faza de dezvoltare a proiectului este indicat să se
aloce timp suficient analizei factorilor interesaţi. Ce fac ei:
• pot sprijini sau pune piedici proiectului
• pot fi implicaţi în dezvoltarea planului de proiect, sistemul de control al schimbărilor,
procesul de verificare a conţinutului proiectului, managementul riscului

Managerii funcţionali ai organizaţiei, alte persoane importante fără de care implementarea

unui proiect nu poate avea loc (spre exemplu managerul financiar al organizaţiei). Trebuie
ţinut cont de ei pentru că:
• asigură utilizarea optimă a resurselor organizaţiei
• negociază resursele cu managerul de proiect
• pot acorda sprijin în domeniile de competenţă
• alocă resurse
• sunt implicaţi în luarea deciziilor de continuare/ oprire proiect prin comitetul de conducere
al organizației

Managerul de proiect fără de care nu se poate întâmpla nimic în cadrul unui proiect. Cu cât
managerul de proiect este mai bine pregătit profesional, cu atât mai uşor va funcţiona
proiectul. Managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală în succesul sau eşecul
proiectului. rolurile şi responsabilităţile unui manager de proiect sunt:

Pag. 36 / 48
• analizează necesitatea/ nevoile existente şi propune o idee de proiect promotorului
• configurarea obiectivelor - stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi direcţiilor generale de
acţiune, interpretarea acestora, reacţia la modificarea lor,
• analizează fezabilitatea ideii de proiect, disponibilitatea resurselor, riscurile, factorii
interesaţi şi impactul proiectului
• clarificarea problemelor şi delimitarea zonelor problematice.
• recrutează şi gestionează echipa de proiect, sarcinile şi timpul alocat proiectului
• obţinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obţinerea lor, păstrarea
lor şi gestionarea lor în vederea unei utilizări eficiente.
• planifică proiectul (timp, cost, activităţi, riscuri, rezultate, obiective etc.)
• configurarea rolurilor şi a structurilor: clarificarea şi modificarea rolurilor proprii şi ale
celorlalţi membri în echipa de proiect.
• asigură comunicarea cu promotorul şi cu factorii interesaţi
• stabilirea unor comunicaţii bune: crearea legăturilor dintre diverşii stakeholderi care
contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel încât acestia să poată să-şi manifeste sprijinul şi
implicarea.
•vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea „perspectivei din elicopter”, gestionarea
timpului şi a celorlalte resurse, anticiparea reacţiilor persoanelor interesate de proiect,
depistarea conexiunilor şi a evenimentelor neprevăzute.
• propulsarea proiectului: efectuarea de acţiuni şi asumarea riscurilor necesare pentru bunul
mers al proiectului, mai ales în fazele lui dificile.
• răspunde în faţa promotorului pentru succesul sau eşecul proiectului
Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie să:
• Aibă nu doar răspunderea, dar şi autoritatea necesară ducerii la capăt a proiectului.
Esenţial este în acest sens ca managerul de proiect să poată avea dreptul de decizie asupra
colaboratorilor din echipa de proiect.
• Fie eliberat din toate activităţile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a
proiectului să fie bine delimitat de alte responsabilităţi şi respectat ca atare).
• Beneficieze în permanenţă de sprijinul autorităţii ierarhice superioare care supervizează
proiectul.
V. Riscul in afaceri

Riscurile in afaceri – un partener de nedespartit

Orice afacere are un anumit grad de risc. Orice antreprenor care se angajeaza intr-o
anumita afacere, trebuie ca, in paralel cu evaluarea resurselor, sa cuantifice si sa
cantareasca si riscul care poate exista in acesta angajare.
Riscul este un “partener” de nedespartit al oricarei activitati economice avand efecte
directe si serioase asupra rezultatelor acelei activitati.
Riscurile care pot aparea intr-o afacere ar putea fi clasificate in modul urmator:
O clasificare generala ar fi:
· Mai mult sau mai putin cunoscute;
· Mai mult sau mai putin serioase;
· Mai usor sau mai greu de inlaturat.

O alta clasificare a tipurilor de riscuri poate fi realizata in functie de modul lor de

producere, si anume :
- consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute
(uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)
- legate de deciziile luate in cadrul unei companii fiind evenimente
cu o mare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o serie de factori
externi
care influenteaza aceste procese.
Riscurile in functie de marimea lor, ar putea fi clasificate dupa cum urmeaza :
Macroriscuri – reprezinta rezultatul evolutiei sau conducerii intr-un anumit sens a unei
institutii.
Microriscuri – sunt determinate de catre factori specifici sectorului de activitate a
institutiei, structuri organizatorice si/sau de insuficienta corelare intre particularitatile
activitatii institutiei.
Riscurile interne si riscurile externe
Specialistii in domeniul de management clasifica riscurile in :
(a) riscuri interne si
(b) riscuri externe firmei.

Riscurile interne

- Riscuri legate de neclaritatea obiectivelor sau a prioritatilor.

- Riscuri datorate lipsei de coerenta in ceea ce priveste caietele de sarcini.
- Riscuri legate de definirea imprecisa a unor responsabilitati/activitati in cadrul
companiei.
-
Riscul tehnologic, de productie, inovatie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea
intre tehnologiile vechi si cele noi.

Pag. 38 / 48
Riscul tehnologic rezulta din neindeplinirea modernizarilor, inovatiilor in domeniul
productiei. Se concentreaza pe aspecte cum ar fi : fiabilitatea si 9 estetica produselor
sau tehnologiilor de fabricatie, eficacitatea sistemului informatic in productie.

Riscul de productie are ca si componente riscurile aferente utilizarii sau dezvoltarii

oilor tehnologii. Riscul de productie se concentreaza pe aspecte care de exemplu
conduc la nerealizarea produsului in termenii prevazuti in contracte.
- Riscul de inovatie si modernizare poate aparea in urma transferului de tehnologii,
prin inovatii sau aplicatii. Eventual, compania nu poate reusi sa ofere serviciile si
produsele realizate sub licenta conform niveluluitarilor dezvoltate.

Riscul tehnic este foarte evident in domeniul tehnologiei informatiei unde

- reteaua internet poate da semne de risc tehnic cum ar fi de exemplu
- dificultatile de instalare. In vederea securitatii comunicarii pe internet,
- responsabilitatea securitatii se poate incredinta unui operator de retea.

Riscul de produs/industrial:
- Se refera la urmatoarea problema: ce se intampla daca produsul in cauza nu mai
este la moda sau daca cererea pentru acel produs scade din alte
- motive. De obicei, aceasta schimbare se produce etapizat, sau conform „ciclului
de viata al produsului”, lasand timpul necesar pentru trecerea la un alt domeniu.
Cateodata insa, „neprevazutul” se intampla si atunci afacerea esueaza deodata,
„peste noapte”.

Riscuri in gestionarea resurselor umane

Oamenii inteleg lucrurile pentru care sunt pregatiti sa le inteleaga. Educatia
formeaza deprinderea de a examina sursele de la care se obtin informatii conducand
la selectarea lor cu evidentierea erorilor si a provenientei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare
si descalificare a salariatilor. Fenomenul de descalificare consta in pierderea
experientei de lucru care se produce odata cu informatizarea tuturor meseriilor. O
atentie deosebita trebuie acordata faptului ca sistemele traditionale trebuie
combinate cu calculatorul.

Riscuri in gestionarea resurselor materiale, aprovizionare si desfacere.

Orice afacere implica resurse. Cele mai importante elemente sunt
urmatoarele:
-Resursele afacerii trebuie sa fie accesibile:
1-atunci cand avem nevoie de acestea;
2-in cantitati suficiente;
3- calitate maxima;
4- pret accesibil.
-Resursele trebuie sa fie disponibile in orice moment
Riscuri externe

Factori externi de risc:

Competitia este factorul extern cel mai important.

Riscuri politice:
- Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargouri, blocade economice
- Riscuri comunitare – intreruperea serviciilor esentiale – apa, electricitate
- Riscuri de reglementare – interziceri la transferuri valutare, anulari de
autorizatii de import
- Riscuri de mediu

Schimbarile de piata, sunt foarte rapide, lasand de cele mai multe ori pierderi ireparabile.

Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rata a dobanzii, de schimb valutar, de

lichiditate si de re-investitie.

Riscuri operationale: sabotaj, comportament, frauda, productia, logistica/distributia,

finantarea, lichiditatile, pretul, costurile, profitul etc. Riscurile operationale includ riscul de
personal, tehnologic, de distributie, politic si de reglementare.

Pag. 40 / 48
 VI. Negocierea în afaceri

Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori este tactica ofertelor
false, care îi angrenează defavorabil în jocul său atât pe vânzători, cât şi pe cumpărători. Fie
că este vorba de negocierea unui contract, a unui parteneriat sau despre vânzarea unui
automobil, această tehnică este atât de des întâlnită, încât am considerat că merită o
expunere separată şi exemplificată în acelaşi timp.
Această tactică presupune că cel care o foloseşte îţi dă un accept imediat pe oferta
iniţială, arătându-se extrem de interesat, când de fapt el are în minte doar înlăturarea
concurenţei. Consider că cel mai potrivit ar fi să dau un exemplu concret pentru ilustrarea ei.

Strategia de negociere caștigătoare

Fiecare dintre noi am tot auzit de strategii Win - Win sau Win - Lose.
În definitiv, la ce ne folosesc acestea? La ce ne ajută pe noi să adoptăm o strategie Win - Win
şi să o evităm pe cea Win - Lose? Cum ar trebui să procedăm până la urmă şi de ce?

Schematic vorbind, avem de-a face cu patru strategii de negociere:

1. Lose – Lose (eu pierd - el pierde)
2. Lose – Win (eu pierd - el câştigă)
3. Win – Lose (eu câştig - el pierde)
4. Win – Win (eu câştig - el câştigă)

Studiu de caz:
Să presupunem că vindeţi servicii de recrutare. Aveţi un client (companie de utilaje) care
doreşte angajarea a doi directori regionali. Acesta a încercat site-uri le de recrutare, însă nu a
găsit niciunul dintre cei doi directori, astfel că se decide să apeleze la o firmă de recrutare
(întâmplător acest caz este unul real). Voi exemplifica acest caz din prisma fiecărei strategii
de negociere.

STRATEGIA LOSE – LOSE (TU PIERZI - EL PIERDE)

Tuturor ne este clar faptul că această strategie este aceea în care pierd ambii
parteneri. Este situaţia nefericită în care nimeni nu câştigă nimic. Este foarte posibil ca acest
„noncâştig” să se cuantifice de fapt într-o pierdere. Uneori este de preferat să adoptaţi
această strategie şi să blocaţi negocierea mai ales atunci când anticipaţi că veţi pierde, chiar
dacă nu câştigaţi nimic.
Strategia Lose – Lose se manifestă de cele mai multe ori atunci când ambii parteneri
vor să adopte strategia numărul 3, anume fiecare dintre ei să câştige şi celălalt să piardă.
Această situaţie nu este neapărat intenţionată, pur şi simplu fiecare dintre parteneri se
gândeşte numai la el, astfel că fiecare bate în retragere la final, considerând-o o negociere
nereuşită.
STRATEGIA LOSE – WIN (TU PIERZI - EL CÂŞTIGĂ)

Strategia Lose – Win este aceea în care voi ieşiţi în pierdere, iar partenerii voștri ies în
câştig. De cele mai multe ori, pe termen lung, acest Lose - Win se transformă în Lose – Lose.
Se poate ajunge la această situaţie fie pentru că nu aţi fost suficient de atenţi şi la voi, fie
pentru că aţi avut un partener care s-a gândit excesiv de mult la el.
Atenţie mare, pentru că de foarte multe ori veţi întâlni parteneri care se vor gândi
exclusiv la ei. Ca şi primă strategie, aceasta este o strategie nefericită, în care nu câştigaţi
absolut nimic, ba, din contră, este posibil să pierdeţi. Cu siguranţă, mulţi dintre
dumneavoastră au avut de-a face cu parteneri care au câştigat numai ei şi dumneavoastră aţi
ieşit în pierdere. Este uşor să aruncăm vina pe celălalt, însă este mai realist să dăm dovadă
de atenţie maximă, pentru că foarte rar cineva va fi dispus să vă poarte de grijă mai mult
decât sunteţi dispuși dumneavoastră să vă purtaţi. Este posibil, însă, ca partenerul
dumneavoastră să nu acţioneze cu rea-credinţă, ci pur şi simplu să nu vă cunoască situaţia.

Recomandări
- pentru a nu ajunge în această situaţie (Lose - Win) primul lucru bun pe care puteţi să-l
faceţi este să vă alegeţi partenerii cu grijă;
- pregătiţi-vă înainte de negociere şi aflaţi cât mai multe lucruri despre partenerul de
negociere;
- amânaţi luarea unei decizii atunci când simţiţi că rezultatul unei discuţii nu este tocmai ce
vă aşteptaţi;
- evaluaţi-vă corect atât ca negociatori, cât şi ca servicii pe care urmează să le oferiţi.

STRATEGIA WIN - LOSE (EU CÂŞTIG - EL PIERDE)

Această tactică este cel mai des întâlnită. Îndrăznesc să afirm că în România ea se
plasează în topul strategiilor favorite. Fiecare comerciant sau negociator încearcă să câştige
cu orice preţ. Uneori, am văzut situaţia hilară în care obiectivul negociatorului este ca celălalt
să piardă.
Există o răutate, o invidie în care nu putem gândi relaţia de parteneriat, ci doar pe
aceea de opozant. Practic, partenerul este un duşman care trebuie învins. Această strategie
este simţită de fiecare dintre noi, acesta fiind şi motivul pentru care în spatele oricărei
tranzacţii se ascund sentimente de neîncredere şi suspiciune. Multe afaceri şi parteneriate se
blochează tocmai în acest punct, ele transformându-se astfel în situaţii Lose - Lose. Astfel,
sunt negocieri care eşuează pentru că părţile nu se înţeleg la formularea unui articol din
contract. Nu avem cum să acuzăm pe nimeni în mod specific, de vină este situaţia în
ansamblul ei, în care sunt prea multe exemple în care unii pierd, iar ceilalţi câştigă.
Aici devine valabil şi citatul de la începutul temei: „Un fenomen ciudat, mulţi oameni
se gândesc că ei au câştigat automat atunci când partenerii lor au ieşit în pierdere! Nimic mai
fals”. Am întâlnit atât de multe cazuri de acest fel, că am rămas mut de uimire. Oameni care
uitau de ce se află la masa negocierii, pentru care nu conta dacă ei câştigau sau nu, singurul
lucru important pentru ei fiind ca celălalt să piardă. Cu cât celălalt pierdea mai mult, cu atât
aveau impresia că ei câştigau. Erau bucuroşi pentru că „l-au făcut” sau „l-au ars”, fără să se

Pag. 42 / 48
gândească dacă l-au ars sau nu degeaba. Aceşti oameni câştigă ceva, şi anume mulţi
duşmani.

Recomandări
- nu vă bucuraţi că aţi păcălit un client; pe termen mediu şi lung este foarte posibil să plătiţi
înzecit;
- atunci când simţiţi că aţi câştigat, opriţi-vă o clipă şi gândiţi-vă: oare partenerul meu va
regreta mâine că a încheiat această afacere? Dacă răspunsul este DA, încercaţi să priviţi
puţin şi din punctul lui de vedere şi căutaţi soluţii în care şi el să rămână mulţumit; pe
termen mediu şi lung veţi avea numai de câştigat.

STRATEGIA WIN - WIN (CÂŞTIG-CÂŞTIG)

O strategie frumoasă, dar atât de rar întâlnită. Motivul este simplu: cele trei situaţii
de mai sus sunt cele care ne opresc în a gândi în termeni de câştig - câştig. Cu toate acestea,
această strategie este singura care asigură succesul pe termen lung şi buna reputaţie a celui
care o practică.
Este greu să gândiţi în aceşti termeni, tocmai din acest motiv nu foarte mulţi oameni
o fac. Este mult mai simplu să vă gândiţi numai la voi sau, şi mai simplu, să vă retrageţi. Dacă
vreţi să construiţi, să dezvoltaţi relaţii de lungă durată şi să vă clădiţi o bună reputaţie,
trebuie să regândiţi puţin strategia, astfel încât să găsiţi acea situaţie în care câştigaţi şi voi,
dar şi partenerul vostru. Având ca primă opţiune Win - Win, veţi intra nu numai în categoria
negociatorilor experimentaţi, ci și în categoria oamenilor sau companiilor căutate. Nu de
puţine ori veţi găsi parteneri de rea-credinţă. Chiar şi în acest caz nimic nu vă opreşte să
încercaţi strategia Win - Win. Aveţi grijă de câştigul vostru, dar şi de câştigul lor şi este foarte
posibil să aveţi o negociere reuşită. O negociere reuşită creează premise pentru o a doua
negociere reuşită şi aşa mai departe.

Recomandări:
Singura recomandare este să căutaţi întotdeauna această situaţie. Încercaţi să
maximizaţi nu numai profitul vostru, ci şi pe cel al partenerului. Conform studiilor, un client
mulţumit spune acest lucru unui număr de patru persoane, pe când un client nemulţumit
spune
unui număr de 20 de persoane. Mergând pe strategia Win – Win, daţi drumul unei
liste de potenţiali clienţi destul de mare. Aceste recomandări pozitive, după cum știţi, se
extind cu o viteză mai mică.

VII. Marketing în afaceri

Funcţiile de Marketing
La modul general funcţiile de marketing pot fi definite ca fiind acele activităţi specifice
domeniului de marketing. Diferenţa dintre funcţiile de marketing şi alte activităţi rezidă, în
general, în următoarele:
- funcţiile de marketing se compun sau sunt alcătuite din sarcinile, activităţile şi procesele
specific numai marketingului şi care nu se regăsesc pentru o altă categorie de funcţii sau
domenii (de exemplu funcţiile managementului);
- aceste funcţii se exercită în toate organizaţiile din domeniul privat, indiferent de specificul
organizaţiei;

După părerea noastră1, în mod sintetic, putem aprecia faptul că marketingul îndeplineşte
4 funcţii de bază şi anume:

1. Cercetarea pieţei şi al consumatorilor. Considerăm că informaţiile legate de piaţă

constituie elementele esenţiale pentru supravieţuirea sau adaptarea unei întreprinderi
(organizaţii) la mediul extern. Prin faptul că pe piaţă se validează de cele mai multe ori
justeţea şi deciziilor economice, putem afirma fără rezervă faptul că piaţa reprezintă un
"barometru" a situaţiei economico-financiare şi sociale a întreprinderilor (organizaţiilor);

2. Satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Realizarea acestei funcţii, după părerea

noastră, reprezintă însuşi filosofia marketingului, motivarea şi sensul economic şi social a
existenţei oricărei organizaţii;

3. Creşterea eficienţei economice. Realizarea unei activităţi rentabile, profitabile este

condiţia existenţei şi supravieţuirii oricărei organizaţii fie ea privată sau nonprofit. În
concepţia marketingului eficienţa economică se măsoară nu numai din perspectiva profitului
dar şi din perspectiva gradului în care organizaţia satisface nevoile consumatorilor. De altfel,
în concepţia marketingului, profitul este considerat ca o "recompensă" primită de
organizaţie de la consumatori în urma satisfacţiei produsă acestora în procesul utilizării
produsului sau serviciului.

4. Racordarea promptă, rapidă, flexibilă şi elastică a firmei la dinamica mediului. După

părerea noastră, marketingul poate îndeplinii rolul unui radar şi prompt semnalizator a
situaţiilor neprevăzute ce pot intervenii pe piaţă, precum şi in comportamentul
consumatorilor (nevoile şi cerinţele consumatorilor faţă de produs/serviciu). În acest sens,
marketingul nu numai că rupe şi elimină tiparele ci, dimpotrivă, stimulează şi descătuşează
imaginaţia, inventivitatea, intuiţia şi spiritual creator al angajaţilor.

Piaţa Firmelor

Din punctul de vedere al marketingului, prin conceptul de "piaţă" se înţelege

ansamblul (totalitatea) persoanelor, fizice şi juridice, capabile şi doritoare să participe la un
schimb care să le satisfacă o anumită nevoie, dorinţă sau necessitate.
Conceptul de piaţă presupune automat anumite elemente şi condiţii şi anume:
1. existenţa unor cumpărători cea ce însemnă existenţa unor anumite nevoi au dorinţe
pentru un anumit produs, bun sau serviciu;
2. existenţa unui producător care încercă să producă produsele cerute de consumatori sau
cumpărători;
1
CURS DE MARKETING (Sectia Publicitate/CRP) Dr. HORIA MIHAI RABOCA

Pag. 44 / 48
3. existenţa unor vânzători sau ofertanţi, câte o dată aceştia sunt chiar producătorii, care
încercă a furniza şi oferii spre cumpărare cumpărătorilor bunurile şi serviciile produse de
producători;
4. existenţa unor resurse necesare pentru a obţine bunul sau serviciul dorit, precum şi o
voinţă de a schimba aceste resurse cu acest produs sau serviciu;
5. existenţa unor mecanisme care facilitează schimbul şi tranzacţionarea de produse, servicii
şi valori.

Din punctul de vedere al clasificării, pieţele pot fi clasificate după mai multe criterii şi
anume:
1. după gradul de întindere a ariei geografice unde se efectuează procesul de tranzacţie. În
acest sens, pieţele pot fi :
a) pieţe locale, pieţe regionale;
b) pieţe interregionale;
c) naţionale;
d) continentale;
e) mondiale.
2. după natura sau tipul tranzacţiei. În acest sens, pieţele pot fi:
a) pieţe comerciale - unde obiectul tranzacţiei dintre ofertant şi cumpărător sunt produsele
şi serviciile;
b) pieţele de muncă - unde obiectul tranzacţiei sunt schimbul de forţe de muncă;
c) pieţe civile - unde obiectul tranzacţie implică o tranzacţie de natură civilă - primirea de
produse şi servicii publice de către cetăţeni sau o comunitate în schimbul unui impozitelor,
taxelor sau amenzilor percepute de către un stat.
3. după tipul de produse tranzacţionate, şi anume:
a) piaţa de produse - tranzacţia se referă la produse tangibile materiale. La rândul ei, pieţele
de produse se împarte în:
- pieţe de produse de larg consum;
- pieţe de produse industriale;
- pieţe de materii prime;
- piaţa titlurilor valorice - achiziţii de titluri de stat, acţiuni şi obligaţiuni alte valori
corporatiste sau necorporatiste.
b) piaţa de servicii - produsele tranzacţionate sunt nemateriale. Aici intră tranzacţiile legate
de diferite servicii: consultanţe, prestare de diferite lucrări, achiziţii.

Politica de Produs

Prin politica de produs se înţelege conduita pe care o adoptă firma referitor la

dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale
activităţi, atitudini ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele
manifestate de alţi concurenți.
Din punctul de vedere al obiectivelor specifice, politica de produs ar trebui să aibă
următoarele scopuri:
1. să contribuie decisiv şi concret la alocarea de resurselor pentru dimensionarea adecvată a
structurii mărfurilor comercializate, precum şi al structurii de producţie a firmei;

2. să contribuie la creşterea capacităţii concurenţiale ale firmei, precum şi la consolidarea

poziţiei firmei în cadrul pieţei sau pe anumit segment de piaţă, cucerirea de noi pieţe sau de
noi segmente de piaţă;

3. să contribuie la o mai bună satisfacere a cerinţelor şi necesităţilor consumatorilor

4. să asigură o un grad ridicat de mobilizare şi folosire a potenţialului uman, material şi

financiar pentru realizarea performanţelor fixate de firmă ( performanţele economico-
financiari fixaţi).

5. să contribuie la realizarea altor obiective de marketing, cum ar fi; stabilirea stocului de

mărfuri, creşterea vânzărilor şi al cifrei de afaceri, diminuarea riscurilol;

Strategia de preţ

Clasificarea strategiilor şi politicilor de preţ ia în considerare nivelul preţurilor

practicat pentru vânzarea produselor. În acest sens, în funcţie de obiectivele pe care le
urmăreşte strategia generală de marketing, strategiile de preţ pot fi:

a) strategii bazate pe preţ înalt - strategii folosite de exemplu de firmă pentru fructificarea
avantajelor noutăţii produselor;

b) strategii bazate pe preţ moderat - strategii folosite de exemplu de firmă pentru

menţinerea avantajului concurenţial pe piaţă;

c) strategii bazate pe preţ mic - strategii folosite de exemplu de firmă pentru pătrunderea pe
o piaţă sau pe anumite segmente de piaţă;

Publicitatea

Mixul promoțional tine de politica de promovare a prodului. Acţiunile promoţionale

au un rol în procesul de vânzare a produselor, respectiv, impactul costurilor pe care le
comportă aceste acţiun.

1) publicitatea: prezentarea impersonală a produselor;

2) publicitatea directă: folosirea unor mijloace impersonale (poştă, telefon) pentru
prezentarea de produse/servicii;
3) promovarea vânzărilor: stimularea pe termen scurt a încercării sau achiziţionării de
produse/servicii;
4) Relaţiile publice: activităţi destinate promovării şi protejării imaginii firmei şi/sau a
produselor sale;

Pag. 46 / 48
5) Vânzarea personală: prezentarea nemijlocită a produsului/serviciului către unul sau mai
mulţi client.

Publicitatea de produs - reprezintă forma cea mai familiară şi cea mai frecventă utilizată, şi
în esenţă urmăreşte stimularea cererii de consum, respectiv stimularea vânzărilor. În cadrul
publicităţii de produs cele mai frecvente forme sunt:

- publicitatea de informare - urmăreşte stimularea cererii prin informarea consumatorilor în

legătură cu produsele noi apărute pe piaţă;

- publicitatea de condiţionare - pune accentul pe condiţiile de prezentare ale produselor

care pot facilita identificarea lor în masa ofertei, respectiv a caracteristicilor şi trăsăturilor
specific
produsului (acest gen de publicitate se foloseşte în perioada de creştere şi maturizare a
produsului, precum şi pe pieţele unde există produse similare sau de substitut);

Legat de tehnici şi mijloace de publicitate folosite de publicitate, cele mai importante

tehnici sunt cele legate de:
(1) Presa;
(2) Radioul;
(3) Televiziune;
(4) Internetul.
Bibliografie

 EŞTI GENIAL ORICUM Angajat sau angajator! Marian RUJOIU, Editura Extreme Training
Publishing
 CURS DE MARKETING (Sectia Publicitate/CRP) Dr. HORIA MIHAI RABOCA
 Florescu, C., Balaure, V., Boboc, St., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, Al., N., Marketing, Bucureşti:
Garell Poligraphis, 1992
 Curs Analiza mediului de afaceri - Girbina Maria
 Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie Ghidul tânărului întreprinzător
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABILĂ SUPORT DE CURS Prof. Univ. Dr.
Margareta Florescu
 Managementul riscurilor- noțiuni introductive – BloculNațional Social, CNDIPT.

Pag. 48 / 48