Modelo TMP para la dirección estratégica de las organizaciones

Datos de identificación
Nombre completo: Francisco Garcia Flores
Matrícula: 16000260
Nombre del Módulo: Administración Estratégica V1
Nombre de la Unidad: Elaboración y Selección de la Estrategia
Nombre del asesor: Miguel Ángel Perera Manrrique
Fecha de entrega: 13 de noviembre de 2019

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1
Índice

Portada Institucional…………………………………………………………………….. 1
Datos de Identificación.……………………………………………………………………1
Resumen…………………………………………………………………………………….3
Introducción…………………………………………………………………………………4
a. Análisis de la situación………………………………………………………………..5
b. Filosofía Organizacional…………………………………………………………… 10
c. Estrategias generales – 1° nivel de planeación……………………………………11
d. Estrategias específicas – 2° nivel de planeación……………………………….....11
e. Factores Clave de Éxito (FCE) – 3° nivel de planeación………………………….14
f. Áreas Estratégicas de Resultados (AER) – 4° nivel de planeación………………16
g. Indicadores de resultados -5° nivel de planeación…………………………………17
Conclusión……………………………………………………………………………………19
Referencias…………………………………………………………………………………..18

2
Resumen

Cuando hablamos de Dirección estratégica en un mercado competitivo como el actual, se

presenta el desafío de proponer estrategias adecuadas para hacer que las empresas siga
con la mejor manera, la dirección hacia el cumplimiento de objetivos.

El presente trabajo ejemplifica de manera breve el modelo TPM (Top Management

Planning) para la dirección estratégica, en este caso de la empresa Japan Lub de México
S.A. de C.V.

Se trata de mostrar el planteamiento conceptual y metodológico que se maneja en el

modelo TPM desde el punto de vista de su aplicación.

De acuerdo con el Modelo TMP los pasos para la toma de decisiones se estructuran en
diez etapas, las cuales consisten en determinar los siguientes constructos:

1. Análisis de la Situación (a través del PESTED y/o el FODA).

2. Filosofía Organizacional (Misión, Visión y Valores).

3. Estrategias Generales (1er nivel de planeación).

4. Estrategias Específicas (2do nivel de planeación).

5. Factores Clave de Éxito (3er nivel de planeación).

6.Áreas Estratégicas de Resultados (4to nivel de planeación).

7. Indicadores de Resultados (5to nivel de planeación).

8. Objetivos Estratégicos Generales y Específicos (6to nivel de planeación).

9. Despliegue de Actividades (7mo nivel de planeación).

10. Aportaciones y Recomendaciones (8vo nivel de planeación)

(Reyes, 2015, p. 2).

3
Introducción

Japan Lub de México S.A. de C.V.

Japan Lub de México S.A. de C.V. nació en Celaya Guanajuato en el 2009, como una
opción de crecimiento de una pequeña refaccionaria (Refaccionaria Garpo), en la cual se
inició a ofrecer descuentos en las refacciones para motocicleta, a partir de compras que se
establecieron como de mayoreo y a clientes frecuentes.

Hoy a 10 años después, JAPAN LUB es uno de los principales distribuidores en el ramo
de refacciones para el motociclismo. Otorgando el mejor servicio para sus clientes, así como
los productos de la mejor calidad y aprecios accesibles.

Las decisiones estratégicas están relacionadas con la misión, visión, valores, metas y
recursos de la empresa y que van acordes a una estrategia definida. Es por lo tanto
fundamental conocer una metodología teórica para encarar la dirección estratégica en las
empresas. En este caso se presenta el marco conceptual del modelo TPM.
Se trata de mostrar el planteamiento conceptual y metodológico que se maneja sobre esta
temática desde el punto de vista de su aplicación a las organizaciones.

El objetivo de esta investigación es reflexionar sobre el estado dinámico y en continua

transformación, de los factores internos y externos, factores que pueden contribuir a reforzar
o debilitar la misión, visión y que pueden influir en el éxito o fracaso de las empresas.

El diagnóstico de la organización se trata de un proceso dinámico porque los mercados y

las estructuras de la competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los
insumos estratégicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar.

Determinar el contexto actual en el que se mueve la organización, da una entrada para la

creación de estrategias y aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis, o actuar
ante los posibles riesgos, con el fin de alcanzar metas.

Preguntas como las siguientes: «¿Qué cambios y tendencias están ocurriendo en el

entorno competitivo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué productos o servicios
deberíamos ofrecer? ¿Cómo podemos ofrecerlos con mayor eficiencia?» Las respuestas a
estas preguntas sirven para tomar decisiones sobre cómo posicionar la empresa en el
ambiente frente a sus rivales.
Para identificar las mejores estrategias claves de éxito se debe mirar hacia el interior del
negocio, los objetivos propios de la empresa, que derivan de su misión, su visión y sus
valores, son referencias obligatorias y esenciales para que la empresa sobreviva, para ser
competitiva y tener éxito, cualquiera que sea el segmento de mercado.

Está identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio
es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la
similitud de los procesos, productos y servicios es alta.

En este análisis se busca identificar aquello en lo que se considera la organización debiera

trabajar y reforzar, para que de esta forma la empresa pudiera causar un mayor impacto, así 4
como un aumento de popularidad en el mercado al cual se dirige.
Diseño de la planeación estratégica

a. Análisis de la situación. análisis FODA y/o PESTED.

JAPAN LUB DE MEXICO S.A. DE C.V.

(DISTRIBUIDOR DE REFACCIONES PARA MOTOCICLETAS)

Factores Internos

Listado de Fortalezas Listado de las

F1. El personal de la Debilidades
empresa tiene
experiencia y formación D1. Mala situación
en el sector. financiera.
La calidad humana y
profesional de quienes La situación financiera se
integran una empresa es refiere a la capacidad
fundamental que posee, en este caso
Japan Lub de México, de
Los cargos de compras ,
ventas y relaciones poder hacer frente a las
públicas de la empresa deudas que tienen.
están ocupados por
personas con más de La empresa puede tener
diez años de experiencia una buena situación
en el mercado de Moto económica y mala
partes. financiera, si no tiene
F2 . Se tiene las piezas efectivo suficiente para
de todos los modelos pagar sus deudas.
de motocicletas de
origen chino. .(Fabra, A. 2017).
De marcas exclusivas,
Japan Lub tienes deudas
las cuales son conocidas
por su calidad, y son vencidas con sus
marcas de fabricantes de proveedores. Y no ha
las refacciones para diseñado un plan de
motocicletas de marcas pago, que pueda mejorar
como Italika, Vento, la situación de crédito y
Kurazai entre otras. Se limpiar tu historial
cuenta con la capacidad
crediticio
de abastecer a la mayoría
de los segmentos con
muchas marcas y poder
entregar repuestos de D2. Producto o servicio
Buena calidad. sin características
F3. Nuestros clientes
reconocen que el servicio
5
 que se les presta en las diferenciadoras.
instalaciones es
excelente. Se trata de ofrecer
productos o servicios
que, siendo comparables
con el de otra empresa,
tenga características que
hacen que los clientes los
perciban como único.

La empresa puede ser

distinguida por la forma
en que se relaciona con
sus clientes, su identidad,
estilo, valores o
reputación y prestigio
ante sus clientes.

D3.La empresa no
cuenta con acciones
destinadas garantizar la
satisfacción total.

Incumplimientos en el
tiempo de entrega de un
60% de las ventas
realizadas por la tienda
en línea.(mercado libre)
Listado de O1+O2+F2+F1 D1+O2 +D3
Oportunidades Conocimiento del Reputación de solidez
mercado. financiera.
Reconocida experiencia La principal debilidad
de los ejecutivos de que se detecta es la mala
O1. Utilización de ventas, calidad y variedad situación financiera.
nuevos canales de de las refacciones Se tiene que trabajar en
ventas. ofertadas, para responder una estrategia que
a la demanda actual, con mejore la comunicación
Los productos pueden lo que se podrá generar
interna y la difusión de
llegar a los clientes por una imagen reconocida
las actividades propias
Factores Externos

distintos medios, en el mercado del

motociclismo. de la organización, para
Distribuidores Las redes sociales y el legitimar su actuar y
detallistas, comercio electrónico (por presencia como una
ejemplo mercado libre) empresa clave en el
distribuidores en red.
permite a la a la empresa desarrollo del mercado
Japan Lub de México
O2. Estilo de vida de refacciones para
alcanzar a más clientes

6
actual. de lo que sus motocicletas.
competidores podrían
En el presente se dice lograr, considerando que Japan Lub de México se
que una empresa existe actualmente sus rivales tiene que convertir en
si existe en la web. En no han optado por el una empresa que sea
la actualidad muchos comercio electrónico. reconocida, como una
Japan lub cuenta con un
clientes potenciales empresa que trabaja,
catálogo de más de 3800
buscan en la web, hoy (tres mil ochocientos) para solucionar los
en día esto es muy artículos , que cubren la problemas que el
fácil. demanda de refacciones motociclismo como medio
para la reparación de de transporte pudiera
El mercado de las motocicletas de origen enfrentar.
motocicletas está en chino. El gran alcance de
pleno crecimiento y Las redes sociales y el La gente , en todas
acumula 11 años comercio electrónico no partes del mundo
consecutivos solo le permite a Japan necesita soluciones a sus
Lub de México llegar a
expandiéndose en problemas cotidianos, si
más consumidores e
México. Según el incrementar el nuestros productos son
Instituto Nacional de reconocimiento de sus una solución , entonces
Geografía y Estadística marcas, sino también está en nuestras manos
(INEGI) en el 2000 introducir nuevos la mejor herramienta de
circulaban 250,000 productos más marketing.
fácilmente.
unidades en total y en
2010 ya había Dar a conocer a sus
alrededor de un millón proveedores , el plan de
250,000. negocios, donde se
presenten todas las
posibles inversiones para
el mejor cubrimiento de la
O3. Mercado mal demanda de las
atendido. refacciones ofrecidas.
Portafolio de productos Con lo expuesto en los
inadecuados para el párrafos anteriores se
mercado, busca fortalecer la
Inadecuada propuesta reputación de solidez
de precios, bajo nivel financiera.
de diferenciación. Es necesario también :
 Evaluar la
Comunicación pobre o
cantidad de
nula.
clientes que han
cancelado su
compra por
retraso en el
tiempo de
7
 entrega.
 Mantener
información
actualizada del
conjunto de
actividades que
hay que realizar
para poder
satisfacer las
necesidades de
los clientes con
los productos y
servicios
comprometidos.
 Análisis continúo
de la cadena de
valor. .
Listado de Amenazas F1+A2 +A3 + F2 D1 + A3+D2 +A2
A1. Entrada de nuevos Diferenciarse de la
competidores. Tener claros los competencia.
objetivos. Cuando surge un nuevo
A2. La sensibilidad El profesionalismo del competidor hay que estar
del comprador al personal de ventas de atento, a los productos
precio es alta. Japan Lub, ha logrado que ofrece y observar si
Los clientes suelen que los clientes no es el motivo por el cual
tener muy en cuenta el solamente perciban la está ganando clientes.
precio de los productos empresa como una Si el competidor, ofrece
que necesita refaccionaria más, sino una nueva marca de
como un centro en el que refacciones,
A3. Competencia encontraran la solución potencialmente puede
actual agresiva. para las fallas que desplazar la marca que
presenta su motocicleta. manejamos. No es
La competencia Es muy importante necesario hacer un
perfecta no existe en la conocer la sensibilidad seguimiento exhaustivo,
economía moderna. Por del cliente al precio. El pero resulta conveniente
sí sola la fuerza del análisis de la relación echarles un vistazo.
mercado no alcanza entre los precios que
para lograr el éxito maneja la competencia y Poder de negociación
buscado, sin embargo, el propio, permite tomar con los proveedores.
estas fuerzas deben la mejor decisión al
protegerse todo lo establecer un precio Tener capacidad de
posible. competitivo y de acuerdo negociación permite
La competencia a los objetivos mejores precios, mejores
empresarial es la económicos de la plazos de crédito,
capacidad que tiene empresa. compensaciones por
cualquier empresa para No siempre es bueno pronto pago. La
enfrentarse a sus tener un precio más bajo. capacidad de
competidores. negociación puede
incrementar la
8
Y nos gustaría competitividad, por lo que
enfrentarla en un medio es otro factor a tener en
caracterizado por la consideración.
igualdad de Mejorar el servicio al
condiciones, pero no cliente.
siempre ocurre así, y a No todas las batallas se
veces las condiciones ganan con precios.
son totalmente Muchas se ganan con un
desiguales. excelente servicio. Si se
tienen varios fuertes
competidores, hay que
estar seguros que la
compañía ofrece un
excelente servicio. Esto
se convertirá en una
fortaleza que pocos
podrán vencer
fácilmente. Envíos
rápidos, atención pronta
y personalizada son
solamente el principio del
éxito.

9
b. Filosofía organizacional. misión, la visión y los valores organizacionales.

MISIÓN.
Ofrecer al usuario de motocicleta como medio de transporte, mediante la distribución de
refacciones, soluciones a los problemas que pueden presentarse en el buen
funcionamiento las motocicletas.

VISIÓN.
Ser la mejor opción para clientes y proveedores. Al mismo tiempo ser una fuente de
empleo que cuente con empleados comprometidos y que encuentren en Japan Lub una
opción de desarrollo y estabilidad.

VALORES.
Honestidad: Cuidando cada detalle en el servicio para garantizar la plena satisfacción del
cliente.
Respeto: realizando nuestro trabajo con honestidad y profesionalismo.

Solidaridad: aprendiendo de cada cliente y con cada cliente crecemos.

10
 c. Estrategias generales (1er. nivel de planeación).
Estrategias generales (1er nivel) Prioridad

Fortalecer imagen financiera A

(

Análisis continúo de la cadena de valor B

Mayor penetración en el C
mercado,(Nuevos canales de venta)

d. Estrategias específicas (2º. nivel de planeación)..

Estrategias generales Estrategias Específicas (2o nivel)

A1. Mejorar la comunicación interna.

( (

“A” A2. Legitimar su actuar y presencia como

una empresa clave en el desarrollo del
Fortalecer imagen financiera mercado de refacciones para motocicletas.

A3. Dar a conocer a sus

proveedores, el plan de negocios.

11
 B1.Mejorar la planificación para la
recepción de productos.

B2.Evaluar la logística de envíos

(salidas). Se refiere a la necesidad de
“B” mejorar el transporte para garantizar
Análisis continúo de la cadena la entrega a tiempo y seguridad. El
de valor buen servicio de manejo y transporte
contribuyen al mejoramiento de la
cadena de valor.

B3. Dar a conocer a sus

proveedores, el plan de negocios,
así como la información
estadística de lo que sucede,
cuando se registra alguna falla en
la cadena de valor valor

12

“C”
Mayor penetración en el mercado,
(Nuevos canales de venta)
Uno de los grandes desafíos de
empresas y emprendedores es
encontrar el canal de venta ideal para
sus productos o servicios. La elección
de un canal eficiente tiene una
influencia total en el éxito de la venta,
ya que es el medio por el cual el cliente
y la empresa se relacionan.
C1: Elaborar una publicación “Japan
Lub Publimotos”. La publicación será
una herramienta de venta, para
continuar haciendo que el promedio
de ventas se siga incrementando.
C2 Fortalecer la opción del comercio
electrónico, Por ejemplo mercado
libre. Plataforma virtual que permite
anunciar y comercializar los
productos a través de ella.
C3. Telemarketing
Canal de ventas basado en llamadas
telefónicas. Las empresas lo utilizan
para entrar en contacto con potenciales
clientes y comercializar productos y
servicios.
13
e. Factores Clave de Éxito (FCE) (3er. nivel de planeación).

14

“C”
Mayor penetración en el
mercado,(Nuevos canales de
venta)
Uno de los grandes desafíos de
empresas y emprendedores es
encontrar el canal de venta
ideal para sus productos o
servicios. La elección de un
canal eficiente tiene una
influencia total en el éxito de la
venta, ya que es el medio por el
cual el cliente y la empresa se
relacionan.
C1: Elaborar una publicación
“Japan Lub Publimotos”. La
publicación será una herramienta
de venta, para continuar haciendo
que el promedio de ventas se siga
incrementando.
C2 Fortalecer la opción del
comercio electrónico, Por
ejemplo mercado libre.
Plataforma virtual que permite
anunciar y comercializar los
productos a través de ella.
C3. Telemarketing
Canal de ventas basado en llamadas
telefónicas. Las empresas lo utilizan
para entrar en contacto con
potenciales clientes y comercializar
productos y servicios.
C1: Innovación enfocada
en el cliente. Ir más allá
de la línea de productos,
para responder
rápidamente a las
cambiantes demandas de
los clientes
C2.1 Visión global. En lugar
de concentrarse
únicamente en el mercado
de motocicletas de bajo
cilindraje ,busca una opción
para responder a la
demanda de refacciones
para motocicletas mayores
a 250 cc .
C1: Atraer al
consumidor con una
ventaja. Es decir,
cumplir las expectativas
del consumidor.
C1: Ser accesible en el
punto de venta. Es
indispensable que el
producto sea fácilmente
localizable y que su precio
sea aceptable.
15
f. Áreas Estratégicas de Resultados (AER)
1. TALENTO Y TECNOLOGÍA.

Lo primero es asegurarte que tu equipo está capacitado y cuenta con la infraestructura

tecnológica.
Hay que fijar objetivos de capacitación. Estos elementos son la basa para poder realizar la
estrategia, ya que se trabaja con el talento que tienen las personas, y son las personas
que van a ejecutar la estrategia, entonces hay que fijar objetivos de cómo mejorar el
talento del capital humano.
Buscar a personas capaces y felices que contribuyan a la buena relación laboral. Definir un
perfil y no ocuparlo más que con la persona adecuada.

2. PROCESOS INTERNOS
• Revisar la presentación del producto o servicio.
• Encargarse de seguir el mercado.
• Tener buenas relaciones con los proveedores y realizar las negociaciones.

3. CLIENTE

Mejorar la relación y satisfacción de tu cliente, incrementando así tu cuota de mercado, si

esta fuera tu estrategia.
El servicio al cliente es uno de los ejes del funcionamiento de una empresa. Cuando el
producto o servicio es similar o igual al de la competencia, la diferencia radica en la
atención que se le da al cliente, incluso en el área de quejas.

4. FINANCIERA

Incremento en ventas, reducción de costos, mejorar la rentabilidad, son los objetivos que
se pueden lograr, si se logran primero los objetivos de las 3 áreas anteriores.
Tener a las personas adecuadas en esta área, como un buen administrador que siempre
busque pagar las cuentas. Localizar las fuentes de financiamiento para el proyecto. Que
logre tener la contabilidad siempre en regla.

16
 g. Indicadores de resultados (5º. nivel de planeación).

 TALENTO Y TECNOLOGÍA.
1. Tiempo de capacitación y entrenamiento promedio.

Ofrecer capacitación es dotar a los empleados de conocimientos para que puedan llevar a cabo de
manera más eficiente su trabajo. Este indicador provee información acerca de cómo mejorar la
productividad del empleado brindándole las herramientas necesarias para su crecimiento profesional.
Este indicador muestra la relación entre la inversión realizada por empleado en relación a
capacitaciones y la mejora en el desempeño laboral.

2. Tiempo promedio en alcanzar las metas.

Con este indicador se puede medir la eficacia de los colaboradores lo cual es importante ya que se
mide desde el momento en que el empleado inicia sus actividades en la empresa, de este modo se
puede evaluar si el proceso de selección ha sido el adecuado.
Lo ideal es que conforme el empleado va adquiriendo experiencia en el puesto este dato se vaya
disminuyendo gracias al tiempo y a la formación que la empresa le brinde.

3. Índice de rotación de personal

Este es uno de los principales indicadores, mide el grado de permanencia de los colaboradores en la
empresa. Tener una cifra alta de rotación implica costos elevados para la empresa en rubros como
reclutamiento, capacitación, eficiencia de los empleados.

4. Niveles de ausentismo
Ya sea por faltas, por permisos o por retrasos al llegar.

En función del pago que se le otorgue al colaborador se puede estimar el costo para la empresa de
las ausencias acumuladas por trabajador.

PROCESOS INTERNOS.

Indicadores de calidad:

Relación entre el total de las salidas (todo lo que se vendió) y las salidas con inconformidad del
cliente, es decir, sin defectos o inconformidades. Ejemplo: 98 piezas vendidas sin reclamos de un
total de 100 vendidas. (98 %de conformidad).

Indicadores de capacidad.

Relación entre la cantidad que se puede vender y el tiempo para que esto ocurra. Por ejemplo:
Venta promedio de $125,000pesos mensuales.

17
CLIENTE.
1 Índice de satisfacción del cliente.
Medir la satisfacción del cliente no es una tarea fácil, pues les estás pidiendo a tus clientes
que expresen sus emociones.
Se pides directamente a los clientes que califiquen su satisfacción con tu negocio,
producto o servicio. La puntuación es el promedio de todas las respuestas de los clientes.
2 Índice de recomendación.
Mide la posibilidad de que un cliente recomiende a alguien más .
Se preguntas a los clientes sobre la probabilidad de que te recomienden.
3. Tiempo de respuesta inicial
La velocidad es determinante para la satisfacción del cliente . Los clientes esperan una
experiencia de compra fluida y eficaz.
4. Tasa de retención de clientes
La retención de clientes se refiere a la capacidad de un negocio para mantener a un cliente
durante un período de tiempo determinado. Adquirir nuevos clientes es caro, y le cuesta a
un negocio de 5 a 25 veces más de lo que se necesita para retener a uno.

FINANCIERA

1. Margen de utilidad.

Este indicador financiero mide el porcentaje de las ventas que logran convertirse en
utilidad disponible para la empresa. La utilidad neta es considerada después de gastos
financieros e impuestos.

2.Razón circulante

Este indicador trata de reflejar la relación que existe entre los recursos financieros de que
dispone una empresa en el corto plazo para hacer frente a las obligaciones de pago
contraídas en el mismo periodo. lo cual permite determinar si cuenta con los recursos
suficientes para lograr cubrir sus compromisos.

3. Rotación de inventarios

La rotación de inventarios indica la rapidez con que se compra y se vende la mercancía,

por lo que el resultado esta expresado en cuantas veces la inversión en este tipo de activo
es vendida durante un periodo.

18
Conclusiones

La administración estratégica cuenta con varias herramientas de análisis entre las cuales
podemos destacar el análisis FODA y el modelo TPM.

Un análisis FODA y el modelo TPM nos ayuda a tener una visión útil en cualquier etapa
de los procesos de una empresa.
En el caso estudiado de Japan Lub de México, se pudo obtener la visión sobre la situación
financiera, lamentablemente, actualmente se tiene que clasificar como debilidad y que está
debilidad ha dañado la reputación financiera de la empresa.
Sin embargo una de sus fortalezas es su Capital Humano, el personal asignado a lo
relativo a comercio exterior cuentan con la suficiente experiencia, destacando su poder de
negociación con los proveedores, y de esta manera mantener activa la confianza financiera
ante sus proveedores e instituciones de crédito.
En ocasiones la situación financiera ha puesto en duda la decisión de continuar en el
mercado o definitiva mente cerrar la empresa.
El análisis FODA junto con el modelo TPM nos ha permitido explorar las fortalezas de
nuestro capital humano y valorarlo como una de las mejores fortalezas para implementar
nuevas estrategias y solucionar problemas.
Identificar las oportunidades y amenazas presentes para alcanzar el éxito podría aclarar la
dirección y las decisiones a tomar.

La ausencia de un programa TPM y análisis FODA , representa una pérdida de

oportunidades para el crecimiento económico de la empresa estudiada.

Los FCE de una empresa cambian a través del tiempo, así como surgen también cambios
en el mercado. La empresa debe realizar un seguimiento continuo de los datos internos y
externos para poder desarrollar nuevas estrategias que garanticen su supervivencia y éxito.

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Referencias

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11, 2019, de userlike Sitio web: https://www.userlike.com/es/blog/kpi-servicio-al-cliente

Moncayo C.. (2015). Análisis financiero mediante indicadores para la toma de decisiones.
Noviembre 12 , 2019, de instituto nacional de contadores públicos Colombia Sitio web:
https://www.incp.org.co/analisis-financiero-mediante-indicadores-para-la-toma-de-
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Barboza L. (2014). Cinco factores determinan el éxito al lanzar un nuevo producto.

Noviembre 12, 2019, del financiero cr Sitio web:
https://www.elfinancierocr.com/pymes/cinco-factores-determinan-el-exito-al-lanzar-un-
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Fabra A. (2017). Diferencia entre situación económica y situación financiera. Noviembre

12, 2019, de uncomo Sitio web: https://negocios.uncomo.com/articulo/diferencia-entre-
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Lara M. (2018). 4 áreas de resultados clave de tu empresa. Noviembre 11,2019, de

getcoach.mx Sitio web: http://getcoach.mx/areas-de-resultado-clave-de-tu-empresa/

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