ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO CULTURA  CASO  GURÚ  REPORTE 

DUOLINGO:
UN DUO
Hace siete años, en una universidad, dos científicos de la
computación crearon una plataforma de enseñanza gratuita

DINÁMICO de idiomas. Actualmente, su compañía tiene alrededor

de 200 millones de usuarios y vale US$700 millones.

T
odo empezó como un proyecto académico. Era 2011. En-
tonces, en la universidad Carnegie Mellon, el guatemalteco
Luis von Ahn, profesor de Ciencia de la Computación, y su
alumno de PhD, el suizo Severin Hacker, querían empren- CUATRO CLAVES DEL ÉXITO
der un proyecto relacionado con la educación, eligiendo el camino de DEL EQUIPO DE DUOLINGO
la enseñanza de idiomas. Fue así que crearon Duolingo, una platafor-
ma gratuita para el aprendizaje de lenguas. Ambos, como hombres de ENFOQUE
Querían trabajar en educación, pero tuvieron
academia, sabían que la educación en este rubro era una necesidad que enfocarse en una rama más precisa para
Von Ahn y Hacker insatisfecha. Más de mil millones de personas estudian otra lengua, hacer su proyecto viable.
buscaban pero más de la cuarta parte no poseen suficiente dinero para comple-
desarrollar un
traductor, pero tar los cursos. Von Ahn y Hacker se propusieron atender gratuitamen-
llegaron a la te a ese inmenso sector. Además, apostaron por hacerlo de una forma VISIÓN
conclusión de Identificaron una necesidad insatisfecha: muchas
que, más que
divertida. El usuario aprendería interactivamente jugando, gracias al
personas desean aprender otro idioma, pero no
traducir, la gente concepto de gamification: aprender como en un juego, con puntajes,
tienen dinero para hacerlo.
busca aprender. etapas y metas por alcanzar. ¿Es un método serio? La efectividad de
esta metodología está comprobada científicamente.
AMBICIÓN
Querían enseñar idiomas gratuitamente, pero
era importante hacerlo de una forma novedosa,
divertida, efectiva y rentable.

LUIS SEVERIN
VON AHN HACKER APERTURA
Están dispuestos a trabajar para otras empresas, es
así como su modelo de negocio rinde ganancias sin
dejar de ser gratuito.

Duolingo enseña 30 idiomas a través de su

plataforma digital, en la que están inscritos más
de 200 millones de usuarios. A la fecha, este em-
prendimiento está valorizado en más de US$700
millones. También es la app más descargada en la
categoría educación en iTunes y Google Play, y la
única app de educación que Apple ha seleccionado
como aplicación del año para iPhone. Este éxito, en
gran medida, se debe al estilo de trabajo de sus dos
fundadores. Von Ahn, el socio guatemalteco, apor-
tó en un inicio su experiencia en emprendimientos
(fue el creador la extensión reCAPTCHA (que per-
mite identificar texto en imágenes), adquirida por
Google para comprobar que no somos ‘robots’ al
entrar a ciertas páginas web. Es el CEO de la com-
pañía y la cara más visible: es quien ofrece entre-
vistas y da las conferencias. Hacker, el socio suizo, de perfil más bajo,
EL PRINCIPIO DE DUOLINGO ES EXTENDER se desempeña como CTO (director de tecnología). Él lidera a los más
LA EDUCACIÓN GRATUITA Y DE CALIDAD de 100 expertos, en 20 países diferentes, que trabajan creando las más
A QUIENES NO PUEDEN COSTEARLA. ES refinadas estrategias de aprendizaje de idiomas. El 53% de trabajado-
UNA DE LAS POCAS APPS TOTALMENTE res son ingenieros. En ocasiones los medios señalan a Von Ahn como
GRATUITAS QUE NO POSEEN PUBLICIDAD. el creador de la plataforma, pero la verdad es que, sin las habilidades
de Hacker, Duolingo sencillamente no existiría. 

15
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  GURÚ  REPORTE

LAS 50 MEJORES
EMPRESAS PARA
TRABAJAR EN
AMÉRICA LATINA
En ceremonia realizada el pasado 24
de mayo en Sao Paulo, se anunció
la 15° Lista Anual de los Mejores
Lugares para Trabajar en América
Latina, en la que se destacó
la presencia de 26 empresas
nacionales y multinacionales que
operan en el Perú.

E
l ranking regional de corporaciones mul-
tinacionales está encabezado por DHL Ex-
press y Cisco (puestos 1º y 2º), empresas
que poseen operaciones en el Perú. En esta
categoría se encuentran otros 16 holdings que tam-
bién operan en el territorio peruano, entre los que
destacan Marriott Hotels (8º), Natura (9º) y Belcorp
(11º). Cabe destacar que esta última compañía es de
origen netamente peruano. En tanto, la categoría
de empresas con más de 500 colaboradores, está li-
derada por la brasileña Elektro. Este rubro incluye
a cinco empresas peruanas, todas pertenecientes
al grupo Intercorp: Supermercados Peruanos (2º), Para definir la lista de los Mejores Lugares pa-
Interbank (7º), Promart (12º), Casa Andina (23º) e ra Trabajar en América Latina 2018, Great Place To
Interseguro (24º). La categoría de entre 20 y 500 Work® encuestó a más de 2 millones de colaborado-
colaboradores la encabeza la guatemalteca Seguros res en 1.383 organizaciones en 22 países de la región.
Universales. Las empresas peruanas en este listado Las empresas de la lista emplean a más de 2.6 mi-
son Real Plaza (5º), Intéligo SAB (30º) -ambas del llones de personas. Aproximadamente un 11% de los
grupo Intercorp- y Grupo Centenario (50º). encuestados fueron colaboradores peruanos. 

LOS MEJORES HOLDINGS PARA TRABAJAR EN LA REGIÓN

Puesto Empresas Multinacionales #países donde fue listada Puesto Empresas Multinacionales #países donde fue listada

1 DHL Express 16 15 Scotiabank (Profuturo AFP, Scotiabank

2 Cisco 7 y Servicios Cobranzas e Inversiones) 7
3 Mercado Libre 6 16 AT&T 4
4 S.C. Johnson 5 17 Atento 8
5 Accor 4 18 Diageo 7
6 Dell EMC 4 19 Mapfre 7
7 Sura 5 20 Santander Bank 4
8 Marriott Hotels 3 21 Tigo 6
9 Natura 5 22 Excel Automoritz 5
10 Monsanto 5 23 SAP 5
11 Belcorp 8 24 Oracle 7
12 Hilton 4 25 Falabella (Profuturo AFP, Scotiabank 5
13 McDonald's 6 y Servicios Cobranzas e Inversiones)
14 Lafise 3

19
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  GURÚ  REPORTE

GRANDES COMPAÑÍAS
Puesto Empresas locales con más de Puesto Empresas locales con más de
500 colaboradores País 500 colaboradores País

1 Elektro Brasil 12 Promart Perú

2 Supermercados Peruanos Perú 13 Special Dog Brasil
3 Aseguradora Solidaria de Colombia Colombia 14 ILG - Ingenio Tulula Guatemala
4 Laboratório Sabin Brasil 15 Municipio de Corregidora, Queretaro México
5 Sociedad Portuaria Regional de Cartagena Colombia 16 Unidas Brasil
6 Progreso - Cementos 17 Pormade Portas Brasil
Progreso - Sacos del Atlántico 18 Banco Estado Microempresas Chile
Progreso - Mixto Listo 19 Infonavit México
Progreso - Agreca Guatemala 20 Radix Brasil
7 Interbank Perú 21 Humano Rep. Dominicana
8 Magazine Luiza Brasil 22 Universal Rep. Dominicana
9 Transbank Chile 23 Casa Andina Perú
10 Gazin Brasil 24 Interseguro Perú
11 Banco Galicia Argentina 25 Banco Itaú Paraguay

ORGANIZACIONES MEDIANAS

Puesto Empresas locales de 20 a 500 colaboradores País Puesto Empresas locales de 20 a 500 colaboradores País

1 Seguros Universales Guatemala 27 Emporio Veracruz México

2 SAMA Brasil 28 Zanzini Móveis Brasil
3 Samba Vallarta México 29 Dag - J. Sleiman Brasil
4 Seguridad Horus Ltda. Colombia 30 Inteligo Bank Ltd. Inteligo SAB Panamá, Perú
5 Real Plaza Perú 31 Lazos México
6 Terminal de Contenedores de Cartagena Colombia 32 Procolombia Colombia
7 Equión Energía Limited Colombia 33 Empresa Portuaria Valparaíso Chile
8 Financiera Trinitas México 34 Inflection Point México
9 Riot Games México 35 Laboratório Leme Brasil
10 Cámara de Comercio de Medellín Colombia 36 Jafra Cosmetics México
11 ACH Colombia Colombia 37 Crowe Horwath México
12 Consórcio Luiza Brasil 38 Guamolsa - Moldosa - Comolsa Colombia,Guatemala,
13 Fondo Nacional de Garantías Colombia República Dominicana
14 Bio D Colombia 39 Visagio Brasil
15 Hidrosistemas Baja México 40 Henco Logistics México
16 Iberoseguros Venezuela 41 Cuestamoras Otros Negocios Costa Rica
17 Meireles e Freitas Serviços de Cobrança Brasil 42 Unified Networks México
18 Backcountry Costa Rica 43 Definity First México
19 Edify Costa Rica 44 First Quality Chemicals México
20 Schmersal Brasil 45 Instituto Hidalguense para el Desarrollo Municipal México
21 Nearsoft México 46 Ficohsa Pensiones Honduras
22 Brasal Combustíveis Brasil 47 Financiera Intrabienestar México
23 Polipropileno del Caribe Colombia 48 Finestra México
24 BlueBox Ventures México 49 CL CAPITAL Integradora Financiera México
25 Dextra Brasil 50 Grupo Centenario Perú
26 Sicoob Metropolitano Brasil

20 Junio 2018
 ACTUALIDAD  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL  REPORTE 

AMAZON: EL PODER El líder mundial del e-commerce le debe su

éxito al buen manejo y aprovechamiento de los

DEL BIG DATA datos de sus clientes y sus compras. ¿Es este
un ejemplo que pueden seguir otras empresas?

¿
Cuál es la razón del éxito
de ventas de Amazon?
La respuesta tiene solo
tiene dos palabras: Big
Data. La gigante del comercio
electrónico mundial hizo lo que a
ninguna otra empresa se le ha-
bía ocurrido, al menos no con ese
nivel de planeamiento, detalle y
precisión: clasificar los datos de
sus clientes y usarlos a su favor.
Pero su proeza no solo estuvo en
saber cuánta gente le compra-
ba y qué cosas les compraban.
Amazon ahondó en la búsqueda
de información con una meta
específica: seguir siendo el líder.
¿A qué hora compraban? ¿Cuán-
tas veces compraban? ¿Qué les
compraban? ¿Qué edades tenían
esos compradores? ¿De dónde
eran? ¿Cómo llegaron al sitio?
Amazon no solo tenía muchísima
data, sino que tenía la
mejor. Aquella que sus
competidores no eran
GOOGLE Y SPOTIFY
Jeff Bezos,
capaces o no se les fundador y CEO SON OTRAS DE LAS
ocurría obtener. Cier-
de Amazon, no
solo ha sido
COMPAÑÍAS QUE HAN
tos analistas opinaban reconocido como CONVERTIDO LAS
el líder con el
que, a finales de 2013, mejor desempeño,
HERRAMIENTAS DE BIG
Amazon tenía los me- sino que escaló DATA EN PIEZA CLAVE
en pocos años
jores conocimientos
al primer lugar
DE SUS ESTRATEGIAS
en Big Data, pero tuvo del ranking de DE NEGOCIOS.
que aprender a inte- billonarios de
Forbes.
grarlos para ser el lí-
der dominante. dios de estrategia empresarial.
Por eso no se li- Los objetivos del aprendizaje son
mitó al momento de cinco: 1) Analizar cómo Amazon
sacarle provecho a la empleó Big Data para tener una
información. La plataforma de mejor relación con sus clientes.
comercio electrónico empleó los Los potentes algoritmos de Amazon son 2) Apreciar la importancia del Big
capaces de advertir las tendencias y los
datos para ser los líderes de las hábitos de consumo de sus consumidores. Data en el rendimiento de una
ventas, pero también para otros compañía. 3) Discutir y debatir
usos innovadores, como el evi- cómo Amazon ayudó a pequeñas
tar los robos en sus almacenes. Debapratim Purkayasth y Ada- LOS AUTORES empresas con sus recursos de Big
Debapratim Purkayasth es director
Y, además, permitió que otras pa Srinivasa Rao. Su estudio está del Centro de Investigación de Data. 4) Explorar las otras for-
empresas más pequeñas del e- dirigido a estudiantes de MBA o Casos IBS, con más de 17 años en mas en las que Amazon podría
commerce, y con menos recur- Master en Ciencias, en los cur- la docencia, la investigación y la aprovechar su Big Data. 5) Suge-
industria. Adapa Srinivasa Rao es
sos, pudieran sacarle provecho sos de Sistemas y Tecnologías de ingeniero de proyectos, experto rir formas en que Amazon podría
a sus bases de datos. ¿Cómo? La la Información. Inclusive puede en la industria de tecnología de la emplear su data para mantenerse
respuesta la tienen los profesores emplearse en un plan de estu- información y servicios. como líder del mercado. 

17
 COLUMNA DE OPINIÓN
La pieza clave
del cambio
Las empresas se enfocan en los cambios a nivel operativos, olvidando
que las personas son las que hacen de los cambios procesos sostenibles.
T
odos tenemos claro que el mundo no
es el mismo de antes. La manera en
la que nos comunicamos, operamos
e interactuamos no es la misma que
la de hace pocos años y no será la misma en
los siguientes tampoco. Es por esto que hoy
muchas empresas hacen planes, investigan
por Jimena Mendoza las mejores prácticas, analizan tendencias
Directora Ejecutiva y tratan de imaginarse lo que vendrá más
LHH DBM Perú adelante. Con toda esa información es que
cambiamos procesos, estructuras y maneras
de operar. Hoy, cambiar ya no es opcional,
es una necesidad de supervivencia. Hacer las
cosas como las hemos hecho siempre no nos
dará una ventaja competitiva.
En la parte operativa, al parecer, la gran
mayoría ya la tiene clara. Sin embargo, el
enfoque se centra exclusivamente en los
cambios operativos y no en cómo estos
afectarán a las personas, que son las que
asegurarán que los cambios sucedan. En
LHH-DBM hemos acompañado a cientos de
empresas en momentos de cambios, com-
plejos y pequeños, y esto es lo que hemos
aprendido:
1. El compromiso de las personas es
lo que hará que los cambios sucedan. Las
personas se mueven por un propósito. Por
eso, se debe entender el motivo de los cam-
bios y el impacto que éstos tendrán en la
organización, de tal manera que todos sean
promotores de los cambios y no detrac-
tores. Los cambios deben involucrar a las
personas y apoyarlas en la transición.
2. La comunicación continua es clave.
Tener un canal abierto de comunicación, en
el momento adecuado, es muy importante
frente a los cambios. Esta comunicación es
un canal de dos vías: las personas necesitan
recibir información, pero también necesi-
tan ser escuchadas.
3. Todo es mejorable. Si durante un
proceso de cambio nos damos cuenta que lo
planeado no está funcionando como espe-
rábamos, no seamos soberbios y aceptemos
que existe una manera diferente de ejecutar
los cambios. Muchas veces los cambios fa-
llan porque queremos forzarlos.
"EN LA PARTE OPERATIVA EL
ENFOQUE SE CENTRA EN LOS
CAMBIOS OPERATIVOS Y NO
EN CÓMO ESTOS AFECTAN A
LAS PERSONAS, QUE SON LAS
QUE ASEGURAN EL CAMBIO".
4. La actitud positiva es vital. Podemos
tener las mejores herramientas, procesos,
pero si tenemos una actitud negativa, de
víctimas, nada va a funcionar. Debemos
enfocarnos en lo positivo y dejar atrás el
“así lo hemos hecho siempre”. La actitud
se contagia y debemos ser conscientes de
la actitud que proyectamos, optando por la
positiva y colaboradora.
5. Veamos más allá de lo evidente. Lo
que vemos no es necesariamente la reali-
dad. Si las personas se ven bien, puede que
no lo estén. Es importante estar cerca de
nuestros equipos y prestar atención a todo
nivel en la organización. Los cambios afec-
tan de maneras diferentes a cada persona y
debemos estar pendientes de todos.
Los cambios son importantes, pero las
personas son lo más valioso, por lo que
les debemos invertir tiempo y dinero, para
asegurarnos que harán que las cosas suce-
dan tal como lo esperamos, o mejor. 
37
 INFORME

El valor del talento diverso

El Ranking PAR de Equidad de Género 2018
confirma que el reto pendiente sigue siendo
cómo tener estructuras organizacionales más
equitativa en posiciones de liderazgo.

Por Rodrigo Alomia

Coordinador del Ranking PAR

D
ado que son semanas en las que solo
se habla de fútbol, hablemos de los
equipos que acompañan al Perú en el
grupo C de la Copa Mundial de Fútbol.
Según el Ranking FIFA -la herramienta clave
para conocer el desempeño que poseen las
diversas selecciones de fútbol en el mundo-,
Francia ocupa la casilla N° 7; Perú la N° 11;
Dinamarca la N° 12; y Australia la N° 36. Pero,
si nos trasladamos a la cancha de la equidad
de género, más exactamente a los resultados
del informe del año 2017 del Global Gender
Gap, reporte de equidad hecho por el Foro
Económico Mundial, veremos conclusiones casi
similares, con excepción de un solo país: Perú
De 144 países evaluados en su progreso
hacia la equidad de género, Francia ocupa el
puesto N° 11; Dinamarca el N° 14; Australia el
N° 35. Y, el Perú, está en el puesto N° 48. En el
camino de tomar consciencia de la realidad de
nuestro país, en el que la violencia de género Los resultados que nos alientan indican,
y la desigualdad de oportunidades laborales por ejemplo, que el porcentaje de empresas
campean, es positivo mencionar que cada vez que tienen políticas específicas sobre equidad
más organizaciones ponen se suman al Ranking de género se ha incrementado en 19% entre
PAR para cambiar la fotografía, tomando en el 2017 y 2018. Este año, el 58% de empresas
cuenta de que se trata de una participación evaluadas poseen estas prácticas. En la misma
totalmente voluntaria, de poner a evaluación línea, el número de empresas que invierten en
sus políticas en temas de equidad de género y acciones y medidas que fomentan la equidad
promoción de la diversidad: en el 2015, año de de género ha crecido de 47% el año pasado a
la primera edición, 22 empresas se midieron en 60% este año. No obstante, tenemos que decir
el ranking; este 2018 fueron 180 organizaciones que la correcta gestión de objetivos (políticas
(137 empresas privadas, 23 entidades públicas internas y externas de la organización) pue-
y 20 pymes) las que estuvieron presentes. de ser infructuosa si no está acompañada de

56 Julio 2018
POCOS PROGRAMAS PARA PROMOVER
EL LIDERAZGO FEMENINO

Iniciativas para disminuir Talleres o capacitadores de nuevas Sistema de remuneración y

barreras internas de mujeres masculinidades (Sector Privado) valorización de puestos

25 %
74 % 83 %
63 % 65 %
70 %
35 %
75 %
37 %
26 % 65 %
17 % 30 % 35 %
Sector Privado Sector Público Sector Pymes
SI NO Sector Privado Sector Público Sector Pymes

SI NO SI NO

Estructura organizacional - Sector Privado Perú

2018

19 % 27 % 33 % 38 % 40 % 43 %

81 % 73 % 67 % 62 % 60 % 57 %

Directorio Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel

Hombres Mujeres

Política documentada de promoción o

ascenso del personal (Sector Privado)

Evaluación de desempeño
documentada

21 % 37 %
48 % 52 %

79 % 63 %

Sector Privado Sector Público

SI NO SI NO

57
 INFORME

LAS EMPRESAS CON MAYOR EQUIDAD

DE GÉNERO SEGÚN EL RANKING PAR 2018

Menos de 200 colaboradores (47) De 201 a 1000 colaboradores (40) Más de 1000 colaboradores (50)
1. Procter & Gamble Perú S.R.L. 1. Marriott Perú 1. Sodexo
2. Lazo, De Romaña & CMB Abogados 2. Profuturo AFP 2. Sodimac-Maestro
3. Schneider Electric Perú SA 3. Laboratorios Bagó del Perú S.A. 3. Servicios Cobranzas e Inversiones
4. Pfizer 4. Art Atlas 4. Konecta BTO S.L. Perú
5. SAP Perú S.A.C. 5. Citibank Perú 5. Saga Falabella
6. Scotiabank Perú
7. Financiera Oh!
8. Nestlé
9. Telefónica del Perú
10. CrediScotia Financiera S.A.
Mejores Pymes (20)
1. Alimentos La Nuestra
2. Takeda

Mejores Entidades Públicas (23)

1. Jurado Nacional de Elecciones
2. INDECOPI

indicadores concretos (tales como el número

de mujeres y hombres en posiciones de lide-
razgo o indicadores del aumento del número
de mujeres high potential) que permitan medir
el éxito de nuestras acciones implementadas
sobre el total de colaboradores.
GESTIÓN DEL TALENTO
Existen dos interrogantes que deben responder
los responsables de la gestión de personas en
las empresas: ¿qué medidas estamos tomando
para brindar iguales oportunidades a hom-
bres y mujeres desde la contratación hasta
el ascenso?, y ¿cómo estamos promoviendo
el liderazgo femenino o que más hombres se
involucren en tareas a favor de la equidad?
Conviene mencionar que solo el 52% de em-
presas cuentan con una política documentada
de promoción y/o ascenso del personal. Tener
pautas y criterios claros con relación a los re-
quisitos necesarios para tentar un ascenso no
solo dota de legitimidad al proceso, sino tam-
bién fortalece el ambiente de confianza entre
hombres y mujeres dentro de la organización,
quienes reconocerán que sus capacidades y su
experiencia priman antes que su género.
Esto debe de ir de la mano de una eva-
luación de desempeño documentada (79% de
empresas cuentan con esta) y de capacitaciones
y/o guías dirigidas al equipo de Recursos Hu-
manos con el objetivo de combatir los sesgos
inconscientes que pueden restar objetividad a
los procesos (solo 44% de empresas indicaron
que sí habían brindado este tipo de capacita-
ciones). De otro lado, todavía existen pocos
programas para promover el liderazgo feme-
nino o para involucrar a los hombres en temas
de equidad. Solo 37% de empresas (la cifra
desciende a 26% en el sector público y 17%
en pymes) realizan talleres o programas para
reducir las barreras internas de las mujeres,
tales como la falta de negociación o el síndrome
del impostor (atribuir los éxitos personales a
hombres), que dificultan su liderazgo en la
organización. En ese sentido, los talleres de
nuevas masculinidades, en los que los hombres
cuestionan sus roles tradicionales, representan
un gran soporte en el camino a la equidad.
RESTOS PENDIENTES
El gran reto pendiente sigue siendo las estruc-
turas de las empresas, las mismas que suelen
asemejarse a una pirámide: en la base (los
puestos operativos) encontramos una pobla-
ción generosa de mujeres, pero en la cúspide (la
junta directiva) la presencia femenina escasea.
Esta diferencia también persiste en los sala-
rios. Pese a que el 75% de empresas cuentan
con un sistema de valorización de puestos, el
porcentaje total de empresas que tienen brecha
salarial en el segundo nivel (subgerencias) y
tercer nivel (coordinadores/as) asciende a 68%
y 72%, respectivamente.
Lo vital en este punto es comprender que
la equidad de género no es una compilación de
cifras para contemplar con preocupación y vol-
tear la hoja. La repercusión de las medidas que
tomemos impactará en el bienestar de nuestra
organización. Sin acciones que estables en el
tiempo, como las que hemos venido mencionan-
do, el escenario de la desigualdad permanecerá
inamovible. Conviene ser conscientes de que,
al igual que en un partido de fútbol, solo con
determinación y audacia es posible cambiar la
historia en cosa de segundos.

58 Julio 2018

INFORME
Capacitación
En un mundo en permanente evolución, capacitar al personal es la
mejor estrategia para afrontar los nuevos tiempos. Sin embargo,
la pregunta que se hacen los gerentes de Recursos Humanos es,
¿qué es más efectivo, la capacitación online o la presencial?
Por Claudina Padilla
Gerente de Recursos Humanos de Tata Consultancy Services (TCS) Perú
F
rente a los cambios vertiginosos del mundo en ma-
teria de tecnología, las empresas necesitan adaptarse
y reinventarse para encontrar soluciones para las
nuevas y cambiantes necesidades de sus clientes, por
lo que la capacitación de los colaboradores se ha convertido
en la llave maestra para afrontar estos nuevos tiempos. Sin
embargo, no está claro cuál es el mejor formato para realizar
esta capacitación, y los gerentes y jefes de Recursos Humanos
se siguen preguntando si son mejores los cursos presenciales
o los digitales, y si vale hacerlo en momentos de alta rota-
ción laboral. El e-learning se han convertido en una salida
para muchas empresas, que aprovechan las plataformas
digitales para mejorar la productividad y perfeccionar los
conocimientos de los colaboradores.
Bajo ese enfoque operamos en Tata Consultancy Services
(TCS), empresa multinacional de Tecnología de la Informa-
ción (TI), que opera en el Perú desde el año 2010. La firma
fue reconocida en enero pasado por el Ministerio de Trabajo,
obteniendo el primer lugar en el Premio Buenas Prácticas
Laborales 2017, en las categorías “Desarrollo profesional
y acceso a la capacitación” y “Eficiencia en la gestión de
remuneraciones, política salarial y beneficios a los traba-
jadores”. Para nosotros, la capacitación y el desarrollo de
las competencias son prácticas que forman parte del ADN
de TCS, y han sido incorporadas en el plan estratégico de
la compañía para promover el liderazgo, el autoaprendizaje
y el desarrollo profesional. En ese sentido, creemos que
la capacitación online posee múltiples beneficios, porque
puede realizarse a cualquier hora, en cualquier lugar y a
través de múltiples dispositivos.
60 Julio 2018
4.
FORMATO DIGITAL
En TCS contamos con la plataforma digital iEvolve, que
posee más de 10.000 cursos gratuitos, con videos y herra-
mientas de capacitación para desarrollo de competencias
técnicas y blandas. Además, se ha implementado una polí-
tica de reembolsos por certificaciones externas relacionadas
a Tecnologías de la Información. Es decir, el colaborador
invierte en su capacitación y TCS se lo reintegra. El 2017,
gracias a este programa, los trabajadores obtuvieron más
de 500 certificaciones internas y externas, y se realizaron
paquetes corporativos de desarrollo en temas de liderazgo
y habilidades blandas, tanto a nivel local como exterior. En
este último caso, para los gerentes seniors, el curso se llevó
a cabo en la India. Bajo esa perspectiva, cabe preguntarse,
¿qué formato es el mejor?
Creemos que es importante encontrar un balance entre
cursos online y presenciales, según las necesidades de
capacitación, el tipo de negocio, la población (diferentes
generaciones) y los objetivos de la empresa. En TCS, el
entrenamiento y desarrollo online poseen un impacto
importante, pues sus asociados pueden acceder a nuevos
conocimientos e interactuar con expertos que comparten
soluciones, tendencias y experiencias de manera virtual
y en tiempo real. Otra interrogante que surge entre los
empresarios es, ¿para qué voy a invertir en capacita-
ción de mi personal si pueden terminar trabajando en la
competencia? La rotación es una realidad permanente e
inevitable. Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado
que la capacitación mejora el nivel de satisfacción laboral
y genera grupos de trabajo duraderos.
.0
IMPACTO QUE SE SIENTE
Aunque a veces resulta difícil medir el impacto de la ca-
pacitación en el clima laboral, las empresas que invierten
en este rubro aseguran que sí mejora el conocimiento,
las oportunidades y la sensación de bienestar. En otras
palabras, los trabajadores están más motivados y mejor
preparados para la solución de los problemas y la toma empresas invierten entre 4% y 5% de sus costos laborales.
de decisiones. En el Perú, cuatro de cada cinco empresas En el Perú esta cifra apenas llega al 1%. Muchas compañías
medianas y grandes invierten en la capacitación de sus consideran que las personas son el capital más valioso, en
colaboradores más jóvenes, según datos de la Cámara de un entorno de nuevas tecnologías, que están cambiando la
Comercio Americana en el Perú (AmCham). No es poco, forma de hacer negocios. Así, el match entre capacitación y
pero el monto que se invierte en el país aún está lejos de competitividad se hará más importante en un país como el
lo destinado por compañías de otros países, donde las Perú, que se vuelve cada día más moderno y productivo. 

61