UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CAMPECHE

FACULTAD DE ENFERMERÍA
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA.

PRIMERA SUBCOMPETENCIA.

TEMA:
ETAPA DE DIRECCIÓN: NIVEL OPERACIONAL

UNIDAD DE APRENDIZAJE:

GESTIÓN PARA EL CUIDADO.

SEMESTRE Y GRUPO:
7MO. “C”

DOCENTE:

MIA. ROSA DEL CARMEN DE LA CRUZ OVANDO.

NOMBRE DE LOS ALUMNOS.

 CHAN CAN JULISSA GUADALUPE

 SIMÁ KU ERIKA
 HERNÁNDEZ ZETINA MONSERRAT
 UICAB SÁNCHES DIANA
 CANUL MIRANDA ROMMEL
 TZEEK TORRES ENEYDA
 GÁMEZ GUTIÉRREZ LETICIA
 NÁJERA VÁZQUEZ SHIRLEY
 RUIZ NOH ANA
 HUCHIN HERNÁNDEZ DANIELA
 SERRANO RAMOS ESTEBAN

SAN FRANCISCO DE CAMPECHE, CAMPECHE 28 DE OCTUBRE DE 2019.

 ÍNDICE

 Introducción 3

 Dirección 4

 Principios de dirección 5

 Elementos de dirección 6

 Toma de decisiones 7

 Motivación 8

 Comunicación 11

 Liderazgo 13

 Supervisión 13

 Principios de la delegación 15

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 INTRODUCCIÓN

En las empresas las funciones típicas de la dirección que son la autoridad,

liderazgo, comunicación, motivación y supervisión, juegan un papel muy
importante, porque de ello depende el éxito o fracaso de las empresas.

En la actualidad la dirección es la aplicación de los conocimientos en la

toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber el
comportamiento de las personas, como individuo y como grupo de manera
apropiada y poder alcanzar los objetivos de la organización.

La dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de

las empresas, identificando el papel que desempeña el gerente o de
supervisor conociendo los aspectos generales de la dirección, el mejor estilo
de liderazgo, además de identificar las ventajas y desventajas que cada uno
representa.

La comunicación dentro de las empresas es de vital importancia, porque

quien no maneja información no tiene poder, y es importante que el director
y los subordinados estén bien informados para el buen manejo de la
empresa.

El material que se presenta desglosa las funciones típicas de la dirección, de

tal manera que el alumno pueda tener un mejor panorama de las
necesidades que tiene una empresa, y así construya un marco de
conocimientos alrededor de la aplicación de estos dentro de la empresa.

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 DIRECCIÓN.

Según la autora Balderas “dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar,

llevar al logro de objetivos y que implica tomar decisiones, mando y
liderazgo”. La dirección y el liderazgo son los aspectos más humanos de las
funciones administrativas, son el proceso interpersonal por medio del cual los
subordinados comprenden los objetivos de la organización y contribuyen a
su logro.

La autora Alvarado define la dirección como la tercera etapa del proceso

administrativo el cual consiste básicamente en dirigir, influir y motivar a los
empleados; fase en la cual se lleva a cabo lo planeado a través del líder, ya
sea administrador o gerente; esta etapa se caracteriza por la toma de
decisiones, delegación de la autoridad, establecer el tipo de comunicación
y definir el estilo de liderazgo con la finalidad de lograr los objetivos
organizacionales.

Esta fase se vincula de manera directa con las relaciones humanas, el

liderazgo que se ejerza, la comunicación que exista, el grado de motivación
de los empleados y la forma de tomar decisiones; todo esto en su conjunto
es lo que se denomina como dirección.

Otras definiciones de diferentes autores son:

Koontz y O’Donnell. “La función ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados.”

Fayol. “Una vez constituido el grupo social se trata de hacerlo funcionar; tal
es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en
interés de la empresa.”

Chiavenato. “Dirección es la función administrativa que se refiere a la

relación interpersonal del administrador con sus subordinados.”

Agustín Reyes Ponce. “La dirección es aquel elemento de la administración

en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio
de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas de manera directa, ya con más frecuencia delegando dicha
autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las órdenes emitidas.”

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 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Coordinación de intereses
El área de urgencias está compuesta por un equipo de trabajo que busca
coordinar la acción de todos los trabajadores que se encargan de dar una
atención eficiente para alcanzar los objetivos propuestos. Es necesario que
todos los empleados dentro de esta área busquen llegar a un fin común,
pero sin sacrificar sus intereses personales, más bien coordinando las
acciones de cada una de las personas y así poder satisfacer la demanda
de los derechohabientes y no derechohabientes.

Impersonalidad de mando
Dentro del área de urgencias existen diferentes departamentos en donde el
personal médico y enfermero se desempeñan día con día, en el área de
enfermería es necesario que el personal presente autoridad y liderazgo de
acuerdo al departamento en que esté asignado como el área de admisión,
triage y urgencias hospitalización para que exista una adecuada
coordinación de las tareas, debido a que la autoridad se encuentra en el
cargo y no en la persona que lo ejerce.

Resolución de conflictos
Es necesario identificar oportunamente los problemas que pueden suceder
dentro del ambiente laboral, existe un alto índice de conflictos entre los
prestadores de atención en el área de urgencias debido al estrés que esta
área puede proporcionar. Sin embargo, se debe buscar rápidamente una
solución equitativa, que busque mantener el control del personal y de la
situación de la cual surgió dicho conflicto, no dejar que el problema se
solucione por si solo. Ejemplo:

Aprovechamiento de conflictos
Al momento de darle solución a un conflicto en el área de urgencias, estas
mismas soluciones pueden servir de pauta para lograr una mejor relación
entre el personal. Así como lograr una búsqueda permanente de
conocimiento con la intención de comprenderlos, desmitificarlos y
gestionarlos. Ejemplo:

Vía jerárquica

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Debe haber apoyo y comunicación entre los diversos niveles jerárquicos,
pues de lo contrario se produce confusión y se pierde autoridad en los
mandos medios. En el área de urgencias…

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

Toma de decisiones. Los administradores se enfrentan día a día con

la toma de decisiones; es una responsabilidad muy importante en el
desempeño de su papel.
Integración. El administrador debe tener visión para elegir e integrar
a su equipo de trabajo, pues son personas que van a tener
responsabilidad y autoridad que le ayudarán a lograr los objetivos
planteados.
Motivación. Todos los administradores deben poseer la habilidad
para saber motivar a sus subordinados al hacerlos sentir parte de la
organización y darle importancia al trabajo que desempeñan, lo
cual va a favorecer el logro de los objetivos.
Liderazgo. Ostentar el cargo es importante, pero ejercerlo con un
liderazgo efectivo es aún más importante; el administrador debe
influir de forma positiva en su equipo y conducirlo con eficacia.
Comunicación. La comunicación juega un papel esencial dentro de
la dirección; saber comunicar y retroalimentar es fundamental en el
administrador.

Se decidió tomar la información del libro de Alvarado puesto que los

elementos que componen la dirección están más explícitos y se llegó a la
conclusión que para el área operativa en nuestro caso en el área de
urgencias se requiere de cada uno de ellos y en conjunto. En la toma de
decisiones

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 TOMA DE DESICIONES

Durante la vida toda persona toma decisiones, algunas trascendentales,

otras no.

En el ambiente organizacional ocurre lo mismo, a diario se toman decisiones,

por lo que es importante para el administrador saber cuál es el proceso para
elegir la mejor alternativa y disminuir en lo posible la incertidumbre al
momento de tomar decisiones.
Proceso en la toma de decisiones

1. Definir el problema Es necesario definir perfectamente cuál es el

problema que hay; debe resolverse más allá de
toda confusión.

2. Analizar el una vez definido, es necesario separar sus

problema componentes, con la finalidad de determinar
posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las En esta etapa se evalúan todas las posibles

alternativas alternativas de solución, se estudian sus ventajas
y desventajas, así como la factibilidad de llevarlas
a cabo

4. Elegir entre Conlleva la elección de la alternativa ideal para

alternativas las necesidades de la organización y la que
reditúe más beneficios. Es recomendable elegir
dos o más para disponer de ellas en caso de que
se presente una situación imprevista

5. Aplicar la decisión Es poner en práctica la opción elegida, por lo que

se debe contar con un plan para desarrollarla. El
plan comprende los recursos, procedimientos y
programas necesarios para la implantación de la
decisión

6. Evaluar los Es importante monitorear los resultados y verificar

resultados si el problema en realidad se resolvió al aplicar la
alternativa elegida

7
 Definir el
problema

Evaluar la Analizar el
alternativa problema

TOMA DE
DECISIONES

Aplicar la Evaluar las

decision alternativas

Elegir las
alternativas

Se deben tener en cuenta los elementos mencionados, para poder elegir

una alternativa correcta y actuar de la mejor manera ante la situación
presentada.

MOTIVACIÓN
Incentivos para el profesional de salud en Enfermería del Área de Urgencias.
Los incentivos son medios importantes que las organizaciones pueden utilizar
para atraer, retener, motivar y dar satisfacción a su personal y mejorar los
resultados de éste.
El empleo de los incentivos es generalizado en las organizaciones del sector
público y del sector privado en todos los contextos laborales. Pueden
aplicarse a las personas, a grupos de trabajadores, a equipos o a las
organizaciones y pueden variar en función del tipo de empleador.
La Organización Mundial de la Salud da la siguiente definición de los
incentivos: “toda recompensa o castigo que puede aplicarse a los
dispensadores en relación con las organizaciones en que trabajan, las
8
instituciones en que operan y las intervenciones concretas que dispensan”.
(OMS 2000 pág. 61).
INCENTIVOS FINANCIEROS.
Los incentivos financieros que se dan a los trabajadores de salud en el área
de urgencias se dividen en tres categorías principales:
1. Hay salarios y condiciones básicos que se ofrecen al personal en
relación con la descripción de su función y su clasificación laboral.
2. Hay primas o bonificaciones adicionales que están vinculadas
con la consecución de los resultados, con el acceso al pago
especificado de antemano evaluado de manera retrospectiva en el
proceso de revisión o supervisión del personal.
3. Puede haber otros incentivos financieros que no estén
directamente relacionados con los resultados de las tareas de las
personas, por ejemplo, el acceso a los servicios financieros o a las
becas.
Salarios y condiciones.
El nivel de los salarios pagados a los trabajadores es un elemento crucial
para que las personas consideren la posibilidad de una carrera profesional
en la prestación de servicios de salud. Asimismo, es un medio importante
para competir con otros posibles empleadores en los mercados nacional e
internacional de trabajo.
INCENTIVOS NO FINANCIEROS.
se valoran no sólo por la ventaja directa que suponen para los profesionales
de salud individualmente, sino también como medio por el que las
organizaciones empleadoras pueden dar reconocimiento por las
contribuciones y la dedicación de los empleados, y conocer los problemas
que se plantean a éstos en su vida diaria.
Carrera y desarrollo profesional.
El acceso a la formación y capacitación oficial; la supervisión clínica y
personal y la función de mentores; y una actitud positiva y de apoyo al
aprendizaje y al desarrollo personal a todo lo largo de la vida.
La formación diseñada y preparada para alcanzar metas personales y de la
organización ha de ser práctica y realista. Debe impartirse formación que
aborde cuestiones de gran prioridad o importancia allí donde se precise
para dispensar los servicios de manera segura y eficaz.
Gestión del trabajo.

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La carga de trabajo de los profesionales de salud del área de urgencia sigue
siendo causa de preocupación para las organizaciones de estos
profesionales en todo el mundo. Por ello, este problema se plantea
frecuentemente en el contexto de las negociaciones y los acuerdos en las
relaciones laborales. Los métodos que se han aplicado para abordar los
problemas de la carga de trabajo son, entre otros, los siguientes:
 Pagos por horas de trabajo extraordinarias, con lo que se
compensa al personal por las horas adicionales trabajadas y
concesión de incentivos a los empleadores para que distribuyan
eficazmente el trabajo con el fin de evitar responsabilidades por mala
gestión.
 Concesión de vacaciones, tiempo libre, o descansos
inmediatos, que contribuyen a evitar el cansancio físico y mental
haciendo que el personal aproveche sus derechos de vacaciones,
aun cuando las exigencias laborales a corto plazo impongan
limitaciones en la programación del tiempo libre.
 Revisión y rediseño de las funciones y responsabilidades
laborales para conseguir su mejor distribución posible entre los
profesionales de salud y demás personal disponible.
 Regulación de manera oficial o extraoficial el número de horas
seguidas que trabaja cualquier persona; supresión de expectativas
irrazonables de los empleadores o de los empleados; y reducción del
riesgo de que la fatiga dé lugar a unas decisiones deficientes, un
aumento de los eventos desfavorables y una disminución de la
seguridad de los pacientes.
Disposiciones laborales flexibles.
Se incluyen la oferta de horarios de trabajo flexibles, vacaciones ampliadas
o cambiadas, y disposiciones que alienten a los profesionales de salud en el
área de urgencias a volver a formar parte de los recursos humanos después
de una interrupción de su carrera profesional. Esos planteamientos tienen
especial importancia para los profesionales que equilibran sus compromisos
laborales con sus deberes de cuidar a su familia restringida o ampliada, para
quienes han dejado de formar parte de los recursos humanos por razones
familiares u otras, y para los trabajadores de más edad que desean
permanecer en activo, pero quizá no pueden o no quieren desempeñar las
mismas tareas o tener los mismos horarios de trabajo.
Entornos de trabajo positivos.
Los estudios han demostrado que un entorno laboral positivo es un elemento
importante de las iniciativas de contratación y retención del personal. Esto
se refiere a un entorno laboral seguro para el personal, que responde de

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manera dinámica a los nuevos riesgos y crea una cultura positiva de la
organización.
Acceso a prestaciones y ayudas.
Aun cuando puede ser que los servicios de salud no siempre tengan ingresos
suficientes para ofrecer incentivos financieros significativos, pueden algunas
veces tener acceso a otros activos que pueden utilizar para recompensar al
personal.
La preparación y aplicación de planes de incentivos para la motivación es
un campo nuevo. Se han aplicado, por métodos financieros y no financieros,
medidas muy diversas con resultados diferentes y dirigidos a una gran
diversidad de profesionales de atención de salud en el área de urgencias.
Un plan de incentivos, financieros o no financieros, debe, en la medida de
lo posible, estar adecuado al contexto local. Aquí se incluye la función y la
infraestructura del servicio de salud, las necesidades de salud de la
población local y las prioridades de prestación del servicio. Ello es
especialmente cierto en el caso de las actividades de formación y
desarrollo, que deben estar adaptadas a realidades locales tales como los
mecanismos de financiación más comunes y las condiciones e
infraestructura reales en que trabaja el personal.

COMUNICACIÓN

“Serie de pasos dinámicos, fluidos y constantes en la transmisión

de un mensaje que produce una respuesta”
En enfermería la comunicación es fundamental, se debe saber
escuchar y entender al paciente, consiste también en gestos,
posturas, miradas, etc. A través de ella se siguen o se reportan
órdenes y la información que fluye en el área tiene que ver con
algún tipo de comunicación.
Entre personal debe existir un buen trabajo en equipo, el
intercambio de información se da entre dos o más personas y
todo lleva a un fin. El mensaje tiene dos capas: la exterior o el
contenido del mensaje y la interior, o la intención. La

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congruencia entre las dos capas da como resultado una alta
recepción del mismo.
FORMAL
Comunicación ascendente: fluye de subordinados a jefes. Se aplica
para informar, sugerir, aclarar, coordinar o quejarse. Un ejemplo de
ello es cuando la enfermera del servicio le informa al jefe sobre la falta
de insumos en urgencias.
Comunicación descendente: fluye de jefes a subordinados. Se usa
para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
Se presenta en el momento que el jefe de piso pasa al servicio de
urgencias a supervisar al personal de enfermería, para ver si están
trabajando bien o le den información sobre lo que se ha realizado en
ese servicio.
Comunicación horizontal: se produce entre personal del mismo nivel
jerárquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y
evaluar. Se da cuando el personal del servicio trabaja en equipo, se
coordinan adecuadamente para brindarles una atención integral a
los pacientes.

Comunicación oral y escrita: se da mediante signos orales o palabras

y por medio de mensajes plasmados en un papel .La primera se
presenta cuando el personal de enfermería le pide al camillero que la
apoye en el cambio de sábanas y la comunicación escrita se
presenta cuando el médico da indicaciones para el paciente, en la
nota médica.

VERTICAL
Reportes: puede ser de una actividad desarrollada; éstos emanan de
los empleados a sus superiores. Puede presentarse cuando el personal
de urgencias le entrega el reporte al jefe de piso de lo realizado
durante el turno.
Memorándum: comunicación escrita que surge entre ejecutivos o
personal con el mismo nivel jerárquico. Un ejemplo es la hoja de
enfermería, cuando el personal del turno matutino plasma las
actividades realizadas durante su jornada de trabajo y al entrar el
personal de turno vespertino le da continuidad a esos procedimientos
y éste también tiene que escribirlo en la hoja de enfermería para así
poder seguir con ese círculo.

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 LIDERAZGO
Estilos de Liderazgo

En el área de urgencias se da comúnmente el estilo de liderazgo

democrático. El líder es un miembro más del grupo que estimula a los
subordinados a decidir y a ejecutar las funciones y tareas.

Emplea la consulta en la toma de decisiones, es comunicativo y

propicia la participación del grupo; coordina actividades y facilita el trabajo
en equipo, es entusiasta y sabe motivar a su grupo de trabajo. Este estilo de
liderazgo es el que obtiene mayores resultados en cuanto a productividad
y ambiente laboral. Un líder así expresaría su estilo diciendo: “Estoy abierto a
sus ideas y aportaciones, pero la decisión final la tomaré yo y ustedes me
apoyarán una vez que se haya decidido”.

SUPERVISIÓN

La supervisión se considera parte de la dirección, es un sistema importante

de control en el servicio de urgencias. Se concibe en concordancia con la
teoría de las relaciones humanas o del comportamiento, ya que en la
administración ubica la supervisión como forma de control por excelencia.

La supervisión es una dirección democrática, cuyo principal interés es el

hombre y su realización va en consonancia con los objetivos
organizacionales.
Objetivos de la supervisión:

• Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia en

urgencias
• Promover la calidad del servicio de urgencias para los usuarios

• Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales en el servicio

de urgencias
• Aplicar medidas correctivas en las desviaciones que se presentes

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Principios de la supervisión

• Principio de la planeación. La supervisión planeada logra sus objetivos,

no es posible pensar en realizarla si no sabemos perfectamente qué vamos
a supervisor, debido a esto como ya sabemos en el area de urgencis debe
estar personal capacitado para desarrollar sus labors.

• Principio de comunicación. Cuando se supervisa es indispensable

comunicarse en forma significativa con la finalidad de tener una trabajo
mejor desarrollado y con una alta eficiencia.

Se eligen estos principios ya que consideramos que son los más adecuados
para desarrollar en el area de urgencias.

La supervisión es función de personal altamente califi cado, conocedor del

trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin
detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y manejo de
confl ictos, y altamente creativo.

Requisitos de los planes de supervisión:

1. El plan de supervisión exige ser global.

2. Amplia difusión para asegurar la participación del supervisado.

3. No rebasar los seis meses planeados, puesto que por fundamentarse en

diagnósticos situacionales después de ese tiempo resultarían inoperantes.

4. Fundamentarse en documentos normativos para los aspectos

disciplinarios

5. Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo

constructivo.
6. Determinar acciones

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 PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN

Al dirigir es necesario delegar, porque el que dirige no puede realizar todas

las acciones de dirección y toma de decisiones, por lo mismo se incluyen
aquí algunos principios aceptados en torno a la delegación:

Delegación de autoridad y responsabilidad. Si delegamos

responsabilidad, debemos delegar también autoridad, porque ello
hace posible cumplir con las funciones delegadas.
A mayor delegación, mayor control. Efectivamente, si delegamos
autoridad y responsabilidad podemos mantener el control a través de
las personas en quienes delegamos la autoridad y no en todos los
miembros de nivel operativo.
Establecer límites de responsabilidad acordes con la autoridad
delegada evita excesos. Para evitar el mal uso de la autoridad
delegada se permite y se recomienda el establecimiento de límites.

Normas para estimular la eficiencia al dirigir:

Desarrollo de personal para asumir funciones delegadas en el área de

urgencias.
Preparación e introducción para la delegación. Ya que teniendo la
preparación precisa se puede garantizar una buena delegación.
División equitativa del trabajo para así poder prevenir conflictos entre
los profesionales de salud en el área de urgencias.

Reconocimiento del trabajo de los subordinados. Ya que al reconocer

el esfuerzo de los subordinados ellos mismos se motivan a seguir con
un buen trabajo.

Establecimiento de canales apropiados de comunicación. Para así

poder mejorar la comunicación efectiva entre profesionales del área
de urgencias.

Estructura de organización acorde con los objetivos

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 Promover el ascenso y el escalafón. Con esto se podrá motivar y
favorecer la productividad en el área de urgencias.

Considerar las motivaciones conductuales

Reconocer la organización informal

Considerar las variables del entorno. Con esto se podrá disminuir la

monotonía en el área de urgencias y así generar un mejor entorno

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 BIBLIOGRAFÍA

Alvarado, F. (2012). Administración y Mejora Continua en Enfermería.

México, D.F. Mc Graw-Hill Interamericana.

Balderas, P. (2009). Administración de los servicios de enfermería. (6ta.

Ed). México, D.F.: Mc Graw-Hill.

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