MANUFACTURA ESBELTA

Índice

Objetivos……………………………………………….pag.2

Introducción…………………………………………...pag.3

Marco teórico……………………………………….....pag.4
Manufactura esbelta o manufactura flexible………..pag.4
Términos y definiciones de manufactura esbelta…..pag.5
Una apreciación general……………………………….pag.6
Una apreciación general (ll)……………………………pag.7
Pasos que sigue la manufactura flexible…………….pag.8
Los 5 principios de la filosofía de la manufactura
esbelta……………………………………………………pag.9
Las 5 herramientas de la manufactura esbelta…………….. pag.10

Conclusiones…………….........................................pag.18

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Objetivos
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta están referidos a implantar
una filosofía de Mejora Continua que permita a las compañías reducir costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de
los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
· Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
· Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
· Crea sistemas de producción más robustos
· Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
· Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

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Introducción
Seguramente al menos una vez en los últimos años hemos escuchado el concepto
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing en inglés) en la industria. Sin
embargo, es pertinente iniciar haciendo mención que lean no sólo es aplicable en
la manufactura sino que también cualquier área de la organización puede
aprovechar sus conceptos y verse beneficiada por su pensamiento.

La “Manufactura Esbelta”, ha sido una práctica evolutiva dentro del sector

manufacturero por cerca de 20 años. Como resultado, los consumidores han
disfrutado de precios más bajos, mayor calidad y más participación en todo el
proceso de suministro.

En el siguiente informe podemos observar y al mismo tiempo aprender lo que

significa la manufactura esbelta, términos y definiciones de la misma, dos
apreciaciones generales, algunos pasos y principios.

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Manufactura Esbelta o Manufactura Flexible

Constituyen un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no agregan valor a un producto, servicio o un proceso,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
· La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
· El respeto por el trabajador: Kaizen
· La mejora consistente de Productividad y Calidad

¿Qué es Lean Manufacturing o Manufactura Flexible?

Manufactura flexible (Lean Manufacturing) o producción
flexible (Lean Production), que son a menudo
conocidas como "Lean", es la producción de bienes
usando menos de todo, comparada al Fordismo y otras
tempranas formas de producción en masa.
Específicamente esto significa menos pérdidas,
esfuerzo humano, espacio de manufactura, inversión
en herramientas, inventario, y tiempo de la ingeniería
para desarrollar un nuevo producto. Manufactura
flexible es un proceso genérico de la filosofía de la
administración derivado principalmente del Sistema de Producción Toyota (Toyota
Production System (TPS)). Este sistema es renombrado por su enfoque en la
reducción de la original Toyota seven wastes (siete perdidas) con objeto de
mejorar el valor percibido por el cliente, pero hay variedad de perspectivas acerca
de cómo alcanzar eso de la mejor manera. El crecimiento firme de Toyota, de una
compañía pequeña al más valioso fabricante de automotores en el mundo, ha
hecho que se enfoque la atención en cómo se logró.

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Términos y definiciones de manufactura esbelta

Los conceptos de Lean Manufacturing (manufactura flexible) fueron desarrollados
en las últimas cinco o seis décadas, básicamente en Japón, particularmente para
el sistema de producción de Toyota. Estos conceptos han encontrado varias
pruebas en el transcurrir de los años y los han pasado fácilmente.
Lean manufacturing revoluciona los procesos de manufactura. Estas técnicas de
manufactura son conceptualmente diferentes de los sistemas tradicionales. Por
ejemplo la manufactura tradicional trabajo basada en inventarios, pero lean
manufacturing cuestiona el rol de los inventarios y define esta como un
desperdicio en si misma y que refleja las imperfecciones del sistema.
Existe una gran variedad de terminología asociada con lean manufacturing
(manufactura flexible). Algunos términos son usados con diferentes significados en
el contexto de la manufactura flexible.
Desperdicio es definido como cualquier cosa que no añada valor al producto final.
Un término como SMED es especial para la manufactura flexible. SMED (Single
Minute Exchange of Dies) es una técnica desarrollada para el sistema de
producción de Toyota que reduce su tiempo de preparación.
La definición de lean manufacturing ha dado lugar a distintos puntos de vista
dependiendo de los autores y usuarios del mismo. Es evidente que un sistema
como lean manufacturing no puede ser explicado con una simple expresión. Sin
embargo lean manufacturing puede ser definido de forma genérica de la siguiente
manera:

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Una apreciación general

Para muchos, “Lean” es fijar las herramientas de los sistemas de tiempos
predeterminados (TPS tools) que ayuden en la identificación y la eliminación de
perdidas (Muda-término japones), la mejora de la calidad, tiempo de producción y
reducción de costo. Los términos japoneses de Toyota son fuertemente
representadas en la manufactura flexible (Lean Manufacturing). Para resolver el
problema de perdidas, Lean tiene numerosas herramientas a su disposición. Estas
incluyen proceso de mejora continua (Kaizen), Las 5 S’s (5 Whys) y el corrigiendo
error (poka-yoke). En esta manera esta puede ser vista como una aproximación a
otras metodologías de mejora.
Hay un segundo acercamiento a Lean Manufacturing, que es promovido por
Toyota, en el cual se enfoca en mejorar el flujo “flow” o flexibilidad del trabajo a
través del sistema y no una reducción de perdidas per se. Tecnicas para mejorar
el flujo incluyen balances de producción, “pull production” (que significa Kankan) y
el Heijunka box (caja Heijunka). Ésta es una aproximación diferente a la mayoría
de las metodologías de mejora que pueden e es un acercamiento
fundamentalmente diferente a más metodologías de mejora y se puede decir que
no goza de mucha popularidad.
De esta manera la aplicación de flujo flexible expone problemas de calidad que
existían con anterioridad y así la reducción de natural de pérdidas ocurre como
una consecuencia. La ventaja de esta aproximación es que toma una amplia
perspectiva del sistema mientras que un enfoque de perdidas puede asumir una
perspectiva incorrecta
Lean Manufacturing y los TPS’s pueden ser vistos como sistemas cuyos principios
tienen el objetivo de la reducción de costos y la eliminación de pérdidas. Estos
principios incluyen: Pull Processing (Proceso de jalar), Perfect first-time quality
(calidad de tiempo perfecta), Waste minimization (minimización de pérdidas), la
mejora Continua, la Flexibilidad, Construyendo y manteniendo una relación larga
con los proveedores, Automatización, balance de cargas y flujo de producción y

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control visual. La naturaleza desconectada de algunos de estos principios es
quizás por el hecho que el TPS ha crecido pragmáticamente desde 1948 como
respuestas a lo que vio dentro su propio entorno productivo. Así lo que uno ve hoy
es el resultado de una necesidad que se generó en el pasado y que fue sujeto a
mejoras. El punto de vista de Toyoura es que el principal método de Lean no son
las herramientas, si no la reducción de los tres tipos de perdida: muda “trabajo que
no genera valor agregado”, muri “sobrecarga”, y mura “desnivel”, para exponer los
problemas sistemáticamente y usar las herramientas cuando el ideal no puede ser
alcanzado. Así las herramientas son, en su punto de vista, La vista de Toyota es
que el método principal de Carne magra no es las herramientas, pero la reducción
de tres tipos de pérdida: la muda "non-valor-agregando el trabajo", muri
"sobrecarga", y mura "desnivel", exponer los problemas sistemáticamente y usar
las herramientas dónde el ideal no puede lograrse. Así las herramientas son, en su
punto de vista, herramientas de trabajo adaptadas de diferentes situaciones, que
explican cualquier aparente incoherencia en los principios mencionados.

Una apreciación general (Parte II)

El TPS tiene dos conceptos que son su pilar: El Just in Time (JIT Justo a tiempo) o
"flujo", y "automation" (la automatización inteligente). Personas que se adhieren a
la aproximación de Toyota podrían decir que la entrega flexible del valor logra
estas mejoras como un efecto. Si la producción fluye perfectamente entonces no
hay inventario, si el cliente valorara que las características producidas son únicas
entonces el diseño del producto se simplifica y el esfuerzo se dedica solo en las
características que el cliente valora. El otro de los dos pilares de TPS es aspecto
muy humano de automatización, en donde la automatización se logra con un
toque humano. Esto apunta a dar a las máquinas suficiente inteligencia para
reconocer cuando ellos están trabajando anormalmente y hacen esto visible a la
atención humana. Así los humanos no tienen que supervisar la producción normal
y sólo tienen que enfocarse en la anormal, o fuera de condiciones. Una reducción
en trabajo humano es probablemente mucho más deseado por todos los
involucrados pues esto quita las actividades rutinarias y repetitivas que
frecuentemente los humanos no disfrutan y por lo tanto realizan con menos
efectividad.
La aplicación de Lean Manufacturing es por lo tanto enfocada en conseguir las
cosas correctas, en el lugar correcto, en el tiempo oportuno, en la cantidad
correcta para alcanzar un flujo perfecto de trabajo mientras se minimizan las
perdidas, mientras se llega a ser flexible y capaz de realizar cambios. Estos
conceptos de flexibilidad y cambio son principalmente requeridos para permitir una
balance de producción usando herramientas como SMED, pero tiene sus análogos
en otros proceso como Research and Development (R&D Investigación y
Desarrollo). Más importante, que todo, estos conceptos tuvieron que ser
entendidos, apreciados, y abrazados por los empleados, quienes construyen los

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productos y por lo tanto poseen el proceso que entrega valor. Los aspectos
culturales y de dirección de Lean Manufacturing son como el sistema mismo, y
posiblemente más importantes que las herramientas o metodologías actuales de
producción. Hay muchos ejemplos de aplicación de Lean Manufacturing sin
conseguir beneficios y estos se culpan a menudo de entender débilmente la
organización flexible.
Los objetivos de la manufactura flexible apuntan a hacer el trabajo suficiente
simple de entender, hacer y manejar. Alcanzar estos 3 aspectos de una vez es
una creencia de algunos mentores del proceso de Toyota (Senpai y Okay), es una
de las mejores maneras para sostener el pensamiento de manufactura flexible.
Este es es el proceso emprendido por Toyota para lograr que sus proveedores
mejoren su propia producción. Un cercano proceso equivalente al de Toyota es el
concepto de “Lean Sensei” que anima a compañias, organizaciones, y equipos
para buscar fuera expertos que puedan proporcionar consejos imparciales y
precisos que ayuden a los mismos en su que hacer diario.

Pasos que sigue la manufactura flexible

El objetivo de eliminación de desperdicios del sistema puede ser lograda con lean
manufacturing y sus herramientas. Basada en el cumplimiento del objetivo
planteado, técnicas Just In Time (JIT), administración total de la calidad (TQM),
mantenimiento productivo total (TQM), diagramas de flujo, técnicas de rediseño de
los lugares de trabajo y otros son empleados.
Básicamente, lean manufacturing emplea 4 pasos para el logro de sus objetivos.

Paso 1
El primer paso es reconocer que hay desperdicios en el sistema que deben ser
removidos. A pesar que esto pueda parecer una idea loca, este es el paso que
crea necesidad de movimiento hacia lean manufacturing. Muchas organizaciones
no reconocen que tiene toneladas de desperdicios ocultos en ellas. Por lo tanto no
ven la necesidad de remover los mismos de su sistema. Como consecuencia esas
organizaciones tendrán problemas siempre y trataran de encontrar soluciones por
siempre.

Paso 2
Una vez que se ha reconocido que existen desperdicios que deben ser removidos
del sistema, en un segundo paso, se reconocerán o identificarán las diferentes
formas de los desperdicios. Además en esta etapa se identificará las causas de
generación de los desperdicios. Este es un paso importante en el proceso. Lean
manufacturing no promueve el tratamiento de los síntomas, en su lugar busca

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ubicar y tratar las causas para solucionar los problemas de manera permanente.
En esta etapa herramientas como el diagrama de Ishikawa o diagramas causa
efecto pueden ser empleados con buenos resultados.

Paso 3
En una tercera etapa, se encuentra una solución de acuerdo a las causas
identificadas. Una regla de oro a seguir en esta etapa, es tomar en cuenta el
principio básico de lean manufacturing de tomar en consideración un panorama
completo de la situación. No se debe encontrar soluciones para las causas
buscadas de forma superficial. Es importante encontrar una solución estructural.
Es aun más importante la identificación de los efectos de la solución para el
sistema completo. Por ejemplo si se intenta reducir los tiempos de parada de una
línea de producción es importante analizar los efectos que tendrá en el volumen
de producción, inventarios, etc.

Paso 4
El último paso es el proceso de implementación y estar seguro de que lo
planificado ira de la manera prevista. En esta etapa las soluciones serán probadas
e implementadas. Entonces las soluciones planteadas se acomodarán a las
dificultades prácticas de un proceso de implementación real. El entrenamiento y
seguimiento del trabajador están entre las cosas más importantes en esta etapa
del lean manufacturing. Esta etapa generalmente toma un tiempo considerable.
En cada paso o etapa mencionados anteriormente, muchas herramientas pueden
ser usadas para alcanzar los objetivos planteados. Estar seguro de atacar el
problema de forma integral y no solo una parte, tendrá efectos positivos en la
búsqueda de una solución que al ser aplicada produzca la mejora de todo el
sistema

Los 5 principios de la filosofía de la manufactura esbelta

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Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto se pueden resumir asi:

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1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los
clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
Las 5 herramientas de la manufactura esbelta
5’S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Células de manufactura, Kanban, TPM,
Kaizen, Poka Yoke.

5'S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de
áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de
vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses
que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi
todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos
demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos

la eficiencia y la moral en el trabajo se reduceObjetivos de las 5'S

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El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta más cortos

Aumenta la vida útil de los equipos

Genera cultura organizacional

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectosDefinición de

las 5'S

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en un sistema desde compras hasta producción.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el
Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material
para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo
en el momento que es requerido para que este sea vendido
o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles
totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de
trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la
misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo
de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente.
Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de
trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa
la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra
señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido
un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cómo funciona el
Sistema Justo a Tiempo.

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Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
Donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o
componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. Igualar la oferta y la demanda
3. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de la célula de

trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:
· Desbalanceo entre trabajadores-proceso
· Problemas de calidad
· Mantenimiento preventivo Insuficiente
· Retrabajos, reprocesos
· Sobreproducción, sobrecompras
· Gente de más, gente de menos
· Etc.

Desperdicio Forma de eliminarlos

 Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y

Sobreproducción tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario

 Sincronizar flujos
 Balancear cargas de trabajo
Espera
 Trabajador flexible

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 Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /
transporte
Transporte
 Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

 Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden

Proceso eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

 Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y

Inventarios sincronizarlos

 Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia.

Movimiento Primero mejorar y luego automatizar

 Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso

Productos ni hace ni aceptar defectos
defectuosos  Hacer los procesos a prueba de tontos

Sistema de jalar
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita
de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el
material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información
llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción
ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
 Hacer sólo lo necesario facilitando el control
 Minimiza el inventario en proceso
 Maximiza la velocidad de retroalimentación

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 Minimiza el tiempo de entrega
 Reduce el espacio

Células de manufactura
Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de
producción.

Prerrequisitos Características

Tiempos de montaje o preparación Más dependiente de la gente que de las

bajos máquinas

Operaciones se balancean con base en tiempo

Volumen suficiente
de ciclo

Habilidad de solución rápida de

Equipo flexible en vez de supermáquinas
problemas en línea

Agrupación por familias de producto Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas

Entrenamiento multifuncional a
Distribución compacta
operadores

Todo en su lugar

¿Por dónde empezar?

 Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
 Acortar bandas transportadoras
 Fijar rutas del producto
 Eliminar almacenes de inventario en proceso
 Acortar distancias
 Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento

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Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta
Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario
se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de
reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka,
control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

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Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que
previene las pérdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y
cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema
productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo
producción, desarrollo y departamentos administrativos.
Se apoya en la participación de todos los integrantes de
la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles
operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido
al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:
 Maximizar la eficacia del equipo
 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
 Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen
equipo, en la implementación de TPM.
 Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
trabajadores de piso.
 Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos
 Cero accidentes
 Cero defectos
 Cero averías

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Mejora continua (Kaizen)

¿Qué es el evento Kaizen?

Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento
de algún proceso productivo seleccionado.
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para
mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los
equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los
procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de
trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una
dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’

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Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no
agrega valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que
han ayudado a muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar
lotes de producción, inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a
disminuir tiempos de set-up , reducción del tiempo de entrega, mejor calidad,
menos mano de obra y siempre basado en el respeto al trabajador.
Proporciona a las compañías, Industrias principalmente herramientas para
competir en un mercado globalizado que continuamente exige estándares de
calidad más altos, entregas más rápidas a más bajo costo y en la cantidad que
sea requerida. Con todas estas herramientas podemos obtener muchos
beneficios, haciendo cambios continuos para mejorar, llamese desde creando
sistemas de producción más robustos, sistemas de entrega de materiales más
apropiados , hasta cambios de distribución de la planta.

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