ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES(RESUMEN)

PRESENTADO A:
JAVIER TINJACA SAAVEDRA

PRESENTADO POR:
MARYURI JULIETH MIRANDA CONTRERAS

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS SECCIONAL TUNJA

FACULTAD ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GERENCIA DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS
TUNJA
2019
 ADMINISTRACCIÓN DE RESTRICCIONES

Esta teoría fue expuesta por el doctor Goldratt, esta teoría nace de manera en
cómo debemos administrar los ambientes de producción con el objetivo de
aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este
objetivo se alcanza a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos de operación.

Basándonos en el trabajo que manejaba Goldratt nos mencionaba la manufactura

sincronizada, esta se refiere a que el proceso de producción opere de manera
sincronizada para así alcanzar la meta de la empresa que son las utilidades de la
compañía. Cuando la manufactura se sincroniza, se pone más atención en el
desempeño total del sistema. Goldratt mantenía una idea muy clara sobre la meta
de la empresa, como lo mencionamos anteriormente la meta de la empresa son
las utilidades, con ello tenemos claro que si una empresa no genera utilidades no
garantiza la permanencia de esta misma, una organización maneja muchos
propósitos, ya se generar empleo, consumir materias primas o elaborar productos
de calidad pero estas no garantiza la supervivencia de la empresa, son medios por
los cuales se pueden alcanzar la meta pero no la meta en sí.
1. MEDICIONES DEL DESEMPEÑO:

Para medir le desempeño de una empresa, debemos aplicar dos grupos de

mediciones: Las mediciones financieras y las mediciones de operación.
Medición Financiera:
Existen tres tipos de medidas de la capacidad para que la empresa gane dinero

1. Utilidades netas: medida absoluta en unidades monetarias

2. Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión
3. Liquidez: medida de supervivencia.
Medidas Operativas:

Debemos tener en cuenta que las medidas financieras solo sirven para el nivel
superior o el nivel contable, respecto a la producción tenemos las medidas
operativas.

1. Producción: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas.
2. Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtió en comprar lo que
pretende vender.
3. Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el
inventario en producto.
En este capitulo vemos la productiva como algo importante ya que la productividad
consiste en todas las acciones que acercan a una compañía a su meta. La
productividad se mide en términos de producción por hora de trabajo. También
nos mencionan la capacidad desequilibrada ya que esta es la secuencia de
procesos, con la intención de hacerla coincidir con la demanda del mercado.

2. CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA

CAPACIDAD

Podemos encontrar que un cuello de botella hace referencia a un recurso de

restricción de la capacidad, cuya capacidad disponible limita la aptitud de la
organización para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la
fluctuación de la demanda requerida.

Un cuello de botella es una restricción en el sistema que limita la producción. es el

proceso de manufactura, es el punto donde le caudal se adelgaza hasta ser una
corriente flaca.

Canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se
le impone. Por lo tanto, un canal despejado no debe trabajar de continuo, ya que
produciría más de lo que se necesita. Un canal despejado incluye tiempo ocioso.
Recurso restringido por la capacidad es aquel cuya utilización está cerca de la
capacidad y podría ser un cuello de botella si no se programa con cuidado.

3. ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN EN MANUFACTURA

 4. COMPONENTES DEL TIEMPO:
Tenemos unos tiempos los cuales conforman el ciclo de producción para el proceso:

1. Tiempo de preparación: Tiempo que espera una pieza a que se prepare un

recurso para trabajarla.
2. Tiempo de procesamiento: Tiempo en que se procesa la pieza.
3. Tiempo de cola: El tiempo que una pieza espera un recurso mientras éste se
encuentra ocupado en otra cosa.
4. Tiempo de espera: Tiempo que espera una pieza no por un recurso, sino por
otra pieza con la que va a armarse.
5. Tiempo ocioso: Tiempo sin utilizar, es decir, el tiempo del ciclo menos los
tiempos de preparación, procesamiento, cola y espera. Cuando una pieza
espera a pasar por un
Hay dos maneras de encontrar cuellos de botella en un sistema. Uno es ejecutar un
perfil de recursos de capacidad; el otro es aprovechar el conocimiento que se tenga
de una planta, examinar el sistema en operación y hablar con supervisores y
trabajadores. Debemos tener en cuenta que un cuello de botella es un recurso con
capacidad menor que su demanda. Como el enfoque aquí es en los cuellos de
botella que restringen la producción (definido como ventas), la capacidad de un
cuello de botella es menor que la demanda del mercado.
5. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Un sistema MRP acepta que los rechazos acumulen un lote mayor del necesario.
Un sistema JIT no tolera la mala calidad, porque su éxito se basa en una capacidad
equilibrada. Una pieza defectuosa en un componente puede hacer que un sistema
JIT se caiga y se pierda el producto de todo el sistema. En cambio, la manufactura
sincronizada tiene exceso de capacidad en todo el sistema, salvo en los cuellos de
botella. Si antes de un cuello se produce una pieza mala, el resultado es que sólo
se pierde material. En virtud del exceso de capacidad, todavía hay tiempo para que
otra operación reemplace la que acaba de desecharse. Pero en el cuello de botella
no hay tiempo extra, así que debe hacerse una inspección de control de calidad
justo antes para asegurarse de que ahí se trabajen únicamente productos buenos.
También es necesario asegurarse después del cuello de botella de que los
productos que pasan no se desechan, lo que representaría producción perdida.
6. RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS FUNCIONALES
Marketing Y Producción

Marketing y producción deben comunicarse y realizar sus actividades en armonía;

pero en la práctica se conducen de manera muy independiente, para lo cual hay
muchos motivos. Las dificultades van de diferencias de personalidades y culturas
a sistemas distintos de méritos y recompensas en las dos funciones. La gente de
marketing es evaluada según el crecimiento de la compañía en cuanto a ventas,
participación de mercado e introducción de nuevos productos. Por lo tanto,
marketing quiere una variedad de productos para acrecentar la posición de la
compañía, mientras que manufactura trata de reducir los costos. Los datos usados
para evaluar marketing y manufactura son también muy diferentes. Los datos de
marketing son “blandos” (cualitativos); los de manufactura son “duros”
(cuantitativos). La orientación y experiencias de los empleados de marketing y
producción también difieren. Es más probable que los gerentes de marketing
hayan ascendido de ventas y tengan una asociación estrecha con los clientes. Los
gerentes de manufactura pasaron más bien por las operaciones de producción y,
por consiguiente, su principal objetivo es el desempeño de la planta.

El sistema de medición de una empresa debe fomentar el aumento de las

ganancias, el rendimiento sobre la inversión y la liquidez. Una empresa lo puede
lograr si a nivel de operaciones, recompensa el desempeño con base en la
cantidad de producción, inventario y gasto operativo que se haya generado, que
es esencial para el éxito de la empresa. Para controlar la producción, inventario y
gastos operativos, se debe analizar el sistema para encontrar los cuellos de
botella y los recursos restringidos por la capacidad. Sólo entonces puede definir la
compañía un tambor de control, reservas para garantizar la producción y sogas
para transmitir la información correcta a los sitios indicados, al tiempo que en otras
partes se minimiza el trabajo sin terminar. Sin este enfoque, no se pueden
diagnosticar adecuadamente los problemas y los procedimientos de solución son
imposibles.