Comportamiento humano y conflictos laborales

Comportamiento Humano y Conflictos e incentivos laborales
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Tema 1: Introducción al comportamiento humano
Introducción al tema
Empecemos definiendo que es el Comportamiento Humano: Es el Campo de

estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los
resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización. Robbins, S.
El comportamiento humano desde los inicios de su historia se ha tratado de estudiar

y comprender, esto para tratar de aprovechar sus características en el desarrollo de
actividades o mejorarlo para permitirle al mismo vivir de una mejor manera, ya sea
observando sus fortalezas, mejorando esos aspectos y tratar de disminuir las
debilidades aumentando la atención en los puntos en los que generalmente el ser
humano suele fallar.
El comportamiento humano es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser

humano e influenciados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de
la persona y los valores culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad, la relación,
la hipnosis, la persuasión, la coerción y/o la genética.
El comportamiento de la persona, cae dentro del rango de lo que es visto como lo

común, lo inusual, lo aceptable y por fuera de los límites aceptables. En sociología
el comportamiento es considerado como vacío de significado, no dirigido a otro
sujeto y por lo tanto una acción esencialmente humana.
El Comportamiento Humano en las Organizaciones tendrá como objeto el estudio a

los individuos, grupos de personas y organizaciones como tal, en sus interrelaciones
mutuamente determinantes. Así mismo el comportamiento humano no puede
confundirse con el comportamiento social que es una acción más desarrollada y que
está dirigido a otro sujeto. La aceptación del comportamiento es relativamente
evaluada por la norma social y regulada por diferentes medios de control social. El
comportamiento de la personas es estudiado por las disciplinas académicas de la
psicología, la sociología, la economía, la antropología, la criminología y sus
diferentes ramas.
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Todas las organizaciones están constituidas por personas, los participantes

requieren de la organización para poder alcanzar sus objetivos comunes, es por ello
que las organizaciones están constituidas principalmente por personas, proyectos,
métodos y gestiones.
El propósito de desarrollar, en el estudiante, las capacidades de auto aprendizaje,

cuyas exigencias son fundamentales, además responden a los imperativos de la
tecnología, los avances informáticos y la globalización, cuyos aprendizajes se miden
por las capacidades desarrolladas mediante los contenidos, los medios y la
metodología utilizada.; para ello, se brindan pautas para dotar al estudiante de los
conocimientos y herramientas para entender y aprender el importancia del
Comportamiento Humano; asimismo se explican de forma didáctica para un correcto
aprendizaje que permita satisfacer sus necesidades académicas para el logro de la
competencia del curso.
1.1. El Comportamiento organizacional en el nuevo milenio
Según (Idalberto Chiavenato et at, 2009) cuando hacemos referencia al

Comportamiento Organizacional en el nuevo milenio analizamos dos implicancias
de vital importancia:
a) Un mundo cada vez más globalizado
b) Sinergia en los campos científicos y el fenómeno de la aceleración tecnológica.
Desde el punto de vista empresarial, la importancia de que los individuos trabajen

en las actividades grupales en el ámbito del quehacer diario dentro de una empresa
o corporación, asemeja conceptos tan útiles como la colaboración, la clasificación
de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organización; es decir
que la empresa y el personal que labora dentro de ella, conjuntamente tomen las
herramientas necesarias para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de
los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor
primordial de toda empresa. Es aquí donde nos surgen diversas dudas como son el
¿Por qué surge?, ¿Qué o quienes son su objeto de estudio?, ¿Qué elementos
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influyen? , ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Qué retos se presentan en el

Comportamiento Organizacional?, ¿Qué papel juega en el nuevo milenio?, entre
otras preguntas: El Comportamiento Organizacional no apareció de la noche a la
mañana ya que las relaciones humanas han existido desde siempre, durante la
antigüedad la gente trabaja sola o en pequeños grupos así que sus conflictos o
decisiones se resolvían fácilmente
Conozcamos la definición de Comportamiento Organizacional (CO) podemos decir

que es el estudio de personas y grupos que actúan dentro de una organización. Así
también nos ayuda a comprender el contexto de trabajo en la relación del individuo
con otras personas, nos auxilia a ampliar las posibilidades de éxito en los diferentes
proyectos personales es decir crecer como persona esto lo logrará con un contexto
más cambiante, dinámico, creativo, complejo y arriesgado.
Responde a la siguiente pregunta: ¿Qué es el Comportamiento organizacional?
Se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones.
Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la
influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el
Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción y la influencia
recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante campo de
conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para
crear otras o cambiarlas existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más
importante, para dirigirlas. El Comportamiento Organizacional es una disciplina
académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para
estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la definición ha
permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran
determinados comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y
actúan dentro de ellas.
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Algunas definiciones
Conozcamos algunas definiciones de comportamiento organizacional:
El Comportamiento Organizacional (C0) se puede definir como la comprensión, el

pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organizaciones.
El Comportamiento Organizacional (C0) es un campo de estudio que trata de prever,

explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto de las
empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables que son el
conversar, trabajar y en las acciones internas que son el pensar, percibir y decidir;
también estudia el comportamiento de las personas como los individuos o como
miembros de unidades sociales mayores y analiza el comportamiento de esas
unidades mayores (grupos y organizaciones).
El Comportamiento Organizacional (C0) es el estudio de los individuos y de los

grupos dentro de las organizaciones.
El Comportamiento Organizacional (C0) es el campo de estudio que investiga el

efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre él comporta-miento
de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su
eficacia.
El Comportamiento Organizacional (C0) es el estudio de la forma en que las

personas actúan dentro de las organizaciones y la aplicación de ese conocimiento.
Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.
La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos

educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados,
recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la
organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por
personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus
metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de
personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común.
Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus
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actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que,

aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.
En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son
los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por
medio de las demás personas, a las que se les llama subordinado.
Variables
El comportamiento organizacional define las siguientes variables:
 Describir: Es el modo en que se conducen las personas

 Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen
 Predecir: La conducta futura de los empleados
 Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas muestran
determina-dos comportamientos, sino las personas y los grupos que
participan y actúan en ellas.
El comportamiento organizacional como un Iceberg

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Analizando la figura podemos decir que uno de los desafíos para comprender el
Comportamiento Organizacional es que éste sólo puede observarse en forma
parcial. Tiene algunos aspectos superficiales visibles, como las estrategias de la
organización, la definición de sus objetivos globales, las políticas y los
procedimientos adoptados, la estructura de organización, la autoridad formal y la
cadena de mando, así como la tecnología que utiliza. Todos estos aspectos
superficiales del CO pueden observarse sin dificultad.
Sin embargo, el CO también tiene aspectos profundos que no se observan a simple

vista, como las percepciones y las actitudes de los individuos, las normas del grupo,
las interacciones informales y los conflictos interpersonales e intergrupales, que
influyen en el comportamiento de las personas y los grupos.
Características del Comportamiento Organizacional
Conozcamos algunas características relevantes del Comportamiento

Organizacional:
El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las

organizaciones son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque
están constituidas por personas. El objetivo básico del CO es ayudar a las personas
y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los
administradores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es
indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o
fuera de las organizaciones.
El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas cuyo

objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de
desempeño más elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan
satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad
de la organización y contribuir a que ésta alcance el éxito.
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El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría

de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administración de
personas o de recursos humanos (ARH).
Niveles Jerárquicos
A continuación desarrollamos los tres niveles jerárquicos del CO:
Macroperspectiva del CO: Se refiere al comportamiento del sistema organizacional

como un todo. Es lo que llamamos comportamiento macroorganizacional y se refiere
al estudio de la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se
basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los conflictos,
negociar y coordinar actividades de trabajo, así como en distintos tipos de poder y
política.
Perspectiva intermedia del CO: Trata sobre el comportamiento de los grupos y los
equipos de la organización. Recibe el nombre de comportamiento meso-
organizacional, pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del CO.
Se enfoca en el comportamiento de las personas que trabajan en grupos o en
equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los
equipos, el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas
grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialización que incentiven la
cooperación entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las
combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el
desempeño colectivo.
Microperspectiva del CO: Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo
en la organización. Se llama comportamiento microorganizacional.; por su origen, la
microperspectiva del CO tiene una orientación claramente psicológica. Se enfoca
en las diferencias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la
motivación y la satisfacción en el trabajo. Las investigaciones en este campo se
concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la productividad de las
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personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su satisfacción
laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo.
Se muestra en la siguiente figura los tres niveles de enfoque del Comportamiento

Organizacional
1.2. La Variabilidad Humana: La Personas
Para conocer el comportamiento organizacional tenemos que por naturaleza hablar

de seres humanos en su faceta de trabajadores, seres complejos, con toda una
serie de actitudes, acciones y reacciones al ambiente que se les ofrece en las
organizaciones; es cuando se deben hacer planteamientos nuevos y
replanteamientos para lograr proponer el mejor ambiente de trabajo que invite a los
empleados a dar lo mejor de su productividad.
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización está
compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener
la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de las
organizaciones y, en especial, de la ARH (Administración de Recursos Humanos).
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Por eso decimos que la ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas:
las personas como personas dotadas de características propias de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).
La ARH pretende ver a las personas como personas y como recursos

organizacionales importantes, pero rompe la manera tradicional de tratarlas
únicamente como medios de producción, es decir, tratar a las personas como
personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las
personas eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de la misma
manera como si fueran máquinas o equipos de trabajo, como meros agentes
pasivos de la administración. Sin embargo, esta manera estándar y retrógrada de
ver a las personas provocó resentimientos, y grandes conflictos sociales, además
de un distanciamiento y alienación de las personas respecto de sus tareas en la
organización.
Hoy en día se busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,
sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de
ejecutar la tarea, cada persona
debe tomar conciencia de que ha
de ser elemento de diagnóstico y
solución de problemas para
lograr un mejoramiento continuo
en el trabajo que realiza en la
organización. Así crecen y se
consolidan las organizaciones
exitosas.
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Variabilidad Humana:
Según Stephen Robbins et al (2004) Cuando hacemos referencia al término de

Variabilidad Humana podemos empezar diciendo que el hombre, animal social que
posee una tendencia irreprimible a la vida en sociedad, vive en organizaciones y
ambientes cada vez más complejos y dinámicos.
De este modo, las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y
las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los
gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones.
Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes
son miembros de las organizaciones.
Pero cuando hablamos de versatilidad humana decimos que es muy grande: cada
persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de
comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de
datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas

constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones, particularmente,
ARH. Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan
organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil de alcanzar.
Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias
de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de muchas
variables.
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A continuación mostramos los factores internos y externos que pueden influir en el

comportamiento humano:
1.3. Cognición Humana
Según Schermerhorn Jr et al, (2010) Cuando hablamos de Cognición decimos que

es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio
externo.
La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe

el mundo que la rodea.
Podemos definirlo también como el conocimiento en que se basa la creencia y la

opinión personal respecto de sí mismo y del mundo exterior. Dos teorías sobresalen
en la comprensión del comportamiento de las personas: la teoría de campo, de
Lewin, y la teoría de la disonancia cognitiva, de Festinger. Ambas indican cómo
funciona la cognición humana.
Empezamos describiendo las siguientes teorías:

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a. Teoría de campo, de Lewin
Kurt Lewin ideó una doctrina sobre el comportamiento individual y grupal centrada
en los problemas de la motivación, el yo y la personalidad. Según Lewin cuando
alguien se propone una meta, dispone de algunos conceptos sobre los medios que
ha de emplear para lograrla, que conduce a ella, o que acciones producen
determinados efectos.
Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de dos factores

fundamentales:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en

determinada situación. Las personas se comportan frente a una situación total
(Gestalt) involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.
Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en

donde cada hecho o evento se interrelaciona de modo dinámico con los demás para
influir o dejarse influenciar por ellos. Este campo dinámico produce el denominado
campo psicológico de cada persona: patrón organizado de las percepciones de un
individuo, que adapta su manera de ver y percibir las cosas al ambiente que lo
rodea.
Ese campo psicológico es el espacio vital constituido por la persona y su ambiente

psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es el ambiente
relacionado con sus necesidades reales. Los objetos, las personas o las situaciones
pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un campo
dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando los objetos, las
personas o las situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades del
individuo, y es negativa cuando pueden o pretenden causar algún daño o perjuicio.
Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a
atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle
repulsión y alejamiento. La atracción es una fuerza o vector que se dirige hacia el
objeto, hacia la persona o hacia la situación, en tanto que la repulsión es la fuerza
o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de
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la situación. Un vector tiende siempre a producir un movimiento en cualquier

dirección. Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre una persona,
el movimiento es una resultante de fuerzas. En algunas oportunidades, el
movimiento producido por los vectores puede ser contenido por una barrera qe
puede ser un impedimento u obstáculo.
En general, el movimiento puede ser de acercamiento o de alejamiento. Según la

teoría de campo, el modelo de comportamiento humano puede representarse
mediante la ecuación:
C = f (P, M)
La siguiente fórmula se interpreta de la siguiente manera:
Donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la

persona (P) y su ambiente (M). En esta ecuación, la persona (P) está determinada
por las características genéticas y por las características adquiridas mediante el
aprendizaje a través del contacto con el ambiente.
La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de
manera diferente un mismo objeto, situación o persona.
1.4. La Motivación Humana:
Cuando hacemos referencia al término motivación, decimos que una persona se

siente motivada cuando satisface sus necesidades cuando hace algo y se mueve
(motiva) para hacerlo.
Según Schermerhorn Jr, Hunt, James G, (2010) Cuando definimos la motivación

decimos que es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un
mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas, el concepto de motivación es difícil
de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia,
motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o,
por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este
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impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo el cual proviene del

ambiente o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo.
En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

Según los siguientes autores Krech, Crutchfíeld y Ballachey explican lo siguiente
que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe
y prevé)". Sin embargo, preguntarse por qué actúa de ésta o de aquella manera
corresponde al campo de la motivación.
La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e

impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea
poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima.
Además, la motivación establece una meta determinada, cuya consecución
representa un gasto de energía para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían
de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los
valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son
diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del
individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que
dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En
otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas. Después de haber
descrito el significado y la importancia de la motivación, señalamos que existen tres
premisas que explican el comportamiento humano:
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto

la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de
las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.
El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una

finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u
orientado hacia algún objetivo.
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El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe

un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para
indicar los motivos del comportamiento. Si las suposiciones anteriores son
correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de finalidad: siempre
habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.
Modelo Básico de Motivación
El modelo básico de motivación que se muestra líneas abajo es el mismo para todas
las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera
como se percibe el estímulo que varía según la persona, y en la misma persona,
con el tiempo, de las necesidades que varían con la persona y del conocimiento que
posee cada persona.
La motivación de las personas depende fundamentalmente de estas variables que

a continuación señalaremos:
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1. Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza
dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado
de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de
la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfará la necesidad y, por ende, descargará la tensión provocada por aquélla.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio
anterior, su manera de adaptarse al ambiente. En el ciclo motivacional descrito
anteriormente, la necesidad se ha satisfecho.
A continuación describiremos un ejemplo relacionado sobre el Ciclo motivacional

con frustración o compensación puede presentarse cuando, en vez del ascenso a
un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo sitio de
trabajo.
Concluimos lo siguiente que la satisfacción de algunas necesidades es transitoria y

pasajera, lo que equivale a decir que la motivación humana es cíclica, constante: el
comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y
satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las
necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de
las necesidades humanas.
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A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición (refuerzos), los

comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la satisfacción de
ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces
la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración
o, en algunos casos, compensación como la transferencia hacia otro objeto, persona
o situación. Cuando se presenta la frustración de la necesidad en el ciclo
motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra
una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la
tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea
mediante los psicológico como por ejemplo la agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía indiferencia, etc. o bien mediante lo fisiológico como por ejemplo
la tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc..
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración

porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de
otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse.
Te presentamos el ciclo motivacional con sus respectivas características:

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2. Jerarquía de las necesidades, según Maslow
La motiva-ción es la jerarquía de necesidades; Maslow le presenta la hipótesis de

que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco
necesidades.
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Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos
del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para
actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. El individuo es
consciente de algunas de esas necesidades; de otras, no. La teoría motivacional
más conocida es la de Maslow, basada en la llamada jerarquía de necesidades
humanas. Según Maslow las necesidades humanas están distribuidas en una
pirámide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el
comportamiento humano. En la base de la pirámide están las necesidades más
elementales y recurrentes las llamadas necesidades primarias, en tanto que en la
cima se hallan las más sofisticadas y abstractas las llamadas necesidades
secundarias.
A continuación, describimos la jerarquía de las necesidades:

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2.1. Necesidades fisiológicas
Constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades
innatas, como la necesidad de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo
(cansancio), abrigo (contra el frío o el calor), o el deseo sexual (reproducción de la
especie). También se denominan necesidades biológicas o básicas, que exigen
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida humana es una
búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas necesidades
elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recién nacido
y predominan en el adulto sobre las demás necesidades humanas, cuando no se
satisfacen. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia del individuo,
aunque son comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de
satisfacción individual. Su principal característica es la premura: cuando alguna de
ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona
1.5. Clima organizacional
Cuando hablamos de clima laboral organizacional, llamado también clima laboral,

ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para
aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y
mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas.
El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que

puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organización. A continuación, describimos algunas definiciones o conceptos de
clima organizacional dadas por algunas autores desde hace muchos años en las
organizaciones:
Brunet, afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera
vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto
estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y
la escuela funcionalista.
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Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Para Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e

interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto
a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de

percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la
interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su
entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una
dimensión del individuo que de la organización.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el

ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en
la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación)
que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando
su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
Según Schermerhorn Jr, Hunt, James G.; (2010) el concepto motivación conduce al
de clima organizacional a nivel organizacional. Los seres humanos están obligados
a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado
de adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades
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fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo

social, necesidad de autoestima y de autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos

problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras
personas en especial de aquellas que tienen autoridad, es importante que la
administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las
personas. La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un
momento a otro. Una buena adaptación denota bienestar, tranquilidad. Una manera
de definir el bienestar del individuo o individuos es describir las características de
las personas mentalmente sanas.
Características básicas
Esas características básicas son:
 Sentirse bien consigo mismas.

 Sentirse bien con respecto a los demás.
 Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente

entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado
de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima
motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a
enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc.,
hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos
de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa
(casos de huelgas, mítines, etc.).
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El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que influyen en la

conducta de una organización; como describiremos a continuación en la siguiente
figura:
Atkinson desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo

en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las
siguientes premisas:
Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales, que sólo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente

percibido por el individuo.
Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar

determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el
comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.
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Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios en el patrón

de la motivación provocada.
Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de

la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón
generará un cambio de comportamiento.
El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la

influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que:
Perciben o experimentan los miembros de la organización
Influye en su comportamiento
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros

de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que
desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente,
es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la
elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer
esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas, y viceversa.
El clima laboral es un medidor de éxito o el fracaso de una

organización.
Tipos de Clima Organizacional
Existen cuatro Tipos básicos de Clima Organizacional:
1. Orientación a la Gente: Orientado al desarrollo de la libertad profesional;

basado en la confianza a la gente.
___________________________________________________________
2. Orientación al Equipo: Orientado al desafío; basado en la colaboración en

equipo
3. Orientado a Sistemas: Basado en sistemas.
4. Orientado a la Producción: Basado en la optimización continua de los
procesos de producción.
Otros Tipos de CO
A continuación, conoceremos otros tipos de clima organizacional y efectividad:
 Clima de Alta Efectividad o clima más efectivo

 Clima de Baja Efectividad o clima menos efectivo
___________________________________________________________
No hay un clima más efectivo que otro, el clima debe ser apropiado a la situación
en la cual opera. La efectividad del clima también dependerá de la naturaleza de las
expectativas de la fuerza laboral a todos los niveles.
A continuación, desarrollaremos brevemente los conceptos de los Climas

orientados a actividades y Climas orientados a resultados:
A. Climas orientados a actividades:
a. Clima Estancado: Se caracteriza por lo siguiente:
 Trabajando bajo reglas estrictas a todos los niveles

 Resultados aceptables muy escasos
 Se evita en forma general el compromiso y la responsabilidad
 Pocas sugerencias u opiniones voluntarias
 Demasiados gerentes poco creativos, poco originales con mentalidad
estrecha
 Resistencia al cambio
 Baja preocupación a los errores y a la calidad
 El gerente típico se aprecia poco involucrado; baja cooperación
b. Clima Ambiguo: Se caracteriza por lo siguiente:
 Ambivalencia sobre el propósito global

 Esfuerzo aparentemente comprometido que se queda a medias.
 Poca claridad en la estrategia, en la estructura y en las políticas
 Las decisiones por mayoría son una regla; se aceptan, aunque no sean
optimas
 Hay promoción de ideas, pero con un seguimiento pobre
 Poco monitoreo a planes, no hay evaluación ni seguimiento
___________________________________________________________
c. Clima Sumisión: Se caracteriza por lo siguiente:
 Se omiten o suavizan los desacuerdos

 Atmósfera con un marcado tono amable, cálido, gentil
 Demasiada importancia a las relaciones humanas
 La preocupación de la organización se ve a lo fácil, no a lo difícil.
 Pocas iniciativas, pasividad.
 Poca dirección
 Poca preocupación por resultados
 Mucho interés en actividades sociales
 El gerente típico de esta organización es visto como agradable, cálido, gentil
d. Clima Autoritario: Se caracteriza por lo siguiente:
 Comunicación primordialmente hacia abajo

 Mas ordenes, menos consultas
 Los superiores se ven como críticos y amenazantes
 Énfasis en productividad de corto plazo.
 Supresión de desacuerdos
 Acción inmediata, resultados requeridos.
 El gerente típico toma decisiones rápidas, no hace consultas.
B. Climas orientados a resultados:
a. Clima de Equidad: Se caracteriza por lo siguiente
 Mantenimiento a sistemas establecidos

 Observación de detalles y ejecución eficiente de las tareas.
 Comunicación escrita prevalente para salvaguardar posiciones
 Referencia a reglas constante
 Confiabilidad por el funcionamiento metódico, poca creatividad.
 Énfasis en el orden, las reglas y los procedimientos.
 El gerente típico es visto como lógico, honesto, seguidor de las
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b. Clima Humanitario: Se caracteriza por lo siguiente
 Énfasis en el desarrollo del talento.

 Apoyo tanto en experiencias de éxito como de fracaso
 Alta cooperación
 Se escucha a la gente y se le estimula
 Decisiones en equipo.
 Alta comunicación en todas las direcciones.
 El gerente típico es visto como interesado en los individuos y sus
motivaciones.
c. Clima Productivo: Se caracteriza por lo siguiente
 Alto énfasis en la cantidad, la calidad y el tiempo

 Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios
 Orientado al logro
 Alto nivel de energía
 Intenso énfasis en la comunicación de arriba hacia abajo.
 Desarrollo de un máximo esfuerzo es la norma.
 El gerente típico es visto como un infatigable generador de la productividad
d. Clima Desafío: Se caracteriza por lo siguiente
 Énfasis en el logro de objetivos y planes.

 Alta coordinación; esfuerzo comunitario.
 Compromiso a los propósitos de la organización.
 El alto desempeño es motivado en forma continua
 Énfasis en el equilibrio gente-trabajo.
 Toma de decisiones balanceada entre el individuo y el equipo
 El gerente típico se distingue por tener altos estándares
 Para sí mismo y para otros y por la búsqueda incesante de nuevos desafíos.
___________________________________________________________
1.6. Comunicación
Empecemos definiendo y conociendo el concepto de comunicación:
Borisoff, Deborah Víctor, David A. (2008), es la transferencia y entendimiento entre

una persona y otra mediante símbolos que comunican significados. Se trata de un
proceso que consiste en enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores,
opiniones y hechos.
La Comunicación también se define como la Información transmitida a alguien, con

quien entra a compartirse. Para que exista comunicación es necesario que el
destinatario ésta la reciba y la comprenda. La simple transmisión de información,
sin recibirla, no es comunicación. Comunicar significa ue podemos entender que a
través de las personas se obtiene cierta información respecto a su entorno y pueden
compartirla con el resto de personas o individuos en la cual se intercambia ideas,
experiencias, sentimientos, etc. Volviendo común a una o varias personas
determinada información.
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan

continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación.
La comunicación implica transferencia de información y significado de una persona
a otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra.
Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas,
pensamientos y valores. La comunicación une a las personas para compartir
sentimientos y conocimientos. Una comunicación implica transacciones entre las
personas. Toda comunicación necesita al menos dos personas: la que envía un
mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede establecer comunicación,
puesto que el acto de comunicarse sólo puede completarse cuando existe un
receptor.
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta
es la red que integra y coordina todas sus dependencias. Para la perfecta
comprensión de la comunicación es necesario tener en cuenta tres elementos: dato,
información y comunicación.
___________________________________________________________
Dato. Registro de determinado evento o suceso. Por ejemplo, un banco de datos es

un medio de acumular y almacenar conjuntos de datos que posteriormente se
combinarán y procesarán. Cuando un conjunto de datos posee significado como
una serie de cifras al formar un número o un conjunto de letras al formar una palabra,
se tiene información.
Información. Conjunto de datos con determinado significado, es decir, que reduce

la incertidumbre respecto de algo o que permite el conocimiento respecto de algo.
El concepto de información, tanto desde el punto de vista popular como del
científico, implica un proceso de reducción de la incertidumbre.
El proceso de la comunicación
A continuación, mostraremos el proceso de la comunicación:
En el proceso de comunicación están presentes cinco elementos fundamentales:
Emisor o fuente. Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es
decir, hacia un destinatario.
Transmisor o codificador. Equipo que conecta la fuente con el canal, es decir, que
codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y esté disponible
en el canal.
___________________________________________________________
Canal. Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el destino, que
están físicamente próximos o distantes.
Decodificador. Equipo situado entre el canal y el destino; decodifica el mensaje para

hacerlo comprensible al destino.
Receptor. Persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.
Dado que el proceso de comunicación funciona como un sistema abierto, es común

que se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbaciones indeseables que tienden
a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos. Denomina ruido a
cualquier perturbación interna del sistema; la interferencia es cualquier perturbación
procedente del ambiente.
En todo sistema de comunicación la fuente suministra señales o mensajes; el

transmisor opera los mensajes emitidos por la fuente, en el sentido de codificarlos,
es decir, transformarlos de modo que sean adecuados al canal. Éste lleva el
mensaje bajo la nueva forma hacia un sitio distante. El receptor trata de decodificar
y descifrar el mensaje enviado por el canal y lo hace comprensible para el
destinatario. El ruido perturba el mensaje en el canal y las demás partes del sistema.
El siguiente cuadro presenta algunos ejemplos de sistemas de comunicación para

facilitar la comprensión del concepto:
___________________________________________________________
Para comunicar mensajes o señales, el proceso de comunicación exige que la

fuente piense y codifique sus ideas con palabras o símbolos que puedan
transmitirse rumbo al canal, de donde lo recibe el destinatario y decodifica las
palabras o símbolos para entenderlos e interpretarlos como ideas o significados.
La comunicación sólo es efectiva cuando el destinatario interpreta y comprende el

mensaje. Esto significa, que la comunicación es un proceso de doble vía que implica
retroalimentación. En las personas, toda información proveniente del ambiente llega
al sistema nervioso central, que selecciona, archiva, ordena los datos y envía
órdenes a los músculos, las cuales al ser recibidas por los órganos del movimiento
se combinan con el conjunto de informaciones ya almacenadas para influir en las
acciones presentes y futuras. De este modo, el contenido de lo que las personas
intercambian con el ambiente, para adaptarse a éste, constituye la información. El
proceso de recibir y utilizar información es el mismo proceso de adaptación del
individuo a la realidad, el cual le permite vivir y sobrevivir en el ambiente que lo
rodea.
El proceso de comunicación puede estudiarse matemáticamente, no desde el punto

de vista determinista, sino del de la probabilidad, ya que no toda señal emitida por
la fuente cumple el proceso hasta llegar a su destino, sin modificarse. La señal
puede experimentar pérdidas, mutilaciones, distorsiones, y puede ir acompañada
de ruidos, interferencias, vacíos e incluso amplificaciones o desvíos. El rumor es un
ejemplo característico de distorsión, amplificación y, muchas veces, desviación de
la comunicación. En un sistema de comunicación, toda fuente de error o distorsión
está incluida en el concepto ruido. Una información ambigua o que induzca a error
necesariamente contiene ruidos. En una conversación telefónica, por ejemplo, el
ambiente bullicioso, las interferencias, los entrecruzamientos de líneas, las
interrupciones y la imposibilidad de ver al interlocutor provocan ruidos. De ahí la
necesidad de recurrir a la repetición o redundancia para superarlos.
Cuando se trata de comunicación humana el concepto comunicación se halla sujeto

a ciertas complicaciones adicionales, pues cada persona tiene su propio sistema
cognitivo sus percepciones, sus valores personales y sus motivaciones, lo cual
___________________________________________________________
constituye un patrón individual de referencia que vuelve bastante personal y singular

su interpretación de las cosas. Dicho patrón actúa como un filtro que acondiciona y
acepta cualquier información. Así mismo, selecciona y rechaza toda la información
que no se adapta (disonante) a este sistema o que lo amenaza. Existe una
codificación perceptiva (percepción selectiva) que actúa como mecanismo de
defensa que bloquea la información indeseable o no pertinente. Este mecanismo,
que puede obrar sobre la recepción o el envío de información o impedir la
retroalimentación de la información, son los lentes que utiliza el individuo para ver
el mundo exterior e interpretarlo a su manera. En consecuencia, existe una fuerte
relación entre conocimiento, percepción y motivación. Lo que dos personas se
comunican recíprocamente está determinado por la percepción que cada una tiene
de sí misma y de la otra persona en la situación. La idea comunicada se halla
estrechamente relacionada con las percepciones y motivaciones de la fuente
(emisor) y el destinatario en determinado contexto situacional.
Existen tres tipos de mensajes:
1. Mensajes Verbales
2. Mensajes Escritos y
3. Mensajes No Verbales.
Canales de la comunicación: A continuación, ilustramos los canales de la

comunicación:
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Barreras de la Comunicación: Mencionaremos cuales son las barreras:
1. Fisiológicas: Organismo
2. Ideológicas: Convicciones
3. Lingüísticas: Idiomático
4. Sociales: Castas
5. Defensiva: “Contreras”
6. Éticas: Falsedad
7. Culturales: Temas complicados
1.7. El Comportamiento humano en las organizaciones
Según Stephen P. Robbins (1998); La dirección es una actividad que busca, no sólo
controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y
oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, sólo por medio de este
pensamiento de formación integral, en el cuál no sólo existen capacidades y
políticas estratégicas sino también éticas y morales, podemos dirigir nuestras
empresas en función de una misión, y de un aporte a la sociedad.
Por eso es necesario fundamentar la organización en un paradigma de

comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como
las funciones dentro de ésta.
Aunque las personas puedan tomarse como recursos, es decir, como portadores de
habilidades, capacidades, conocimientos, motivación para el trabajo,
comunicabilidad, etc., no debe olvidarse que las personas son portadoras de
características de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias
particulares, etc. Por tanto, conviene destacar algunas características genéricas de
las personas como personas, ya que esto mejorará la comprensión que tengamos
acerca del comportamiento humano en las organizaciones.
___________________________________________________________
Características
El comportamiento de las personas presenta algunas características:
a. El hombre es proactivo. El comportamiento de las personas se orienta hacia la

satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto
reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de él. Las
personas pueden rebelarse frente a las políticas y los procedimientos de la
organización o colaborar con ellos, dependiendo de las estrategias de liderazgo que
adopte el. En general, el comportamiento en las organizaciones está determinado
por las prácticas organizativas y por el comportamiento proactivo (encaminado hacia
objetivos personales) de los miembros de la empresa.
b. El hombre es social. Participar en organizaciones es muy importante en la vida

de las personas, ya que ello las lleva a relacionarse con otras personas o con
algunos grupos. Los individuos tratan de mantener su identidad y su bienestar
psicológicos en los grupos o en las organizaciones. Algunas veces utilizan las
relaciones con otras personas para conseguir información de sí mismos y del
ambiente en que viven.
c. El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran

motivados por gran variedad de necesidades. Un factor puede motivar un
comportamiento hoy y, sin embargo, quizá no tenga fuerza para hacerlo mañana.
Así mismo, el comportamiento de las personas está influenciado simultáneamente
por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades diferentes.
d. El hombre percibe y evalúa. La experiencia que el hombre acumula en el

ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos
del ambiente, los evalúa en función de sus propias experiencias y en función de lo
que está experimentando, de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
e. El hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su propósito,

orientación y conocimiento, y puede analizarse según los planes de comportamiento
que elige, desarrolla y ejecuta para tratar con los estímulos a que se enfrenta y para
___________________________________________________________
alcanzar sus objetivos personales. La teoría de la expectativa sirve para explicar la

manera genérica como el individuo selecciona y escoge las alternativas.
f. El hombre posee capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene capacidad

limitada de respuesta para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. La
manera como las personas se comportan está muy restringida, puesto que las
características personales son limitadas.
Las diferencias individuales hacen que los comportamientos de las personas varíen
considerablemente. La capacidad de respuesta está dada en función de las
aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual
como la física están sujetas a limitaciones.
Lectura
Te invitamos a leer la siguiente lectura extraída de un artículo del libro

Comportamiento Organizacional – “La dinámica del éxito en las organizaciones”;
autor Idalberto Chiavenato donde nos explica y nos responde a la siguiente pregunta
¿Cuál es la utilidad del comportamiento organizacional dentro de las
organizaciones?
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Reflexiona
¿Por qué crees que las personas cumplen un rol importante dentro de las
organizaciones?
¿Crees que un adecuado Clima organizacional es de vital importancia para el

desempeño óptimo de sus colaboradores dentro de las organizaciones?
¿Crees que la motivación es un factor significativo en las personas para que su

productividad aumente?
¿Qué implicancia trae consigo la globalización y la aceleración tecnológica para el

comportamiento organizacional en el nuevo milenio?
Bibliografía
(1) Schermerhorn Jr, Hunt, James G (2010). Comportamiento Organizacional.

México. Ed. Limusa Wiley
(2) Stephen P Robbins (1998), Fundamentos de comportamiento organizacional.

México. Ed. Prentice Hall
(3) Stephen P Robbins (1996), Comportamiento organizacional teoría y práctica.

México. Ed. Prentice Hall.
(4) Idalverto Chiavenato (1999), Administración de recursos humanos. México.

Ed. Mc Graw Hill
Conclusiones de la Primera Semana
 El Comportamiento humano en las organizaciones es de vital importancia, ya

que será el cual determinara el ambiente laboral en el cual se desarrollaran
empleados y empleadores, dentro de una organización; así también este
será el detonante en cuanto a los resultados que se obtengan de los
trabajadores y con esto se podrá saber cuan rentable será la empresa y si se
___________________________________________________________
cumplen las metas propuestas o si los estándares de calidad en cuanto a

productos y/o servicios dependiendo de la empresa son buenos.
 El Comportamiento organizacional es una disciplina básica y aplicada que
trata de comprender el comportamiento humano a través del estudio de los
procesos tanto individuales como interpersonales – grupales y
organizacionales que se producen en estos contextos y en sus relaciones
con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de optimizar su
funcionamiento y sus resultados, tanto por los individuos como para las
organizaciones y la sociedad en su conjunto.
 Podemos definir también al comportamiento organizacional como un campo
de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización.
 Así también podemos mencionar que el comportamiento organizacional es la
rama de la administración que busca conocer en qué forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.
 La dirección es una actividad que busca, no sólo controlar los procesos y la
productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia
un desarrollo humano, sin embargo, sólo por medio de este pensamiento de
formación integral, en el cuál no sólo existen capacidades y políticas
estratégicas sino también éticas y morales, podemos dirigir nuestras
empresas en función de una misión, y de un aporte a la sociedad.
 Y por último cuando hacemos referencia al Comportamiento humano dentro
de las organizaciones debemos tener en cuenta sus temas centrales de
estudio: La motivación, clima organizacional, comunicación, variabilidad
humana, comportamiento organizacional, la cognición humana,
comportamiento, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje,
___________________________________________________________
desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto y

estrés en el trabajo.
___________________________________________________________
TEMA 02: LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando hablamos de personas y las organizaciones debemos tener en cuenta lo

siguiente: a) Las personas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de lograr
objetivos comunes. b) Las organizaciones al crecer y tener éxito, requieren un
mayor número de personas para la realización de sus actividades. c) Al ingresar a
las organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales. De esta
manera, podemos decir, tanto los individuos como las organizaciones tienen
objetivos por alcanzar.
La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues

las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos por
ejemplo citamos a: Weber formuló la hipótesis de que la organización podía destruir
la personalidad individual con la imposición de reglas y procedimientos capaces de
despersonalizar las relaciones entre las personas.
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en
que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán. Estas personas, al
ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los
que tenían quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los
objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales
de los nuevos participantes.
En la actualidad se necesita eficacia, alta calidad y buen manejo de los recursos,

esto solo se logra formando personas capaces de introducirse en ella, obrando con
alto compromiso competitivo, clave para el éxito de una empresa.
___________________________________________________________
Estudiar las organizaciones en sí, implica una serie de factores asociativos

relacionados entre ellos y que tienen una constante interacción. A estos factores
asociativos o de tipo asociativos o factores sociales, se ha denominado seres
humanos. Hemos dicho que una organización no es más que un "conjunto de
elementos formado por seres humanos, que tienen en común la persecución de un
objetivo específico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado". Así,
entonces al igual que en mucha relaciones o situaciones de la vida, es indispensable
la presencia del hombre para que esta relación o situación pueda ocurrir.
Por tal motivo, los contenidos de la segunda semana apuntan a conocer las
siguientes interrogativas; ¿Cuál es la función de las personas dentro de las
organizaciones?, la reciprocidad entre individuos y la organización y las relaciones
de intercambio.; temas de vital importancia; en los nuevos escenarios de la
globalización.

modernidad y globalización, cuyos aprendizajes se miden por las capacidades
desarrolladas mediante los contenidos, los medios y la metodología utilizada.; para
ello, se brindan pautas para dotar al estudiante de los conocimientos y herramientas
para entender y aprender la importancia de las personas en las organizaciones
;asimismo se explican de forma didáctica para un correcto aprendizaje que permita
satisfacer sus necesidades académicas para el logro de la competencia del curso.
___________________________________________________________
Mapa Conceptual
2.1. Las personas y las organizaciones
Según Schermerhorn Jr, Hunt, James G.; (2010) la integración entre el individuo y
la organización no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones
surgieron muchos años atrás; donde se formuló la hipótesis de que la organización
podía destruir la personalidad individual de las personas.
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones de toda clase; el análisis
del comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante
para llegar a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas
que componen la Administración de Personal, hoy, Administración de Recursos
Humanos. El analista de Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos:
Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y
corriente (que poseen una personalidad diferente de otros que lo hacen individual a
otros semejantes, aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes,
objetivos trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o
como un recurso potencial que puede ser explotado para el éxito de una
___________________________________________________________
organización (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras

actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarrollo de esa persona
dentro de la organización, y que pronosticarán su éxito en el desenvolvimiento que
tenga dentro de la propia organización.
El hombre como tal, sin distinción de sexo, raza, color, etc.; es un animal social
porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales.
Vive en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos.
Los seres humanos hemos estructurado un sistema total, desde el cual organiza y
dirige sus asuntos, puesto que sin embargo la versatilidad humana es muy grande:
cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de
comportamiento aprendidos son bien diversos.
Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad

de sus miembros. Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo
hemos indicado líneas arriba, entonces decimos que el estudio de las personas
constituyen el elemento básico para estudiar las organizaciones y particularmente
de la Administración de Recursos Humanos.
Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan

organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil alcanzarla.
Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias
de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas
variables, tanto externas como internas.
___________________________________________________________
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en
que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán. Cuando crecen, las
organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de sus
actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos
individuales diferentes de los que tenían quienes en principio conformaron las
organizaciones. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo
gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes.
Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las

organizaciones recluían y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con
ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad,
reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la
clientela, etc.). Incluso después de reclutados y seleccionados, los individuos tienen
objetivos personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organización
para alcanzarlos.
Objetivos organizacionales y objetivos individuales
Según (Chiavenato, Idalberto, 1994)
En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es siempre

cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el logro del
objetivo de una de las partes impide o evita que la otra logre el suyo. El conflicto
entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que
individualmente quiere alcanzar cada empleado es bastante antiguo. Según algunos
autores, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre
concordarán muy bien. Para alcanzar los objetivos, la organización tiende a crear
los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, conflicto, perdida, y una
corta perspectiva temporal de permanencia en la organización, como si las personas
___________________________________________________________
pudieran descartarse. Esto ocurre en razón de las exigencias que las

organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desempeño y
relegándolos a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de
oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en sí mismos e
independencia. Así los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados
en el trabajo.
Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los objetivos
individuales de las personas: la reducción de costos atenta contra la expectativa de
mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de
mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mínimo esfuerzo,
la orden excluye la libertad, la coordinación no ocurre con autonomía, y lo que es
bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra. Todo lo anterior da
lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de las partes saca ventaja,
la otra generalmente trata de descontarla, si la solución que se adopta es del tipo
ganar/perder. La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico
y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace una
distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la
interacción de personas y organizaciones. Según este autor, aunque toda persona
debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a través de su
participación en la organización, su participación también debe ser eficaz para
alcanzar los objetivos organizacionales Desde esta perspectiva, nada se gana con
ser sólo eficiente puesto que el individuo será evaluado negativamente por la
___________________________________________________________
organización, debido a que lucha solamente por sus intereses personales, y tendría
sus días contados en ella. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce
resultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando la
familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para producir resultados
a la organización, y eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor
parte de la responsabilidad en la integración de objetivos organizacionales y
objetivos individuales recae en la alta gerencia, puesto que ella debe establecer los
medios, políticas, criterios y todo lo demás que pueda sobrevenir. La organización
depende de las personas, recurso indispensable e invaluable. En consecuencia, la
interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy grande,
ya que las vidas y los objetivos de ambos están ligados y entrelazados
indisolublemente.
La interacción entre personas y organizaciones es un tema complejo y dinámico que

puede ser visto desde distintos puntos de vista. Chester Barnard hace una distinción
entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la interacción entre
personas y organización. Según este autor toda persona necesita ser eficiente para
satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación en la
organización, pero también necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos
organizacionales por medio de su participación en la organización.
Según (Chiavenato, Idalberto, 1994)

___________________________________________________________
De acuerdo a este enfoque, ser solo eficiente no sirve de nada, ya que al luchar
únicamente por sus intereses el individuo será evaluado de manera negativa por la
organización y tendrá sus días contados. Por lo contrario, el individuo que solo es
eficaz produce resultados para la organización a costa de sus intereses personales,
sacrificando familia y compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para
proporcionarle resultados a la organización y eficiente para progresar en la vida.
2.2. Reciprocidad entre individuos y la organización
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de

reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado
responde trabajando y desempeñando sus tareas.
La organización espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el

empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con
justicia.
La organización refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder

de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante
ciertos intentos de influir en la organización o de limitar su participación. Las dos
partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto
y equitativo y lo que no lo es. Algunos sociólogos se refieren a una norma de
reciprocidad en tanto que algunos psicólogos denominan a esto contrato
psicológico.
Partes Fundamentales
Todo contrato presenta dos partes fundamentales:
El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a

desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
___________________________________________________________
El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización esperan

cumplir y alcanzar con la nueva relación.
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la

organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. Aunque no exista
acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito
entre individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una
amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la
costumbre. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación
laboral e influye en el comportamiento de las partes.
Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen

consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios
contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que
ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales).
Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de

acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente
lo que quieren y lo que necesitan.
El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en

las interpersonales es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es
esencial, tanto para la organización como para el individuo, que las partes exploren
los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.
El concepto de contrato surgió en la psicología de los grupos. Según algunos

autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que
las personas mantienen consigo mismas y con los demás. El contrato ha llegado a
ser un medio utilizado para crear e intercambiar valores entre las personas. Toda
organización puede considerarse en términos de grupos de personas, ocupadas en
el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se
intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales,
ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de
___________________________________________________________
recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre

hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el
sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúalo que está ofreciendo y lo que está
recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye
el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación en el sistema.
Las personas forman una organización o se vinculan a alguna porque esperan que
su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas
satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer
inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la
satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el
grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Expectativas de las personas y de las organizaciones

___________________________________________________________
2.3. Relaciones de intercambio
Cuando hablamos de relaciones de intercambio dentro de una organización

definimos que todo sistema social puede estudiarse en términos de grupos de
personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas
expectativas.
Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda no se limitan sólo a

recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En
el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y
sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que
prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y
lo que está recibiendo a cambio, en este intercambio de recursos, si desaparece o
disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema.
Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones
En el intercambio de recursos prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno

evalúa lo que está ofreciendo y lo que está ofreciendo a cambio. En este intercambio
de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una
modificación dentro del sistema.
Siempre existe una relación de intercambio entre los individuos y la organización; el

medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción
acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que
perciben que sus recompensas sobrepasarán las demandas hechas sobre ellas. Si
cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene,
estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible
De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es atender

sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad
mediante la producción de bienes o servicios por los cuales recibe una
compensación económica.
___________________________________________________________
Las personas forman una organización o se vinculan a algunas de ellas porque

esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr
estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a
hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la
satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el
grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Relaciones obrero patronales se llamaba hace algún tiempo de manera casi

despótica en particular si había de por medio un sindicato que dividiera más estas
relaciones, hoy en día han sido muchas las teorías que se han aplicado han pasado
dejando su mensaje y han sido reemplazadas por otras que aportan nuevas
tendencias, hoy en día se mira al trabajador desde el punto de vista del talento
humano, por ahora, se tiene claro que el individuo en la organización llega con
expectativas y deseos para satisfacer y la empresa espera de él que cumpla con
determinadas funciones que llenen una falencia de la empresa o una necesidad de
cubrimiento de un área de trabajo que estaba o fue creada puede ser por la
expansión o por control.
Estas relaciones que se causan por contratos formales llevan a los psicológicos y
con estos la necesidad de hacer que converjan las expectativas tanto de unos como
de los otros y se genere la tan anhelada armonía necesaria para el cumplimiento de
___________________________________________________________
las metas, esto suena bastante romántico y más teniendo en cuenta que hoy en día
la rotación de personal en algunas empresas es tan alta que las oficinas de recursos
humanos y sus funcionarios tienen tantos requerimientos que tienen cuotas de
reclutamiento y selección para cubrir las múltiples vacantes que ven como rotan por
los puestos de trabajo infinidad de trabajadores que no cumplen las expectativas de
las empresas o sus ambientes son tan pesados que los trabajadores llegan y al
poco tiempo huyen despavoridos por lo indigno del trabajo, todo a causa de las
relaciones entre los mismos miembros de trabajo.
Con lo anterior podemos considerar seriamente la importancia del Comportamiento

Organizacional en la organización, pues cuando se hace un estudio juicioso del
mismo se evitan situaciones trágicas y extremas como las que se describen
anteriormente y se logran establecer ambientes de trabajo que también existen no
en gran proporción, donde sus funcionarios siente no solo buena remuneración sino
reto constante para sus carreras profesionales nuevas oportunidades de conocer
nuevos cargos y nuevas oportunidades, crecimiento salarial y profesional y como es
obvio el compromiso de los grupos en conjunto llevan a que la productividad de las
empresas sea lo suficientemente atractiva como para respaldar métodos de
liderazgo.
En este intercambio si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se

produce una modificación en el sistema; podemos decir cuando estas expectativas
están equilibradas, pueden expresarse mediante la ecuación siguiente:
Un individuo entra a una organización cuando espera que sus satisfacciones

personales sean superiores a sus propios esfuerzos personales. Si cree que sus
esfuerzos personales son superiores a las satisfacciones, estará propenso a, si es
posible, abandonar la organización.
___________________________________________________________
Al mismo tiempo la organización espera la contribución de cada individuo sea

superior al costo de tenerlo en la organización. En otras palabras, la organización
espera que el individuo contribuya con más de lo que ella te proporciona. En
realidad, cada parte hace inversiones y espera que la otra parte le proporcione las
ganancias deseadas. Es ahí donde se pasa a evaluar el costo – beneficio, inversión-
rentabilidad del proceso de intercambio
Preguntas de reflexión
Reflexiona
1) ¿Cuál es la importancia de la gestión de personas en las organizaciones?

2) ¿Tendrá sentido hablar de relaciones de intercambio dentro de las
organizaciones?
3) ¿Qué efectos puede tener la reciprocidad entre individuos y la
organización?
Lectura
Te invitamos a leer la siguiente lectura extraída de un artículo de PMvalue

Administración de proyectos; Autor: Marcelo Iglesias, Director Gestión de Personas,
PMvalue S.A.; donde nos explica y nos responde a la siguiente pregunta: ¿Son las
personas un el elemento fundamental en las organizaciones?; puedes encontrar la
lectura en el siguiente link:
http://www.pmvalue.com.ar/newsletters/Newsletter%20-
%20Gestion%20de%20las%20Personas.pdf
Conclusiones de la semana
En las organizaciones se dan conductas y actitudes que influyen en el desempeño

de las tareas individuales y grupales así como en el alcance de las metas
___________________________________________________________
propuestas, su análisis permite comprender los factores que las provocan y las
probables consecuencias para su posterior control y mejora.
La persona tiene que enfrentarse ante la vida social de la organización y a su

trabajo, además de lidiar con sus necesidades y valores los cuales se convierten en
expectativas , objetivos y deseos
Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos
personales.
Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos

organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas
principalmente por personas.
Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un

mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos
organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las
organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta
de las personas en las organizaciones.
Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la

estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento
óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.
Hay muchas razones, por los cuales las personas necesitan cambiar de
organización, y muchas veces estos cambios generan incertidumbre, desagrado y
las personas se sienten incómodas con este nuevo estilo de vida al que tienen que
adaptarse.
___________________________________________________________
TEMA 3: Comportamiento de los grupos
El Comportamiento Humano en las Organizaciones tendrá como objeto el estudio a

los individuos, grupos de personas y organizaciones como tal, en sus interrelaciones
mutuamente determinantes. Se considerará para ello la relación individuo-grupo de
personas, la clasificación de los grupos, su estrategia organizacional, su cultura
organizacional, su estructura y directrices de los grupos de trabajo en competencia
y conflicto.
Todas las organizaciones están constituidas por colaboradores que requieren de la

misma para poder alcanzar sus objetivos comunes. El comportamiento humano
basa su importancia que es un proceso que se fundamenta en el estudio del
individuo y grupos como parte vital de una estructura y que su estado conductual va
a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo
a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa.
El comportamiento organizacional de los grupos se encarga del estudio y la

aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan
dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender
mejor la conducta de las personas al desempeñar sus funciones en las tareas que
le son propias de acuerdo a sus nivel de trabajo; su campo de estudio en el que se
investiga el impacto de individuos, grupos y estructuras para comprender la
conducta de las personas dentro de las organizaciones, con la finalidad de explotar
al máximo las capacidades y conocimientos de los recursos humanos para la mejora
y eficacia de toda organización. Los elementos clave del comportamiento humano
son las personas. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos
elementos, la organización puede lograr el éxito siempre y cuando existan unas
excelentes relaciones humanas y laborales que permitan favorecer un clima de
___________________________________________________________
competencias. Los niveles de análisis del Comportamiento Humano Organizacional

ayudan a los administradores a observar la conducta de los individuos y grupos
dentro de una organización, examinan la dinámica de las relaciones dentro de
pequeños grupos, cohesiones intergrupales y de más sistemas complejos.; en la
actualidad se necesita eficacia, alta calidad y buen manejo de los recursos, esto
solo se logra formando personas capaces de introducirse en ella, obrando con alto
compromiso competitivo, clave para el éxito de una empresa.
Puede utilizar grupos para administrar de forma eficaz el acceso a los recursos de
un dominio y simplificar, de este modo, la administración y mantenimiento de la red.
También puede utilizar grupos de forma independiente o incluir un grupo dentro de
otro para simplificar aún más la administración. Antes de poder utilizar grupos de
forma eficaz, debe conocer la función de los grupos y los tipos de grupo que se
pueden crear.
Al finalizar el curso el estudiante sabrá la importancia que tienen los Grupos en las
Organizaciones, conocerá sus etapas de formación, su clasificación y formas de
conducción. Todo ello con el propósito de saber su entorno al Comportamiento
Humano Organizacional.

modernidad y globalización, cuyos aprendizajes se miden por las capacidades
desarrolladas mediante los contenidos, los medios y la metodología utilizada.; para
ello, se brindan pautas para dotar al estudiante de los conocimientos y herramientas
para entender y aprender el proceso del comportamiento de los grupos en las
organizaciones ;asimismo se explican de forma didáctica para un correcto
aprendizaje que permita satisfacer sus necesidades académicas para el logro de la
competencia del curso.
___________________________________________________________
3.1. Concepto y clasificación de los grupos
Según Stephen Robbins et al (2004), Empecemos describiendo que un grupo se

define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han
reunido para alcanzar determinados objetivos específicos.
Definimos otros conceptos de grupo:
Es un conjunto de personas que tienen un fin u objetivo común, interactúan unos

con otros para lograr dichos objetivos, se perciben recíprocamente y así mismos
como parte del grupo.
Es un conjunto de personas entre quienes existe un conjunto de relaciones

definibles y observables.
Los grupos pueden ser formales o informales. Al hacer referencia a los grupos
formales, se alude a aquéllos definidos por la estructura organizacional con
funciones de trabajo designadas que les establecen tareas.
En los grupos formales, el comportamiento que uno debe observar está establecido
por las metas organizacionales, y dirigido hacia ellas. Los tres miembros que
constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal.
En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas desde
un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organización. Estos grupos
son formaciones naturales en el ambiente de trabajo, que aparecen en respuesta a
la necesidad del contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que
tienen la costumbre de almorzar juntos son ejemplo de un grupo informal. Es posible
efectuar una subclasificación de los grupos, como de mando de trabajo, de interés
___________________________________________________________
o de amistad. Los grupos de mando y de trabajo están estructurados por la

organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas
informales.
El organigrama de la estructura organizacional determina un grupo de mando. Este

grupo está compuesto por los subordinados que reportan directamente a jefe
determinado. Po ejemplo un director de escuela de primaria y sus doce maestras
forman un grupo de mando, lo mismo que el director de auditorías postales y sus
cinco inspectores. Los grupos de trabajo, que también están determinados por la
organización, representan a aquellas personas que trabajan juntas para terminar
una tarea. Sin embargo, los límites de un grupo de trabajo no están restringidos a
su superior jerárquico inmediato. Pueden cruzar la cadena de mando. Por ejemplo,
si un estudiante universitario es acusado de haber cometido un delito en el campús,
puede ser necesaria la comunicación y coordinación entre el director de asuntos
académicos, el director estudiantil, el responsable de servicios escolares encargado
del registro de los estudiantes, el director de seguridad y el consejero del estudiante.
Una formación así constituiría un grupo de trabajo. Se debe tener en cuenta que
todos los grupos de mando también son grupos de trabajo, pero el hecho de que
éstos puedan cortar a través de la organización no significa necesariamente que lo
opuesto sea cierto. Independientemente de que las personas formen parte o no de
grupos comunes de mando o de trabajo, pueden afiliarse a otros grupos para
alcanzar objetivos específicos que les preocupan. Este tipo de grupo es el grupo de
interés. Los empleados que se reúnen para conseguir que se modifique su
calendario de vacaciones, apoyara un compañero que ha sido despedido o buscar
mayores prestaciones adicionales, representan la formación de un cuerpo unido
para promover su interés común.
Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros tienen una
característica o más en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad.
Las alianzas sociales, que frecuentemente se extienden más allá de la situación de
___________________________________________________________
trabajo, pueden basarse en la similitud de edades, apoyo para el equipo "Gran Rojo"
de fútbol de la universidad de Nebraska, en haber concurrido a la misma escuela, o
en tener puntos de vista similares en política, para nombrar sólo unas cuantas
características.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las

necesidades sociales de sus miembros. En virtud de las interacciones que resultan
de la proximidad de las estaciones de trabajo o interacciones en las actividades,
encontramos que los trabajadores juegan juntos al golf, viajan juntos al trabajo,
almuerzan juntos y pasan las pausas en la rutina de trabajo juntos. Este tipo de
interacciones, aunque sean informales, afectan profundamente su comportamiento
y desempeño. No hay una razón que, por sí sola, sea suficiente para explicar por
qué los individuos se unen a los grupos. Puesto que la mayoría de las personas
pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan distintos
beneficios a sus miembros. A continuación detallamos las razones más comunes
por las que la gente se une a un grupo:
¿Por qué se une la gente a los grupos?
A continuación, las razones más comunes por las que la gente se une a un grupo:
Seguridad
Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados.

La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma resistir mejor las
amenazas cuando forma parte de un grupo
Estatus
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La inclusión en un grupo que sé considera importante por otras personas

proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros.
Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es

decir, además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un
mayor sentimiento de valía a los miembros, del grupo
Afiliación
Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la

interacción regular que conlleva la membresía en el grupo. Para muchas personas
estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus
necesidades de afiliación.
Poder
Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es posible obtenerlo

por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.
Logro de metas
En ocasiones se necesita más de una persona para la realización de una tarea

específica hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de
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terminar un trabajo. En tales casos, la administración confiará en el empleo de un

grupo formal.
Etapas del desarrollo de los grupos
Durante 20 años o más, creímos que la mayoría de los grupos seguía una secuencia
específica en su evolución, y que sabíamos cuál era esa secuencia. Pero
estábamos equivocados. Una investigación reciente indica que no hay un patrón
estándar en el desarrollo de los grupos. En esta sección revisaremos el modelo
mejor conocido de cinco etapas del desarrollo de grupos, y luego el recién
descubierto modelo de equilibrio interrumpido.
El modelo de cinco etapas
Desde hace muchos años atrás; se creía que los grupos pasaban por una secuencia
estándar de cinco etapas., dichas etapas eran formación, tormenta, normalización,
desempeño y disolución o dispersión.
La 1° etapa, formación, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del

propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están analizando, para
determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. Esta etapa se termina
cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte, de un grupo.
La etapa de tormenta se caracteriza por el conflicto intragrupal. Los miembros

aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone
a las individualidades. Más aún, hay conflicto respecto de quién controlará al grupo.
Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara
de liderazgo dentro del grupo.
___________________________________________________________
En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión.

Ahora hay un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa de
normalización está completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha
asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el
comportamiento correcto de los miembros.
La cuarta etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es plenamente

funcional y aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y
aprenderse unos a otros a desempeñar el trabajo que se presente.
Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeño es la última etapa en su

desarrollo. Sin embargo, en el caso de los comités, equipos, fuerzas de trabajo y
grupos temporales similares que tienen una actividad limitada que desempeñar,
existe:
La etapa de disolución o dispersión. En esta etapa el grupo se prepara para su

desbandada. Un alto desempeño del trabajo ya no es la prioridad número uno del
grupo. Más bien, la atención se dirige hacia la terminación de actividades. Las
respuestas de los miembros del grupo varían en esta etapa. Algunas son eufóricas,
de complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse deprimidos por la
pérdida de la camaradería y amistades que se lograron durante la vida del grupo de
trabajo.
Muchos intérpretes del modelo de cinco etapas han supuesto que un grupo se
vuelve más eficaz a medida que avanza por las primeras cuatro etapas. Aunque, en
general, este supuesto puede ser correcto, lo que hace que un grupo sea eficaz es
algo más complejo de lo que reconoce este modelo. En algunas condiciones, los
altos niveles de conflicto conducen a altos grados de desempeño del grupo. De
manera que podríamos esperar situaciones en que los grupos que están en la etapa
II tienen un mejor desempeño que los que se encuentran en las etapas III o IV. En
forma similar, los grupos no siempre pasan de manera clara de una etapa a la
siguiente. De hecho, en ocasiones se puede encontrar que varias etapas tienen
___________________________________________________________
lugar al mismo tiempo, como cuando los grupos están simultáneamente en la

tormenta y el desempeño. Incluso, algunas veces los grupos regresan a etapas
anteriores. Por tanto, hasta los partidarios más incondicionales de este modelo no
pretenden que todos los grupos sigan su proceso de cinco etapas con precisión, o
que la etapa IV sea siempre la más deseable.
Otro problema con el modelo de cinco etapas, que tiene que ver con la comprensión
del comportamiento relacionado con el trabajo, es que pasa por alto el contexto
organizacional. Por ejemplo, un estudio de una tripulación de cabina en un avión
comercial encontró que en sólo 10 minutos, tres extraños que tenían el encargo de
volar juntos por primera vez, se habían convertido en un grupo de alto rendimiento.
Lo que facilitaba este rápido desarrollo de grupo era el fuerte contexto
organizacional que rodea las actividades de una tripulación de cabina. Este contexto
proporciona las reglas, la definición de trabajos, la información y los recursos
necesarios para el desempeño del grupo. No necesita desarrollar planes, asignar
roles, determinar y destinar recursos, resolver conflictos y fijar normas en la forma
que predice el modelo de cinco etapas. Puesto que gran parte del comportamiento
de los grupos tiene lugar dentro de un fuerte contexto organizacional, parecería que
el modelo de cinco etapas puede tener una aplicabilidad limitada en nuestra
búsqueda de la comprensión de grupos de trabajo.
3.2. Estrategia organizacional
Según Idalverto Chiavenato (2002), Cuando nos referimos a la estrategia global de

una organización, se pretende trazar las metas de la organización y los medios para
alcanzarlas. Por ejemplo el empeño que podría dirigir a la organización hacia la
reducción de costos, el mejoramiento de la estabilidad, calidad, la ampliación de la
participación del mercado, o la reducción de los tamaños en sus operaciones
globales. La estrategia que persigue una organización en cual como momento
determinado influirá en el poder que detentan diversos grupos de trabajo.
___________________________________________________________
En lo que a su vez determinará los recursos que la administración superior delante

de la organización está dispuesta a asignarles para que desempeñen sus tareas.
Para ilustrar este punto, explicamos el siguiente ejemplo una organización que está
tratando de ahorrar recursos por medio de la venta o cierre de partes principales de
su negocio, tendrá grupos de trabajo con una base de recursos más reducida, mayor
ansiedad entre sus miembros y la posibilidad de que se intensifiquen los conflictos
en el interior de los grupos.
Así mismo este término Estrategia organizacional es utilizado en las empresas para
tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan
estratégico como: valores, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en las
actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos,
aumentan productividad, se aumenta la participación de los empleados, y se tiene
un liderazgo en la empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada
empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea
conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el
mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo
de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa
tiene, para que no haya problemas para que se cumplan las metas, y se logren los
objetivos de la empresa.
La Estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos
y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente.
Estructuras de autoridad
Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quién reporta a

quién, quién toma decisiones y cuáles son las decisiones en que los individuos o
grupos tienen el poder de decidir y actuar. Esta estructura determina generalmente
dónde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarquía de la organización, quien
___________________________________________________________
es el líder formal del grupo cuales son las relaciones formales entre grupos. Así que,
mientras un grupo de trabajo puede ser dirigido por alguien que surge de manera
informal en su interior, el líder nombrado formalmente designado por la
administración tiene una autoridad de la que carecen los otros miembros del grupo.
3.3. Cultura organizacional
Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. En unos cuantos
meses, la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización. Saben
cosas como la forma de vestirse para el trabajo, si se aplican con rigor las reglas,
qué clases de comportamiento dudoso les provocará problemas con toda seguridad
y cuáles son las que probablemente se pasen por alto, la importancia de la honradez
e integridad y cosas semejantes. Aunque muchas organizaciones tienen
subculturas frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo con un
conjunto adicional o modificado de normas, de todos modos tienen una cultura
dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la
organización considera fundamentales los miembros de los grupos de trabajo tienen
que aceptar las normas implícitas en la cultura dominante de la organización, si
desean mantener una buena reputación.
a. Creando una cultura organizacional
Según Stephen Robbins et al (2004), comenzaremos acotando que a principios de

los años 90, United Parcel Service (UPS) estaba perdiendo muchos negocios a
manos de sus competidores como Federal Express y Rotdway Package System
(empresas extranjeras). Por consiguiente, la empresa emprendió un ambicioso
esfuerzo a largo plazo para cambiar su cultura y sus procedimientos de operaciones,
con el propósito de centrarse en el servicio al cliente. Ahora la empresa tiene una
cultura corporativa de ‘sí se puede’ que ofrece precios flexibles, información
inmediata para la localización de paquetes y mayor cantidad de acciones en manos
___________________________________________________________
de sus empleados. UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales

a las comerciales y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos, horarios
flexibles de recogida y entrega y planes de envíos diseñados especialmente para
ellos. Ahora, todos los clientes pueden elegir entre entregas a uno, dos y tres días
precios que compiten con los de Federal Express. La compañía también ha sufrido
una enorme transformación en la forma de usar la tecnología de la información. Una
infusión de 2 mil millones de dólares, realizada a principios de los años 90, así como
los planes para otra inversión adicional de 3,2 mil millones de dólares han permitido
a la empresa desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece información
actualizada sobre la situación de cada embarque. Los choferes de las entregas
llevan tableros computarizados y computadoras en las camionetas a fin de
proporcionar de inmediato información sobre la localización de algún paquete.
Los mandos medios han recibido mucha preparación para poder respaldar la mera
cultura orientada hacia el cliente.
La importancia que UPS concede al servicio a los clientes ha dado frutos. Por
ejemplo, la empresa Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS
de su lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta de la empresa.
Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo completo asignado a
Kodak. Representantes como el mencionado sugieren formas mediante las cuales
las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envío y mejorar las
entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un
servicio de un día conducía a recogidas más tempranas, nuevos procedimientos de
clasificación, horarios de entrega más tempranos y flujos de trabajo más uniformes.
La empresa se ha ahorrado dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio más
expedito.
A semejanza de UPS, muchas otras compañías están cambiando su cultura con el

fin de mejorar su competitividad. El dar mayor atención al servicio al cliente, a la
calidad y a la participación de los empleados solo son algunas de las características
que explican estos esfuerzos por cambiar la cultura de la organización, hacia el éxito
de la organización.
___________________________________________________________
b. Las funciones de la Cultura Organizacional
Toda cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que

incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros
de la organización y que usan para guiar su funcionamiento. Las culturas
organizacionales que son fuertes, estratégicamente correctas y adaptables tienen
repercusiones positivas para el desempeño económico de la organización a largo
plazo.
IBM. Lou Gerstner enfrentaba la tarea de modificar la vieja cultura de IBM para que
la compañía pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un entorno
dinámico. La vieja estructura era contraria a correr riesgos, lenta en cambiar y
arrogante. Había muy poca cooperación entre las diferentes divisiones. Gerstener
se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados innovadores y a sus ideas, en
reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar buenos resultados.
La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias
e incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y retener información. En
United Parcel Service (UPS), por ejemplo, la cultura gira en torno a la idea de que
el servicio a los clientes debe ser la base de todas las actividades. La cultura
también se refiere a los significados o las interpretaciones que se comparten y que,
en gran medida están tácitos y son exclusivas de los miembros de un grupo o una
organización y que les permiten enfocar sus actos.
Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.
___________________________________________________________
Maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.
Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.
Apoyar la estrategia comercial de la organización. En UPS, la nueva cultura del

servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y
entregas de paquetes más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas
que componen su clientela.
Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos
externos. Como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS
instituyó a los mandos medios para que adapten una actitud de ‘sí se puede’ en
relación con las empresas que son clientes, lo que condujo a colocar a
representantes de los servicios en sus propias instalaciones.
Tomar decisiones de personal. Los trabajadores que no quieran usar tecnología

nueva o mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los
clientes probablemente tengan problemas de empleo en UPS.
Establecer criterios para el desempeño. Los mandos medios y otros empleados

pueden ser evaluados en base a su capacidad para ajustarse a parámetros
congruentes con la cultura. En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación
al servicio al cliente.
Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La

cultura corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores
encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de los clientes.
Elegir los estilos administrativos correctos. La cultura del servicio al cliente,

combinada con la mayor disponibilidad de tecnología informática en UPS,
seguramente aumentó las facultades delegadas (empowerment) en los trabajadores
y propició un cambio de estilo administrativo que apoya la toma descentralizada de
decisiones.
___________________________________________________________
En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización porque

integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores,
supuestos y comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores
sostienen que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organización, la
claridad de su misión, la importancia que conceda a la participación de los
empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta
positiva ante el cambio organizacional sirven para pronosticar la eficacia de la
organización.
No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos posibilidades.

La cultura de una organización podría ser un mosaico de incongruencias con un
significado que solo se comparte en las subculturas, como los departamentos, las
divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en lugar de compartirse a lo largo y
ancho de la organización. Por otra parte, podrían no existir significados en
suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referirá a la fusión de lo que
experimentan los elementos individuales de la organización.
c. Como revelar la Cultura Organizacional
Nos hacemos la siguiente pregunta ¿Cómo revelar la Cultura Organizacional?; uno

de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional; en 3 niveles conocidos
como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).
A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactos los patrones
analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A
continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para
encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más
sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear cultura, uno puede empezar en el
___________________________________________________________
nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser
los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos, como
el enunciado de la misión, del nivel 1.
HANNA ANDERSON. Es una empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa

infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida
como: Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON
contribuya con la comunidad. La Compañía instituyó un programa llamado
“Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si
devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación,
HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres.
Este programa ilustrar un artefacto cultural que refleja los valores de la organización
que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El
programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se
la puede volver a comprar a sus clientes. Un modelo más reciente describe la cultura
de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los valores, los
artefactos y los símbolos interactúan en procesos culturales; que a continuación
detallamos:
La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los

conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. En UPS, los
supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de
que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.
La realización: Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman

en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos
como el giro dado con Kodak.
El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los

representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los
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mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus
actividades.
d. Modelo de los niveles de la cultura
Describimos el modelo de los niveles de cultura, así tenemos a:
La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado

por las personas que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de
Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la
“nueva” UPS.
Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación
de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1. En este nivel, los componentes de la
cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las
heroínas, los mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, así como las
disposiciones físicas, como se explica a continuación.
El enunciado de la misión: La cultura de una Compañía refleja la filosofía

organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias
y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar
expresados en la misión de la compañía.
Por ejemplo la empresa BEN& JERRY’S ICECREAM; es uno de los principales

productores de helado de calidad extraordinaria de EEUU, creó su cultura
corporativa entorno a la misión del bien y la responsabilidad social. A pesar del reto
que significó conservar estos ideales dado un crecimiento extremadamente veloz,
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los fundadores de la Compañía Ben Cohen y Jerry Greenfield, se negaron a cambiar

sus metas sociales.
El estilo administrativo de la Compañía, que se concentra en las personas, la

diversión y la meta de la igualdad económica, complementó su conciencia social
que databa años atrás considerando unos 30 años. El nombramiento de un nuevo
director ejecutivo, el primero que no era fundador de la Compañía, continúo con la
tradición del activismo social. Robert Holland Jr. (Presidente y CEO de Ben &
Jerry’s); aportó a su nuevo rol del líder tanto sus sólidas capacidades administrativas
como un añejo compromiso para brindar estudios a jóvenes de minorías raciales.
A continuación, detallamos algunos ejemplos:
La empresa ALCOA. Paul O’ Nelly impuso cambios drásticos en Aluminiun

Company of América (Alcoa) cuando asumió el cargo de director ejecutivo. Su meta
era reducir la distancia entre las prácticas corrientes de Alcoa y la de los líderes del
mercado. Cuando menos un 80% en 2 años. Pensaba que el cambio se debía
operar dentro de la estructura de valores centrales de la Compañía relativos a la
integridad, el respeto a los demás y la seguridad.
Los héroes y las heroínas
Transmiten la cultura porque personifican los valores de la empresa. El líder que es

considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la
organización. Estas figuras heroicas como actúan en calidad de modelos de roles y
son símbolos y por consiguiente representantes de la organización ante el mundo
exterior, preservan las cualidades especiales de la organización, establecen
parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea
alcanzable y humano. Los mandos medios que crean héroes y heroínas fomentan
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una serie de valores en la empresa que pueden estabilizar o acelerar el cambio en

la organización.
La empresa SOUTHWEST AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es

un brillante ejecutivo aunque discreto, que a principios de los años 90, había
colocado a SA en el 9no lugar de las líneas transportistas más grandes de EEUU.
Kelleher conoce por nombre a muchos de los empleados de SA. A su vez, ellos lo
llaman familiarmente “Tío Herb” o “Herbie”. En cierta ocasión se disfrazó de Klinger,
es un personaje de la serie de TV bien reconocida en esos años y se presentó ante
el personal de mantenimiento a las 2 de la mañana. Una vez, incluso recibió un
golpe en la cabeza trabajando como manipulador de equipaje, en uno de sus
muchos intentos por saber cómo se sentía ser empleado de SA; una muy buena
estrategia ejecutada por el mismo.
Los mitos y relatos
Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven para transmitir
y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el relato insistente del caso del espectacular
ascenso del corrector de estilo que llegó a la Presidencia de una importante agencia
de publicidad respecto a los valores de la compañía? ¿Le produce la misma
impresión el caso del heredero de una fortuna familiar que es nombrado Presidente
de una Compañía? Evidentemente, los temas de estos relatos ofrecen pistas para
conocer la cultura de la organización.
Analice el siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los empleados asumen
la responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.
STUART HARRIS. El Presidente de SH relata el siguiente caso: Desenvuelvo uno

de nuestros emparedados de atún y sal y sale rodando un paquetito de mayonesa.
Pienso que el emparedado ya tiene bastante mayonesa así que llamó al Gerente de
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Ultramarinos y le digo que elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces,
la semana siguiente abro un emparedado y la Hellman’s vuelve a aparecer. Vuelvo
a llamar al Gerente y le dice: Tienes que hablar con Julies Hans, ella hace los
emparedados. Llamo a Julies quien dice: Lo siento Stuart, los clientes quieren más
mayonesa así que sigo incluyendo más en el empaque. ¿Saben cómo reaccionó?
¡Bravo Julies!
Los rituales y ceremonias
Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de
año, y las ceremonias como lo serían las cenas de despedida o los premios para el
empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes
los valores básicos de la organización. La celebración por los 25 años de servicios
por ejemplo, refleja una organización que concede valor a la lealtad. Estos eventos,
que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos
de los años de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de
comportamiento o reforzar los ya existentes.
Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación,
delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la
transición al liderazgo.
Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo nuevo” demarca el cambio de
la composición del equipo anterior. Además de celebrar el tránsito a roles sociales
nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales, renovar o
remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los sentimientos
comunes entre los miembros del grupo.
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Las disposiciones físicas
La selección y la disposición de la oficina y los muebles, muchas veces revelan

información importante de la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes.
Compare la cultura de una empresa de inversionistas que sólo proporciona a sus
corredores un escritorio y un teléfono con la cultura de un adversario que
proporciona a sus corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de
estos dos despachos de inversionistas? Muchas veces, las disposiciones físicas se
pueden usar para sustentar los valores culturales. Por ejemplo una organización
que acomoda los escritorios en un área común o que proporciona muchas salas de
juntas puede fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video
conferencias representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en
equipo entre trabajadores situados en puntos distantes.
3.4. Estructura de los grupos
Actividad
Según Gordon Judith (2009), Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas.
Tienen una estructura que modela el comportamiento de los miembros y hace
probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual
dentro del grupo, así como del desempeño de éste como tal. Nos preguntamos lo
siguiente:
¿Cuáles son alguna de estas variables estructurales? Incluyen el liderazgo formal,

papeles o roles, normas, estatus del grupo, tamaño y composición del mismo.
3.4.1. Liderazgo formal
Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga

sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un
rango gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna
autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo
solo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo no todos los líderes son jefes ni,
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para el caso, todos los jefes son líderes. El que una organización confiera derechos
formales a su gerentes, no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo.
El liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de los

grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección para cumplir una
meta. Por tanto, una capacidad de pronóstico más exacta debe ser valiosa para
mejorar el desempeño del grupo. Casi todo grupo de trabajo tiene un líder formal.
Se le identifica generalmente por designaciones como la de gerente de la unidad o
del departamento, líder de proyecto, jefe de la fuerza de trabajo o presidente de
comité. Este líder puede desempeñar una actividad importante para el éxito del
grupo.
La búsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo falló. Cuando mucho,

podemos decir que los individuos que son más ambiciosos, que tienen mucha
energía, un deseo de dirigir, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimientos de
su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles, tienen más
probabilidad de triunfar como líderes que aquellos que no poseen estos rasgos. La
contribución más grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos
orientados a tareas o a personas. Pero ningún estilo probo ser idóneo en todas
situaciones.
3.4.2. Modelo de contingencia de Fiedler
Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia

entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control.
Podemos definirlo como la teoría de que los grupos eficaces dependen de una
correspondencia entre el estilo de trato del líder con sus subordinados y el grado en
que la situación le da el control y la influencia.
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Como identificar el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el éxito del
líder es su estilo básico como individuo. Así, comenzó por tratar de averiguar cuál
es ese estilo, para lo cual preparó el cuestionario de compañero menos preferido
(CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las
relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-
desagradable, eficiente- ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a
los encuestados que piensen en todos los compañeros de trabajo que han tenido y
que describan a la persona con la que menos les gustó trabajar, calificándola en
una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler
piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario,
pueden determinar su estilo de Liderazgo. Si el compañero menos preferido es
descrito en términos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado
está interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. Es decir
si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere
trabajar, Fiedler lo llamara orientado a las relaciones. En cambio i el trabajador
menos preferido se retrata con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP),
el encuestado está más interesado en la productividad, por lo cual está orientado a
las tareas. Alrededor de 16 por ciento de los examinados responden en el intervalo
central.
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Como mostraremos
a continuación, esto es importante, ya que si una situación requiere de un líder
orientado a las tareas y quien ocupa ese puesta se orienta a las relaciones, se debe
cambiar de líder o modificar la situación para obtener una eficacia máxima.
Como definir la situación, después de que se ha determinado un estilo básico de

liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la
situación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que, según él, definen
los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo;
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las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas y la posición
de poder. Las definiciones son las siguientes:
Como definir la situación
Las definiciones son las siguientes:
Relaciones entre el líder y los miembros: Grado de confianza y respeto que sienten
los subordinados por su líder.
Estructura de la tarea: Grado en que las asignaciones laborales siguen un

procedimiento (es decir, están o no están estructuradas)
Posición de Poder: Influencia que se deriva de la posición de la estructura de la

organización, comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.
El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situación en términos de estas

tres variables de contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son
buenas o malas, la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder
es débil fuerte.
Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros,
más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá
el líder. Por ejemplo , una situación muy favorable (en la que el líder tendría un gran
control) sería la de la gerente de nómina que es muy respetada y que goza de la
confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre el líder y sus miembros),
en la que las actividades a realizar como el cálculo de los salarios, expedición de
cheques y preparación de informes, son claras y específicas (tareas muy
estructuradas) y el puesto le da bastante libertad para recompensar o castigar a los
empleados (fuerte posición de poder9. Po otro lado una situación desfavorable sería
por ejemplo la de un Director de United Way, siendo una fundación altruista, que no
es querido por los integrantes de su equipo. En este trabajo, el líder tiene poco
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control. Como quiera que sea, al combinar las tres variables de contingencia hay
ocho situaciones o categorías en que los líderes se pueden encontrar.
3.4.3. Papeles
Empecemos con una frase escrita Shakespeare quien dijo: "Todo el mundo es un
escenario, y todos los hombres y mujeres son simplemente actores." Usamos la
misma metáfora, y todos los miembros del grupo son actores, cada uno
desempeñando un papel. Por este término entendemos un conjunto de patrones
esperados de comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posición
determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de papeles
se simplificaría en un grado impresionante si cada uno, de nosotros escogiera un
rol y lo actuara con regularidad y consistencia. Por desgracia, se nos requiere que
actuemos en diversos papeles, tanto en nuestros puestos; como fuera de ellos.
Según veremos, uno de los aspectos principales en la comprensión del
comportamiento es darse cuenta del papel que desempeña una persona.
Los grupos como se puede ver en las anteriores apreciaciones son armas de doble
filo pues, si bien por un lado pueden ser valiosas herramientas de trabajo juntando
diferentes habilidades en cada uno de sus miembros, también pueden volverse
elementos disociadores que afecten negativamente el ambiente de trabajo y en
consecuencia la productividad de la organización. Lo único claro es que los
individuos al llegar a una organización tenderán tarde que temprano a juntarse en
grupos con alguna afinidad y es normal que en una empresa existan 3 o 4 grupos
diferentes con diferentes tipos de personas y afinidades de carácter formal o
informal.
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La organización debe tener monitoreo constante de estos grupos y lo mejor sería

que si se le puede sacar algún tipo de provecho sería mucho mejor ya sea
aprovechando las afinidades para asignarles tareas en las cuales puedan ser
productivos en grupo. También, es bueno tener en cuenta que muchas veces estos
grupos son de carácter informal y casual y se reúnen más para salir de la rutina y
buscar un relax en el formal ambiente de trabajo y no hacen nada productivo más
que distraerse esta situación puede ir a favor o en contra de la empresa y es bueno
tener control sobre este tipo de grupos y más si su único objetivo es pasar el tiempo,
tiempo que le cuesta a la empresa y por el la compañía está pagando.
Cuando hacemos referencia a la estructura de un grupo lo definimos como dos o

más individuos que interactúan entre sí, son interdependientes, que se han unido
para lograr objetivos particulares.
Estos pueden ser formales o informales de acuerdo a si está definido por la

estructura de la organización (formal) o no está estructurado formalmente, ni
determinado por la organización, y que surge como repuesta a la necesidad de
contacto social (informal).
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Relaciones de Inter - Grupo
¿Por qué algunos de los esfuerzos de grupo son más exitosos que otros? La
respuesta es compleja, porque en el comportamiento del grupo de trabajo incluye
variables como la habilidad de los miembros y el tamaño de grupo, el nivel de
conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas
de grupo.
Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una organización. Así
que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membresía. Los
componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son:
a.- Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema
debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de
organización más grande que cuenta con: Estrategia de la organización, estructura
de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluación del
desempeño, la cultura organizacional y el ambiente físico.
b.- Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que obtenga un
grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del
mismo, como: Habilidades y características de la personalidad.
c.-Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al

comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo.
Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y cohesión.
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d.- Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso

que está dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante
no es visible claramente es por ello que existe una tendencia de los individuos de
disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holgazanería social, aunque
también pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones.
e.- Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo también
dependen de las tareas que el grupo esté realizando, su complejidad y su
interdependencia.
f.- Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente

usado en las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas y debilidades.
3.4.3. Solución de Problemas
El Comportamiento Grupal:
Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el

ámbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos
tan útiles como la colaboración, la clasificación de aptitudes personales,
personalidad, liderazgo y sobre todo organización; que conjuntamente la empresa
y el personal que labora dentro de ella toman como herramientas para incrementar
su productividad, eficacia y la calidad de los productos servicios que ofrecen,
obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.
No obstante, es menester para la comprensión de lo que son los Fundamentos del

comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen
ese concepto y lograr una clara idea del mismo. El establecimiento de actividades
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dentro de un grupo, implica situaciones por demás fundamentales, puesto que ellos
serán quienes tengan depositada la responsabilidad de la organización y su
desempeño; así como atender la problemática que surge en el desarrollo de las
actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las
regulaciones o reglas procedí mentales; políticas que determinan el comportamiento
grupal. Parte del desempeño del grupo puede predecirse al evaluar la tarea
relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que
ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores
mediocres, quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinación y
precisión de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo más talentoso de
jugadores. Pero tales caso hacen noticia precisamente porque representan una
aberración. Como dice un viejo refrán: “La carrera n siempre la gana el más veloz
ni la batalla el más fuerte, pero ésa es la forma de apostar”. El desempeño del grupo
no es sólo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo,
estas habilidades establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer
y de qué tan eficazmente se desempeñarán en un grupo.
¿Qué pronósticos podemos hacer con relación a la habilidad y al desempeño de

grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades
cruciales par lograr la tarea de grupo tienden a estar más involucrados en la
actividad del conjunto, generalmente contribuyen más, tienen mayor probabilidad
de surgir como líderes de grupo. Y se sienten más satisfechos si el grupo utiliza sus
talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual
como la relevante en la tarea, están relacionadas con el desempeño total de grupo.
Sin embargo, la correlación no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores
como el tamaño del grupo, el tipo de tareas por desempeñar, las acciones de su
líder y el nivel de conflicto dentro de grupo también influencian el desempeño. Cada
cual dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que
distinguen su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de patrones
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de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en

una unidad social.
Las Normas Grupales
El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la

necesidad de regularse a través de reglas o normas que permitan que dicho
comportamiento sea el óptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen
de poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrón de
conducta estandarizado que se traduce en el método de procedimiento del
comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no
permiso, etc., atraen la concentración objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta
deseada, ello conjuntamente con la motivación y recompensa por el trabajo
realizado.
El Pensamiento Grupal
El primer fenómeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas.

Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad
desalientan a los integrantes de la inusual apreciación crítica, la minoría o las
posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a
muchos grupos y que puede obstaculizar drásticamente su desempeño. El segundo
fenómeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que la discutir un
conjunto dado de alternativas y llegar a una solución, los miembros del grupo
tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas
situaciones la precaución domina, existe un ajuste conservador. Más a menudo, sin
embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo.
La identificación de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecución

de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de cumplirse, puesto
que la exclusión de aquellos que tienen interés y los que no, da por resultado
inequívoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder
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realizar la que el otro miembro desentendió, efectuó un desempeño mediocre y por

demás holgazán, por no expedir los recursos de la manera debida.
Eficacia y Eficiencia
El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para
definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más
acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de
mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define
en términos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es
importante. Los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia
significa el grado de aceptación de la solución final. La aceptación está del grado
del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también
la eficiencia. En términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en
segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Decidir
si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse con la evaluación de si los
incrementos en la eficacia son suficientes para compensar las pérdidas en la
eficiencia.
En resumen, los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar

muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de
amplitud como de profundidad en la participación para la reunión de la información.
Si el grupo se compone de individuos con diversos Antecedentes, las alternativas
generadas serían más extensivas y el análisis más crítico. Cuanto se está de
acuerdo en la solución final, hay más gente que la apoye y la ponga en práctica.
Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser más que un balance de tiempo
consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las
presiones que generan hacia la conformidad.
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3.5. Directrices prácticas para administrar grupos
Según Stephen Robbins et al (2004), si desea utilizar los grupos de manera eficaz,
debe emplear directrices para aplicar a diferentes ámbitos de grupo. Esta cubre los
conocimientos teóricos y prácticos necesarios para utilizar grupos de forma óptima
empleando diferentes estrategias.
Las reuniones de grupo tienen la reputación de ser eficientes. Por ejemplo, un

connotado economista, Jonh Kenneth Galbraith, ha dicho: “las reuniones son
indispensables cuando usted no quiere hacer algo”. Cuando usted es responsable
de la conducción de una reunión, ¿qué puede hacer para ser más eficiente y eficaz?
A continuación se detalla estos doce pasos que debe seguir como referencia a la
práctica para la conducción de una reunión de grupo:
Prepare una agenda para la reunión. Una agenda define que espera lograr en la
reunión. Debería enunciar el propósito de la junta; quién asistirá, qué preparación,
de ser el caso, se requiere para cada participante; una lista detallada de los asuntos
que se tratarán, el lugar y la hora específicas de la reunión, así como el tiempo
específico que durará la junta.
Distribuya la agenda con anterioridad. Los participantes deberían tener la agenda

con suficiente tiempo de anticipación para que puedan prepararse de manera
adecuada para la reunión.
Consulte con los participantes antes de la reunión. Un participante no preparado no

puede contribuir con todo su potencial. Es su responsabilidad asegurarse de que
los miembros estén preparados, así que verifíquelo con bastante tiempo antes de la
junta.
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Consiga que los participantes se ciñan a la agenda. Lo primero que debe hacerse
en la reunión es que los participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios,
luego aprueben la agenda definitiva.
Establezca los parámetros específicos de tiempo. Las reuniones deben empezar a

tiempo y tener un tiempo específico para terminar. Es su responsabilidad especificar
estos parámetros y mantenerlos.
Mantenga enfocada la discusión. Es su responsabilidad dar la dirección a la

discusión, mantenerla enfocada en los temas y minimizar las interrupciones, el
desorden y los comentarios no relevantes.
Aliente y apoye la participación de todos los miembros. Para maximizar la eficacia

de las reuniones orientadas a los problemas, cada participante deberá ser alentado
a contribuir. Las personalidades calladas o reservadas necesitan ser involucradas
para que sus ideas se oigan.
Mantenga un estilo equilibrado. El líder eficaz de grupo impulsa cuando es necesario

y es pasivo cuando debe serlo.
Aliente las ideas contradictorias. Usted necesita alentar los diferentes puntos de
vista, el pensamiento crítico y el desacuerdo constructivo.
Desaliente la fricción de personalidades. Una reunión eficaz se caracteriza por la

evaluación crítica de las ideas, no por los ataques a la gente. Cuando dirija una
reunión, debe interceder rápidamente para detener los ataques personales y otras
formas de insulto verbal.
Sea un escucha eficaz. Usted necesita escuchar con intensidad, empatía,

objetividad, y hacer lo que sea necesario para conseguir el significado completo de
cada uno de los comentarios de los participantes.
Concluya con propiedad. Usted deberá cerrar una reunión con el resumen de las
metas del grupo, clarificar las acciones, si las hay, que necesitan efectuarse
después de la reunión; y distribuir las tareas de seguimiento. Si te toman algunas
___________________________________________________________
decisiones usted también debe determinar quién será responsable de comunicarlas

y ponerlas en práctica.
3.6. Grupos de trabajo en competencia y Conflicto
Analizaremos las competencias y el conflicto en los grupos de trabajo el que como

se desarrollan en cada uno de estos:
Conflictos en los grupos de trabajo
A través de los tiempos se han presentado conflictos entre compañeros de labores,

citamos un ejemplo de personajes famosos como Bolívar y Santander, tenían
problemas entre sí, aunque trabajaban y luchaban por alcanzar un mismo ideal, la
libertad de la Nueva Granada. A pesar de no concordar en muchas ideas y
conceptos republicanos unieron esfuerzos y lograron alcanzar el objetivo común.
Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones que afectan a los
grupos de trabajo, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen
de manera positiva:
Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por ejemplo, el que se produce entre departamentos
con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones
no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir
cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como tensión creativa.
Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que

perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección
debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma
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a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con

precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional.
Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en

forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y
disfuncional en otro grupo. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones
y conflictos también puede depender del tipo de organización.
Conflicto y Rendimiento
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la

organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda
organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy
funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos
es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la
organización y así a la competencia de los grupos. Es difícil realizar cambios e
innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un
cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado,
el caos por consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse

y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad
en la mayoría de las organizaciones.
En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de

conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han
defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría
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de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia

sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la
ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.
Causas de Conflicto
- Interdependencia laboral: Se produce cuando dos o más grupos de una

organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las
posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que

cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de
todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es
relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un
trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el
producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que
surja un conflicto.
- Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada grupo

sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e
que surjan conflictos son elevadas.
Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de

conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.
- Diferentes objetivos: A medida que las diferentes unidades de una

organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta
diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los
___________________________________________________________
miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría

la posibilidad de que se presenten conflictos:
- Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia

mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los
grupos pretenden reducir las presiones a que están sometidos logrando controlar el
suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su
obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
- Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al

rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades
de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la
asignación de retribuciones.
- Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la

realidad puede concluir en un conflicto:
- Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen

claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
- Diferentes horizontes temporales: Las fechas tope influyen sobre las

prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades
Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los
distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
___________________________________________________________
- Percepciones inexactas: Lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto

a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los
estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
- Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y

generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto
es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde
perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas
las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de
especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.
Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos

involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:
Mayor cohesión de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en

que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para
defenderse.
Mayor liderazgo autocrático: Es muy probable que pierdan popularidad los métodos
democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al
grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte.
Mayor valoración de la actividad: Cuando un grupo atraviesa una situación de

conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el
grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la
tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a
cada uno de los miembros que lo integran.
___________________________________________________________
Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es
algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.
Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de

los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación
conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que
es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las

percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de
todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido.
Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las

comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser
marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de
interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede
alterar el proceso de toma de decisiones.
Grupos de trabajo en competencia
Cuando hacemos referencia a los grupos de trabajo en competencia podemos

empezar diciendo que si usted conoce la materia, tiene experiencia en su aplicación,
en los procesos que conlleva, en las habilidades y capacidades ligadas al trabajo
en grupo, entonces usted no tendrá ningún problema en evaluar cualquier
competencia asociada al trabajo en grupo.
Pero qué pasa si no es experto en trabajo en grupo, puede utilizar cualquier rúbrica
de evaluación, en ella se le muestra unas tablas con unos valores, únicamente tiene
que marcarlos. Sólo hay un problema, para poner esas simples marcas en las
tablas, usted debe trabajar con el grupo, estar con los miembros del equipo, seguir
sus trabajos, reuniones en definitiva participar en el trabajo en grupo.
___________________________________________________________
La Técnica de indicadores es un indicador que nos muestra algo a través de indicios,

así pues se trata de conocer indicios asociados a las competencias del trabajo en
grupo. Los indicadores nos permiten identificar aspectos concretos, que deben ser
considerados para alcanzar una determinada competencia. A partir de los
indicadores, se puede hacer un diagnóstico de las competencias adquiridas y por
tanto una evaluación bastante precisa.
Este tipo de método tiene una gran ventaja adquiera competencias de trabajo en
grupo, utilizando indicadores, haga un micro-seguimiento y sobre todo, no confunda
el trabajo en grupo con el trabajo cooperativo.
Conclusiones de la semana
Estudiar el comportamiento del individuo en grupos permite valorar su incidencia en

la vida del ser humano, cómo desarrolla sus potencialidades contribuyendo al
desarrollo y consecución de los fines de cada organización en que se desenvuelve.
Los grupos implica reconocer el rol fundamental que juegan en toda organización,
es decir, las organizaciones no solo están conformadas por individuos sino por una
red de relaciones en interacción que dan vida a los distintos grupos humanos.
Comprender cómo funcionan, cuáles son sus características y cómo se desarrolla
la persona en cada uno de ellos
Los grupos se clasifican en grupos formales e informales se diferencian en su

estructura, forma en surgen, se organizan y comunican.
Los grupos formales tienen fines establecidos, los informales son espontáneos y en
el estudio pueden significar grandes ventajas a nivel individual y grupal, pero no es
___________________________________________________________
menos cierto, que en ocasiones pueden presentarse ciertas resistencias que

dificultan buenos resultados.
Los grupos formales se ven sometidos a constantes decisiones el manejar variadas

técnicas de resolución como: decisión dialéctica, lluvia de ideas, etc. facilita esta
responsabilidad: Estas técnicas, se aplican de acuerdo a la realidad, fines y
necesidades de cada organización.
Los grupos informales en distintos ámbitos permite valorar su impacto en el logro o

fracaso de los objetivos propuestos. Por otra, conocer técnicas que permiten una
eficaz toma de decisiones en el mundo del trabajo es otro de los aspectos de interés;
reconociendo que éstas constituyen un interesante aporte a la toma de decisiones
en los diferentes ámbitos organizacionales.
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Comportamiento Humano y Conflictos e incentivos laborales

Tema 1: Introducción al comportamiento humano

Empecemos definiendo que es el Comportamiento Humano: Es el Campo de

El comportamiento humano desde los inicios de su historia se ha tratado de estudiar

El comportamiento humano es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser

El comportamiento de la persona, cae dentro del rango de lo que es visto como lo

El Comportamiento Humano en las Organizaciones tendrá como objeto el estudio a

Todas las organizaciones están constituidas por personas, los participantes

El propósito de desarrollar, en el estudiante, las capacidades de auto aprendizaje,

1.1. El Comportamiento organizacional en el nuevo milenio

Según (Idalberto Chiavenato et at, 2009) cuando hacemos referencia al

a) Un mundo cada vez más globalizado

b) Sinergia en los campos científicos y el fenómeno de la aceleración tecnológica.

Desde el punto de vista empresarial, la importancia de que los individuos trabajen

influyen? , ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Qué retos se presentan en el

Conozcamos la definición de Comportamiento Organizacional (CO) podemos decir

Responde a la siguiente pregunta: ¿Qué es el Comportamiento organizacional?

Conozcamos algunas definiciones de comportamiento organizacional:

El Comportamiento Organizacional (C0) se puede deﬁnir como la comprensión, el

El Comportamiento Organizacional (C0) es un campo de estudio que trata de prever,

El Comportamiento Organizacional (C0) es el estudio de los individuos y de los

El Comportamiento Organizacional (C0) es el campo de estudio que investiga el

El Comportamiento Organizacional (C0) es el estudio de la forma en que las

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos

actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que,

El comportamiento organizacional define las siguientes variables:

 Describir: Es el modo en que se conducen las personas

El comportamiento organizacional como un Iceberg

Sin embargo, el CO también tiene aspectos profundos que no se observan a simple

Características del Comportamiento Organizacional

Conozcamos algunas características relevantes del Comportamiento

El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las

El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas cuyo

El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría

A continuación desarrollamos los tres niveles jerárquicos del CO:

Macroperspectiva del CO: Se refiere al comportamiento del sistema organizacional

Se muestra en la siguiente figura los tres niveles de enfoque del Comportamiento

1.2. La Variabilidad Humana: La Personas

Para conocer el comportamiento organizacional tenemos que por naturaleza hablar

La ARH pretende ver a las personas como personas y como recursos

Según Stephen Robbins et al (2004) Cuando hacemos referencia al término de

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas

A continuación mostramos los factores internos y externos que pueden influir en el

1.3. Cognición Humana

Según Schermerhorn Jr et al, (2010) Cuando hablamos de Cognición decimos que

La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe

Podemos definirlo también como el conocimiento en que se basa la creencia y la

Empezamos describiendo las siguientes teorías:

a. Teoría de campo, de Lewin

Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de dos factores

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en

Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en

Ese campo psicológico es el espacio vital constituido por la persona y su ambiente

la situación. Un vector tiende siempre a producir un movimiento en cualquier

En general, el movimiento puede ser de acercamiento o de alejamiento. Según la

La siguiente fórmula se interpreta de la siguiente manera:

Donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la

1.4. La Motivación Humana:

Cuando hacemos referencia al término motivación, decimos que una persona se

Según Schermerhorn Jr, Hunt, James G, (2010) Cuando definimos la motivación

impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo el cual proviene del

En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e