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Supervisión y Apoyo al Personal

Sistema de supervisión
Métodos y procedimientos para dar seguimiento al volumen y a la calidad del
trabajo desempeñado por el personal subordinado, así como para proporcionar el
apoyo necesario a dicho personal. El sistema incluye visitas, reconocimientos de
desempeño de los empleados, reuniones individuales y grupales del personal,
revisión de informes, etc.

Guía, apoyo y asistencia al personal

El propósito de la supervisión es guiar, apoyar y asistir al personal en todos los niveles
de una organización para un buen desempeño en la realización de sus tareas.

La función principal del supervisor es ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo,

proporcionándole:

 Orientación y capacitación;
 Asistencia con recursos y suministros;
 Apoyo, estímulo y preocupación por sus derechos;
 Seguimiento y evaluación.

Los supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de la organización tienen
un número de funciones básicas, que incluyen:

 Establecer objetivos de desempeño individuales (las actividades que un

empleado debe realizar a cierto plazo) en forma participativa para que cada uno
sepa lo que se espera de él.
 Resolver cualquier conflicto o problema de desempeño que se presente y
motivar a los empleados para que hagan mejor su trabajo.
 Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de supervisión
para motivar y dar retroalimentación, solucionar problemas y proporcionar
orientación, asistencia y apoyo.
 Diseñar un sistema de supervisión, que incluya un plan de sesiones de
supervisión con temas específicos para supervisar durante cada sesión.
 Preparar un calendario de supervisión que muestre la fecha y la hora de cada
sesión de supervisión y señale los temas a tratar. Este debe actualizarse
periódicamente.
 Realizar, con regularidad, evaluaciones del desempeño para revisar el trabajo
anterior de un empleado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.

La base de la supervisión son las sesiones de supervisión, esto es, cuando el supervisor
se reúne con uno o más empleados para revisar el trabajo que se ha hecho y planear el
trabajo de los siguientes meses. Existen diferentes tipos de sesiones; cada una toma un
tiempo diferente y examina los distintos trabajos realizados. La supervisión diaria
permite revisar lo que se está haciendo y corregir cualquier problema tan pronto ocurra.
También se tienen sesiones de supervisión con el personal que labora en la misma

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localidad; éstas incluyen una revisión del trabajo a más largo plazo y pueden evaluar la
necesidad de capacitación o la posibilidad de llevar a cabo actividades de desarrollo de
personal. Las visitas de supervisión al personal que trabaja en diferentes localidades,
permiten revisar el trabajo realizado durante un período más largo.

En cualquier circunstancia, todas las sesiones de supervisión deben:

 Reafirmar la misión de la organización recordando al personal los valores,

principios y objetivos de la misma, y fortalecer el compromiso del personal
hacia ellos.
 Asegurar que el personal tenga las habilidades interpersonales requeridas para
dar servicios de planificación familiar de alta calidad.
 Comprobar que el personal cuente con las habilidades técnicas e intelectuales
necesarias para los trabajos que hace y que esté capacitado. En caso de
encontrarse alguna deficiencia técnica o adminstrativa, la supervisión debe
aprovecharse para dar la capacitación necesaria.
 Tratar temas relacionados con el trabajo individual en forma personal.

Una visita de supervisión al personal que trabaja a distancia, debe incluir también los
siguientes puntos:

 Control y reabastecimiento de los suministros (anticonceptivos, etc).

 Comunicación de mensajes e instrucciones entre las oficinas centrales y la
sucursal (la función de cartero).
 Recolección de formularios de registro que necesitan enviarse a las oficinas
centrales.

Reservar un tiempo durante cada sesión formal de supervisión para:

 Observar a los trabajadores mientras ofrecen los servicios. Los supervisores

pueden llevar a cabo visitas rápidas para ver si se sigue el plan de trabajo y para
proporcionar la orientación necesaria.
 Plantear una dinámica de grupo que permita a los empleados demostrar sus
habilidades y conocer qué es lo que saben. Por ejemplo, "Simulemos que soy
una mujer de 40 años que acude por primera vez a solicitar anticonceptivos
orales. Indíquenme lo que harían y dirían en este caso".

Reunirse con sus empleados para mostrarles su aprecio, estimularlos y darles

retroalimentación y descubrir problemas u obstáculos. Las preguntas deben ser abiertas
cuando se trate de identificar problemas. No se debe basar exclusivamente en preguntas
que tienen un sí o un no de respuesta.

Estudiar los informes de actividades de los empleados. Ello puede llamar la atención
sobre los problemas que el personal no ha detectado, tales como la disminución en el
número de clientes. También, se cubre parte de la función de recolección de datos y se
puede orientar al empleado sobre cómo llenar correctamente los formularios.

Conversar con los usuarios que han recibido servicios del personal que se supervisa.
Se puede preguntar directamente a los usuarios si tienen alguna queja sobre el servicio

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que recibe. Hay que tener en cuenta que las costumbres sociales y las reglas de cortesía
locales pueden impedir que contesten. El uso de un buzón de sugerencias, elimina la
necesidad del contacto personal y facilita conocer de manera anónima reconocimientos,
quejas e ideas para posibles mejoras que tengan los usuarios. Las quejas que se reciban,
permiten una retroalimentación valiosa con el personal, pero debe recordarse que la
ausencia de quejas no significa necesariamente que todo marcha bien.

Un desempeño pobre en un trabajo, puede ocurrir porque el empleado:

 No entiende bien las responsabilidades del cargo o cómo llevar a cabo las tareas
asignadas.
 No está correctamente capacitado para la posición.
 Tiene problemas personales.
 Tiene un conflicto personal con un colega.
 Se aburre con el trabajo o necesita motivación.
 Siente que no recibe una supervisión adecuada.
 Es incapaz de adaptarse al entorno local.

Tomar medidas para corregir el problema identificado en los pasos anteriores:

 Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el empleado

entiende lo que se espera de él.
 Si se requiere capacitación adicional, velar para que el trabajador obtenga la
capacitación necesaria.
 Dar apoyo, garantizando que el empleado tenga todo lo que necesita para
realizar las tareas y la certeza de que puede pedir ayuda a su supervisor.
 Dejar que el empleado trate de mejorar su desempeño y después volver a
controlar el trabajo.
 Felicitar al trabajador si mejora su desempeño.
 Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo.

Mejorar el ambiente de trabajo

Asegurarse de:

 Dar instrucciones claras, completas y específicas.

 Explicar por adelantado objetivos, fechas límites y actividades a cumplir según
se determinen en la programación.
 Apoyar y confiar en su personal.
 Delegar responsabilidades apropiadamente.
 Reconocer méritos cuando se han ganado.
 Proporcionar a los empleados los materiales, equipo y apoyo adecuados.
 Dar a los empleados la oportunidad de participar y usar su propia iniciativa.
 Tratar los problemas de una manera honesta y positiva.
 Dar las razones reales de los problemas o decisiones.
 Tratar de entender el punto de vista del empleado.
 Cumplir con los compromisos adquiridos.
 Admitir los propios errores.

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Asegurarse de no:

 Regañar a un empleado en la presencia de compañeros o clientes.

 Mostrar favoritismos hacia ciertos empleados.
 Culpar a un empleado por los errores del supervisor.
 Meterse en los asuntos personales de los demás.
 Supervisar en forma excesiva, controlando hasta el último detalle.
 Hablar con un empleado acerca de otro.
 Reaccionar negativamente a las ideas de los empleados.

Mejorar la motivación del personal

El supervisor quizá sea una fuerza motivacional para el personal. Puede ayudarlo a
realizar sus tareas de manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar
objetivos más ambiciosos, así no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos
financieros. Es posible utilizar cierto número de incentivos no financieros tales como:

 Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño.

 Hacer reconocimiento público de los empleados que tengan buen desempeño.
 Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo.
 Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver
problemas.
 Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y
liderazgo.
 Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual.

Mejorar la motivación del personal

 Dar apoyo y reconocimiento regularmente y en lo posible en púbico.

 Dar explicaciones y exaltar el valor del trabajo de un empleado.
 Suministrar al personal símbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus
trabajos: uniformes, sombreros, prendedores, bolsas con el logo del programa,
anuncios para sus casas, diplomas de cursos de entrenamiento, premios, etc.
 Prestar atención inmediata a los obstáculos que enfrenta el personal en su trabajo
y que están fuera de su control.
 Durante una reunión de supervisión o visita centrarse en los detalles del trabajo
de la persona (comunicar estos detalles es importante).
 Buscar la opinión del personal en todos los asuntos que se relacionen con su
trabajo. Esto incluye preguntarle sus puntos de vista sobre los problemas que
enfrentan y sus sugerencias para posibles soluciones.
 Sugerir oportunidades para el desarrollo.
 Proporcionar medios para la capacitación y la actualización de habilidades,
particularmente si esto incluye viajes.

Retroalimentación significa comunicarle al personal su reacción sobre el desempeño de

su trabajo. La retroalimentación permite a los empleados conocer qué están haciendo
bien, qué necesitan mejorar y cómo pueden mejorarlo.

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Cómo proporcionar una retroalimentación efectiva

Para que una retroalimentación sea efectiva, los comentarios deben ser:

 Relacionados con las tareas. Los comentarios deben estar relacionados con las
tareas que el personal lleva a cabo y basarse en las propias observaciones de
cómo están realizándose éstas.
 Inmediatos. Proporcionar retroalimentación después de observar el trabajo de
un empleado y hablar con el en presencia de otros miembros del personal que
estén comprometidos. Mientras más se demore, el efecto de la retroalimentación
será más débil.
 Orientados a la acción. Los comentarios deben vincularse con las mejoras que
pueden hacer los empleados mediante sus esfuerzos.
 Motivantes. Es mejor comenzar con una retroalimentación positiva y después
seguir con lo que necesita mejorarse.
 Constructivos. Discutir con el personal acerca de formas para mejorar el
desempeño, enfatizando que su trabajo es valioso.

Organizar un sistema de supervisión

Todo programa o departamento necesita un sistema de supervisión, ésto es, un grupo de
principios y reglas a seguir. Un sistema que tenga principios y reglas claramente
establecidos es una guía apropiada para los supervisores en la planeación, dirección y
control de desempeño de sus empleados. Tal proceso describe las tareas de supervisión
que se llevan a cabo, ya sea mediante sesiones de supervisión con uno o más empleados
o mediante comunicación escrita o telefónica. El sistema de supervisión puede incluir:

 Un calendario de supervisión.
 Una lista de puntos y temas importantes a incluir en la supervisión.
 Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral.

Lo anterior permite al supervisor organizar las reuniones futuras y planear los detalles
de las mismas. Un sistema como éste ayuda al supervisor a llevar un registro de todas
las actividades y empleados de los que es responsable. Hay que realizar sesiones de
supervisión con todos los empleados que se supervisen, ya sea que trabajen en la misma
localidad o se tenga que viajar a otro sitio para verlos

Preparar una agenda de supervisión

Cada supervisor debe preparar una agenda para las sesiones periódicas de supervisión
que especifique las fechas, horarios, lugares y personas a supervisar. También debe
incluir los temas a tratar durante la sesión. Esta agenda permite al supervisor notificar
por adelantado al personal sobre las visitas. Una agenda de supervisión como la que
presentamos a continuación es muy importante porque:

 Proporciona información por adelantado de la sesión de supervisión al personal

de todas las localidades y les da tiempo para prepararse.
 Hace posible que los supervisores coordinen sus visitas de una manera
conveniente y económica cuando los recursos son limitados.

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  Ayuda a asegurar que todas las sesiones de supervisión tendrán un propósito
definido y no serán una pérdida de tiempo.
 Permite que el supervisor revise por adelantado el material necesario para la
sesión de supervisión. De esta manera, cada sesión se basa efectivamente en las
visitas anteriores.

Supervisión de grupo
Los supervisores tienen la opción de supervisar al personal individualmente o en
grupos. Muchas de las funciones que se llevan a cabo en la supervisión individual,
pueden realizararse de manera efectiva en grupos. Entre ellas:

 Evaluación
 Retroalimentación
 Motivación
 Enseñanza
 Solución de problemas
 Reabastecimiento de suministros
 Recolección de datos

Elementos de una sesión de supervisión

En una sesión de supervisión, el supervisor debe:

 Revisar el trabajo y cómo se lleva a cabo;

 Discutir el trabajo en el contexto del tiempo de manera que se dé un sentido de
perspectiva a las tareas que se desarrollan (por ejemplo, de tres a seis meses);
 Revisar planes futuros;
 Facilitar una atmósfera positiva para la discusión.

Las sesiones de supervisión ofrecen la oportunidad para:

 Revisar los avances y problemas recientes;

 Aprender de experiencias específicas de trabajos recientes (tanto fallas como
aciertos);
 Anticipar dificultades potenciales y prevenirlas;
 Ayudar a los empleados a obtener un sentido de visión integral del trabajo;
 Lograr su compromiso para alcanzar los objetivos del programa;
 Identificar el tipo de apoyo o ayuda para efectuar el trabajo en forma adecuada.

Herramientas y Técnicas

Temas recomendados para una supervisión selectiva

Evaluación de la clínica

1. Area de recepción: limpieza, asientos adecuados, disponibilidad de material

educativo.

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 2. Area de registro: disponibilidad de formularios de registro y de formularios para
citas.
3. Area de entrevistas: privacidad, iluminación, limpieza, materiales educativos.
4. Area de examen: privacidad, iluminación, ventilación y acceso a los sanitarios.
5. Agua potable.
6. Electricidad.
7. Manejo apropiado y regular de la basura.
8. Sanitarios en buen estado.

Recepción y tiempo de espera

1. Recepción amable.
2. Tiempo de espera promedio para clientes nuevos menor a __ minutos.
3. Tiempo de espera promedio para un reabastecimiento menor a __ minutos.

Calidad de la información dada a los clientes

1. Las personas que ofrecen los servicios brindan información correcta y relevante,
utilizando un lenguaje y ayudas visuales apropiadas para los clientes.
2. Los prestadores de servicios estimulan y responden a todas las preguntas de los
clientes.

Calidad del examen al cliente

Los prestadores de servicios:

1. Mantienen la privacidad tanto como sea posible.

2. Toman una historia clínica apropiada.
3. Obtienen y registran toda la información necesaria referente a la salud del
usuario.
4. Logran que el usuario se sienta cómodo y le dan información y
retroalimentación durante y después del exámen físico.
5. Siguen los pasos correctos de un exámen físico.
6. Utilizan técnicas asépticas cuando son necesarias.

Calidad de la consejería

Las personas que ofrecen servicios:

1. Respetan el derecho del paciente para tomar una decisión.

2. Informan correctamente al cliente sobre los efectos secundarios, complicaciones
y señales de peligro del tratamiento y la manera apropiada de utilizarlo.
3. Verifican la comprensión del usuario sobre lo que le ha sido explicado.

Calidad del seguimiento al cliente

Las personas que ofrecen servicios:

1. Siguen el protocolo establecido para seguimiento del paciente. Alientan a los

usuarios a regresar si tienen algún problema, aunque no tengan cita.

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 2. Hacen seguimiento a la gente que ha descontinuado el uso servicios

Revisión de equipo y materiales

1. El equipo y los materiales están disponibles y funcionan correctamente. Tomar

nota si algún equipo requiere reparación.
2. El equipo y los materiales están limpios y tienen un buen mantenimiento.
3. Los materiales que se requieren para técnicas asépticas se encuentran
esterilizados y almacenados de acuerdo con los protocolos de enfermería
preestablecidos.

Revisión de suministros y sistema de abastecimiento

1. Se realiza el pedido de suministros a tiempo.

2. Se registran los movimientos de las existencias de productos en el kardex y se
llevan a cabo inventarios periódicos.
3. Los suministros se almacenan adecuadamente y están seguros.
4. El sistema de "primero en expirar, primero en salir", es utilizado en la
distribución de anticonceptivos.
5. Existencia adecuada de suministros.

Habilidades del personal que ofrece servicios

Posee habilidades en las siguientes áreas:

Capacidad para derivar clientes al servicio apropiado (triaje).

Da educación .
Tiene conocimiento de Consejería.
Hace el examen físico.
Asesoría.
Da asesoría post-procedimiento.
Practica el examen físco
Tratamiento de las complicaciones.

Revisión de actividades de supervisión

1. Los trabajos se asignan de acuerdo con las descripciones de cargos, capacidad,

interés y necesidad del servicio clínico que se ofrece.
2. La supervisión del personal se lleva a cabo para orientar y dar asistencia.
3. Se llevan a cabo reuniones de personal regulares con el propósito de planificar,
solucionar problemas y compartir información.
4. El supervisor ofrece reconocimientos al personal que hace bien su trabajo.

Seguimiento a los logros de objetivos y cumplimiento de metas

1. Las actividades son planeadas por el personal clínico de acuerdo con los
objetivos de servicio.
2. Los objetivos de desempeño son establecidos para el mes/año.
3. Los objetivos de desempeño son entendidos por el personal.
4. Los objetivos de desempeño son alcanzados para el mes/año.

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Dependiendo del tipo de actividades, es recomendable seleccionar algunos indicadores
que permitan determinar el progreso alcanzado hacia el cumplimiento de los objetivos.
Estos son algunos ejemplos:

 Promedio de personas atendidas por médico/enfermera/auxiliar, etc. por

hora/semana/mes, etc.
 Número de horas clínicas por semana/día disponibles para la atención.
 Porcentaje de servicios ofrecidos versus servicios totales que ofrece la clínica.

Lista de autoevaluación del supervisor

Usted:

 ¿Estableció un tono amistoso y positivo? ¿No llevó sus propios problemas y

ansiedades a las personas que supervisa?
 ¿Revisó problemas, áreas de interés y nivel de conocimientos en diferentes
aspectos? (Se pueden escoger diferentes temas para cada visita.)
 ¿Dió al personal retroalimentación inmediata sobre su desempeño, enfatizando
tanto sus puntos fuertes como las áreas que necesita mejorar?
 ¿Ofreció aliento y reconocimiento y compartió información sobre el progreso
del proyecto?
 ¿Revisó los temas preseleccionados y las debilidades encontradas durante la
observación?
 ¿Discutió e intentó solucionar problemas específicos a los que se enfrenta el
personal? (Los problemas urgentes se pueden tratar inmediatamente. Si no se
tiene tiempo suficiente para ventilar todos los problemas, deje los menos
urgentes para la siguiente visita.)
 ¿Revisó si se requerían nuevos medicamentos y si habían medicamentos
vencidos en el inventario?
 ¿Revisó los registros para observar la calidad de la información y si ésta está
completa?
 ¿Resumió las conclusiones generales de la visita y estableció la fecha de la
siguiente?