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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

TEMA: LA REINGENIERÍA

CURSO: COSTOS ESTRATÉGICOS

DOCENTE: Mg. CPCC. JORGE ARMANDO TUESTA PINEDO


ESTUDIANTES: BARBARÁN NAVARRO ADRIAN GUSTAVO
RAMIREZ RÍOS JIMENA MARICEL
CORDOVA ACARO ANA

CICLO: VIII

FECHA: 21/08/2019

ÍNDICE
INTRUCCIÓN .................................................................................................................................. 3
1 HISTORIA DE LA REINGENIERÍA ............................................................................................. 4
2 CONCEPTO ............................................................................................................................. 5

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11 Página 1


3 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA .......................................................................................... 7
4 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA ............................................................................... 8
5 ¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA? ........................................................................................ 9
6 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS ............................................................................................... 10
7 HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA .................................................................. 11
8 MODELOS DE REINGENIERÍA ............................................................................................... 13
9 METODOLOGÍA RAPIDA DE REINGENIERÍA ......................................................................... 17
10 EXPECTATIVA DE REINGENIERÍA ..................................................................................... 18
11 ¿CÓMO APLICAR LA REINGENIERÍA EN LA EMPRESA? .................................................... 19
12 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS ............................... 22
13 ¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA? ........................................................................................... 23

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INTRUCCIÓN
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos
atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una
interrogante ¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?
que surgió después de haber obtenido una respuesta el proceso o actividad en sí a
una interrogante que se planteó originalmente cómo hacer las cosas. El objetivo de
este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y cómo esta
puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del marketing.

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HISTORIA DE LA REINGENIERÍA
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de
mercados de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas para
responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia
repercusión en los procesos de producción de bienes y de servicios y se apoyaron en
la ingeniería de procesos para sus reestructuraciones buscando eficiencia,
productividad, calidad de producto y satisfacción de clientes.

Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en los
procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una
respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego Champy en 1995, escribe
"La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos."

El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y


James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar
de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología
y las personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los
gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos
fundamentales para el cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos
cuando estos por su ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los
productos y servicios para satisfacer a los clientes. El borrón y cuenta nueva en
reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0), implica dejar de lado lo actualmente
existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se
trata es necesario consideración tanto a los clientes externos como internos, partiendo
de los primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los
productos y servicios para su plena satisfacción.

Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta


gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con Manganelli y
Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en su obra "Cómo
hacer Reingeniería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría abordar de manera
prioritaria cambios en los procesos críticos de una función o de un departamento o de
una unidad productiva, sin esperar y aspirar al cambio total de la organización a través
de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación.

Leco Vich (2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios, (BPR), retoma


el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como "el proceso destinado a
remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales
formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los estratos de la

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organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados". Este
método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y


procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical
él o los sistemas de la compañía a efecto de lograr incrementos significativos y en un
corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. La , es una
especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina
fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente
el cambio para la mejora, pues mientras la mejora continua puede ser concebida como
un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de una
transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de
avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es
de saltar a una nueva curva. Lefcovich (2006).

Otro aspecto importante en Lefcovich (2006) es la distinción que hace entre la


Reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el "cómo se hacen las
cosas", en contraposición a la Reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio
radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse
también en "que se produce" (u ofrece), y en "a quién se ofrece". Esta última
concepción de la Reingeniería dice el autor, implica mayores riesgos y altos costos.
Sin embargo, en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos
pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a
los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Una cuestión
fundamental subraya Leco Vich, es la mira puesta en la simplificación de los procesos,
volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los
clientes y consumidores, definiendo las diversas actividades en función de si agregan
o no valor para el cliente final o la empresa.

CONCEPTO
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un
cambio drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal
de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
(RODRÍGUEZ)

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la


empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos

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fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional
y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
más productivos.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también


significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniería es el


replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la
definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
fundamental, radical, dramáticas y procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

 Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.


 Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
 Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
 Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en


esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las
razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo
la "ingeniería" del proceso.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la

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productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la
reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría
relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se
basa la reingeniería de procesos:

a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que


debe liderar el programa.
b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
reingeniería.
c) El objetivo último es crear valor para el cliente.
d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
f) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción
son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué
punto se están cumpliendo los objetivos.
g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de reingeniería y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no
es el más adecuado.
j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.

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k) La reingeniería de procesos no debe ser visto como un proceso único, que se
deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
l) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los
niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema político, etc.)

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos
determinar unas características comunes en dichos procesos:

i. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y


como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos característico de la reingeniería implica, como ya hemos
visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan
peso específico en detrimento de las tareas individuales.
ii. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda
llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la
reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.
iii. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez
introducida la reingeniería, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es
la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
iv. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la reingeniería, según The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.

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Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben
tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al
mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los
competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades
de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de
dicho producto.
v. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan
de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.
vi. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función
de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
vii. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta
la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es
posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores
fundamentales de la reingeniería como veremos en el siguiente epígrafe.

¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA?


Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.


Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque


puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el

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futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en
sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

 Orientación hacia el proceso


 Ambición
 Rompimiento de reglas
 Creatividad en el uso de la tecnología

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

 Varios trabajos se comprimen en uno solo


 Se comprimen verticalmente los procesos
 Los pasos del proceso siguen un orden natural
 Existen procesos en múltiples versiones
 Se realiza el trabajo donde tiene sentido
 Se reducen chequeos y controles
 Se da la administración por casos
 Opera de forma centralizada y descentralizada

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la reingeniería, el objetivo
fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean
para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre
los cuales vamos a resaltar los siguientes:

i. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera


que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del
proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada
proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
ii. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología
que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas
disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron

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los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas
sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del
problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y
evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los
resultados.
iii. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de
Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone
la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los
empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los
directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento
ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a
que, como ya sabemos, la reingeniería es un proceso que compete a todos los
empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del
cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en
una herramienta casi imprescindible para evitar que la reingeniería fracase por
la resistencia que el factor humano presenta.
iv. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado,
con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos
en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se
emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún
tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la
reingeniería a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
v. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la
Reingeniería de Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos la
última de ellas, la infotecnología, ya que se trata de la más importante de
todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado
en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos
aquí mencionados.

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA


Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente

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utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus
procesos de operación:

 Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer


prioridades y metas.
 Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
 Entender y medir los procesos actuales
 Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Diseñar y
elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la


reingeniería la gerencia debe:

 Persuadir al personal para aceptar el cambio


 Educar desde el principio del proceso
 Dar mensajes claros
 Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio


del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran
cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniería son:

Líder. Que autorice y motive el cambio.

Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.

Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el

nuevo proceso.

Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la

Reingeniería.

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MODELOS DE REINGENIERÍA
Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada
uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuación, se mencionan algunos de
ellos y se describen brevemente sus ventajas y limitaciones.

El primer gran modelo de reingeniería es el de Michael Hammer, después


encontramos el de Daniel Morris, también existe el de Raymond L.Manganelli, el del
Institute of Inductarial Engineers y el de A.W. Scheer, existen algunos otros, los
anteriores fueron los primeros en aparecer, en este artículo solo de analizan algunos
de ellos.

Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy

Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel mundial,
ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que se dieron a
conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y necesidades
de los negocios ante una era más competitiva y de mayor avance tecnológico, no
proporcionan una metodología definida para emprender o hacer proyectos. Hammer y
Champy hacen mención de la obsolescencia de los modelos organizacionales y
proponen una nueva dirección de cambio radical, vez de mejoras no sustanciales.

Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales
en la empresa pensando siempre en el cliente, buscando la reducción de los costos,
no ofrece una metodología específica, sin embargo, define cuatro aspectos
fundamentales para llevar a cabo la reingeniería:

i. La revisión fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y


luego como lo debe hacer.
ii. Rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo.
iii. Mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no
a mejoras marginales.
iv. Proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una o más
entradas y crea un producto de valor para el cliente.

Ventajas del modelo

 Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administración de Smith


y Taylor contra los conceptos de integración y sinergia del mundo actual.
 Los conceptos primarios sobre la utilización de la tecnología y lo que ahora
conocemos como benchmarking.

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 El enfoque hacía procesos, aunque no menciona las técnicas para llevarlo a
cabo y utiliza términos rudimentarios para la definición (define a un proceso,
pero no proporciona una metodología para identificarlo y o diseñarlo).
 Define los roles de los miembros del equipo de reingeniería, aunque no
contempla la consultoría externa.

Limitaciones del modelo

 No proveen una metodología para emprender un proyecto de Reingeniería,


sólo sugieren una lista de acciones a seguir.
 No proporcionan una lista de herramientas tecnológicas para llevar a cabo la
Reingeniería.
 No mencionan a la consultoría externa dentro de los proyectos de
Reingeniería.
 No existe una descripción detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los
términos “procesos estratégicos” y “de valor agregado”, como iguales.

Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon

Este modelo es uno de los más completos. Los autores muestran tanto los conceptos
más modernos relacionados con la reingeniería, como las últimas herramientas
tecnológicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en un concepto
denominado reingeniería dinámica de los negocios. En este modelo se aprecia la
evolución de la reingeniería, que tipo de cambios de pensamiento se requiere, que
conceptos incorpora, el proceso lo encamina en dos vertientes una es el
posicionamiento y la otra a la de aplicación del proyecto. (Morris y Brandon, 1994)

En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al


dimensionamiento y preparación del proyecto. Se definen objetivos, estrategias,
formación de equipos de trabajo, recopilación de datos, y se establece la acción para
cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo.

Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniería,


utilizando una metodología tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando
técnicas y herramientas tecnológicas que pueden utilizarse.

Ventajas del modelo

 La utilización de técnicas modernas para el mapeo de procesos, abandonando


el enfoque tradicional de flujogramas.

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 La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la empresa,
no solamente en ciertas áreas.
 La incorporación del elemento humano como parte clave del éxito en el
proyecto.
 El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como automatización
de la misma forma tradicional de trabajo.

Limitaciones del modelo

 No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos.


 Los procesos son mejorados en vez de rediseñarlos.
 No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
reingeniería.
 No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERP’S
(Planeación de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas
de apoyo para los proyectos de Reingeniería.
 Los modelos de representación gráfica son modernos, pero no los más
actuales para diseñar a la compañía.

Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein

Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería. Explica
paso a paso los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir.
Estos autores se enfocan hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, que
consiste en obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en
los procesos estratégicos de valor agregado. La duración que persiguen los proyectos
va de 6 meses a un año, considerando que los altos ejecutivos esperan resultados a
corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)

Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de cambio


en la estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de acción. Le
sigue la identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para que en la
siguiente fase se visualicen los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con l
nuevo diseño, En la etapa de diseño se especifica la dimensión técnica del proyecto
del nuevo proceso en materia de planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que
dimensional el diseño social en materia de personal, planes de carrera e interacción
entre elementos técnicos y sociales.

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Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en
marcha de los procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos
de cambio continuo.

Ventajas del modelo

 Provee una guía detallada de la metodología a seguir.


 Proporciona una guía descriptiva de las herramientas tecnológicas en el
mercado.
 Provee recomendaciones del uso de la tecnología, de acuerdo con los roles
que desempeñan los involucrados en el proyecto.
 Realiza una comparación de su metodología con respecto a las demás en el
mercado, enfatizando el enfoque de rápida RE hacia el tiempo, y la descripción
detallada de tareas.

Limitaciones del modelo

 Utilización flujogramas como representaciones de los procesos, siendo éstos


una técnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnológicas en el
mercado actual ERP´s y Workflow para el desarrollo del proyecto
 No menciona a la administración del cambio como soporte dentro de todo el
proyecto, sino como parte de la penúltima etapa en el diseño social.
 No existe etapa de retroalimentación sino de mejora continua en la última fase,
que no especifica las mediciones de los resultados.

Modelo de August W. Scheer

Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a través del uso de la


tecnología. Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés que significa ARchitecture of
Integrated Systems en español Arquitectura de Sistemas de Información Integrados,
que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a través del Uso de modelos de
negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).

El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnología


más, moderna para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienza su enfoque
explicando las fases que lleva todo proyecto de información tecnológica, y cómo el uso
del análisis de datos antes de la implementación facilita el logro de los objetivos.
Introduce tres fases entre la definición del negocio y la implementación tecnológica,
que son: definición de requerimientos, especificaciones del diseño de requerimientos,
especificaciones del diseño y descripción de la implementación.

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Dentro de los tipos de ingeniería de procesos que maneja, se especializa además en proyectos
de reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referencia;
benchmarking, knoowledge management, simulación de procesos, aseguramiento de calidad y
process warehouse. Utiliza 7 pasos para llevar a cabo la reingeniería: medidas preparatorias,
planeación estratégica, estudio ASIS (se refiere a un término técnico que significa como se
hace en papel o hacerlo en papel), concepto meta, especificaciones del diseño,
implementación y monitoreo del desempeño regular.

Ventajas del modelo

 Es compatible con las herramientas tecnológicas en el mercado.


 Utiliza un concepto total de integración que no deja desfragmentados los
procesos dentro de la organización.
 Agrupa las vistas de información en un todo congruente y en parcelas
individuales, donde se da respuesta al qué, cómo, cuándo, quién y con qué.
 La metodología es enfocada a sistemas, pero con una formulación sencilla que
permite ser entendida por personas sin una formación técnica, como son la
mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.

Limitaciones del modelo

 La mayor parte de los beneficios de la metodología no se obtienen zi no se


cuenta con la herramienta ARIS.
 El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversión
en adquisición de tecnología, consultoría externa y capacitación cambio y
entrenamiento.
 La duración del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de
aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta.
 No contempla los aspectos de administración del cambio enfoque hacia los
recursos humanos a través del uso de la herramienta.

Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administración, su uso


depende de las necesidades de la organización.

METODOLOGÍA RAPIDA DE REINGENIERÍA


La metodología rápida reingeniería se compone de varias técnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas
que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los

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procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la
utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse
de expertos de fuera.

Etapa 1. Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2. Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identificar


procesos específicos y que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.


Además, requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3. Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible
para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora.

Etapa 4. Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la


empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando
las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser
realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos
diseños deben ser congruentes.

Etapa 5. Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de


la etapa 4.

EXPECTATIVA DE REINGENIERÍA
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado
cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y
controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo
producto.

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Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado,
ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad
porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde
de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de


movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente como cuánto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la
que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o
pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los
gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden
dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de
desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar
el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de
manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen
nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

¿CÓMO APLICAR LA REINGENIERÍA EN LA EMPRESA?


Los autores consultados sobre el tema coinciden en una serie de fases, etapas, pasos
para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las fases
propuestas por Manganelli y Klein (1995):

Fase 1 Preparación del cambio

Fase 2 Planeación del cambio

Fase 3 Diseño del cambio

Fase 4 Evaluación del cambio

Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en


general, pueden sintetizarse de la siguiente manera siguiendo a Lefcovich (2006):

Definir el proyecto: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto, los
objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. La definición incluye
tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el ámbito que cubrirá el proyecto.

COSTOS ESTRATEGICOS – GRUPO 11 Página 19


En esta etapa también se determinan los instrumentos de análisis y se identifican los
referentes comunes.

 Para establecer el objetivo de la reingeniería, se debe definir cuál es la


prospectiva de la organización, esto tiene que ver con los mercados y
productos/servicios que cubre o planea cubrir, con la diferenciación que
desea con respecto a la competencia, con las metas y objetivos
económicos.

Análisis de la situación actual: Consiste en el desarrollo de un diagnóstico de la


situación en la que se encuentra actualmente la organización. Para ello se debe
evaluar:

 La Organización. Conocer la organización en toda su extensión:


historia, tecnología, productos y servicios ofrecidos prácticas y
tendencias, estrategias y políticas, dimensión, recursos utilizados,
reglamentación, desarrollo futuro esperado del sector al que pertenece
la organización, gestión financiera, cargas de trabajo, prospectiva,
estructura, administración, flujo de información administrativa y
plataforma tecnológica.
 Entorno. Tendencias de la demanda de los productos y servicios
ofrecidos por la institución, características de los clientes (usuarios),
competidores, proveedores, reglamentaciones que la afectan. En
especial comprender cuáles son las necesidades del cliente tanto
interno como externo.
 Flujo de los procesos. Información documentada sobre los procesos
tanto administrativos como de servicios y técnicos de la institución para
observar cómo se están haciendo las cosas en el momento actual. Se
debe dar en esta fase respuesta a preguntas como: ¿por qué hacemos
lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos en la forma que lo hacemos?
 Paradigmas empresariales. Examinarlos supuestos conscientes e
inconscientes de la compañía y cuestionar los supuestos que no son
válidos.

Diagnóstico: Después del análisis de la situación actual, se realiza un diagnóstico de


las necesidades más apremiantes de la institución y de las limitaciones y debilidades
que tiene para llevar a cabo una gestión eficiente. En esta etapa se definen, además,
los nuevos objetivos de la organización, las necesidades y limitaciones de información
y control.

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Diseño de la "nueva" organización: En esta etapa se recoge toda la información de
las etapas anteriores y se crea una organización tal que cubra las necesidades y
limitaciones de la organización actual. Es así como se rediseñan:

 Flujos de procesos. Los procesos que se han reconocido como puntos álgidos
en la organización se revisan, reestructurando aquellos que se consideran
válidos pero que no se están llevando a cabo adecuadamente o que presentan
fallas evidentes, eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o
que son obsoletos y se crean los que no se están llevando a cabo en la
actualidad y que son básicos para el adecuado funcionamiento de la institución.
 Flujos de información. Consiste en definir las clases de documentos, los
aspectos de la documentación, las clases de archivos y sus nuevos flujos y
todo lo que conlleve a establecer un adecua do sistema de información
gerencial.
 Organización. Diseño de las características generales de la nueva estructura
organizacional de la compañía, cargos y perfiles de éstos, funciones, mercadeo
de los servicios, gestión financiera, cargas de trabajo y cultura organizacional.
 Estrategias y políticas. ¿Cómo se llevarán a cabo todos los procesos de la
nueva empresa, para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del
entorno? Es la pregunta que debe responderse con la definición de estrategias
y políticas adecuadas.
 Paradigmas empresariales. Nuevas creencias, nuevas formas de hacer las
cosas.
 Plataforma tecnológica. Determinar las características y configuraciones
necesarias del software y el hardware que permitan agilizar los procesos en la
compañía.
 Productos o servicios. Proporcionar las características del producto o servicio
fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente.

Generalmente, en esta etapa de diseño de la nueva organización, se definen


varias alternativas y se evalúa su impacto para finalmente seleccionar la más
adecuada.

Implementación: Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno de


los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la sospecha de que habrá
reducción de personal tanto administrativo como de planta, se trata pues, en esta fase,
de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación del nuevo modelo
en la estructura actual de la organización. Incluye un gran esfuerzo de capacitación,

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además de la creación de cargos, compra de equipos y consecución de la
infraestructura general para llevar a cabo la "nueva empresa". En esta etapa el tiempo
es una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre tanto como sea
posible.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS


Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso.

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que


habían sido separados artificialmente por la organización.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de


procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo (un
proceso).

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los


resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea,
tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo
menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La


reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento-


trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y
para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo
cual significa que la reimplementación Poner en marcha el prototipo de la nueva
organización es uno de los pasos más difíciles de la reingeniería, más aún si existe la
sospecha de que habrá reducción de personal tanto administrativo como de planta, se
trata pues, en esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la
implantación del nuevo modelo en la estructura actual de la organización. Incluye un

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gran esfuerzo de capacitación, además de la creación de cargos, compra de equipos y
consecución de la infraestructura general para llevar a cabo la "nueva empresa". En
esta etapa el tiempo es una restricción primaria, es necesario reducir la incertidumbre
tanto como sea posiblemente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

ERRORES MÁS COMUNES


Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería:

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.


 No concentrarse en los procesos.
 No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
 Conformarse con resultados de poca importancia.
 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería.
 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
 Disipar la energía en un gran número de proyectos.
 Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco
tiempo para jubilarse.
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
 Concentrarse exclusivamente en el diseño y no ponerlos en práctica.
 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
 Prolongar demasiado el esfuerzo". (DUQUE)

¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?
Desarrollos teóricos de una serie de términos que etiquetan la acción de cambio de las
organizaciones como downsizing, aplanamiento de las estructuras, mejoramiento
continuo, administración por calidad total, automatización y empowering, tecnologías
emergentes, entre otras denominaciones nuevas, de una u otra manera han sido

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confundidos con el término Reingeniería, pero aunque pueden hacer parte de una
adecuada reingeniería o ser una de las recomendaciones finales de la misma, no son
de ninguna manera comparables con ella.

A continuación, se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de acuerdo


con Tobón (1994):

Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la


estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta
tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al intentar
conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos.

Aplanamiento de las estructuras: El aplanamiento estructural es una de las acciones


que con mayor seguridad se recomendará después de realizar un esfuerzo de
reingeniería, pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el número de niveles en la
estructura administrativa de la institución no significa haber hecho reingeniería.

Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a


sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está haciendo
en la actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología no sólo para
mejorar lo existente sino para innovar, también para verificar si los procesos que se
están automatizando son realmente necesarios, si es posible modificarlos o finalmente
se deben desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas.

Mejoramiento continuo y administración por calidad total: Son iniciativas


incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para
una empresa. El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto
plazo. Las empresas no pueden ver la salvación en programas de mejoramiento
continuo que tienen transcurrir seguro, pero lento.

Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas


y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son los líderes
en la industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que "hacen
mejor las cosas".

El Cinismo: Los procesos de reestructuración empresarial entrañan una reducción y


reubicación de la planta de personal, especialmente cuando estos se apoyan en
nuevas tecnologías automatizadas y de la Información, pero muchos directivos usan
"cínicamente" el término Reingeniería como sinónimo de estos. Frecuentemente la
agenda oculta es, en realidad, reducir costos administrativos de personal de la
organización minimizando planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores.

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EJEMPLOS DE REINGENIERIA

EMPRESA DE COMIDA RÁPIDA

Un ejemplo de reingeniería de procesos de negocio que se puede mencionar es el de


una empresa de comida rápida.

Rediseñar por completo la manera de entregar productos puede aportar resultados


inesperados. En ese tipo de restaurante, el proceso ocurre como todos los demás, el
cliente hace el pedido, este va a la cocina, que prepara la comida y la entrega al
consumidor.

Los analistas de procesos de negocios se dieron cuenta de que sería más ventajoso si
las partes de la comida se prepararan previamente en un centro separado, y se
entregaran a los restaurantes diariamente.

Cuando el cliente hace el pedido, se junta todo y se entrega. Se trata de un cambio


completo en el proceso y resulta en un mayor control, menos accidentes, mayor
satisfacción de los empleados y una mayor capacidad de centrarse en las necesidades
del cliente, todo eso sin perder calidad.

CURIOSIDAD: La próxima vez que vaya a comer hamburguesas en un


establecimiento de comida rápida, verá que la bebida se coloca siempre en el centro
de la bandeja, lo que reduce el riesgo de que se caiga.

EMPRESA DE VENTA DE TARJETAS PARA FECHAS CONMEMORATIVAS

En una empresa que ofrece productos como tarjetas de Navidad, cumpleaños, fechas
conmemorativas, etc., es esencial renovar las existencias y cambiar el diseño de las
tarjetas constantemente.

En promedio, se necesitan tres meses para que lleguen nuevos artículos a las tiendas.
A través de estudios de mercado, se puede ver que el ideal sería contar con nuevos
productos cada mes.

A primera vista, es fácil decir que el retraso estaba en la etapa de producción. Al


analizar y mapear el proceso, se ha encontrado que la etapa de creación era lo que
demoraba más tiempo.

A menudo, el concepto se le da al equipo creativo y varios empleados comienzan a


realizar la misma tarea (acciones duplicadas), o una idea lleva días para poder salir del
papel. Con esta información, podemos rediseñar por completo el proceso mediante la

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definición de un equipo de concepto y creación de funciones cruzadas, con resultados
increíbles en velocidad, coste y eficacia.

Este es un ejemplo de reingeniería de procesos de negocio que muestra la


importancia de estudiar el proceso y luego modificarlo.

CREACIÓN, APLICACIÓN Y CORRECCIÓN DE PRUEBAS

Una de las tareas más inquietantes para los profesores y estudiantes, ya sea en
universidades o escuelas, es la creación de las pruebas, su aplicación (y resolución
por parte de los estudiantes), seguida de su corrección.

Uno de los principales problemas que se enfrentan, es la ortografía, a menudo


ininteligible por el profesor, por no hablar de la fatiga de los estudiantes en la escritura
a mano.

¿La solución? La aplicación de pruebas por medio de formularios electrónicos en


computadoras portátiles en donde los estudiantes pueden digitar, y acceder a otras
herramientas que ayudan en sus respuestas, como hojas de cálculo.

Para evitar que los estudiantes hagan consultas indebidas, estos dispositivos no tienen
Wi-Fi o Internet habilitada. Son dispositivos sencillos (y de bajo costo) en el que se
insertam los exámenes a través de la unidad USB, luego se recogen, y entonces sí, se
conectan los datos a un sistema que ayuda al maestro a corregir (sin problemas de
interpretación de ortografía), compartir comentarios con los estudiantes, tener acceso
a las estadísticas de rendimiento, además de un banco de preguntas que lo ayuda a
desarrollar los exámenes.

CUARTETOS CREATIVOS

El proceso de creación de las agencias de publicidad se divide, en pocas palabras, en


6 pasos:

1. El equipo de servicio de atención entrevista el cliente y pasa la información al


equipo de planificación
2. El equipo de planificación realiza los estudios necesarios, desarrolla la
estrategia y entrega la solicitud de creación de piezas para el dúo creativo
(escritor y diseñador)
3. Después de desarrollar las partes solicitadas se realiza una reunión de
presentación por el dúo creativo con la planificación y la atención y los ajustes
eventuales se hacen en la campaña

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4. El servicio de atención presenta la campaña para el cliente, a menudo en
combinación con el dúo de creación y planificación, y recibe los comentarios de
los clientes
5. El proceso se reinicia si el cliente pide ajustes o no aprueba la campaña

Usted puede haber notado que estos procesos tienen cuatro agentes: el dúo de
creativos, un experto en atención al público y uno de planificación.

Los conflictos entre la creación, la planificación y la atención son muy comunes, a


veces se le reclama a la parte de atención acerca de los plazos y del alcance y la parte
de creación y planificación defienden sus puntos de vista y alegan que hacen el trabajo
correcto y que la parte de atención debe convencer al cliente sobre eso.

Para poner fin a ese conflicto en el trabajo en equipo, una agencia desarrolló cuartetos
creativos en que los 4 profesionales trabajan en su área de especialización, pero
comparten una mesa juntos y son conscientes de todas las etapas del proceso, desde
el briefing inicial, hasta recibir retroalimentación de los clientes.

Con esta proximidad, se hizo más fácil para cada uno entender las dificultades de los
demás, creando una sinergia que tornó este proceso mucho más productivo y ágil,
convirtiéndose en un ejemplo exitoso de reingeniería de procesos.

PLANTA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS DERIVADOS DE CEREALES

El proceso de elaboración de este tipo de alimentos comienza en las granjas, con la


cosecha, seguido de un procesamiento inicial, el envasado o no de los cereales y el
transporte a las plantas de procesamiento (dependiendo del grano puede ser
transportado a granel)

Esta gran compañía analizó su proceso y encontró un serio problema logístico: perdía
casi el 20 % de los granos cosechados en el transporte de las granjas a las fábricas,
que se encuentran cerca de los principales centros de consumo, debido al estado
precario de las carreteras.

Después de todo un estudio, este caso de Reingeniería de Procesos llegó a la


conclusión de que sería más rentable transferir las plantas a un lugar cerca de las
granjas y hacer el transporte de los productos finales a los grandes centros, con
pérdidas mucho menores.

Los antiguos almacenes de las fábricas se transformaron en centros de distribución, lo


que ayuda a reducir el impacto de la inversión inicial, además de ya tener listos los
muelles y otras infraestructuras logísticas.

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SISTEMA NO INTEGRADO

También puede suceder que su empresa tenga un sistema desconectado, lo que hace
que cada miembro del equipo, o incluso el cliente, pasen a través de diversos
departamentos y personas para resolver un problema o realizar una tarea.

Se pierde la información, los datos se repiten constantemente y la frustración es


general. Esto se puede resolver por medio de un cambio general en el sistema de la
empresa, mediante la implementación de un sistema integrado, con un software eficaz
que torna toda la información clara y disponible.

Estos son sólo algunos ejemplos de la reingeniería de procesos de negocio, y cómo


BPR puede ayudar a las empresas que enfrentan problemas. Los casos de estudio de
reingeniería de procesos de negocio como esos son fundamentales para inspirarse y
pensar en soluciones innovadoras para su negocio.

Es importante recordar que ningún cambio se puede realizar antes de mapear y


modelar los procesos. Para eso, Supravizio BPM es la mejor herramienta del mercado,
que le permite entender exactamente lo que necesita su negocio.

Ahora que usted ha leído acerca de los ejemplos de reingeniería de procesos de


negocio, ¡vea también ejemplos de cómo reducir los costos en su empresa y empiece
ahora!

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CONCLUSIÓN
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
En el futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las


oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo
serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y posicionamiento en
el mercado, primeramente es determinar hasta a dónde quiere llegar esa posición
después enfrentarse al desafío de la competencia, disminuyendo costos y aumentando
la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería
se tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad y
competir en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y procesos en la
producción.

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Bibliografía
DUQUE, R. O. (s.f.). LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA
INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

RODRÍGUEZ, C. H. (s.f.). REINGENIERÍA: UNA HERRAMIENTA PARA EL TRABAJO


ADMINISTRATIVO.

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