BLUE OCEAN STRATEGY

DICCIONARIO

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 Diccionario Blue Ocean Strategy

Table of Content
Barreras de adopción ______________________________________________________________ 1
Industrias Alternativas _____________________________________________________________ 1
Ángeles _________________________________________________________________________ 1
Atomización _____________________________________________________________________ 1
Blue Ocean Idea (BOI) Índice ________________________________________________________ 2
Océanos Azules ___________________________________________________________________ 2
Blue Ocean Strategy (BOS) __________________________________________________________ 2
Compradores_____________________________________________________________________ 3
Mapa de utilidad del comprador _____________________________________________________ 3
Cadena de Compradores ___________________________________________________________ 3
Barreras cognitivas ________________________________________________________________ 4
Puntos Fríos _____________________________________________________________________ 4
Similitudes_______________________________________________________________________ 4
Productos y servicios complementarios _______________________________________________ 4
Consejero _______________________________________________________________________ 4
Demonios _______________________________________________________________________ 5
Divergencia ______________________________________________________________________ 5
Eliminate-Reduce-Raise-Create (Matriz ERRC) __________________________________________ 5
Apelación Emocional a los Compradores_______________________________________________ 5
Compromiso _____________________________________________________________________ 6
Expectativas Claras ________________________________________________________________ 6
Explicación ______________________________________________________________________ 6
Proceso justo_____________________________________________________________________ 6
Gestión de Pecera _________________________________________________________________ 7
Enfoque _________________________________________________________________________ 7
Marco de Referencia de Cuatro Acciones ______________________________________________ 7
Atractivo Funcional para los Compradores _____________________________________________ 7
Regateo _________________________________________________________________________ 8
Puntos Críticos ___________________________________________________________________ 8
Personas Clave ___________________________________________________________________ 8
Migrantes _______________________________________________________________________ 8
Barreras Motivacionales____________________________________________________________ 8
No clientes ______________________________________________________________________ 9
Pioneros-Migrantes-Establecidos (PMS) - Mapa _________________________________________ 9
Pioneros _______________________________________________________________________ 10

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Barreras Políticas ________________________________________________________________ 10

Pasillo de Precios de la Masa _______________________________________________________ 10
Principios de Blue Ocean Strategy ___________________________________________________ 11
Viasta Reconstruccionista _________________________________________________________ 12
Océanos Rojos___________________________________________________________________ 12
Barreras de Recursos _____________________________________________________________ 12
Establecidos ____________________________________________________________________ 12
Seis Sendas del Marco de Referencia ________________________________________________ 13
Grupos Estratégicos dentro de las Industrias __________________________________________ 13
Movimiento Estratégico ___________________________________________________________ 13
Precio Estratégico ________________________________________________________________ 13
Perfil Estratégico _________________________________________________________________ 13
Lienzo Estratégico (Canvas) ________________________________________________________ 14
Sustitutos ______________________________________________________________________ 14
Eslogan ________________________________________________________________________ 14
Coste objetivo ___________________________________________________________________ 14
Tiempo, A través del tiempo _______________________________________________________ 14
Liderazgo del cambio _____________________________________________________________ 14
Unidad de análisis ________________________________________________________________ 15
Intercambio Valor-Coste __________________________________________________________ 15
Curva de Valor __________________________________________________________________ 15
Innovación Valor ________________________________________________________________ 15
Visual Awakening / Visual Exploration / Visual Strategy Fair / Visual Communication _________ 16

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Barreras de adopción
Las barreras son las fuerzas que pueden impedir ejecutar una Estrategia Blue Ocean. Estas fuerzas
pueden provenir de empleados, socios comerciales o incluso del público en general.
• Los empleados pueden temer cómo una nueva estrategia afectará a sus responsabilidades actuales
dentro de la compañía.
• Los socios comerciales pueden temer que se les elimine o pierdan importancia en la nueva estrategia.
• El público en general puede ver que la nueva estrategia u oferta desafía las normas sociales o políticas
establecidas.
Como la participación de estas tres partes es vital para la ejecución con éxito de la Estrategia Blue
Ocean, una empresa debe abordar estos temores antes de implementar una nueva estrategia. Esto
puede hacerse mediante una discusión abierta con ellos, explicando por qué es necesaria la nueva idea
de negocio y cómo se implementará.
Ver el liderazgo de Tipping Point.

Industrias Alternativas
Las industrias alternativas reflejan las diferentes elecciones que los compradores hacen en el universo
del mercado. Las industrias alternativas adoptan sustitutos, es decir, productos y servicios que tienen
diferentes formas pero la misma funcionalidad o utilidad principal. Los automóviles y los autobuses,
por ejemplo, son sustitutos porque tienen la misma función: ir de un lugar a otro rápidamente. Las
alternativas también abarcan productos y servicios que tienen diferentes funciones y formas pero el
mismo objetivo. Por ejemplo, los cines y los restaurantes son alternativas porque no tienen ni la misma
forma ni la misma función: los cines brindan entretenimiento visual, mientras que los restaurantes
brindan placer conversacional y gastronómico. Sin embargo, los cines y restaurantes tienen el mismo
objetivo: disfrutar de una noche de fiesta fuera de casa.
Al tratar de reconstruir los límites del mercado, las empresas deben analizar las industrias alternativas.
Esto se debe a que compiten no solo con los productos o servicios de la misma industria: los clientes
también hacen intercambios entre ofertas de industrias alternativas. Al centrarse en los factores clave
que llevan a los compradores a comprar en industrias alternativas y eliminando o reduciendo todo lo
demás, una empresa puede crear un océano azul en un nuevo espacio de mercado.
Ver: Las seis sendas del marco de referencia - Six Paths Framework.

Ángeles
Los ángeles son aquellas personas dentro de una compañía que tienen más a ganar con la ejecución
de una nueva estrategia. Ellos son los que le apoyarán en la ejecución de su Estrategia Blue Ocean.
Necesita identificar a los ángeles desde el principio y construir una coalición de ellos a su alrededor.
Tener, a su alrededor, una coalición con los ángeles, le protege de sus adversarios, porque si le atacan
significaría atacar a su coalición.
Ver obstáculos políticos.

Atomización
La atomización es el proceso de romper la ejecución de una Estrategia del Océano Azul en átomos de
pequeño tamaño, para que los empleados, en cada nivel de la organización, pueden relacionarse y
sentirse responsables. A menos que los empleados crean que el nuevo desafío estratégico es
alcanzable, es probable que no estén motivados. Por lo tanto, la nueva visión estratégica debe
ajustarse a la realidad, de una manera que sea fácil de comprender y se estructure en tareas realizables

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que puedan ejecutarse rápidamente en todos los niveles de la organización. Vea los obstáculos
motivacionales.

Blue Ocean Idea (BOI) Índice

El índice Blue Ocean Idea (BOI) es una herramienta, simple pero robusta, para verificar si una nueva
idea de negocio cumple con los criterios de una Estrategia Blue Ocean. A menudo, las empresas creen
que una gran idea es suficiente para generar un éxito comercial. Por supuesto, las grandes ideas deben
crear un salto significativo en la utilidad del comprador. Pero la oferta también debe tener un precio
para que esté al alcance de una gran cantidad de compradores y al mismo tiempo garantice un
beneficio para la empresa al reducir su estructura de costes. Los gerentes también deben asegurarse
de que, antes de ejecutar la estrategia, hayan abordado cualquier obstáculo de adopción: miedos y
resistencia provenientes de empleados, socios comerciales o el público en general, en respuesta al
cambio creado por la nueva idea de negocio.
En esta perspectiva, el índice Blue Ocean prueba los siguientes cuatro criterios, en este orden:
1. ¿La nueva oferta brinda una utilidad excepcional?
2. ¿El precio es fácilmente accesible para la masa de compradores objetivo?
3. ¿La estructura de costes cumple con el coste objetivo?
4. ¿Los obstáculos de la adopción se abordan por adelantado?
Si la respuesta es no en cualquier paso, es importante volver al paso anterior hasta que la respuesta
sea sí a cada pregunta.

Océanos Azules
Los océanos azules representan el espacio de mercado desconocido, es decir, todas las industrias que
no existen en la actualidad. Los océanos azules se definen por el espacio de mercado no explotado, la
creación de demanda y la oportunidad de un crecimiento altamente rentable. En los océanos azules,
la competencia es irrelevante porque las reglas del juego no están establecidas. Los océanos azules se
pueden crear más allá de los límites de la industria existente o expandiendo los límites de la industria
existente. Blue Ocean Strategy proporciona la lógica, las herramientas y las metodologías para crear
océanos azules.

Blue Ocean Strategy (BOS)

Blue Ocean Strategy (BOS) es la búsqueda simultánea de la diferenciación y del bajo coste para crear
un nuevo espacio de mercado. Blue Ocean Strategy busca hacer que la competencia sea irrelevante
creando un salto de valor, tanto para la empresa como para sus compradores.
Blue Ocean Strategy alinea las siguientes tres proposiciones:
1. Propuesta de valor: la utilidad que los compradores reciben del producto o servicio menos el
precio que pagan por él.
¿Existe una razón de peso para que una gran cantidad de compradores objetivo (clientes y no
clientes) compren la nueva oferta? ¿El precio de la oferta es adecuado para atraer a la gran
cantidad de compradores objetivo y que tengan capacidad para pagarlo?
2. Propuesta de beneficio: el precio de la oferta menos el coste de producción y distribución.
Lograr un menor coste se logra eliminando y reduciendo factores que la industria ha creído
que son necesarios (por ejemplo, factores heredados en los que la industria todavía compite,
pero que agregan poco valor) o factores que están sobredimensionados.
3. Propuesta de las personas: la disposición de los empleados para ejecutar la nueva estrategia
con toda su energía, aportando sus mejores habilidades y de forma voluntaria.

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Los obstáculos de la adopción pueden bloquear la ejecución de una Estrategia Blue Ocean.
Estas fuerzas pueden provenir de los empleados de la compañía, socios comerciales o el
público en general. Uno debe identificar los obstáculos de la adopción, y abordarlos por
adelantado antes de intentar ejecutar una Estrategia Blue Ocean.
Más allá del alineamiento de estas tres proposiciones, seis principios impulsan la formulación e
implementación exitosas de la Estrategia Blue Ocean. Ver Principios de la estrategia del océano azul.

Compradores
Los compradores abarcan la totalidad de clientes y no clientes. Los clientes, son los clientes existentes
de la industria; ellos son por los que la industria está luchando. A menudo, las empresas se centran en
sus clientes existentes e ignoran a los no clientes. Sin embargo, para crear una nueva demanda, las
empresas deben buscar fuera de su típica base de clientes. En lugar de centrarse en segmentar aún
más las diferencias de los clientes, deben basarse en los puntos comunes que valoran los compradores.
Esto se debe a que los compradores, a menudo, están dispuestos a poner sus diferencias a un lado
para obtener un gran salto con el nuevo valor. Cambiando el enfoque de un gerente desde
competidores a alternativas y desde clientes a no clientes, podrá ir más allá de la demanda existente
y conseguir una nueva masa de compradores que no existía antes.

Mapa de utilidad del comprador

El mapa de utilidad del comprador es una herramienta que ayuda a los gerentes a comprobar si su
negocio o producto/servicio ofrece un incremento (salto) de valor para los compradores. También
ayuda a los gerentes a comprobar si su negocio o producto/servicio bloquea, involuntariamente, la
utilidad del producto/servicio para el comprador en la experiencia de compra, entrega, uso, etc. del
comprador. La experiencia de un comprador se puede dividir en un ciclo de seis etapas: compra,
entrega, uso, suplementos, mantenimiento y eliminación. En cada etapa, una compañía puede usar
típicamente seis palancas para desbloquear una excepcional utilidad del comprador: Productividad
para el cliente, Simplicidad, Comodidad, Riesgo, Diversión e Imagen y Respeto con el Medio Ambiente.
El mapa de utilidad del comprador es una matriz bidimensional que muestra las seis etapas del ciclo
de experiencia del comprador en una dimensión y las seis palancas de utilidad en la otra.
Al aplicar el mapa de utilidad del comprador, los gerentes: 1) obtienen una comprensión inicial de los
supuestos incuestionables sobre los que se basa su industria, que le restan valor y pueden eliminarse;
2) puede probar la utilidad excepcional de su oferta, comprobando si su negocio o producto/servicio
elimina los bloqueos más grandes, a la utilidad, en el ciclo de experiencia del comprador; 3) puede
descubrir qué suposiciones aumentan los costes sin aumentar significativamente la utilidad para
comprador.

Cadena de Compradores
La cadena de compradores se refiere a los diferentes actores involucrados directa o indirectamente en
la decisión de compra. En términos generales, hay tres grupos: compradores, usuarios y personas que
recomiendan. Aunque estos tres grupos pueden superponerse, a menudo difieren. Por ejemplo, un
niño enfermo sería el usuario de un medicamento prescrito, su padre, el comprador y el médico, el
que recomienda.
Sin embargo, normalmente una industria converge en un solo grupo de compradores. La industria
farmacéutica, por ejemplo, se centra abrumadoramente en los médicos, los influyentes. Al reconstruir
los límites del mercado, los gerentes deben desafiar las definiciones convencionales de quién es el
comprador objetivo y mirar a través de la cadena de compradores. Esto se debe a que los diferentes
grupos de compradores a menudo tienen diferentes definiciones de valor. Por lo tanto, al cambiar el
enfoque a otros grupos de compradores, las empresas a menudo pueden ver nuevas formas de
desbloquear el valor. Ver Las seis sendas del marco de referencia - Six Paths Framework.

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Barreras cognitivas
Los Obstáculos Cognitivos son los bloqueos mentales que impiden que los empleados se den cuenta
de que hay una necesidad de cambio, como lo requiere la Estrategia Blue Ocean. A menudo para
despertar a los empleados ante la necesidad de cambio, las empresas señalan los números e insisten
en que la empresa debe lograr mejores resultados. Esto, sin embargo, a menudo es demasiado
abstracto como para inspirar a los empleados a moverse. Para poder cambiar efectivamente la actitud
y el comportamiento de los empleados, uno debe hacer que se vea y experimente la necesidad de
cambiar, de primera mano. Para superar el obstáculo cognitivo, los empleados deben enfrentarse cara
a cara con sus peores problemas operativos y con clientes descontentos. La investigación en
neurociencia y ciencia cognitiva muestra que las personas recuerdan y responden de manera más
efectiva a lo que ven y experimentan. Ver el liderazgo de Tipping Point.

Puntos Fríos
Los puntos fríos son actividades que tienen una gran cantidad de recursos pero tienen un impacto de
bajo rendimiento. Sacar recursos de los lugares fríos y asignarlos a actividades que tienen un alto
impacto en el rendimiento es una forma de ejecutar Blue Ocean Strategy con recursos limitados. Vea
los obstáculos de recursos.

Similitudes
Las similitudes son preferencias, compartidas entre los compradores. Para garantizar que un océano
azul sea lo suficientemente profundo como para garantizar una rentabilidad sostenible, los gerentes
deben agregar la mayor demanda a su oferta desafiando dos prácticas estratégicas convencionales:
centrarse en los clientes existentes e impulsar una segmentación más detallada para entender las
diferencias de los compradores. Al mirar a los no clientes y al construir sobre puntos comunes
importantes entre de ellos, es posible ir más allá de la demanda existente y desbloquear una nueva
masa de clientes que no existía antes.

Productos y servicios complementarios

Los productos y servicios complementarios, son productos y servicios que afectan indirectamente la
utilidad que un comprador recibe de una oferta. Pocos productos y servicios se usan en el vacío. Sin
embargo, los gerentes tienden a limitar su visión del mundo dentro de los límites de su industria, sin
preguntar qué sucede antes, durante y después del uso de su producto o servicio.
La clave es definir la solución total que buscan los compradores cuando eligen un producto o servicio.
Por ejemplo, la asistencia con una guardería y con las instalaciones de aparcamiento, son dos servicios
complementarios a los cines. Al ampliar la atención a la solución total que buscan los compradores
cuando eligen un producto o servicio, y al eliminar los "puntos débiles" que los compradores
experimentan antes, durante o después del uso de su producto o servicio, una empresa puede crear
un océano azul en un nuevo espacio de mercado. Ver Las seis sendas del marco de referencia - Six
Paths Framework.

Consejero
El Consejero es un conocedor políticamente experto y altamente respetado, que puede ayudar a
identificar las minas terrestres que pueden estar por delante en la ejecución de una Estrategia del
Océano Azul. Un consigliere, por ejemplo, ayudará a identificar quién luchará y quién apoyará los
cambios que un líder desearía hacer. Si bien es importante crear un equipo de alta dirección con sólidas
habilidades funcionales, como marketing, operaciones o finanzas, llevar un Consigliere a bordo
permite que un líder haga un acercamiento para identificar a los jugadores clave y cómo jugarán el
juego político. Ver obstáculos políticos.

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Demonios
Los demonios son personas que probablemente pelearán contra la ejecución de una Estrategia de
Océano Azul. Ellos son los que tienen más que perder con la nueva estrategia. Una vez identificados,
los diablos deben estar aislados. Los líderes forman una coalición de simpatizantes (ángeles) a su
alrededor para disuadir de su ataque a los detractores; atacar la nueva estrategia significaría atacar a
la masa de seguidores. Ver obstáculos políticos.

Divergencia
La divergencia se refiere a la diferencia entre el perfil estratégico de una empresa y el de sus
competidores. Específicamente, se refiere a la divergencia entre los factores competitivos clave y el
nivel de inversión en estos factores, de la oferta de una empresa en relación con los factores de sus
rivales, tal como se visualiza en el marco (canvas) de la estrategia. En los océanos rojos, las estrategias
de las empresas tienden a converger; tienden a centrarse en los mismos factores competitivos clave,
con diferencias marginales en el precio y el nivel de oferta, en todos estos factores competitivos. Una
empresa que practica la estrategia del océano azul, por el contrario, reconstruye los límites del
mercado para crear una oferta divergente de la competencia. Ver el Marco de Estrategia y Las seis
sendas del marco de referencia- Six Paths.

Eliminate-Reduce-Raise-Create (Matriz ERRC)

Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid (Matriz ERRC) obliga a los gerentes a perseguir sistemáticamente
la diferenciación y el bajo coste respondiendo las siguientes preguntas basadas en las percepciones de
los no clientes obtenidas mediante las seis sendas del marco de referencia - Six Paths:
Eliminar. ¿Cuál de los factores que la industria da por sentado deberían eliminarse?
Reducir. ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la industria?
Aumento. ¿Qué factores deberían plantearse muy por encima del estándar de la industria?
Crear. ¿Qué factores deberían crearse, que la industria nunca ha ofrecido?
El filtrado de información a través de la matriz ERRC obliga a los gerentes a buscar simultáneamente
la diferenciación y los bajos costes. Nos impulsa a analizar exhaustivamente todos los factores en los
que compite la industria, ayudando a descubrir el rango de suposiciones implícitas que se hacen
inconscientemente al competir. Inmediatamente señala si se centran solo en aumentar y crear y por
tanto, en incrementar su estructura de costes mediante la sobre-ingeniería de su oferta, que es un
problema común en muchas compañías. Finalmente, debido a que es fácilmente comprensible para
los gerentes de cualquier nivel, la matriz ERRC crea un alto nivel de compromiso en toda la
organización.

Apelación Emocional a los Compradores

Apelación emocional a los compradores se refiere a la utilidad emocional que un comprador recibe en
el consumo o uso de un producto o servicio. La competencia tiende a converger en una de las dos
posibles bases de apelación. Algunas industrias se centran principalmente en el precio y en gran
medida en función de cálculos de utilidad; su atractivo es funcional. Otras industrias compiten en gran
medida en los sentimientos; su atractivo es emocional. Sin embargo, lo que muchas empresas no ven
es que el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es intrínsecamente uno u otro.
Cuando las empresas están dispuestas a desafiar la orientación funcional/emocional de su industria, a
menudo encuentran nuevas perspectivas ajenas al cliente. Por ejemplo, si se encuentra en una
industria que se centra principalmente en una base emocional, pregunte: "¿Cuáles son los extras que
ofrecemos que aumentan el coste de nuestro producto sin mejorar la funcionalidad? ¿Qué pasa si
eliminamos o reducimos estos factores, podemos crear una oferta más simple, funcional, de menor
precio y menor coste que eleve dramáticamente el valor de los compradores? "

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Ver Las seis sendas del marco de referencia - Six Paths Framework.

Compromiso
El compromiso es un elemento del proceso. Compromiso significa involucrar a los individuos en las
decisiones estratégicas que los afectan, solicitar su opinión y permitirles refutar el mérito de las ideas
y suposiciones de los demás. El compromiso comunica el respeto que tiene la gerencia por los
individuos y sus ideas. Agudiza el pensamiento de todos y construye una mejor sabiduría colectiva. Los
resultados son mejores decisiones estratégicas y un mayor compromiso de toda la organización en la
ejecución de la Estrategia Blue Ocean. Ver Proceso Justo.

Expectativas Claras
Expectativas Claras es un elemento del proceso justo. La claridad de las expectativas requieren que
después de establecer una estrategia, los gerentes establezcan claramente las nuevas reglas del juego
y lo que se espera de los empleados. A pesar de que las expectativas de una Estrategia Blue Ocean
pueden ser exigentes, los empleados deben saber por adelantado con qué estándares serán juzgados
y las sanciones por fallos. Cuando las personas entienden claramente lo que se espera de ellas, se
minimizan las maniobras políticas y el favoritismo, y las personas pueden enfocarse en ejecutar
rápidamente la estrategia. Ver Proceso Justo.

Explicación
La explicación es un elemento del proceso justo. Explicación significa que todos los involucrados y
afectados deben entender por qué las decisiones estratégicas finales se toman tal como son. Una
explicación del pensamiento detrás de las decisiones hace que la gente confíe en que los gerentes han
considerado sus opiniones y han tomado decisiones con imparcialidad en beneficio de los intereses
generales de la empresa. Una explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de la
administración, incluso si sus propias ideas han sido rechazadas. También sirve como un poderoso
bucle de retroalimentación que mejora el aprendizaje. Ver Proceso Justo.

Proceso justo
El Proceso Justo es la expresión gerencial de los procedimientos justos en la formulación y ejecución
de decisiones estratégicas. El proceso justo inspira a los empleados a cooperar voluntariamente e ir
más allá del deber en la ejecución de una Estrategia Blue Ocean. La implementación de cualquier gran
visión estratégica se basa en el apoyo y la alineación de todos los miembros de una organización. Pero
el compromiso no puede ser ordenado: las zanahorias y los palos solo traen la cooperación obligatoria.
El proceso justo inspira a los empleados a usar su energía e iniciativa para ejecutar una estrategia lo
mejor que puedan. Hay tres elementos que se refuerzan mutuamente que definen el proceso justo:
1. Compromiso. Compromiso significa involucrar a los individuos en las decisiones estratégicas que
les afectan, solicitar su opinión y permitirles refutar el mérito de las ideas y suposiciones de los
demás. El compromiso comunica el respeto de la gerencia por los individuos y sus ideas. Agudiza
el pensamiento de todos y construye una mejor sabiduría colectiva. Los resultados son mejores
decisiones estratégicas y un mayor compromiso de toda la organización en la ejecución de la
Estrategia Blue Ocean.
2. Explicación. Explicación significa que todos los involucrados y afectados deben entender por qué
las decisiones estratégicas finales se toman de esta manera. Una explicación del pensamiento
detrás de las decisiones hace que la gente confíe en que los gerentes han considerado sus
opiniones y han tomado decisiones con imparcialidad en beneficio de los intereses generales de la
empresa. Una explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de la administración,
incluso si sus propias ideas han sido rechazadas. También sirve como un poderoso bucle de
retroalimentación que mejora el aprendizaje.
3. Claridad de expectativas. La claridad de las expectativas requiere que después de establecer una
estrategia, los gerentes establezcan claramente las nuevas reglas del juego y lo que se espera de

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los empleados. A pesar de que las expectativas de una Estrategia Blue Ocean pueden ser exigentes,
los empleados deben saber por adelantado con qué estándares serán juzgados y las sanciones por
fallos. Cuando las personas entienden claramente lo que se espera de ellos, se minimizan las
maniobras políticas y el favoritismo, y las personas pueden enfocarse en ejecutar la estrategia
rápidamente.

Gestión de Pecera
La Gestión de Pecera es el proceso mediante el cual las actividades (acción e inacción) de los principales
influenciadores de una organización, o personas clave, se hacen transparentes entre sí para que todos
los vean, como un pez en una pecera. Al colocar estas personas en una figurada pecera, uno puede
elevar mucho las apuestas sobre la inacción. La luz brilla sobre aquellos que están rezagados y aquellos
que están sobresaliendo. El castigo y la recompensa, a su vez, se dan de forma transparente y abierta
para que todos lo puedan ver. Para que la gestión de pecera funcione, debe basarse en la
transparencia, la inclusión y el proceso justo. Ver Personas Clave y Barreras Motivacionales.

Enfoque
El enfoque es cuando una oferta de negocios o productos/servicios se concentra en un número
limitado de factores competitivos clave. El enfoque señala que una oferta persigue un bajo coste al no
diluir los recursos de una empresa en inversiones innecesarias. Sugiere que una nueva estrategia tiene
un enfoque estratégico holístico, en lugar de ser un conglomerado de tácticas independientes. Limitar
el número de factores competitivos clave, también hace que la estrategia sea más fácil de comunicar
y ejecutar.

Marco de Referencia de Cuatro Acciones

El Marco de referencia de Cuatro Acciones es una herramienta que ayuda a los gerentes a reconstruir
los elementos de valor para comprador en una nueva curva de valor que rompe la
diferenciación/compromiso de bajo coste. Obliga a la organización a hacer las siguientes cuatro
preguntas:
1. ¿Cuál de los factores que la industria da por sentado, debería eliminarse?
2. ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la industria?
3. ¿Qué factores deben plantearse muy por encima del estándar de la industria?
4. ¿Qué factores deberían crearse, que la industria nunca ha ofrecido?
La primera pregunta obliga a los gerentes a considerar la eliminación de factores que pueden haber
tenido sentido en el pasado, pero que no agregan mucho valor a los compradores de hoy. La segunda
pregunta los obliga a considerar la reducción de factores que pueden haber sido diseñados en exceso
en la carrera para vencer a la competencia. Por lo tanto, esas dos preguntas abordan el lado de bajo
coste de la ecuación, al ayudar a las empresas a reducir su estructura de costes. La tercera pregunta
obliga a los gerentes a descubrir y eliminar los compromisos que la industria ha obligado a soportar a
los compradores. La cuarta pregunta ayuda a los gerentes a descubrir nuevas fuentes de valor para los
compradores. Las dos últimas preguntas abordan el lado de diferenciación de la ecuación.

Atractivo Funcional para los Compradores

El atractivo funcional para los compradores se refiere a la utilidad funcional que los compradores
reciben de una empresa o producto/servicio, basada en cálculos básicos de utilidad y precio. La
competencia en una industria tiende a converger en una de dos posibles bases de atractivo. Algunas
industrias se centran principalmente en el precio y la función, basadas en gran parte en cálculos de
utilidad; su atractivo es funcional. Otras industrias compiten en gran medida en los sentimientos; su
atractivo es emocional. Sin embargo, lo que muchas empresas no ven es que el atractivo de la mayoría
de los productos o servicios rara vez es intrínsecamente uno u otro. Cuando las empresas están

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 Diccionario Blue Ocean Strategy

dispuestas a desafiar la orientación funcional/emocional de su industria, a menudo pueden descubrir

ideas para crear un nuevo espacio en el mercado. Por ejemplo, si una industria se enfoca
principalmente en una base funcional de atractivo, pregunte: "¿Qué elementos emocionales podemos
generar o crear para infundir nueva vida a nuestros productos básicos agregando una dosis de
emoción?". Ver Las seis sendas del marco de referencia - Six Paths Framework.

Regateo
El regateo es la negociación hábil sobre los recursos excedentes de una unidad determinada que no
son necesarios por recursos que pertenecen a otra unidad y que se necesitan. Es una palanca
importante que las compañías pueden usar para superar el obstáculo de los recursos en la ejecución
de la Estrategia Blue Ocean. Vea los obstáculos de recursos.

Puntos Críticos
Los puntos críticos son actividades que tienen bajos recursos pero un alto impacto de rendimiento.
Quitar los recursos de los lugares fríos (actividades que tienen una gran cantidad de recursos pero de
bajo rendimiento) y asignarlos a los puntos críticos es una forma de ejecutar Blue Ocean Strategy con
recursos limitados. Ver puntos críticos y obstáculos de recursos.

Personas Clave
Las Personas Clave son influyentes clave en una organización. Estas son las personas que son
respetadas y persuasivas, y tienen la capacidad de desbloquear o bloquear el acceso a los recursos
clave. Para ejecutar la Estrategia Blue Ocean de forma rápida y a menor coste, los líderes deben
concentrarse en influir en las personas clave, que tienen una influencia significativa sobre la masa de
empleados, en lugar de tratar de abordar a todos en la organización. Ver Barreras Motivacionales.

Migrantes
Los migrantes son negocios o productos/servicios que ofrecen un valor mejorado sobre la
competencia, pero no un valor innovador. Estas ofertas dan a los clientes más por menos, pero no
cambian sustancialmente el perfil estratégico de su industria. Ver el mapa Pioneros-Migrantes-
Establecidos (PMS).

Barreras Motivacionales
Las Barreras Motivacionales son los obstáculos para motivar a los empleados en la ejecución de una
nueva estrategia, como Blue Ocean Strategy. Una vez que una empresa se despierta ante la necesidad
de cambio, los gerentes deben asegurarse de que sus empleados actúen de manera directa,
significativa y sostenida. Con demasiada frecuencia, las estrategias innovadoras fallan porque los
empleados de primera línea no las ejecutan adecuadamente. Esto es a menudo el resultado de líderes
empresariales que emiten grandes visiones estratégicas a través de iniciativas masivas de movilización
de arriba hacia abajo que a menudo son un proceso engorroso, costoso y lento. Particularmente, dada
la gran variedad de necesidades de motivación en la mayoría de las grandes compañías, estas visiones
estratégicas generales a menudo inspiran el servicio verbal en lugar de la acción deseada.
En lugar de difundir ampliamente los esfuerzos de cambio, los líderes del cambio siguen un curso
inverso y buscan la concentración masiva además de la movilización masiva, para superar el obstáculo
motivacional. Se enfocan en tres factores de gran influencia en motivar a los empleados: Personas
clave, Gestión de la pecera y atomización. Ver Personas Clave, Gestión de la pecera, Atomización y
Liderazgo de cambio.

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No clientes
Los no clientes son grupos de clientes que no reciben servicios de la oferta actual de la industria o en
el caso de los no clientes de primer nivel, son clientes existentes que están a punto de rechazar la
oferta de la industria actual. Los no clientes se pueden agrupar en tres categorías:
1. Los no clientes de primer nivel son futuros clientes que pueden ser pronto clientes: utilizan
mínimamente la oferta actual de la industria, mientras buscan mejores opciones. Están
esperando abandonar el barco y abandonarán este mercado tan pronto como se presente la
oportunidad.
2. Los no clientes de segundo nivel rechazan las ofertas de la industria. Estos son compradores
que han visto lo que la industria actual tiene para ofrecer como una opción para satisfacer sus
necesidades, pero han elegido otras opciones.
3. Los no clientes de tercer nivel nunca han pensado en las ofertas actuales de la industria como
una opción. Como tal, no se sienten preocupados por la actual oferta. Son los más alejados del
mercado actual.
A menudo, las empresas se centran en sus clientes existentes e ignoran a los no clientes. Creen que
sus necesidades son muy diferentes de las que pueden ofrecer o que pertenecen a otras industrias.
Para desbloquear la demanda no explotada, los gerentes deben buscar fuera de su base de clientes
típica. Al ampliar su visión del mundo más allá de sus clientes actuales, pueden ir más allá de la
demanda existente y desbloquear una nueva masa de clientes que no existía antes.

Pioneros-Migrantes-Establecidos (PMS) - Mapa

Mapa Pioneros-Migrantes-Establecidos (PMS) - es una herramienta de diagnóstico y planificación que
ayuda a los gerentes a evaluar y planificar su crecimiento futuro a nivel de cartera de clientes. El Mapa
de PMS es una matriz de 3 por 2 donde cada fila representa una categoría comercial: pioneros,
migrantes y establecidos. Con respecto a las dos columnas, la primera representa la situación comercial
hoy, mientras que la segunda columna representa la situación comercial en el futuro. Los gerentes
pueden usar el Mapa de PMS para definir su cartera de productos o los productos/servicios que
ofrecen.
Los pioneros son negocios o productos/servicios que ofrecen un valor sin precedentes a los
compradores. Su curva de valores diverge radicalmente de la competencia, y tienen un seguimiento
masivo de clientes. Estas empresas son Blue Ocean Strategy; son las fuentes más poderosas de
crecimiento rentable.
Los migrantes son negocios o productos/servicios que ofrecen un valor mejorado sobre la
competencia, pero no un valor innovador: otorgan a los clientes más por menos, pero no cambian
radicalmente los factores clave de competencia de su industria.
Los establecidos son negocios o productos/servicios que ofrecen más o menos el mismo valor a los
compradores que el resto de la industria. Estas son empresas “yo también”. Aunque a menudo son las
vacas actuales (matriz BCG) de ingresos en efectivo, los colonos generalmente no contribuirán mucho
al crecimiento futuro de una compañía porque están atrapados en el océano rojo de la competencia.
Para evaluar las perspectivas de crecimiento rentables de una empresa, la empresa debe trazar cada
negocio o producto/servicio como un círculo en el mapa, de acuerdo con los criterios anteriores.
El tamaño de cada punto debe reflejar la cantidad de ingresos obtenidos de cada negocio o
producto/servicio. Por lo tanto, un negocio con ingresos relativamente grandes se trazaría como un
círculo grande en el mapa; un negocio con ingresos relativos más pequeños debe trazarse como un
círculo pequeño.

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 Diccionario Blue Ocean Strategy

Pioneros
Los pioneros son las empresas o productos/servicios que ofrecen un valor sin precedentes a los
compradores. Su curva de valor diverge de la competencia, y tienen un seguimiento masivo de clientes.
Estas son las estrategias Blue Ocean; son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Ver el
mapa Pioneros-Migrantes-Establecidos (PMS).

Barreras Políticas
Las barreras políticas son las fuertes fuerzas políticas que pueden surgir para bloquear la ejecución de
una nueva estrategia. Incluso las decisiones más sabias pueden ser aniquiladas por las fuertes e
intangibles fuerzas políticas que existen dentro de cualquier organización. Esta es la razón por la cual
es crítico abordar los obstáculos políticos por adelantado, antes de ejecutar una Estrategia del Océano
Azul. Para superar estas fuerzas políticas, los gerentes deben centrarse en tres factores de gran
influencia: apalancar a los ángeles, silenciar a los demonios y conseguir un consejero en su equipo
directivo de alta dirección. Los ángeles son los que tienen más que ganar del cambio estratégico. Los
diablos son los que tienen más que perder del mismo. Y un consejero es un conocedor, políticamente
experto y muy respetado, que conoce de antemano todas las minas terrestres, incluidos los que
lucharán y apoyarán una nueva iniciativa estratégica. Ver Ángeles, Diablos y Consejero.

Pasillo de Precios de la Masa

El Pasillo de Precios de la Masa es una herramienta que los gerentes pueden usar para determinar el
precio correcto, para desbloquear la masa de compradores objetivo. Al establecer un precio
estratégico para un negocio o producto/servicio, los gerentes deben evaluar las compensaciones que
los compradores consideran al tomar su decisión de compra, así como el nivel de protección legal y de
recursos que impedirá que otras compañías imiten sus ofertas.
El Corredor de precios de la masa es un proceso de dos pasos:
1. Identificar el pasillo de precios de la masa, es decir, el rango de precios que atrae a la masa de
compradores objetivo. La clave para determinar el precio estratégico es que los gerentes
entiendan las sensibilidades del precio de los compradores, que compararán el nuevo negocio o
producto/servicio con una serie de productos y servicios de aspecto muy diferente, que se ofrecen
fuera del grupo de competidores tradicionales. Por ejemplo, los compradores pueden elegir entre
varias salas de cine, pero también pueden decidir ir a restaurantes y bares. Los gerentes deben
considerar dos categorías de productos/servicios que están más allá de los límites de la industria
para identificar el corredor de precios de la masa. Esos son: productos y servicios que toman
diferentes formas pero que realizan la misma función; y productos y servicios que tienen diferentes
formas y funciones pero que tienen el mismo propósito.
2. Luego, determinar qué tan alto o bajo debe establecer el precio estratégico dentro del pasillo, sin
invitar a la competencia a imitarnos. Para hacer esto, una empresa debe considerar dos conjuntos
de factores: 1) el nivel de protección legal y de recursos que la nueva oferta tiene para bloquear la
imitación; y 2) el grado en que la empresa posee algún activo exclusivo o capacidad central, como
una planta de producción excelente, que también puede bloquear la imitación. Cuanto mayor sea
el nivel de protección contra la imitación, mayor será el precio estratégico dentro del rango de
precio que aún atrae a la masa de compradores objetivo. Por ejemplo, si el producto o servicio
tiene patentes sólidas y capacidades de servicio difíciles de imitar, se puede usar un precio
estratégico superior para atraer a la gran cantidad de compradores. Por otro lado, si un gerente
no está seguro acerca de su patente y la protección de sus activos, debería considerar fijar un
precio en algún lugar entre el medio y el extremo inferior del corredor.

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 Diccionario Blue Ocean Strategy

Principios de Blue Ocean Strategy

Los principios de Blue Ocean Strategy son los seis principios importantes que guían a las empresas, a
través de la formulación y ejecución de su Estrategia Blue Ocean, de una manera sistemática para
minimizar los riesgos y aprovechar al máximo las oportunidades.
Los cuatro primeros principios abordan la formulación de Blue Ocean Strategy:
1. Reconstruir los límites del mercado. Este principio identifica los caminos por los cuales los gerentes
pueden crear sistemáticamente un espacio de mercado no disputado, a través de diversos dominios
de la industria, atenuando así el riesgo de búsqueda. Enseña a las empresas cómo hacer que la
competencia sea irrelevante al examinar los seis límites convencionales de la competencia para abrir
océanos azules comercialmente importantes. Las seis rutas se enfocan en buscar en industrias
alternativas, en grupos estratégicos, en grupos de compradores, en ofertas de productos y servicios
complementarios, en toda la orientación funcional-emocional de una industria, e incluso a través del
tiempo.
2. Enfoque en el panorama general, no en los números. Ilustra cómo diseñar el proceso de
planificación estratégica de una empresa para ir más allá de las mejoras incrementales y crear
innovaciones de valor. Presenta una alternativa al proceso de planificación estratégica existente, que
a menudo se critica como un ejercicio de reducción de números que mantiene a las empresas
atrapadas en la realización de mejoras incrementales. Este principio aborda el riesgo de planificación.
Al usar un enfoque de visualización que impulsa a los gerentes a enfocarse en el panorama general en
lugar de sumergirse en números y jerga, este principio propone un proceso de planificación de cuatro
pasos mediante el cual puede construir una estrategia que cree y capture las oportunidades del océano
azul.
3. Alcance más allá de la demanda existente. Para crear el mayor mercado de nueva demanda, los
gerentes deben desafiar la práctica convencional de apuntar a una segmentación más fina para
satisfacer mejor las preferencias de los clientes existentes. Esta práctica a menudo genera mercados
objetivo cada vez más pequeños. En cambio, este principio muestra cómo agregar demanda, no
centrándose en las diferencias que separan a los clientes, sino aprovechando los puntos fuertes
comunes entre los no clientes para maximizar el tamaño del océano azul que se crea y la nueva
demanda que se desbloquea, minimizando el riesgo de escala.
4. Conseguir la secuencia estratégica correcta. Este principio garantiza que las empresas no solo creen
un salto de valor para la masa de compradores, sino que también creen un modelo comercial viable
para producir y mantener un crecimiento rentable. Para garantizar que las empresas creen un modelo
de negocio que se beneficie del océano azul que han creado, aborda el riesgo del modelo de negocio.
Este principio articula la secuencia en la que los gerentes deben crear una estrategia para garantizar
que tanto su empresa como sus clientes ganen, a medida que crean nuevos terrenos comerciales.
Dicha estrategia sigue la secuencia de utilidad, precio, coste y adopción.
Los dos principios restantes abordan los riesgos de ejecución de la Estrategia Blue Ocean.
5. Superar las principales barreras organizacionales. El liderazgo del cambio muestra a los gerentes
cómo movilizar a una organización para superar los principales obstáculos organizacionales que
bloquean la implementación de una estrategia de océano azul. Este principio trata sobre el riesgo
organizacional. Expone cómo los líderes y gerentes pueden superar las barreras cognitivas, de
recursos, motivacionales y políticas, a pesar del tiempo y los recursos limitados en la ejecución de la
estrategia del océano azul.
6. Integrar la ejecución en la estrategia. Al integrar la ejecución en la elaboración de la estrategia, las
personas se sienten motivadas para actuar y ejecutar una estrategia del océano azul de manera
sostenida en lo más profundo de una organización. Este principio introduce, lo que Kim y Mauborgne
llaman, un proceso justo. Debido a que una estrategia de océano azul forzosamente representa una
desviación del statu quo, se requiere un proceso justo para facilitar tanto la creación de la estrategia

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 Diccionario Blue Ocean Strategy

como su ejecución mediante la movilización de personas con la cooperación voluntaria necesaria para
ejecutar la estrategia del océano azul. Trata de riesgos de gestión asociados a las actitudes y los
comportamientos de las personas.

Viasta Reconstruccionista
La vista reconstruccionista reconoce que los límites del mercado y las estructuras de la industria no
están definidos y pueden reconstruirse de una manera fundamentalmente nueva. Como la estructura
de la industria y las fronteras del mercado, solo existen en la mente de los gerentes, la visión
reconstruccionista afirma que las estructuras de mercado existentes no deberían limitar el
pensamiento. En esta visión global, la demanda adicional está por ahí. El problema es cómo crearla.
Por tanto, bajo la visión reconstruccionista, la atención se desplaza de la oferta a la demanda y desde
un enfoque en la competencia hasta un enfoque en la innovación de valor, es decir, la creación de
valor innovador para desbloquear una nueva demanda. Con este nuevo enfoque en mente, es posible
examinar sistemáticamente a través de los límites establecidos por la competencia y reconstruir los
elementos existentes, en diferentes mercados para crear nuevos espacios de mercado donde se
genere un mayor nivel de demanda.

Océanos Rojos
Los océanos rojos se refieren al espacio de mercado conocido, es decir, a todas las industrias existentes
en la actualidad. En los océanos rojos, los límites de la industria se definen y aceptan y se conocen las
reglas competitivas. Las empresas intentan superar a sus rivales para obtener una mayor parte de la
demanda existente, generalmente a través de cambios marginales en el nivel y el precio de la oferta.
A medida que el espacio del mercado se llena, las perspectivas de ganancias y crecimiento se reducen.
Los productos se convierten en productos básicos, y la competencia feroz convierte en cruel al océano
rojo.

Barreras de Recursos
Las barreras de recursos son las dificultades a las que se enfrentan los gerentes, con recursos y tiempo
limitados, para implementar el cambio. Tradicionalmente se cree que cuanto mayor sea el cambio en
la estrategia, mayores serán los recursos necesarios para ejecutarla. Desafortunadamente, una
empresa rara vez tiene los recursos que cree que necesita para lograr un cambio radical en la
estrategia, como se requiere a menudo con la Estrategia Blue Ocean. Sin embargo, los líderes que
practican el liderazgo del cambio no gastan su tiempo y energía en la obtención de más recursos. En
cambio, identifican dónde se encuentran en su organización los puntos críticos fríos (actividades que
tienen un gran aporte de recursos, pero un bajo impacto) y puntos críticos calientes (actividades que
tienen un bajo nivel de recursos, pero un alto rendimiento potencial) y redistribuyen los recursos de
la compañía de los puntos fríos a los puntos calientes. Al comprender que algunas unidades dentro de
la organización tienen algunos recursos excedentes y carecen de otros tipos de recursos, también
participan en el regateo: intercambian los recursos excedentes de una determinada unidad en un área,
por los recursos excedentes de otra unidad, para cubrir las brechas de recursos existentes.

Establecidos
Los establecidos son negocios o productos/servicios de una empresa, que ofrecen más o menos el
mismo valor a los compradores que el resto de la industria. Son negocios “yo también”. Aunque a
menudo son las vacas (Matriz BCG) actuales de efectivo, los establecidos generalmente no contribuirán
mucho al crecimiento futuro de una empresa porque están atrapados en el océano rojo de la
competencia. Ver el mapa Pioneros-Migrantes-Establecidos (PMS).

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Seis Sendas del Marco de Referencia

Las seis sendas del marco de referencia es la herramienta que los gerentes utilizan para examinar los
seis límites convencionales de la competencia, reconstruir sistemáticamente los límites del mercado y
crear un nuevo espacio de mercado. Estos son: buscar en industrias alternativas en lugar de centrarse
en competir dentro de una industria; mirar a través de grupos estratégicos dentro de las industrias, en
lugar de una compañía, cerrada en si misma para definir a grupos estratégicos establecidos; mirar a
través de la cadena de compradores en lugar de enfocarse en el mismo grupo de compradores que el
resto de la industria; buscar productos y servicios complementarios en lugar de una empresa que se
limite únicamente a los productos y servicios de una industria; buscar el atractivo funcional o
emocional de los compradores en lugar de aceptar la orientación funcional o emocional de una
industria; mirar a través del tiempo en lugar de enfocarse en el mismo punto, en el tiempo, que el
resto de la industria. Al mirar a través de estos límites convencionales, las empresas generan una idea
sobre qué factores deben eliminar, reducir, aumentar o crear en su oferta, para reconstruir los límites
del mercado y para desbloquear un océano azul en nuevo espacio de mercado.

Grupos Estratégicos dentro de las Industrias

Los grupos estratégicos dentro de las industrias son grupos de empresas dentro de una industria que
desarrollan una estrategia similar. Los grupos estratégicos, generalmente, se pueden clasificar en un
orden jerárquico aproximado, basado en dos dimensiones, precio y rendimiento. Por ejemplo, en la
industria de fabricación de automóviles, el segmento de automóviles de lujo y el segmento de autos
económicos son dos grupos estratégicos separados. Al tratar de reconstruir los límites del mercado,
las empresas deben mirar a través de los grupos estratégicos dentro de su industria ya que los
compradores hacen intercambios entre ofertas de diferentes grupos estratégicos y no solamente en
el precio. Ver: Las seis sendas del marco de referencia.

Movimiento Estratégico
El movimiento estratégico es el conjunto de acciones y decisiones gerenciales, involucradas en la
creación de una importante oferta comercial en el mercado. Los Seis Principios de la Estrategia del
Océano Azul revelan los patrones clave, detrás de la formulación y ejecución, de movimientos
estratégicos que crean océanos azules. Ver Principios de la estrategia del océano azul.

Precio Estratégico
El precio estratégico es un proceso sistemático para establecer un precio que atraiga a la gran masa
de compradores objetivo. Implica observar las alternativas que tienen los compradores al tomar sus
decisiones de compra, así como también el nivel de protección que ofrece la nueva oferta de la
empresa en contra de la imitación. Muchas empresas, primero prueban con un nuevo producto o
servicio, dirigiéndose a los clientes que buscan las novedades y son insensibles al precio. Solo con el
tiempo reducen el precio para atraer a la gran cantidad de compradores objetivo. En Blue Ocean
Strategy, sin embargo, es fundamental tomar el camino inverso, estableciendo un precio estratégico
desde el principio que atraiga a la gran cantidad de compradores objetivo. Vea el Corredor de precios
de la masa.

Perfil Estratégico
El perfil estratégico es la representación gráfica de la estrategia de una compañía. Captura el
rendimiento relativo de una empresa a través de los factores competitivos clave de una industria,
incluido el precio. Esto también se llama curva de valor. El marco utilizado para capturar el perfil
estratégico (o curva de valor) del negocio o producto/servicio de una compañía es el Lienzo (Canvas)
de Estrategia.

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Lienzo Estratégico (Canvas)

EL lienzo estratégico es un marco de diagnóstico y acción para construir una estrategia Blue Ocean
adecuada. Captura rápidamente, en una imagen simple, los factores en los que una industria compite
e invierte, el nivel de oferta de cada factor que reciben los compradores y el perfil estratégico de una
empresa y sus competidores a través de los factores clave. El lienzo (canvas) de estrategia "ahora"
captura dónde se encuentra una empresa en el mercado actual. El lienzo de estrategia "de futuro”
captura el perfil estratégico “de futuro” de una compañía, en su intento de crear un océano azul.

Sustitutos
Los sustitutos son productos y servicios que tienen diferentes formas pero la misma funcionalidad o
utilidad central. Los automóviles y los autobuses, por ejemplo, son sustitutos porque tienen la misma
función: ir de un lugar a otro rápidamente.

Eslogan
Un eslogan es una frase que captura la esencia de la estrategia "de futuro", de manera que comunique
con firmeza tanto a los empleados de una empresa como a la gran masa objetivo de compradores. Una
estrategia de océano azul tiene un eslogan claro y convincente. Un eslogan convincente asegura que
la estrategia cree sensaciones. Ayuda a los clientes a identificar de inmediato que se ofrece y ayuda a
los empleados a identificar en qué deben concentrarse y así enfocarse en la ejecución de la estrategia.

Coste objetivo
El coste objetivo es el proceso de buscar activamente maneras de minimizar los costes de una oferta
para cumplir con el precio estratégico y el margen de beneficio predeterminado. Muchas empresas
toman el camino inverso: mirando el coste de su producto, agregan el margen deseado para crear su
precio. Esto generalmente conduce a un precio que no es atractivo para la gran masa de compradores
objetivo. Aquí, el precio menos coste y no coste más margen es esencial para llegar a una estructura
de costes que sea rentable y difícil de igualar para los posibles seguidores. Por tanto, el coste objetivo
para las empresas que ejecutan una Estrategia Blue Ocean es generalmente más agresivo, ya que
obliga a las empresas a encontrar formas innovadoras de reducir sus costes. Parte del desafío para
alcanzar el coste objetivo se aborda al construir un perfil estratégico que se haya centrado en reducir
o eliminar los factores competitivos clave que la industria ha dado por sentado.

Tiempo, A través del tiempo

Tiempo, A través del tiempo, se refiere a la ruta seis sendas del marco de referencia (Six Paths), donde
los gerentes obtienen información de los no clientes, al dar forma a las tendencias externas para
descubrir el nuevo valor. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas que afectan su
negocio a lo largo del tiempo. En lugar de adaptarse de forma incremental y pasiva, uno puede obtener
información sobre cómo la(s) tendencia(s) cambiarán de valor para los clientes e impactarán en el
modelo comercial de la compañía. Al mirar a través del tiempo, desde el valor que ofrece un mercado
hoy, hasta el valor que podría ofrecer mañana, los gerentes pueden diseñar activamente el futuro y
reclamar un nuevo océano azul. Para evaluar las tendencias a través del tiempo, tres criterios son
críticos: la tendencia debe ser decisiva para el negocio, debe ser irreversible y tener una trayectoria
clara. Ver: Seis sendas del marco de referencia - Six Paths Framework.

Liderazgo del cambio

El liderazgo del cambio o punto de inflexión, es el conjunto de principios de liderazgo que permiten a
los gerentes superar los obstáculos de ejecución de forma rápida y a bajo coste, al tiempo que obtienen
el respaldo de los empleados para ejecutar una estrategia innovadora. El liderazgo del punto de
inflexión se basa en la realidad raramente explotada de que en cada organización, hay personas, actos
y actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el rendimiento. Contrariamente a la

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sabiduría convencional, el liderazgo del punto de inflexión se centra en la conservación de los recursos
y en la reducción de tiempos al centrarse en identificar y luego aprovechar los factores de gran
influencia en una organización.
Los líderes del punto de inflexión lo hacen al formular las siguientes preguntas clave: ¿Qué factores o
actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva en la ruptura del status quo? ¿Cómo
obtener el máximo rendimiento de cada dólar de recursos? ¿Cómo motivar a las personas clave para
avanzar agresivamente con el cambio? ¿Como derribar obstáculos políticos que a menudo tropiezan
incluso con las mejores estrategias? Al enfocarse de manera unánime en los puntos que tienen una
gran influencia, los líderes del cambio pueden derribar los cuatro obstáculos que limitan la ejecución
de la Estrategia Blue Ocean de forma rápida y a un menor coste.

Unidad de análisis
La Unidad de Análisis es, en el contexto de la literatura de gestión, la entidad básica observable
utilizada para estudiar y explicar el éxito o el fracaso de las empresas a lo largo del tiempo. La unidad
de análisis que se utiliza normalmente para explorar las raíces del alto rendimiento, es la empresa o la
industria. Sin embargo, no existen una empresa o una industria de alto rendimiento constante - ambas
aumentan o disminuyen con el tiempo- Blue Ocean Strategy utiliza el movimiento estratégico, y no la
empresa o la industria, como la unidad básica de análisis, para explorar y explicar la creación de
océanos azules. El movimiento estratégico es la unidad de análisis sobre la cual se derivan las
herramientas y las metodologías de la estrategia del océano azul. Ver movimiento estratégico.

Intercambio Valor-Coste
El intercambio valor-coste es la creencia convencional de que las empresas pueden crear mayor valor
para los clientes a un coste mayor o crear un valor razonable a un coste menor. Generalmente, en esta
situación, se considera que la estrategia hace una elección entre diferenciación y bajo coste. Por el
contrario, aquellos que buscan crear océanos azules persiguen diferenciación y bajo coste
simultáneamente. Esto les permite crear un salto espectacular en valor para los compradores y para
la propia empresa. Ver la innovación de valor.

Curva de Valor
Ver Perfil estratégico.

Innovación Valor
La innovación en valor es la lógica estratégica que sustenta la estrategia del océano azul. La innovación
en valor es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajo coste. La innovación en valor se centra en
hacer que la competencia sea irrelevante al crear un salto de valor para los compradores y para la
empresa, lo que abre un espacio de mercado nuevo y sin competencia. Debido a que el valor para los
compradores proviene de la utilidad de la oferta menos su precio y porque el valor para la empresa se
genera a partir del precio de la oferta menos su coste, la innovación en valor solo se logra cuando todo
el sistema de utilidad para el cliente, precio y coste está alineado. En la metodología de la Estrategia
Blue Ocean, el Marco de Cuatro Acciones y la matriz ERRC ayudan a los administradores a romper la
relación coste-valor al responder las siguientes preguntas:
¿Qué factores se pueden eliminar que la industria ha dado por sentado?
¿Qué factores se pueden reducir muy por debajo del estándar de la industria?
¿Qué factores se pueden incrementar muy por encima del estándar de la industria?
¿Qué factores se pueden crear que la industria nunca haya ofrecido?

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Visual Awakening / Visual Exploration / Visual Strategy Fair / Visual

Communication
Despertar / Explorar/ Estrategia / Comunicar es el proceso de cuatro pasos de la metodología Blue
Ocean Strategy.
1. Despertar
El despertar sirve como una llamada de atención para que las empresas desafíen su estrategia actual.
Un error común es discutir los cambios en la estrategia antes de resolver las diferencias de opinión
sobre el estado actual del juego. Otro problema es que los gerentes a menudo son reacios a aceptar la
necesidad de un cambio.
En la etapa de Despertar, el dibujo del Mapa de PMS y el lienzo de la estrategia "tal como es ahora"
generan la necesidad de un cambio de manera rápida y enérgica.
2. Explorar
Durante la Exploración, los equipos de gerentes salen al campo para explorar el Marco de las seis
sendas (Six Paths) reuniendo ideas de los no clientes. Aquí buscan observar las diferencias distintivas
de los productos y servicios alternativos para ver qué factores deben eliminarse, reducirse, aumentarse
o crearse en las nuevas ofertas de la compañía.
3. Feria de la Estrategia
El penúltimo paso es la Feria de Estrategia. Aquí los equipos comienzan a dibujar sus lienzos
estratégicos "de futuro" basados en las perspectivas de las etapas Despertar y Explorar. El desarrollo
de la estrategia invita a ejecutivos corporativos de alto nivel, grupos de apoyo externos - el tipo de
personas que se encuentran durante el trabajo de campo de los equipos, incluidos los que no son
clientes y los clientes de los competidores. El objetivo es que cada equipo presente sus diversos lienzos
(canvas) estratégicos alternativos y obtenga comentarios para construir el mejor lienzo (canvas) "de
futuro " de la futura estrategia.
4. Comunicación
Después de mucho trabajo, perfeccionando los lienzos (canvas) de estrategia "de futuro", el último
paso es comunicarlo, de manera que todos los empleados puedan entenderlo fácilmente. Este paso se
llama comunicación. Esto se ejecuta principalmente distribuyendo una imagen, que muestra, en el
lienzo (canvas) de estrategia, los perfiles estratégicos nuevos y antiguos, para que cada empleado
pueda ver dónde se encontraba la empresa y dónde debe enfocar sus esfuerzos para crear un futuro
atractivo.

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Indice

A M
Barreras de adopción ...................................................... 1
Migrantes .................................................................... 7, 8
Industrias alternativas ..................................................... 1
Barrera motivacional....................................................... 7
Angeles ........................................................................ 1, 9
Atomización .................................................................... 1
N
B No clientes ...................................................................... 8
Idea del océano azul .................................................... 1, 2
Blue Ocean Strategy 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 13, 14 P
Océanos azules ................................................................ 2 Pioneros-Migrantes-Establecidos ...................... 7, 8, 9, 11
Mapa de utilidad del comprador ..................................... 3 Pioneros ...................................................................... 8, 9
Compradores ....................................................... 2, 3, 5, 7 PMS .............................................................. 7, 8, 9, 11, 14
Barrera política ............................................................... 9
C Pasillo de precios de la masa .......................................... 9
comprador ...................................................................... 3
Barreras de conocimiento ............................................... 3
Puntos críticos fríos ......................................................... 3
Similaridades ................................................................... 4 R
Productos y servicios complementarios .......................... 4 Aumentar .................................................................... 4, 5
Consejero ........................................................................ 4 Nuevo enfoque ............................................................. 10
Crear ............................................................................ 4, 5 Océanos rojos ............................................................... 11
Reducir ........................................................................ 4, 5
D Barrera de recursos ....................................................... 11
demanda ..................................................... 2, 4, 8, 10, 11
Demonios .................................................................... 4, 9 S
Divergencia...................................................................... 4 Establecidos .............................................................. 8, 11
Seis sendas del marco de referencia ....................4, 11, 14
E Grupos estratégicos ...................................................... 11
Movimiento estratégico ................................................ 12
Eliminar ....................................................................... 4, 5
Precio estratégico ......................................................... 12
Apelación emocional a los compradores......................... 5
Perfil estratégico ........................................................... 12
Compromiso ................................................................ 5, 6
secuencia estratégica .................................................... 10
ERRC ...................................................................... 4, 5, 14
Strategy Canvas............................................................. 12
Expectativas claras .......................................................... 5
Sustitutos ...................................................................... 12
Explicación................................................................... 5, 6

F T
Eslogan .......................................................................... 12
factor ............................ 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14
Coste objetivo ............................................................... 12
proceso justo ......................................................... 5, 6, 10
Tiempo .......................................................................... 13
Proceso justo ............................................................... 5, 6
Liderazgo del cambio .................................................... 13
Gestión de pecera ........................................................... 6
Foco ........................................................................... 6, 10
Marco de referencia de las cuatro acciones .............. 6, 14 U
usuario ............................................................................ 3
H
Regateo ........................................................................... 7 V
Punto críticos calientes ................................................... 7 Curva de valor ............................................................... 13
Innovación en valor....................................................... 14
I Value-Cost Trade-off ..................................................... 13
Despertar ...................................................................... 14
influenciador ................................................................... 3
Comunicar ..................................................................... 14
Explorar ......................................................................... 14
K Feria de la estrategia ..................................................... 14
Personas clave ................................................................. 7

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