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International Management WS 2016/2017

1. Introduction

1.1. The Internationalization of Business


Firmen messen wertschöpfende Maßnahmen in einer Globalen Skala, vor allem um zu
organisieren, Ressourcen zu verwalten, zu produzieren und zu verkaufen
Gleiche Wettbewerbsvoraussetzungen haben internationale Aktivitäten anziehend für alle
Firmen- kleine und große- gemacht; Handels- und Dienstleistungssektor (z.B. Banken,
Transport, Ingenieure)

1.2. The Nature of International Business


Alle wertschöpfenden Aktivitäten können in internationalen Orten ausgeführt werden
Die Objekte von grenzenübergreifendem Handel können Produkte, Dienstleistungen,
Kapital, Technologie, Wissen oder Arbeit sein
Firmen werden international über Export, Liezens, Franchising, Joint Venture oder Direkte
Investition

1.3. Why study International Management


Ein Unterstützer der globalen Ökonomie und Konnektivität
Ein Beitragender zu nationalem, ökonomischem Wohlstand
Ein Wettbewerbsvorteil des Unternehmens
Eine Aktivität mit sozialen Auswirkungen
Eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen für Dich

1.4. Contributor to National Economic Well-Being


Internationaler Handel ist ein kritischer Motor der Joberschaffung. Es wird geschätzt, dass
pro $1 Billion Export mehr als 20.000 neue Arbeitsplätze erschaffen werden.
International Business ist sowohl Grund als auch Ergebnis eines wachsenden, nationalen
Wohlsandes
Wohlstand geht einher mit einer steigenden Alphabetisierungsrate, einer Verbesserung der
Gesundheitseinrichtungen und Ernährung, mit Tendenzen Richtung Freiheit und Demokratie

1.5. Wettbewerbsvorteile für eine Firma


Absatzsteigerung
Umsatzmaximierung: Ausländische Märkte generieren weit höhere Umsätze als
Heimatmärkte
Globale Größenvorteile: International Agierende maximieren ihre Effizienz durch Sicherung
von kosteneffizienten Faktoreninputs von überall auf der Welt
Ressourcen Akquisition: Zugang zu sonst nicht erreichbaren Ressourcen

1.6. An Activity with Societal Implications


Nehmen die internationalen Aktivitäten einer Firma zu, so steigt die Verantwortung ein
verantwortungsvolles Unternehmen zu sein gegenüber der Gesellschaft
Große Konzerne wie Wal-Mart, Unilever oder Sony haben höhere jährliche Einkommen als
die Bip´s mancher Länder, in denen sie handeln
Die Internationalisierung von 1000en Firmen wirkt sich negativ auf die Umwelt aus, z.B.
Umweltverschmutzung
Große Banken oder Investmenthändler haben die Ökonomie verschiedener Nationen durch
aggressiven Devisenhandel oder Manipulation von Lagerbeständen gestört
Manche MNE (Multionational enterprises) ignorieren Menschenrechte und Mindeststandart
der Arbeitsanforderungen durch Auslagerund der Arbeit in Länder mit niedrigen Einkommen
und schlechten Arbeitsbedingungen, z.B. Nike in Asien
Die Eröffnung von Firmen im Ausland führt oft zu Arbeitsplatzverlusten im Heimatland

1.7. A Source of Competitive Advantage for You


Erlangen eines guten Verständisses des International Management und der Geschäfte in der
globalisierten Welt
Kritisches Denken bei der Bewertung und Analyse von Fallstudien und Strategien
Erlangen einer nützlichen Erfahrung durch das Definieren einer Markteintrittsstrategie einer
Firma

1.8. Disadvantages of Germandy as a location


Hohe Steuern, Arbeits- und Energiekosten
Viele Gesetzte
Geringe Anreize für Startups
Geringe Erfahrung
Geringe Einführung von Neuerungen (Innovationen)
Unflexibler Jobmarkt
Finanzierung ist für kleine Firmen schwierig

2. Environment Analysis

2.1. PEST Analysis

Political- Art der Regierung / Regierungseingriffe


Politische Stabilität, Steuerrecht, Arbeitsrecht, Handelsrestriktionen, Tarife, Umweltrecht,
Bildungssystem, Gesundheitssystem, Sicherheitsvorschriften

Economic- Makroökonomische Umwelt


Wirtschaftswachstum, Zinsrate, Wechselkurs, Inflationsrate

Social- Menschliche und kulturelle Aspekte


Demographie, Bevölkerungswachstum, Altersversteilung, Gesundheits- und
Sicherheitsorientierung der Bevölkerung

Technological- Infrastruktur und Technologie


Fertigungsinfrastruktur, F&E Aktivitäten, Stand der Automatisierung, Rate des
technologischen Wandels

2.2. Country Risk


Landesrisiko bezieht sich auf das Risiko von Investments oder Kreditgewährungen in einem
Land, welches bei möglichen Wechseln der Geschäftsumwelt auftreten kann, was eventuell
zu Operationsverlusten oder zu Besitzverlusten im Land führt.
Zum Beispiel führen finanzielle Faktoren wie Währung, Abwertung oder aufsichtsrechtliche
Änderungen, genauso wie Stabilitätsfaktoren wie Massenunruhen, Bürgerkriege oder
dergleichen zu operationellen Risiken.

2.3. Threats to International Business- Risk


Die vier verschiedenen Typen des Risikos in international Business
Länderrisiko (politisches Risiko), Geschäftliches Risiko (Wirtschaftsrisiko),
Währungsrisiko (finanzielles Risiko), Kulturelles Risiko
Die direkte Ursache ist politisch oder rechtlich, aber die grundsätzliche Ursache ist
wirtschaftlich, technisch oder kulturell bedingt
Politische oder rechtliche Handlungen schaden vielleicht der Wirtschaft (vielleicht
unbeabsichtigt), oder das Recht ist unerwartet strikt
Material, dass die chinesische Regierung kritisiert wird zensiert.
Geringe Rechtsverfolgung ist oft ein Problem
Ineffektiver Schutz geistigen Eigentums

2.4. Political and Legal Systems

Political System
Eine Gruppe von formellen Institutionen, die eine Regierung bilden und wie diese
Gruppen zusammen arbeiten
Beinhaltet einen legislativen, einen politischen Teil, lobbying Gruppen und
Handelszusammenschlüsse
Legal System
Ein System zum einsetzten und durchsetzen von Rechten und Beschränkungen
Umfasst Institutionen und Abläufe zur Wahrung der Ordnung und lösen von
Streitigkeiten

2.5. Sources of Political Problems

Politische Souveränität
Entscheidungen eines Landes die MNE zu benutzten
Politische Konflikte
Direkt: Gewalt, Strikes, Vandalismus etc.
Indirekt: Veränderungen in der Wirtschaftspolitik

2.6. Five Types of Legal Systems Form the Fundation for Laws and Regulations

Allgemeingültiges Recht
Bürgerrecht
Regligiöses Recht
Sozialistisches Recht
Gemischte Systeme

2.7. Common (Case) Law


Rechtssystem kommt ursprünglich aus England und kam nach Australien, Kanada, USA und
andere Mitglieder des British Commonwealth
Der Grundstein des Gesetzes ist Tradition, in der Vergangenheit bewährte Praktiken und
rechtliche Präzedenzfälle durchgesetzt von Gerichten durch Interpretation von Statuten,
Gesetzgebung und älteren Regeln
Bestrafungen haben eine große Auswirkung auf die Wahrnehmung der Gesetzte basierend
auf den jeweiligen, individuellen Fällen
Allgemeingültiges Recht ist ursprünglich rechtlich, basierend auf Gerichtsbeschlüssen und
relativ flexibel

2.8. Civil (Code) Law


Existiert in Frankreich, Deutschland, Italien, Japan, Türkei und häufig in Lateinamerika
Basiert auf einem all-inklusiv Rechtesystem, das schriftlich und eindeutig festgehalten ist (
vom legislativem Teil)
Das Gesetzt ist mehr in Stein gemeißelt und nicht so einfach durch Gerichte interpretierbar
Bürgerrecht ist ursprünglich meistens legislativ und basiert auf weitergegebenen Gesetzten

2.9. Religious Law


Stark beeinflusst durch den religiösen Glauben, ethische Gegebenheiten und Moral,
gegeben durch eine höhere Instanz
Die wichtigsten religiösen Rechtssysteme basieren auf Hindu, Jüdischem und islamischen
Recht
Das islamische Recht legt Normen bezüglich des politischen, wirtschaftlichen, bänkischen
Verhaltens, genauso wie Heirat, Verträge etc. fest
Sharia Law

2.10. Socialist Law


Ausgeübt in China, Soviet Union und einigen wenigen Staaten in Africa
Basierend auf Bürgerrecht mit Elementen sozialistischer Anführer, die historisch bedingt das
Staatseigentum betonen
Staatliches Recht geht über individuelle Rechte
Trend Richtung Verlust von Eigentum und intellektuellen Rechten

2.11. Risks produced by the political System


Beschlagnahmung: Beschlagnahmen von Privatvermögen ohne Ausgleichszahlung
Enteignung: Beschlagnahmen von Firmenvermögen mit Ausgleichszahlung
Verstaatlichung: Übernahme einer ganzen Industrie durch die Regierung, mit oder ohne
Kompensation
Privatisierung: Verkauf von staatseigenen Firmen an private Interessenten

2.12. Risks Produced by the Legal System


Rechte der Einkommensrückführung limitieren die Höhe des Nettoeinkommens oder
Dividenden-Firmen können in die Heimatländer zurückgebracht werden
Umweltgesetzte sind dazu gedacht natürliche Ressourcen zu schützen,
Umweltverschmutzung zu vermeiden und Sicherheit zu garantieren

2.13. Risks Arising from the Home-Cpuntry Legal Environment


Arbeitsrecht und Berichtwesen
Ethnische Werte und Vorgehensweisen
Kinderarbeit etc.
Anti-Korruption:
Auch bekannt als Bestechung oder illegale Beeinflussung
2.14. Other Forms of Political Intervention
Schutzpolitik (Protektionismus): nationale Wirtschaftspolitik, die den freien Handel
einschränkt
Staatliche Eingriffe können in verschiedenen Formen auftreten:
Finanzzölle: eine Steuer auf Importe
Zollfremde Handeslhinternisse: Politik, Regulationen oder Handlungen die den
Handel erschweren
Quoten: Quantitative Beschränkungen des Importes bestimmter Produkte
Investitionsbarrieren: Regeln oder Gesetzte, die Foreign Direct Investment
verhindern

2.15. WTO- A Force for Reducing Tariffs


Regierungen neigen dazu die Tarife über die Zeit hinweg zu reduzieren
Die Tarifreduktion war das Hauptziel des General Agreement on Tariffs and Trade (GATT)
1995 wurde die GATT zur World Trade Organization (WTO)
Gegensätzliche Länder wie Ungar, Türkei, Südkorea und Chile liberalisierten ihre bis dahin
geschützten Märkte und reduzierten die Handelsbarrieren
China trat der WTO 2001 im Dezember bei

2.16. Political/ Legal Risk Assessment


Wege um die politische Umwelt und die potentiellen Auswirkungen bei Eintritt in ein
anderes Land zu beurteilen
Recherche und Besuche
Berater
World Economic Forum /Economist Intelligence Unit Analyses
Quantitative Risikoanalyse
Wege das rechtliche Risiko zu handhaben
Strenges halten an ethnische Standards
Zusammenarbeit mit qualifizierten, lokalen Partnern
Eintreten in einen rechtlich bindenden Vertrag

2.17. Assesssing Macro-environmental Factors in the international Business Environment


Bevölkerung und Einkommen des Ziellandes
Bevölkerungsgröße/-wachstumsrate
BIP, Pro-Kopf- Einkommen usw.
Konsumstruktur
Luxus- vs. Gebrauchsgut
Produzenten- vs. Konsumentengut
Produktionsindikatoren
Der Schlüsselindustrie, Autos, Stahl etc.
Preise
Von Rohmaterial, Finanzierung etc.
Wirtschaftssystem

2.18. World Economic Forum and the Global Competitivness Report (GCR)
Das World Economic Forum ist eine unabhängige, internationale Organisation gegründet
1979
Verpflichtet den Weltstaat einzuführen durch das Gewinnen von Partnerschaften und
globale, regionale und wirtschaftliche Programme und Recherchen zu formen
Ursprung in Genf, WEF ist unparteiisch und allgemeinnützig; unabhängig von allen
politischen, parteiischen und nationalen Interessen
Der erste weltweite Wettbewerbsreport wurde 1979 veröffentlicht
Die umfassenste und maßgebendste Beurteilung der Wettbewerbsstärken und –
schwächen der nationalen Wirtschaft
Zeigt Wachstumshindernisse auf, hilft die Entwicklung von relevanten Wachstumtsstrategien
zu fördern, um den wirtschaftlichen Prozess aufrechtzuerhalten

2.19. Basic Requirements


Institutionen
Öffentliche Institutionen
Eigentumsrecht
Ethisches und Korruption
Übermäßiger Einfluss
Juristische Unabhängigkeit
Regierungsunfähigkeit
Last der Beschränkungen
Sicherheit
Zuverlässigkeit der Polizei
Private Institutionen
Gesellschaftliche Ethik
Ethisches Verhalten der Firmen
Haftung
Schutz von Minderheiten der Shareholder Interessen
Infrastruktur
Straßen, Häfen, Lufttransport
Telephonanschlüsse und Elektrizität
Makroökonomische Umwelt
Regierungsschulden, -einkommen
Nationale Sparquoteninflation und Ausbreitungsgeschwindigkeit von Interessen
Wechselkurs
Gesundheit und Grundbildung
Gesundheit
Mittelfristige Einwirkungen von Malaria, Tuberkulose, HIV
Lebenserwartung
Grundausbildung
Erstregistrierung
Höhere Ausbildung und Training
Quantität der Bildung
Einschreibungsrate für höhere Bildungswege
Qualität der Bildung
Schulsystem
Training innerhalb des Jobs
Lokale Möglichkeit für spezielle Trainingsmöglichkeiten

2.20. Efficiency Enhancers


Gütermarkt Effizienz
Verzerrung
Agrikulturkontrollkosten
Effizient der rechtlichen Rahmenbedingungen
Umfang und Auswirkung von Steuern
Anzahl der Prozeduren und Zeit bis zum Start des Unternehmens
Wettbewerb
Intensität der lokalen Wettbewerber
Importe
Allgemeingültigkeit der Handelsbeschränkungen und
Eigentumserwerbeinschränkungen
Effektivität der monopolfeindlichen Strategie

Größe
GDP-exports+imports
Exporte
Arbeitsmarkteffektivität
Flexibilität
Einstellungs- und Entlassungspraktiken
Flexibilität des Gehalts
Kooperation in Arbeitgeber- Arbeitnehmerbeziehungen
Effizienz
Vertrauen in das Management
Bezahlung, Produktivität und Abwanderung von Wissenschaftlern
Finanzielles Marktwachstum
Zugang zu längerfristigen Krediten
Risikokapital Verfügbarkeit
Zuverlässigkeit der Banken
Lokaler fairer Marktzugang
Technologischer Fortschritt
Integration von unternehmenseigenen Technologien
Rechtsregelung bezüglich ICT
FDI und Technologietransfer
Handys
Internetbenutzer
Pc Besitzer
Marktgröße
Business Rafinesse
Netzwerk und Support Industrie
Quantität und Qualität der lokalen Lieferanten
Rafinesse der Frimenoperationen und Strategien
Produktionsprozess
Umfang des Marketing
Kontrolle über die Internationale Distribution
Bereitschaft Entscheidungsgewalt abzugeben
Art des Wettbewerbsvorteiles
Innovation
Qualität der Institution für wissenschaftliche Recherche
Unternehmensausgaben für F&E
Universitätszusammenarbeit
Regierungsbeschaffung von fortgeschrittener Technologie
Verfügbarkeit von Wissenschaftlern und Ingenieuren
Nutzen von Patenten und Wissensschutz
Kapazität für Investitionen

2.21. Difference Between Comparative and Competitive Advantage

Komparativer Vorteil:
Herausragende Eigenschaften eines Landes, die e smit einzigartigen Vorteilen im
weltweiten Wettbewerb austatten, anerkannt von anderen nationalen Stiftungen
oder Beratungen nationaler Richtlienen, z.B.:
Billige Arbeitskräfte in China
Große Maße an ITlern in Indien
Große Reserve an Bauxit in Australien
Reichlich Anbaufläche in USA
Öl Reserven in Saudi Arabien

Wettbewerbsvorteil:
Ausgeprägter Besitz oder Kompetenzen einer Firma, abgeleitet aus Größe, kosten
oder Innovationskraft, die für Wettbewerber schwierig sind aufzubauen oder
nachzuahmen, z.B.:
Dell`s weltweites Supply chain management
Procter & Gamble´s marketing Kenntnisse
Apple´s Smart Phone Designmöglichkeiten
Samsung´s flat-panel TV Führerschaft

2.22. National Influences on Competitveness- theory of Comparative Advantage


Der Wettbewerbsvorteil einer Nation hängt von der Summe der Wettbewerbsvorteile der
einzelnen Firmen ab
Ein Land ist relativ effizient in der Produktion der Produkte, die besonders die Ressourcen
benötigen, welche im Übermaß innerhalb des Landes vorhanden sind
Philipinen besitzen eine größere Effizienz in Handwerk, Kleidung, montieren von
Elektronik
USA effizienter in Pharmazie und Halbleitern
Japan ist kompetent in hochtechnischer Industrie

2.23. What is National Competitveness?


Das wichtigste Maß- Produktivität
Produktivität hängt von der Innovation ab
Produktivität beruht darauf, wie Firmen konkurrieren
Focus muss auf bestimmten Industrien liegen, nicht auf der ganzen Wirtschaft
Wettbewerbsvorteile beruhen auf der effektiveren Benutzung von Inputs, die
kontinuierliche Innovation benötigen
2.24. Factor (Input) Conditions
Natürliche Ausstattung, human ressources, Verfügbarkeit von Kapital, physische
Infrastruktur, Informationsinfrastrukture, wissenschaftliche und technische Infrastrukture
sind für den Wettbewerb nötig bei einer gegebenen Industrie
Ressourcen sind oft industriespezifisch und wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit
Die Faktoren müssen speziell sein, da es sonst einfach ist sie zu imitieren

2.25. Demand Conditions


Die Stärke der Inlandsnachfrage macht das Entwickeln eines Wettbewerbsvorteiles in
speziellen Industrien möglich
Anspruchsvolle und höchst fordernde Kunden zwingen die Firmen schneller zu investieren
und besser Produkte zu produzieren
Die Inlandsnachfrage stellt ein klares Bild des Kundenwunsches dar

2.26. Role of Related an Supporting Industries


Fähige, lokale Lieferanten und unterstützende Industrie
Kosteneffizienz und bessere Inputs
Möglichkeit der Informations- und Wissenssynergie
Möglichkeit economy of scale/scope
Innovationen
Anwesenheit einer Gruppe von Lieferanten, Wettbewerbern und ähnlichen Unternehmen,
die in besonderen Industrien herausstechen
Bsp.: Italienische Schuhe

2.27. Cluster Theory


Gruppen führen auf drei verschiedenen Wegen zu Wettbewerb
Kurbeln die Produktivität an
Beeinflussen die Richtung und Geschwindigkeit der Innovationen, die den
zukünftigen Produktionszuwachs stärken
Simulieren die Formation von neuen Geschäften, die die Gruppe selbst stärken und
vergrößern

Eine Gruppe erlaubt jedem Mitglied zu profitieren, wenn es eine größere Skala hat oder
einen Vertrag mit anderen- ohne die Flexibilität einzuschränken

2.28. Cluster Theory- Development of Cluster


Historische Umstände
Ungewöhnliche, anspruchsvolle oder strenge lokale Nachfrage
Existenz von Lieferanten, verwandten Branchen oder ganzen verwandten Clustern
Entwicklung von ein oder zwei innovativen Unternehmen, die das Wachstum von vielen
anderen stimulieren
Wachstum / Rückgang neuer Unternehmen oder Branchen
Entwicklung oder Veränderung Lokalen Institutionen durch eine politische Initiative
2.29. Competitive Cluster
Geographische Konzentration von miteinander verbundenen Unternehmen und
Institutionen in einem bestimmten Bereich. Sie umfasst eine Reihe von miteinander
verknüpften Branchen und anderen für den Wettbewerb wichtigen Unternehmen
Herstellung von Komplementärprodukten und Unternehmen in Branchen, die mit
Kompetenzen, Technologien oder gemeinsamen Inputs zusammenhängen
Die Wirtschaftslandkarte der Welt wird von Clustern dominiert: kritische Masse an
ungewöhnlichem Wettbewerbserfolg konzentrieren sich an einem Ort
Cluster sind einzigartig
Paradox: Der dauerhafte Wettbewerbsvorteil in einer globalen Wirtschaft liegt zunehmend
in lokalen Dingen (Wissen, Beziehungen, Motivation), denen entfernten Konkurrenten nicht
entsprechen können
Cluster fördern Wettbewerb und Kooperation
Cluster sind eine alternative Form der Organisation der Wertschöpfungskette
Cluster ist die Manifestation von Michael Porters Diamantgerüst

2.30. Advantages of Cluster


Zugang zu Mitarbeitern und Lieferanten
Zugang zu Fachinformationen
Gute Leistungen durch ein Mitglied des Clusters können den Erfolg der anderen fördern
Zugang zu Institutionen und öffentlichen Gütern
Bessere Motivation von Clustermitgliedern und Messung der Unternehmensleistung
Bessere Innovationsmöglichkeiten
Schneller Und mehr integrierte Innovationsprozesse
Unterstützung für neue Geschäftsfelder

2.31. Cluster Theory- Threats to Cluster


Die meisten erfolgreichen Cluster gedeihen seit Jahrzehnten, aber sie können ihre
Wettbewerbsfähigkeit durch äußere und innere Kräfte verlieren

External Internal
Technologiediskontinuität Regulatorische Unflexibilität
Verschiebung der Käuferbedürfnisse Einführung restriktiver Regeln
Qualität der Institutionen (z.B. Schulen und
Universitäten)
Kein Fokus auf den Wettbewerb
Intervention der Regierung im Wettbewerb

2.32. The Role of Goverment in Porter´s Diamond Model


Die Regierung sollte sich bemühen, ein Umfeld zu schaffen, das die Produktivität steigert
Sicherstellung der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Inputs (zB ausgebildete
Bürger, moderne Infrastrukturen, ...)
Festlegung der Wettbewerbsregeln (zB Schutz des geistigen Eigentums)
Förderung von Clusterbildung und –entwicklung
Aufbau von öffentlichen oder quasi-öffentlichen Gütern, die einen erheblichen
Einfluss auf viele verbundene Unternehmen haben
Die Regierung sollte die Entwicklung aller Cluster (und nicht nur der "wünschenswerten")
unterstützen
Die Regierung sollte bestehende und aufkommende Cluster stärken und aufbauen, anstatt
völlig neue zu schaffen Einsen

2.33. Porter´s Conclusions


Wettbewerbsvorteile sind wichtiger als komparative Vorteile
Wettbewerbsvorteil durch Innovation!
Bilden neue Märkte oder ignorierte Märkt
Wettbewerbsvorteil besitzen Unternehmen mit einer starken Heimatbasis
Kritische Rolle der nationalen Umwelt in der Unternehmenspolitik

2.34. Michael Porter´s Recommendations for Governments


Fokus auf spezialisierte Faktorenschaffung
Allgemeine Unterstützung von Bildung und nationaler Infrastruktur nicht ausreichend
Spezialisierte Lehrlingsausbildung
Forschung von Universitäten, die mit bestimmten Industrien verbunden sind
Vermeidung von Interventionen in Faktor- und Devisenmärkten
Durchsetzung strenger Produkt-, Sicherheits- und Umweltstandards zur Förderung von
Innovation
Begrenzung der direkten Zusammenarbeit unter den Industrierivalen
Sollte sich auf die Grundlagenforschung beschränken; Und sollte nur einen
begrenzten Teil der gesamten Unternehmensforschung ausmachen

Förderung nachhaltiger Investitionen mit steuerlichen Anreizen für Kapitalgewinne


Deregulieren des Wettbewerbs; Durchsetzung strenger kartellrechtlicher Maßnahmen
Ablehnung des Managed Trade

Innovationen schaffen
für die anspruchsvollsten Käufer gewinnen
In Arbeitnehmer investieren
Besten Konkurrenten als Motivatoren suchen
Verbessern des nationale System
Konkurrenz als positiv ansehen
Globalisierung, um Ressourcen zu nutzen
Vorsichtige Benutzung der Allianzen

3. Environmental Analysis Part 2

3.1. The opposing View


Lokale Geschmäcker und Vorlieben sind wichtig!
Die Produkte müssen auf lokale Geschmäcker und Bräuche zugeschnitten sein
"Vermarkter gehen davon aus, dass sie die Märkte segmentieren und Produkte
positionieren können, aber brasilianische Hausfrauen finden vielfältige
Einsatzmöglichkeiten. Wenn Sie versuchen, ein Produkt speziell für die Reinigung von
Bodenbelägen zu verkaufen, werden Brasilianer es für die Desinfektion der
Toilettenschüssel, Reinigung der Katze, und das Waschen von Kinderhaar benutzen.“

3.2. Key Questions


Inwieweit beeinflussen lokale kulturelle Unterschiede die Verbraucherentscheidungen?
Inwieweit beeinflussen lokale kulturelle Unterschiede das Management multinationaler
Unternehmen?
Wenn ein Unternehmen nicht über ausreichende Kenntnisse der lokalen Märkte und der
lokalen Kulturen verfügt, kann es auf globaler Ebene erfolgreich sein?
Sind seine Produkte für die Verbraucher weltweit gleichermaßen attraktiv?
Ist das Unternehmen in der Lage, Produkte an die lokalen Bedürfnisse / Geschmack
nach Bedarf anzupassen?
Kann das Unternehmen kulturell annehmbar handeln?

3.3. What is Culture?


Umbrella Begriff oft verwendet für Unterschiede in
Etikette (Grüße)
Wege des Denkens und Arbeit
Individuelle Sitten
Wie die Menschen verstehen und ihrer Welt Sinn geben
Ein gemeinsames System von Bedeutungen
Es ist gelernt und geprägt (kollektives Phänomen)
Kultur Programmierung

3.4. Culture Exists at Different Levels

Persönliche Kultur
Gemeinsame Kombination der Merkmale, Fähigkeiten und Persönlichkeit eines
Individuums, die im Kontext seiner ethnischen, rassischen, familiären und
erzieherischen Umgebung entstehen

Nationale Kultur
Gemeinsames Verständnis, das aus der Kombination von Überzeugungen, Werten und
Einstellungen resultiert Die das Fundament für das Erbe eines Landes gelegt haben

Unternehmenskultur
Kombination von weit verbreiteten institutionellen Überzeugungen, Werten und der
Führungsphilosophie der Organisation. Individuen innerhalb einer Organisation auf
verschiedenen Ebenen der Hierarchie sehen oft ihre Organisation unterschiedlich

3.5. Why does Culture Matter?


Kultur ist sehr wichtig für die Praxis des internationalen Geschäfts
Auswirkungen auf strategische Ansätze
beeinflusst Entscheidungen und Geschäftserfolg
Es beeinflusst, wie Unternehmen
Produkte und Dienstleistungen entwickeln
Mit ausländischen Geschäftspartnern kommunizieren und interagieren
internationale Unternehmungen verhandeln und strukturieren
Mit aktuellen und potenziellen Lieferanten und Kunden interagieren
Werbe-und Werbekampagnen vorbereiten und Durchführen
Sich die produktivsten Ergebnisse aus ihren globalen Mitarbeiten holen

3.6. What is Cross-Cultural Management?


Ein verhältnismäßig neues Feld, basierend auf Theorien und Forschungen aus:
Kulturübergreifender Psychologie
Internationalem Geschäft
Organisationsverhalten
Human Resources
Anthropologie
Interkulturelles Management versucht
zu verstehen, wie nationale Kulturen Managementpraktiken beeinflussen
Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Kulturen in
Managementpraktiken und organisatorischen Kontexten zu identifizieren
Steigerung der Effektivität im internationalen Managern

3.7. Management Apporaches Affected by Culture

3.8. Cultural Differences- What is Different?


Was ist anders?
Kommunikationsstile
Einstellungen zu Konflikten
Entscheidungsstile
Sozialverhalten
Was verbirgt sich unter der Oberfläche?
Glaube
Werte
Erwartungen
Einstellungen

3.9. Determinants of Culture


3.10. Low- and High- Comtext Cultures- E.T. Hall

Niedrige Kontextkulturen:
Mündliche Erklärungen mit großem Nachdruck auf gesprochene Worte
Bedeutung der mündlichen Botschaften effizient
Rede soll Ideen und Gedanken klar, logisch und überzeugend ausdrücken
Kommunikation ist direkt und explizit: kein "Um den heißen Brei herumreden"
Vereinbarungen Werden mit spezifischen rechtlichen Verträgen abgeschlossen
Beispiele: Nordeuropa und Nordamerika

Hochkontextkulturen:
Kommunikation zur Förderung glatter, harmonischer Beziehungen
Indirekt, höflich, "face-saving" Stil; Gegenseitige Sorgfalt und Respekt für andere
Nicht peinlich oder beleidigend
Bedeutung nonverbaler Zeichen und Körpersprache
Ungeduld, Frustration, Irritation oder Ärger stören Harmonie und gelten als unhöflich
und beleidigend
Beispiele: ostasiatische Kulturen

3.11. Geert Hofstede- Cultural Dimensions Theory

Dimensionen der Nationalen Kultur (1980)


Hofstede analysierte Erhebungsdaten zu arbeitsbezogenen Wertdimensionen von
1967-1973 von 117.000 IBM-Mitarbeitern in 40 Ländern. Er fand heraus, dass vier
statistisch unabhängige Dimensionen die intercountry Schwankung in den
Angestellten Antworten zu seinen Umfragefragen erklärten

1.Individualismus vs. Kollektivismus


2.Power Distanz
3.Ungewissheitsvermeidung
4.Männlichkeit vs. Weiblichkeit
5. Kurzfristige und langfristige Perspektive (später hinzugefügt)

1. Individualismus versus Kollektivismus


a. Die Tendenz der Menschen, sich selbst und ihre unmittelbare Familie zu
betreuen und zu Gruppen oder Kollektiven zu gehören und sich gegenseitig um
Loyalität zu kümmern; Ob eine Person primär als Individuum oder innerhalb
einer Gruppe arbeitet.
2. Machtabstand
a. Wie eine Gesellschaft mit Ungleichheiten in der Macht umgeht, die unter den
Menschen existiert; Das Ausmaß, in dem weniger mächtige Mitglieder von
Institutionen und Organisationen akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist
3. Ungewissheitsvermeidung
a. Das Ausmaß, in dem Menschen Risiken und Ungewissheiten in ihrem Leben
tolerieren und sich auf formale Regeln verlassen können
4. Männlichkeit gegenüber Weiblichkeit
a. Eine gesellschaftliche Orientierung auf die männlichen und weiblichen Werte in
Bezug auf die Arbeitsziele und die Durchsetzungsfähigkeit (Männlichkeit)
gegenüber persönlichen Zielen (Verständigung, freundliche Atmosphäre) und
Pflege (Weiblichkeit)
3.12. Individualistic vs. Collective Societies

Individualistische Gesellschaften
Sorge um sich selbst und unmittelbare Familie
Individuelle Leistung; Jeder Mensch neigt dazu, sich auf sein eigenes Eigeninteresse
zu konzentrieren
Lose Bindungen unter den Menschen
Hoher Wert auf Autonomie
Privatsphäre ist wichtig
Wettbewerb für Ressourcen; Diejenigen, die am besten konkurrieren, werden
finanziell belohnt
Beispiele - Australien, Kanada, das Vereinigte Königreich, die Vereinigten Staaten

Collectivistische Gesellschaften
Hoher Wert auf Gruppe, Leben ist grundsätzlich kooperativ (Familie, Clan,
Organisation)
Konformität, Loyalität, Hingabe und Kompromiss helfen bei der Einhaltung der
Gruppen-Harmonie
Bindungen zwischen Individuen wichtiger als Individualismus
Das Geschäft wird im Kontext einer Gruppe durchgeführt Wo alle Ansichten stark
berücksichtigt werden
Beispiele - China, Panama, Südkorea

3.13. High Power vs. Low Power Distance (Acceptance of Differences in Power)

Große Machtentfernungsgesellschaften
Große Lücken zwischen kraftvoll und schwach akzeptabel
Hierarchisch
Konzentrierte und zentralisierte Autorität
Akzeptieren der Position und folgen der Autorität
Relative Gleichgültigkeit gegenüber Ungleichheiten und Akzeptanz
Beispiele - Guatemala, Malaysia, Mexiko, Indien und die Philippinen ,
Mehrere Länder des Nahen Ostens

Kleine Machtentfernungsgesellschaften
Minimale Lücken zwischen den Mächtigen und den Schwachen
Vermeiden von Autoritätskonzentration
Dezentralisiert
Weniger Ebenen des Managements
Regierungsorientierte Steuer- und Sozialsysteme, um die Bürger in Bezug auf
Einkommen und Macht relativ gleich zu halten
Beispiele - Dänemark , Schweden, Finnland

3.14. High vs. Low Uncertainty Avoidance (Reaction to Ambiguous Events)

Große Unsicherheitsvermeidungsgesellschaften
Menschen bevorzugen mehr Struktur
Mehrdeutigkeit ist bedrohlich
Auf Regeln setzen
Institutionen schaffen, die das Risiko minimieren und finanzielle Sicherheit
gewährleisten
Unternehmen betonen stabile Karriere, vorhersehbare Arbeit und viele Regeln
(Formalität)
Entscheidungen werden langsam gemacht
Beispiele - Frankreich , Japan, Griechenland

Kleine Ungewissheitsvermeidungsgesellschaften
Menschen bevorzugen unstrukturierte Situationen
Weniger Einhaltung von Regeln, Prozeduren oder Hierarchien
Umarmung unvorhersehbar; Risikobereitschaft wünschenswert
Führungskräfte sind unternehmerisch; bereit Risiken einzugehen
Entscheidungen schnell gemacht
Beispiele - Indien, Irland, Jamaika, die Vereinigten Staaten, Hongkong

3.15. Masculine vs. Feminine Cultures (Achievement vs. Relationships)

Männliche Kulturen
"Tough" -Werte dominieren: Erfolg, Geld, Status, Wettbewerb
Wertsicherung, Ehrgeiz, Erfolg und Akkumulation von Reichtum
Männer und Frauen sind durchsetzungsfähig, konzentriert auf Karriere und
Geldverdienen Selbstvertrauen, Proaktivität und Führung
Beispiele - Australien, Japan, die Vereinigten Staaten und Hispanic-Kulturen

Weibliche Kulturen
"Tender" -Werte dominieren: persönliche Beziehungen, Fürsorge für andere,
Lebensqualität, Dienstleistung
Gleichstellung der Geschlechter
Harmonie
Betonung der Pflege von Rollen, gegenseitige Abhängigkeit der Menschen und
Fürsorge für weniger glückliche Menschen - für Männer und Frauen
Gut entwickelte Wohlfahrtssysteme, subventionierte Bildung
Beispiele - Die nordischen Länder

3.16. The Fifth Dimention: Long- Term versus Short- Term Orientation
Hofstede fügte eine fünfte Dimension hinzu, die nicht in seiner früheren Studie identifiziert
wurde.
Die Dimension "langfristige und kurzfristige Orientierung" beschreibt das Ausmaß, in
dem Menschen und Organisationen die Belohnung verschieben, um langfristigen
Erfolg zu erzielen.

Langfristige Orientierung betrachtet langfristig die Planung und das Leben, die sich auf Jahre
und Jahrzehnte konzentrieren
Beispiele - traditionelle asiatische Kulturen wie China, Japan und Singapur, die sich
teilweise auf die Lehren des chinesischen Philosophen Konfuzius (K'ung-fu-tzu)
stützen (500 BC), die sich für die langfristige Orientierung, Disziplin, Loyalität, harte
Arbeit, die Achtung der Bildung, die Wertschätzung für die Familie, den Fokus auf die
Gruppenharmonie und die Kontrolle über die eigenen Wünsche einsetzte

Kurzfristige Orientierung konzentriert sich darauf schnelle Ergebnisse zu bekommen,


Einschließlich der Betonung der vierteljährlichen Performance (US)
USA und den meisten anderen westlichen Ländern.

3.17. Criticism of Hofstede


Daten aus einem einzigen Unternehmen
Ein großes multinationales Unternehmen hat eine starke Unternehmenskultur
Zeitabhängige Ergebnisse
Modell, das zum Zeitpunkt der Datenerhebung und -analyse erstellt wurde
Geschäftskultur, nicht Wertekultur
Repräsentiert die IBM-Unternehmenskultur, Nicht unbedingt die nationale Kultur der
Länder, in denen IBM tätig ist
Nicht ausreichend umfassend
Identifiziert nicht alle kulturellen Dimensionen, die möglich sind; Nur wenige
Unvollständige geografische Abdeckung
Nur ein Teil der Kulturen und Länder der Welt
Biased
westliche Bias, die westliche Business-Ideale Werte
Enstellungen statt Verhaltensweisen
Verknüpft nicht Mitarbeiter Einstellung und Mitarbeiter Verhaltensweisen

3.18. Culture does not explain everything


Ein tiefes Verständnis nationaler, politischer und ökonomischer Systeme ist wichtig, aber
nicht ausreichend für den Erfolg
Kultur ist auch für unser Verständnis des internationalen Geschäfts sehr wichtig.
Kultur ist eine von vielen Variablen
Unternehmensstrategie, Branchenstruktur, Rivalität, Regierungspolitik, Ökonomie
Unternehmenskultur kann Einflüsse kompensieren, die in verschiedenen nationalen
Kulturen gefunden werden
Das Verständnis der lokalen Präferenzen und kulturellen Unterschiede kann entscheidend
sein

4. Doing Business in China

5. Strategy Formulation

5.1. Outline
Die Entscheidung ins Ausland gehen
Die Entscheidung wann in welche Märkte eintreten
Formulieren der Strategie
Die Entscheidung, wie man in den ausländischen Markt eintritt
Kooperative Strategie

5.2. Deciding Whether to Go Abroad


Das grundlegende Ziel der Unternehmensstrategie ist es, Wettbewerbsvorteile zu schaffen
und zu erhalten.
In zunehmendem Maße bieten globale Reichweite und der Zugang zu ausländischen
Märkten vielen Unternehmen essenzielle Vorteile, die für die Konkurrenzfähigkeit
unerlässlich sind

5.3. Deciding which Markets to Enter


Unternehmensstrategie
Vorselektion der Märkte mit größtem Potential
Makro-Umweltfaktoren
Politische, rechtliche und ökonomische Systeme
Marktgröße: Bevölkerung und Einkommen des Ziellandes
Wirtschaftsindikatoren: BIP, Wachstumsrate, Inflation, Arbeitslosigkeit
Nachfrage: Konsumentenanzahl und Entscheidungsprozess
Preise: Inputs, Rohstoffe, Arbeitskräfte, Finanzierung etc.
Kosten: Kundengewinnung, Infrastruktur
Distanz: kulturelle, administrative, geografische, ökonomische
Wettbewerbsanalyse
Eintrittsbarrieren
Wettbewerbsintensität (Rivalität)
Lernpotential
Anspruchsvolle / anspruchsvolle Kunden?
Produktlebenszyklusanalyse
Geschwindigkeit der Technik?
Welcher Umfang für die lokale Anpassung ist erforderlich

5.4. Timing of Entry

First-Mover-Vorteil
Vorhersage von Konkurrenz und Erfassung der Nachfrage
Verkaufsvolumen steigern
Erlebniskurve vor den Konkurrenten reduzieren und Kostenvorteile erzielen
Umstellungskosten für Kunden (Einkäufer) schaffen

First-Mover-Nachteile
Pionierkosten: kosten für das erste Unternehmen, die später Eintretende vermeiden
können
Änderungen in der Regierungspolitik
Avon Produkte erreichten China, und wurden mit veränderter Gesetzgebung
konfrontiert(später umgekehrt), die den Tür zu Tür Verkauf verbaten

5.5. Strategy
Strategien = Ziele der Unternehmensziele

Was sind Unternehmensziele?


Profitabilität
Marktanteile
Maximierung des Shareholder Value
Mehrere Stakeholder-Ansätze
Kapital-, Produkt- und Faktormärkte

Unterschiedliche Strategien erfordern unterschiedliche Perspektiven, Fähigkeiten,


Investitionsniveaus und Verhaltensweisen
Verschiedene Strategien bringen unterschiedliche Kontroll-, Risiko- und Belohnungsebenen
mit sich

5.6. Strategy Formulation


5.7. Strategy Considerations for Expansion

Gründliche Analyse des Landes / Industrie / Marktes, in welche die Firma expandieren
möchte (extern)
Porters Diamond, PEST / STEEPLE, Porters 5 Forces, SWOT
Firmenspezifische Vorteile / Funktionen (intern) herausfinden
Selbstanalyse des Unternehmens Stärken und Schwächen, SWOT
Beurteilung des Managements
Was ist der beste Weg, diese Stärken in den attraktivsten Märkten anzuwenden, um
den größten Vorteil gegenüber lokalen Unternehmen zu gewinnen (bei möglichst
geringem Risiko)?
Die globale Herausforderung
Wie geht man mit den globalen Wettbewerbern um?
Wie gewinnt und behält man am besten weltweite Kunden?

5.8. SWOT Analyse

5.9. Four Distinct Internationalization Strategy Types


5.10. International Strategy

Kompetenzen anpassen und nutzen


Kernkompetenzen zentralisiert, andere Kompetenzen dezentralisiert
Schwerpunkt Innovationstransfer
"Das funktioniert zu Hause: Also funktioniert es auch im Zielland!“

Heiminnovationen / -produkte erweitert, um Wettbewerbspositionen im Ausland zu


etablieren und auszubauen
Oft geht es darum, Produkte, Prozesse oder Strategien vom entwickelten Heimatmarkt zu
weniger entwickelten Ländern zu transferieren
Schwächen bei Effizienz und Flexibilität
z.B. In den USA Kraft, Pfizer, P & G, GE

5.11. Multinational Strategy

Ziele und Aktivitäten des örtlichen Auslandsmarktes sind am wichtigsten


Die Tochtergesellschaften haben einen großen Entscheidungsspielraum, um sich an die
lokalen Marktspezifikationen anzupassen
"Die Römer sollen es tun. Wir verstehen wirklich nicht, was da los ist, aber wir müssen
Vertrauen haben.“
Lokale Mitarbeiter in Führungspositionen
Berücksichtigung lokaler Unterschiede

Fokussierung auf nationale Unterschiede


Konzentration auf Einnahmen und nicht auf Kosten
Differenzierung (Anpassung) von Produkten auf lokale Kundenwünsche, Branchenmerkmale
und staatliche Regulierung
Nutzung lokaler Ressourcen zur Erfüllung lokaler Bedürfnisse
Lokale Autonomie
Unfähigkeit, Wissen über nationale Einheiten hinweg zu nutzen
z.B Unilever, Philips, Nestle

5.12. Global Strategy

Übertragung und Zuordnung von Strukturen, Systemen und Prozessen des


Mutterunternehmens zu allen ausländischen Märkten; Implementierung der ursprünglichen
Unternehmensstrategien
Organisiert mit einem zentralen Mittelpunkt
Vermögenswerte und Ressourcen sind zentral und global skaliert
Globale Skaleneffizienz am wichtigsten

Effizienzsteigerung durch weltweite economie of scale


Höhere Transportkosten und Wechselkursrisiken
Kompromisse bei Flexibilität und Lernen
Reduziertes Lernen durch zentralisierte F & E
z.B. In Japan Toyota, Canon, Komatsu, Matushita

5.13. Transnational Strategy

Versuch, den bestmöglichen Kompromiss zwischen Effizienz und Flexibilität zu erreichen


Konzentration auf Kosten- und Erlösmanagement gleichzeitig
Innovation findet sich in vielen Bereichen der Organisation
Fähigkeiten und Ressourcen müssen teilweise zentralisiert und teilweise dezentralisiert sein
Komplex

Weder Heimatland noch örtlicher Auslandsmarkt stehen im Vordergrund


Die Integration aller Unternehmensbereiche in eine große Institution ist besonders wichtig
Interdependenz und Integrationsprozess
Flexible Netzwerke
Exzellenzzentrum
Gleichzeitige Standardisierung und Differenzierung

5.14. Internationalization: Integration- Responsivness Framework


Ziel:
Mittelweg zwischen Flexibilität und Effektivität

Local Responsivneness:
Lokale Reaktionsfähigkeit bezieht sich auf die Erfüllung der spezifischen Bedürfnisse der
Käufer in einzelnen Ländern
Das Unternehmen muss sich an die Bedürfnisse der Kunden, das Wettbewerbsumfeld und
die Distributionskanäle anpassen
Die lokalen Führungskräfte genießen erhebliche Freiheit, die Praktiken des Unternehmens
an die jeweiligen lokalen Gegebenheiten anzupassen
Unternehmen in Branchen wie Lebens- und Genussmitteln, Einzelhandel und Buchverlage
reagieren wahrscheinlich auf lokale Unterschiede

Global Integration:
Globale Integration bezieht sich auf die Koordination der Wertschöpfungskettenaktivitäten
des Unternehmens in den einzelnen Ländern, um weltweite Effizienz, Synergie und
gegenseitige Befruchtung zu erreichen, um den Größten Nutzen aus den Gemeinsamkeiten
in den einzelnen Ländern zuziehen
Das Personal des Hauptquartiers rechtfertigt die globale Integration, indem es
konvergierende Nachfragemuster anführt , die Verbreitung einheitlicher Technologien, die
Verfügbarkeit paneuropäischer Medien und die Notwendigkeit, globale Wettbewerber zu
überwachen
Unternehmen in Branchen wie Flugzeugbau, Kreditkarten und Pharmazeutika sind eher auf
globale Integrationen aufmerksam

5.15. Deciding how to Enter a Foreign Market


5.16. Export (Indirekt/ Direkt)
Verlagerung in ein anderes Land für Verkauf oder Austausch

Pros Kons
Vermeiden Sie Kosten für die Herstellung Vielleicht im Wettbewerb mit lokalen
von Produktionsstätten Biligherstellern
Gewinnen Sie Erfahrung und das Lernen über Transportkosten möglicherweise hoch
den Standort
Mögliche Zollschranken
Mögliche fehlende Kontrolle über lokale
Marketing-Vertreter

5.17. Licensing

Das internationale Unternehmen (= Lizenzgeber) verpflichtet sich, einem anderen


Unternehmen im Ausland (= Lizenznehmer) die Nutzung seiner Patente undMarkenzeichen,
sein Fertigungs-Know-how, seine Geschäftsgeheimnisse sowie seine leitenden und
technischen Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen
der Lizenzgeber behält die Eigentümerrechte
Das ausländische Unternehmen verpflichtet sich, dem Lizenzgeber eine Lizenzgebühr oder
eine andere Form der Zahlung zu zahlen
z. B. Disney (z. B. Warenlizenzen)
Für Firmen mit wenig internationaler Geschäftserfahrung attraktiv oder nicht in der Lage
oder unwillig, erhebliche Investitionen zu tätigen, um einen Markt zu betreten

Pros Kons
Einstieg ohne große Kapitalinvestitionen weniger Kontrolle über die Tätigkeit des
Lizenznehmers, wodurch der Ruf des
Lizenzgebers beeinträchtigt werden könnte
Geringeres Wechselkursrisiko Gefahr der Gründung eines zukünftigen
Wettbewerbers
Vermeiden von Handelsbarrieren (z. B. Zölle - Grenzüberschreitende Lizenzierung kann
China 240% Importabgabe auf Zigaretten) schwierig sein
Überwindung restriktiver Investitionsbarrieren Begrenzte Lizenzrückgabe
Testen ausländischer Märkte
5.18. Franchising

Franchising ist eine Form der Lizenzierung, in der ein Unternehmen (der Franchisegeber)
einen Markennamen für seine Produkte, Dienstleistungen, Qualität usw. etabliert und ein
standardisiertes System für den Betrieb im Heimatmarkt
Der Franchisegeber stellt das gesamte Business-System dem Unternehmer
(Franchisenehmer) in einem ausländischen Markt zur Verfügung
Der Franchisenehmer betreibt das Geschäft vor Ort und verpflichtet sich, einen festen Betrag
für die Nutzung der Marke und eine Lizenznutzungsgebühr auf der Grundlage des Umsatzes
zu zahlen. Lieferungen werden vom Franchisegeber gekauft
Der Franchisegeber gewährt einen Franchisenehmer die Verwendung einer
Markenidentität innerhalb eines geografischen Gebiets, behält aber die Kontrolle
über Preisgestaltung, Marketing und standardisierte Service-Normen

Pros Kons
ähnlich der Lizenzierung ähnlich wie bei der Lizenzierung
senkt die Kosten und Risiken des Vielleicht ist die Bewegung von Gewinnen aus
Gründungsunternehmens einem Land verboten, um Operationen in einem
anderen Land zu unterstützen
Qualitätskontrollen

5.19. Joint Ventures

Ausländische Investoren beteiligen sich an lokalen Investoren, um ein Joint Venture zu


schaffen
Geteilte Besitzrechte und Kontrolle
Joint Ventures sind oftmals aus wirtschaftlichen oder politischen Gründen notwendig oder
wünschenswert
Vermeiden der Einfuhrzölle oder lokale Subventionen
Direkte Kontrolle der Vertriebskanäle
Gemeinsames Eigentum kann zu Managementkonflikten führen
Häufige Probleme durch finanzielle oder kulturelle Unterschiede
Oder produziert Wettbewerber

Pros Kons
Nutzen von lokalem Partnerwissen Risiko abhängig von der Technologie des
Partners
Kosten- / Risikoteilung mit Partner Vielleicht keine Realisierung von
Erfahrungskurven oder Standortwirtschaften
Reduziertes politisches Risiko Gemeinsames Eigentum kann zu Konflikten
führen

5.20. Direct investment- Acquisition of Greenfield


Direktbesitz (Kauf oder Bau) von ausländischen FuE-, Montage- oder Fertigungsstätten

Pros Kons
Kostenwirtschaften (Arbeits-, Rohstoff- Länderspezifische ökonomische und politische
oder Gütereinsparungen) Risiken
Bessere Beziehungen zu ausländischen Investitionsgrad
Regierungen, Kunden, lokalen Lieferanten (Managementaufmerksamkeit, Zeit und
Bildung)
Vollständige Kontrolle des Marketing- Keine Garantie für den Erfolg
Mixes

5.21. Direct Investment- Acquisition (Buy a Company)

Pros Kons
relativ schnell auszuführen; Schneller Führt oft zu enttäuschenden Ergebnissen
Markteintritt und Produktionsbeginn
Zeitersparnis = Geld Tendenz zu viel zu zahlen, damit die Firma
erworben wird
Kontakte knüpfen, etablierte Organisation, Zu optimistische
lokales Wissen und qualifizierte Wertschöpfungseinschätzung
Arbeitskräfte
Konkurrenz voraussetzen Kulturschock
Möglicherweise weniger riskant Potenziell hohe Kosten für Auswanderer, um
das Business in das Unternehmen zu
integrieren
Schwierig die vorhergesagten Synergie zu
erreichen

5.22. Direct Investment- Greenfield (Start a Company/ Build a Subsidiary)

Pros Kons
Erstellung genau der Tochtergesellschaft, Langsame Etablierung
die das Unternehmen wünscht
Chance, Operationen auf eine bessere Art Herausforderung bei der Identifizierung und
zu etablieren Einstellung qualifizierter lokaler
Arbeitnehmer
Implementieren moderner (effizienter) Potenziell hohe Kosten für Auswanderer, die
Technologie im Ausland für einen längeren Zeitraum
wohnen, um das Unternehmen zu gründen
Erzielen Sie ein besseres Image im Gastland Riskant
durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze
Einfacher, neue operative Routinen zu Vorkaufsrecht durch aggressive
etablieren Konkurrenten

5.23. Selecting an Entry Mode

Wettbewerb basiert auf technischem Wissen


 100% ige Tochtergesellschaft, wenn der Hauptvorteil technologisch ist und ein
hohes Risiko besteht, die Kontrolle über die Technologie zu verlieren
Wettbewerb basiert auf Technischem Wissen
 Lizenzierung oder Joint Venture, wenn die Venture so strukturiert werden kann,
dass das Risiko des Verlustes der Kontrolle über die Technologie verringert wird,
oder der technologische Vorteil nur vorübergehend ist
Wettbewerb basiert auf Management-Know-how
 Tochtergesellschaften (hundertprozentiger Besitz oder Joint Venture),
Franchising
Wettbewerb basiert auf Kosten
 Kombination von exportierenden und hundertprozentigen Tochtergesellschaften

5.24. Why Alliances Can Make More Sense Than Acquisitions

Erleichterung des Zugangs zu neuen Märkten und Technologien


Ventures können Dutzende von Teilnehmern beinhalten
Mehrere Partner teilen Risiken und Kosten
Unterschiedliche Kompetenzen der Partner können große Synergien schaffen
Fähigkeit, Projekte leicht zu erstellen und aufzulösen
Flexibilität und Informalität fördern Effizienz
Partner können ihre Produkte mit unabhängiger Markenkennzeichnung verkaufen
Rivalen können oft harmonisch zusammenarbeiten
Von einfachen R & D-Deals bis hin zu riesigen Projekten ist alles möglich

5.25. Types of Cooperative Strategies

5.26. Global Logic of Alliances – Kenichi Ohmae

Verbreitung von Technologie


Kein Unternehmen kann in allen Bereichen Experte sein
Notwendigkeit, die Innovationskosten zu senken und die Fixkosten zu teilen
Vermeiden von Wettbewerbs-"Überraschungen"
"blinde Flecken" vermeiden - wissen, was andere tun
Globalisierung macht Allianzen entscheidend
Konsortien und Joint Ventures zur Erfassung von ausländischen Märkten

Strategische Begründung:
Neuer Markteintritt; Entweder Produkt oder Geographie
Nutzen der Nischenkompetenzen
Schaffen kritische Masse für das Überleben und Erfolg
Bessere Vermögenswerte durch gemischte Strategie
Zugriff auf Kompetenzen und Technologie
Verbesserung Wettbewerbsposition
Integration in eine wertschöpfende Serviceabwicklung
Finanzielle Gründe:
Verbreitung und Allokation des Risikos hin zu denjenigen, die besser dazu fähig sind
das Risiko handzuhaben
Buchhaltung und steuerliche Auswirkungen
Kostenreduktion und economies of scale

Nachteile:
Schwächere/ weniger Beteiligung des Managements
Angst vor Marktisolation durch die Präsenz eines lokalen Partners
Weniger effiziente Kommunikation
Schlechte Ressourcenallokation
Kontrollverlust über wichtige Entscheidungen wie Produktqualität, Arbeitnehmer etc.
Vorteile:
Schnelles Erlangen von Marktzugang
Neue Möglichkeiten zur Stärkung der Marktposition
Umsatzwachstum
Neue Kompetenzen / Technologie
Feste Kosten und Ressourcen teilen
Erweiterung der Vertriebswege
Kenntnisse der inter-nationalen Bräuche / Kultur gewinnen

5.27. Management of Strategic Alliances


Parnterwahl
Struktur der Unternehmensgrenzen
Wissensaustausch
Allianzstruktur

5.28. Guidelines for Strong and Enduring Alliances


Kompatibilität und Verantwortung
Vergleichbare Beiträge
Starkes Management
Eigene Kultur

5.29. Phases of the Cooperation Process and Their Essential Content

1. Strategieformulierung -> die Vorteile einer Zusammenarbeit festlegen


2. Suche und Auswahl von Geschäftspartnern -> passende Ziele und Fähigkeiten
3. Verhandlung über Art und Inhalt der Zusammenarbeit -> Zuordnung von Aufgaben,
Ressourcen und Auswahl der Organisationstypen
4. Testphase; Beginn der Zusammenarbeit -> Aufbau des Vertrauens
5. Umsetzung -> Austausch von Leistungen
6. Anpassung -> Identifizierung der Notwendigkeit der Anpassung und, wenn ja, neu zu
verhandeln

5.30. Criteria for Partner Selection


Komplementäre Bedürfnisse und Ressourcen
Kompatible Ziele und Interessen
Ähnliche strategische Orientierungs- und Managementpraktiken
Gute persönliche Beziehungen zwischen den Parteien
Erfahrung mit Kooperationen
Begeisterung für eine Kooperationsbeziehung

5.31. Success Factors for Business Cooperation


Motivation durch starken und deutlichen Wettbewerbsvorteil
Stabilität durch engagierte Sponsoren der Kooperation und spezifische Investitionen
Effektivität durch eine ausgeprägte zielorientierte und hinreichende Verantwortung
Effizienz eine faire Zuteilung von Nutzen, Risiken und Erträgen
Anpassungsfähigkeit über eine geeignete Organisationsstruktur

6. Doing Business in India

7. Global R&D and Innovation

7.1. The „R“ in R&D – Research

Grundlagenforschung
Neues Wissen in Bezug auf die Arbeitsprinzipien der Natur- und Sozialwissenschaften
Keine direkte Beziehung zu industriellen Anwendungen
Ins Blaue hinein suchen

Angewandte Forschung
Schaffung von Wissen erforderlich, um eine spezifische, explizite Notwendigkeit zu
erfüllen
Generierung technischer Ideen mit dem Ziel neue oder verbesserte Produkte,
Herstellungsprozesse und Service zu finden

7.2. The „D“ in R&D- Development

Aktivitäten, die systematisch das Wissen nutzen zur Schaffung von Werkstoffen, Methoden,
Werkzeugen und Systemen
Entwicklung ist typischerweise in einem Prozess organisiert, der aus verschiedenen Phasen
besteht
Design, Prototyping
Fertigung, Testing
Vertrieb, Installation
Wartung, After Sales Service

7.3. Research vs. Innovation

Forschung: Umwandlung von Geld in Wissen


Neues für das Unternehmen, die Industrie oder die Welt
Innovation: Wissen in Geld verwandeln
Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Systeme, Strukturen, IP etc.
Unterstützt durch einen Managementprozess
Innovation ist nicht Invention
Invention+ Commercialization= Innovation
Innovation ist eine neue Art der Kommerzialisierung
viele Erfindungen haben zum Zeitpunkt ihrer Erfindung keinen Gebrauch

7.4. Form of Innovation

Inkrementelle (kontinuierliche) Innovation


Kleine, aber signifikante Verbesserungen bestehender Produkte oder
Dienstleistungen (kontinuierliche Verbesserung)
Oft von Marketing, Engineering oder Kundeninput

Radikale (Durchbruchs-) Innovation


Ganz neue Idee, oft auf F & E-Aktivitäten basiert
Bestehende Technologie in einen neuen Markt, neue Technologie in einen
bestehenden Markt oder eine Veränderung in der Lieferung
oftmals höhere Investitionen und Risiken

Disruptive Innovation (ganz neues Produkt)


Game Changer: Stört den bestehenden Markt oder schafft einen neuen Markt

7.5. Innovation Forces and Innovation Challenges Today


Innovationskräfte
Geschwindigkeit: Time-to-Market
Verkürzung der Produktlebenszyklen
Vernetzung, Partnerschaften und Allianzen für die Entwicklung
Beteiligung der Kunden an der Entwicklung
Multidisziplinäre integrative Technologie
Neue technologische Spitzentechnologien (Indien, China)

Innovationsherausforderungen
Innovationsgeschwindigkeit → Beschleunigung
Innovationskosten → Steigerung
Konkurrenz → Mehr
Fast Followers → Folgen schneller
Ressourcen → Engpässe
Verbraucher → Mehr Nachfragen

7.6. Global Innovation Considerations

Weltweite R&D und Innovationen werden immer wichtiger


Es ist wichtig die internationalen und lokal Geschmäcker, Präferenzen, Bräuche und
Gesetzte zu verstehen
Wichtigkeit von Verständnis für die Kultur der "ausländischen" Märkte, Partner und
Lieferanten
Verschiedene Kulturen haben unterschiedliche Wünsche, Beweggründe, Regeln
Identifizierung und Entwicklung kompetenter lokaler Kompetenzen
Das Zusammenspiel von Hintergründen und Bildung ist wichtig für die Gewinnung
neuer Ideen

7.7. Global Innovation Challlenges

Kommunikation und technische Fähigkeiten:


F & E-Organisationen (mit Ausnahme des ethnozentrischen Modells) hängen stark von der
Kommunikation zwischen den Standorten ab
Verlassen sich auf technisch qualifiziertes Personal mit Sprachkenntnissen
Das Niveau der lokalen technischen und sprachlichen Fähigkeiten beeinflusst die Art und
Weise, in der die Muttergesellschaft die Tochtergesellschaften und die Wahl der F & E-
Organisation managed
Je größer die gemeinsamen technischen und sprachlichen Fähigkeiten, desto einfacher ist
es, die Produktanforderungen zu kommunizieren und zu verstehen
Je mehr Ausdruck und Genauigkeit der Beschreibung

Kulturelle Barrieren:
Kultur der Heimatbasis (Land und Unternehmen)
Kultur des Landes, in dem sich die Tochtergesellschaft befindet
Unterschiede (und Missverständnisse) zwischen Heimatbasis und lokaler Kultur
Kulturelle Werte und Standards beeinflussen die Art und Weise, wie wir uns privat und
öffentlich verhalten Und einige Kulturen haben eine strenge soziale Hierarchie (Hofstede)
Kulturelle Sensibilität ist wichtig, aber wird oft ignoriert
Bedeutung der starken zwischenmenschlichen Fähigkeiten

Globale Teams:
F & E ist ein kreatives Unterfangen und erfordert kreative Individuen auf allen Ebenen
Individuelles Talent ist äußerst wichtig
Synergie und Produktivität hängen von effektiver Teamarbeit ab
Teamarbeit setzt auf Vertrauen
Vertrauen wird in verschiedenen Kulturen schwieriger
Teams müssen sich engagiert in kreativen und offenen Diskussion austauschen und Wissen
teilen
Entwicklungsprojekte müssen klar definiert und "globalisiert" werden, damit die globale FuE
effektiv sein kann

7.8. Dramatic Changes in Innovation

Innovation ist weitaus breiter geworden als nur FuE


Beinhaltet nicht-FuE-Aktivitäten wie Design, Marketing, Service, organisatorische
Innovation (Supply Chain, Geschäftsmodelle)
Deutliche Steigerung der grenzüberschreitenden Verbindungen
Aufstieg Chinas und Indiens
Globaler Arbeitsmarkt Für hochqualifizierte Mitarbeiter
Multinationale Unternehmen leisten zunehmend mehr als nur die Entwicklung im Ausland
Dramatische Änderungen an traditionellen Innovationsansätzen
Vielfältige "offene" Methoden, unterstützt durch fortschrittliche IT-Tools, um von
Mitarbeitern aus der ganzen Welt zu profitieren
7.9. Open Innovation?

"geschlossene" Innovation als traditionelles FuE-Modell


Basiert auf internen Ressourcen und schützt geistiges Eigentum
viel Kontrolle
Aber nicht alle Innovationsressourcen sind innerhalb des Unternehmens vorhanden
Erhöhung des Fokus auf Netzwerke
verstärkte Konzentration auf eine breitere Palette von Inputs
Glaube, dass innovativere Unternehmen schneller lernen
Schwerpunkt auf Wissen, Lernen und offenen Ansätzen
Wissen schafft Differenzierung und Wettbewerbsvorteil
Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) für die "Öffnung"
von Innovationen für externe Mitarbeiter

7.10. Global Innovatin Networks


Trend zur Bildung von globalen Innovationsnetzwerken und lokalen Innovationsclustern
Bestehend aus Unternehmen, Dienstleistern und Universitäten
Universitäten als wesentlicher Knotenpunkt in Innovationssystemen
Dient als globaler Netzwerkpartner, ein Magnet für globales Talent und Leim
Zwischen den Teilnehmern

7.11. Transnational: Organizing for International R&D/ Global Innovation


7.12. Ethnocentric

F & E Basis im Heimatland


Homogene FuE-Kultur
Zentrale, eng kontrollierte F & E-Organisation
Nach innen gerichtete Organisation
Entwickelt Entwicklungen auf den verschiedenen Märkten
Vielleicht durch eine bürokratische und starre Struktur

Stärken Schwächen
Hohe Effizienz Unempfindlich gegenüber lokalen Märkten
Niedrigere F & E-Kosten (wegen Skalierung) Risiko fehlender externer Technologien
Kurze Zykluszeiten Nicht hier Erfunden Ausstrahlung
Schutz der Kerntechnologien Tendenz zur starren Organisation

7.13. Polycentric

Dezentrale F & E mit eigenständigen lokalen Standorten


Entwicklungen aus zentraler FuE für die Ländermärkte
Vollständige lokale F & E kann zugelassen werden
Lokale Anpassung anstatt Standardisierung
Lokale Effizienz vor globaler Effizienz
Wenig oder keine Koordination zwischen F & E-Einheiten
Schlechter Informationsfluss; Nicht bereit, Informationen / Ressourcen zu teilen -
Duplizierung der Anstrengung / interner Wettbewerb
Typisch in den 1970er-1980er Jahren; Ergebnisse aus Vermächtnis oder durch Fusionen und
Übernahmen
Philips (in den 1980er)

Stärken Schwächen
Stark empfindlich für lokale Bedürfnisse des Erlaubt Doppelarbeit; Ineffizient aufgrund
Marktes paralleler Entwicklungen
Produktanpassungen an die lokale Umgebung Zeit- und Kostenaufwand; Keine kritische Masse
Hohe Nutzung lokaler Ressourcen

7.14. Geocentric

Zentrale F & E im Heimatland, enge Kooperation mit ausländischen Standorten


In der Regel keine (oder nur eingeschränkte) F & E-Kompetenz
In einigen Fällen können lokale Standorte kleinere Produktanpassungen durchführen
Übersee-Standorte sind eine Quelle für lokale Informationen und können die Fertigung
umfassen Operationen und Logistik
kein interner Konflikt, da es nur einen Hauptforschungsbereich gibt
Unbeschränkter Informationsfluss

Stärken Schwächen
Zentral: hocheffizient Kein systematischer Ansatz für lokale
Bedürfnisse
Kosteneffiziente Forschung und Entwicklung Lokalisierung zentraler F & E; Können lokale
Anforderungen nicht vollständig berücksichtigt
werden
Einfacher Schutz der Kerntechnologie
7.15. R&D Hub

Zentrale FuE koordiniert die Zusammenarbeit in einer dezentralisierten F & E-Struktur


Zentrale F & E koordiniert die Zusammenarbeit zwischen F & E-Zentren
Zentrale F & E fühlt und / oder fungiert überlegener in Kenntnissen und Fähigkeiten
gegenüber Zweigstellen R&D
Zentrale F & E leitet die Technologiestrategie und koordiniert alle F & E
Zentrale F & E kotrolliert und verteilt das Budget
Beispiele
BASF, Bosch, Daimler, Fujitsu, Siemens, Sony, NEC, Sharp

Stärken Schwächen
Hocheffizient, zentral Hohe Koordinationskosten
Niedrigere F & E-Kosten Zentrale Steuerung kann lokale Kreativität
beeinträchtigen
Hohe Synergien zwischen den Standorten
Empfindlich für den lokalen Marktbedarf
Vermeidung von Duplizierung des Aufwands

7.16. Integrated Network

Jedes F & E-Zentrum verfügt über eine Kernkompetenz, die nicht von den anderen F & E-
Standorten dupliziert wird
Jedes F & E-Zentrum kann der Leiter eines FuE-Projekts sein, das von jedem Standort eine
spezifische Position erfordert
Information fließt frei zwischen den Standorten
Jede Seite betrachtet die anderen als Partner und Ressourcen für die Aufnahme in Projekte

Stärken Schwächen
Weltweite vor lokaler Effizienz Hohe Koordinationskosten
Gleichgewichtsspezialisierung mit Komplexe Entscheidungsprozesse und –
Synergieeffekten verfahren
Organisatorisches Lernen
Freier Informationsfluss

7.17. Challenges for MNCs in Emerging Markets

Die meisten MNCs haben Fähigkeiten und Produkte entwickelt, indem sie die Präferenzen,
technischen Anforderungen und Preise für Kunden in den entwickelten Märkten verstehen
Der Verkauf von selbst entwickelten Produkten mit geringfügigem Anpassungsvermögen in
den Schwellenländern führt nicht zu einer signifikanten langfristigen Wertsteigerung
Aufgrund starker Produkte und globaler Gemeinkosten
Schwache lokale Vertriebs Servicenetze

7.18. What must firms do to master innovation for emerging markets?

Fokus auf Innovationsstrategie in wachsenden Märkten mit Top-Management-Unterstützung


Vertiefung des Wissens über den Markt- und Kundenbedürfnisse
Anpassung von Marketing und Vertrieb
Gestaltung neuer Produkte mit einem angemessenen Preis- / Leistungsverhältnis unter
Berücksichtigung von Umweltfaktoren
Stärkung der lokalen Inhalte entlang der Gesamte Wertschöpfungskette
F & E lokalisieren und neue Geschäftsmodelle einführen
Lokalen Partner finden

7.19. Conlusion

F & E / Innovationsmodelle haben sich seit den 1950er Jahren im Zuge der
Handelsliberalisierung weiterentwickelt, da sich globale Märkte erschlossen haben und sich
der Wettbewerb verschärft hat
Die neuen Absatzchancen sind sowohl neue Märkte als auch die weniger teuren und
gut ausgebildeten F & E-Talente
Nicht nur die Art und Weise, wie sich Unternehmen bei der Durchführung von F & E und
Innovation verhalten, sondern auch die Art und Weise, in der sie ihre F & E-Abteilungen
organisiert haben Auswirkungen
Gleichgewicht zwischen globaler Effizienz und lokalem Wissen
Innovationen haben sich für viele Unternehmen zu einem der wichtigsten
Wettbewerbsfelder entwickelt
Unermüdliches Streben nach neuen Erkenntnissen, Ideen und Innovationen, um
Marktanteile zu schützen und zu wachsen und zukünftige Einnahmen zu generieren
Eine verstärkte Fokussierung auf die Innovation in wachsende Märkte hat zu einer
„Reinvestierung“ geführt, mit Einführung der Innovationen in wachsenden Märkten
und erfolgreichem Verkauf in entwickelten Märkten
Letztlich Innovation ist, wie Menschen zusammenarbeiten
Entweder an einem Ort oder über viele Standorte
Kultur, Sprache und Soft Skill Fragen können alle Barrieren für eine effektive I
nnovation sein
Innovation hat sich im 21. Jahrhundert verändert und verändert auch das 21. Jahrhundert
Offene, kollaborative, multidisziplinäre, globale - umfassende Nutzung innovativer Mittel für
innovative Endgeräte (Online-Plattformen, Communities, Jam-Sessions usw.
Es gibt viele Faktoren, die den Wandel beeinflussen, darunter
Eine flache Welt
Zeit- und Kostendruck
Entstehung neuer Fähigkeiten
Entwicklung von Informationstechnologiewerkzeugen Massive Verlagerung der
demografischen Entwicklung

8. International Marketing

8.1. What Areas does Marketing Include?

Marketing ist der Managementprozess, der für die Ermittlung, Vorwegnahme und
Befriedigung der Kundenanforderungen verantwortlich ist
Planung und Durchführung von Konzeption, Preisgestaltung, Promotion und Vertrieb
von Ideen, Gütern und Dienstleistungen, um einen Austausch zu schaffen, der
individuelle und organisatorische Ziele erfüllt

8.2. International Marketing

Marketingkonzepte, -prozesse und -prinzipien sind weltweit universell einsetzbar


Internationales Marketing ist die Leistung von Geschäftsaktivitäten, die den Waren- und
Dienstleistungsverkehr eines Unternehmens für Verbraucher oder Nutzer in mehr als einer
Nation steuern
Definition von Internationalmarketing weicht nur von Marketing ab, dass Waren und
Dienstleistungen über politische Grenzen vermarktet werden
Wenn internationales Marketing praktiziert wird, geht ein Unternehmen über den Export
hinaus und wird viel stärker in das Marketingumfeld innerhalb verschiedener Länder
einbezogen

8.3. Domestic vs. International Marketing

Domestic Marketing International Marketing


Business in einer Sprache geführt Mehrsprachige Kommunikation erforderlich
Business in einer Währung getätigt Business in mehreren Währungen mit
fluktuierenden Wechselkursen abgewickelt
Research-Daten in einer Sprache verfügbar; Forschungsdaten in Fremdsprachen; Kann
Meist leicht zugänglich schwer zu bekommen und zu interpretieren
sein
Head Office Mitarbeiter kenntnisreich über Head Office Mitarbeiter haben
den Heimatmarkt möglicherweise nur begrenzte Kenntnisse
über ausländische Märkte
Das Verhalten der Wettbewerber ist Das Verhalten der Wettbewerber härter zu
einfacher zu beobachten beobachten
Neue Produktentwicklung konzentriert sich Neues Produkt Entwicklung muss
auf die Bedürfnisse des heimischen Marktes berücksichtigen, alle Märkte, die das
Produkt verkauft wird
in Promotion-Nachrichten in der Regel eine Kultur Promotion-Meldungen müssen
einzige nationale zahlreiche kulturelle Unterschiede
berücksichtigen
Marktsegmentierung tritt in einem Marktsegmente können über ähnliche
einheitlichen Markt Konsumententypen in vielen Ländern
definiert werden

Kommunikation und Kontrolle sind sofort Internationale Kommunikation und Kontrolle


und direkt häufig schwierig
Gesetze und Vorschriften gut verständlich Fremdgesetzte und Vorschriften können
unklar sein
Geschäftsrisiken können in der Regel Umgebungen können instabil sein, so dass
identifiziert und bewertet werden es schwierig ist, Risiken zu identifizieren und
zu bewerten
Planungs- und Organisationsleitsysteme Komplexität sein Des internationalen
können einfache und direkte sein Handels erfordern oft komplexe und
anspruchsvolle Planungs-, Organisations-
und Steuerungssysteme
Funktionale Spezialisierung innerhalb einer Internationale Marketingmanager erfordern
Marketingabteilung möglich eine breite Palette an Marketing-
Kompetenzen
Verkaufs- und Lieferdokumentationsroutine verständlich Dokumentation oft komplex
und leicht durch unterschiedliche Ländervorgaben
Vertriebskanäle Einfach zu überwachen und Die Verteilung oft von Vermittlern
zu steuern durchgeführt und ist schwieriger zu
kontrollieren
8.4. International Marketing and Branding Strategy

8.5. Global Markets


Verschwinden nationaler Handelsgrenzen aufgrund von Freihandelsabkommen
Zunehmend gemeinsame Verbraucheranforderungen und -präferenzen wie Lebensstile,
Geschmack und Verhalten
Globale Reise- und Kommunikationsrevolution
Globale Markenbekanntheit
Nike, Reebok, Coke, Nikon, Honda, Sony, Samsung, Nokia

8.6. Global Marketing Strategy


Wie ein Unternehmen sich und seine Angebote auf ausländischen Märkten positioniert und
entscheidet, welche Kundensegmente Ziel sind; Und das Ausmaß, in dem ihre
Marketingprogrammelemente standardisiert und angepasst werden sollten
Standardisierung des Marketing-Mix
Koordination von Wertschöpfungsketten-Aktivitäten
Integration von Wettbewerbsbewegungen

Integration kann beinhalten:


Standardisierte Produkte
Identische Markennamen
Einheitliche Verpackung
Synchronisierte Produkteinführung
Ähnliche Werbebotschaften usw.

Koordination kann beinhalten:


Wettbewerbsfähige Preise
Vertriebskampagnen
Marktförderung usw
8.7. Major Decisions in International Marketing

8.8. Deciding to go Abroad (1.)


Das grundlegende Ziel der Unternehmensstrategie ist die Schaffung und Erhaltung von
Wettbewerbsvorteilen
Es ist unerlässlich, eine gründliche Wettbewerbsanalyse durchzuführen
SWOT
Porters 5 Forces Model
Porters Diamond
Wertschöpfungsanalyse
Produktlebenszyklusanalyse

Selbstanalyse durchführen
Stärken und Schwächen des Unternehmens analysieren
Firmenspezifische Vorteile identifizieren
Wie beweglich und flexibel sind diese Vorteile?
Was ist der beste Weg, um diese Vorteile in ausländischen Märkten nutzen, um
Vorteile gegenüber lokalen Unternehmen zu gewinnen?
Wie man am besten mit globalen Konkurrenten umgehen kann

Firms gehen in der Regel durch fünf verschiedene Phasen der Internationalisierung
Kein direktes ausländisches Marketing
Begrenztes Auslandsmarketing
Regular Auslandsmarketing
Internationales Marketing
Global Marketing

8.9. Deciding which markets to enter (2.)


Unternehmen müssen entscheiden, welche Arten von Ländern zu berücksichtigen sind
Vorauswahl der Märkte mit größtem Potential
Darum erst Analyse
Der Auslandsstrategie
Marktpotenzial / makroökonomische Faktoren
Bevölkerung und Einkommen des Ziellandes
Konsumstruktur
Produzent vs. Konsumgüter
Luxus gegenüber Notwendigkeit
Produktionsindikatoren (Schlüsselindustrien, Autos, Stahl usw.)
Preise (Rohstoffe, Finanzierung etc.)
Wirtschaftssysteme
8.10. Analyis of Foreign Country Strategy
Verbraucherentscheidungsverfahren
Verwendung des Produkts
Wer kauft? Wann? Warum? Woher? Wie oft?
Wettbewerbsanalyse
Eintrittsbarrieren?
Produktlebenszyklusanalyse
passt das Produkt mit dem Entwicklungsstadium des Landes? (Angemessenheit)

8.11. Deciding how to Enter the market (joint venture etc.) (3.) (Siehe Abbildung oben)

8.12. When to Enter the Market:


Sprinkler Approach (3.)
Markteintritt in verschiedene Märkte in einer relative kurzen Zeit
Gründe:
Kurze Produktlebenszyklen
Amortisation hoher R&D Invesitionen
First-Mover-Advantages gewinnen, Barriere für Nachfolger bilden

Waterfall Approach
Die Firma tritt nach und nach in die Märkte ein
Gründe:
Der erwartete Produktlebenszyklus ist sehr lange
Geringer Wettbewerb im ausgesuchten Markt

8.13. Global Marketing Programs

Vorteile Nachteile
Größenvorteile in Produktion und Vertrieb Unterschiedliche Konsumbedürfnisse,
Bedürfnisse und Nutzungsmuster für
Produkte
Senkung der Marketingkosten Unterschiede in der Marken- und
Produktentwicklung und im
Wettbewerbsumfeld
Leistung und Umfang Unterschiede im rechtlichen Umfeld
Konsistenz im Markenimage Unterschiede in den Marketinginstitutionen
Fähigkeit, gute Ideen schnell und effizient zu Unterschiede in den Verwaltungsverfahren
nutzen
Gleichförmigkeit der Marketingpraxis

8.14. International Market Segmentation


Marktsegmentierung: Einteilung des Zielmarktes in Teilmengen von Verbrauchern mit
gemeinsamen Merkmalen oder Bedürfnissen / Anforderungen
Aufteilen eines heterogenen Marktes in kleinere homogene Einheiten
Durchführen auf Länderebene und auf der Verbraucherebene
Schätzung der Größe, der Demografie und der Wirtschaftlichkeit des Segments

8.15. Marketing Mix and Differentiation


Marketing-Mix: Bestimmung des richtigen Produktes für den Zielmarkt mit
Produktmerkmalen und Vorteilen, die in den Augen des Verbrauchers differenziert werden
unterstützt durch die Preisgestaltung, Platzierung und Promotion-Strategie

8.16. Deciding on the Marketing Mix

Produkt
Kann ein Produkt "as is" auf verschiedenen internationalen Märkten verkauft werden
oder muss es für lokale Bedürfnisse angepasst werden?
Preis
Welche Kostenstrukturen müssen berücksichtigt werden?
Welchen Preis wird der Markt tragen, um den Umsatz zu maximieren, ohne das
Produkt aus dem Markt zu befreien?
Ort
Wie verteilen sich ausländische Märkte? Wie sollen Liefergrößen und -häufigkeiten
auf die ausländischen Vertriebskanäle abgestimmt werden?
Promotion
Wie kann das Produkt für den Einsatz in fremden Umgebungen eingesetzt werden?

8.17. Product Positioning

Positionierung: Positionierung eines Produktes im Kopf des Konsumenten und Beeinflussen,


was der Verbraucher denkt und fühlt sich im Bezug auf das Angebot des Unternehmens und
des Angebotes der Konkurrenten
Kundenwahrnehmungen über die physischen und psychologischen Merkmale
Match-Angebot an die Bedürfnisse und Wünsche von Marktsegmenten

8.18. International Marketing Mix- Product

Das Produkt ist das wesentliche Element des Marketing-Mixes


Ermitteln zunächst der Produktstrategie, bevor die Eintscheidung über die
verbleibenden Elemente des Marketing-Mix fällt
Ein Produkt kann angepasst (modifiziert) werden, um es für verschiedene Zielsegmente
attraktiver zu gestalten / Leistungsstufen
Design / Gewicht / Haltbarkeit
Support / Service
Produktkosten (reflektiert im Produktpreis)
Muss die Standardisierung im Vergleich zum Ausmaß der Anpassung bestimmen

8.19. Product Issues in International Marketing

Produktstrategien in ausländischen Märkten


Produktstandardisierung versus Produktadaption
Timing und Abfolge von Produkteinführungen
Neue Produktentwicklungsansätze
Globales Branding
Herkunftslandwirkung

8.20. Global Products: Standardization

Produkte mit universellen Spezifikationen (oft unpersönlich)


Industrieprodukte wie Stahl, Chemie usw.
Halbleiter, Internetdienste, Software
Marktsegmente mit Ähnlichkeiten in allen Ländern
Annahme 1: Kundenbedürfnisse und Interessen werden weltweit immer homogener
Annahme 2: Verbraucher, die Präferenzen in Produktmerkmalen für niedrigere Preise
bei höherer Qualität opfern
Skaleneffekte in Produktion und Marketing können durch die Entwicklung standardisierter
Marketingprogramme erreicht werden

8.21. Advantages of Standartization

Kostensenkung
Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte in Design, Sourcing, Fertigung und
Vermarktung
Ein ähnliches Marketingprogramm über Regionen ist effizienter als die Anpassung
von Produkten und deren Vermarktung für zahlreiche Einzelmärkte
Verbesserte Planung und Kontrolle
Weniger Angebote erleichtern die Qualitätskontrolle und reduzieren Teileinventar für
die Reparatur defekter Produkt

Konsistentes Image und die Fähigkeit, globale Marken zu bauen


Eine Marke ist ein Name, ein Zeichen, ein Symbol oder ein Design, das das Produkt
des Unternehmens identifiziert und unterscheidet es von Wettbewerbern

8.22. Global-Local Products: Adaption

Menschen in verschiedenen Kulturen haben unterschiedliche Stile und unterschiedliche


Geschmacksrichtungen
Lebensmittel, Kleidung, Wohnen usw.
Sprachen erfordern Lokalisierung: Handys, Software
Regierungsbestimmungen erfordern lokale Änderungen
Elektrische Geräte, Autos, Autos usw.
Sicherheit, Umweltschutz Gewährleistung
Regionale wirtschaftliche Unterschiede
Kaufkraft, wirtschaftliche Entwicklung etc.
Globale Strategie und globale Marke mit lokalisierter Ausführung
McDonalds, Pizza Hut

8.23. Advantages of Local Adaption

Treffen der Bedürfnisse der Kunden genauer


Erstellen einzigartiger Attraktivität für das Produkt
Einhaltung von Gesundheits- und Normenvorschriften
Möglichkeit, alternative Wege der Vermarktung des Produkts oder der Dienstleistung zu
erkunden

8.24. Deciding on the Best Approach

Unternehmen müssen entscheiden, wie viel ihre Produkte und Marketingprogramme an die
lokalen Gegebenheiten angepasst werden sollen.
Zwei Extreme
Standardisierte Produkte und Marketing weltweit
Differenzierte Produkte und Marketing weltweit
8.25. Firms prefer Standardization

Anpassung ist kostspielig


Mögliche Änderungen an Produkten, Fertigungsabläufen, (niedrigere)
Preisgestaltung, Verteilung und Marketingkommunikation
Kosten summieren sich auf vielen nationalen Märkten
Führungskräfte fehlen meist auf Seiten der Standardisierung und passen Produkte und
Marketingprogramme nur bei Bedarf an
Alternativ betreiben die Unternehmen eine regionale Strategie, in der Elemente des
Vertriebsprogramms formuliert werden, um Gemeinsamkeiten in einer geografischen
Region zu nutzen, und nicht auf der ganzen Welt

8.26. Product Policy

Hindernisse für die Produktnormierung


Legal / Regulatory: Qualitätsstandards und Normen, Verpackungsbeschränkungen
(Größe, Kindersicherung, Sprachen), Emissionen, Entsorgung
Technologisch: Verschiedene Standards (Stromversorgung)
Linguistic: Aussprechbarkeit des Produktnamens
Verknüpfung zwischen Paket und wahrgenommener Qualität
Physiologische: unterschiedliche Körpergrößen
Verbrauchsmuster: Funktion eines Produktes

8.27. Two Approaches to Standardization

"Domestic" -Produkt als "World" -Produkt


Herstellung von Skaleneffekten
Skaleneffizienz
Senkung der Markt- und Produktforschungskosten
Erfüllung internationaler Kunden
Maximierung der Rendite in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus

Proaktive Entwicklung einer " Produkt


Weltauto-Ansatz: Ford (Mondeo, Mystique, Contour)
Modularer Ansatz: GM, Volvo Trucks
Core-Produkt / Gemeinsame Plattform Ansatz: Honda, Toyota

8.28. Pricing Strategy Matrix


8.29. What are Possible Explanations for these Price Differences?

Einfuhrzölle
Unterschiedliche Mehrwertsteuersätze
Unterschiedliche Betriebskosten
Reaktion auf die Positionierung von Wettbewerbern
Marktpreis; D.h. was der Markt ertragen wird

8.30. Pricing Policy


Grenzen der Preispolitik

Interne Begrenzungen Externe Begrenzungen


Internationale Organisationsstruktur Politische, rechtliche und ökonomische
Rahmenbedingungen
Kostenstruktur Kundenverhalten und -präferenzen
Verrechnungspreisgestaltung Wettbewerbsfähige Struktur und Verhalten
Entscheidungen in anderen Bereichen des Wechselkursvolatilität
Marketing-Mixes
Vorkommen eines Schwarzmarkt

Hindernisse bei der Preisgestaltung


rechtlich: Einschränkungen bei den Rabatten
Technologisch: Vorhandensein von Einrichtungen für den elektronischen
Datenaustausch, Banküberweisung usw.
Bild: Bedeutung des Preises als Qualitätsindikator
Verbrauch: typisches Preisverhalten, wirtschaftliche Einschränkungen der Kunden
Voraussichtliche Voraussetzungen: Zahlungsfrist
Wettbewerbssituation: Durchschnittskurs

8.31. Factors Affecting International Pricing

Art des Produkts oder der Industrie


Mehr Preisflexibilität, wenn das Produkt spezialisiert ist oder technologischen
Vorsprung hat
Standort der Produktionsstätte
Low-Cost-Arbeit ermöglicht es Unternehmen, günstigere Preise zu berechnen
Art des Vertriebssystems
Einige Exporthändler markieren Preise Die das Image des Herstellers und die
Preisgestaltung beeinträchtigen können
Auslandsmarktbetrachtungen
Klima und andere Marktbedingungen können das Unternehmen dazu zwingen, ein
Produkt oder seine Distribution zu modifizieren

8.32. Three Pricing Strategies

Festes Preis-Kosten-Verhältnis
Festlegung eines Festpreises für alle Exportmärkte durch Hinzufügen eines
pauschalen Prozentsatzes zum Inlandspreis, um die zusätzlichen Kosten für das
Geschäft im Ausland zu kompensieren
Flexible Kosten-plus-Preisgestaltung
Preisfestlegung für lokale Märkte und Wettbewerbsbedingungen , Wie
Kundenkaufkraft, Nachfrage und Konkurrenzpreise
Inkrementelle Preisgestaltung
Setzen des Preises, um nur variable Kosten, nicht Fixkosten zu decken. Das
Unternehmen geht davon aus, dass die Fixkosten bereits aus Verkäufen im
Heimatland oder in anderen Ländern gezahlt werden

8.33. Strategies to Counter Price Escalation


Verkürzung des Vertriebskanals (Bypass-Intermediäre)
Redesign des Produkts (kostspielige Features reduzieren)
Whirlpool, Bosch-Siemens
Eingeschiffte Produkte als Teile und Komponenten importiert
Niedrigere Importtarife, Endmontage im ausländischen Markt
Produkt neu sortieren Tarifklassifizierung
Importierte Waren passen oft mehr als eine Produktkategorie
Umstellung der Produktion oder Beschaffung in ein anderes Land
Nutzen Sie niedrigere Arbeitskosten oder günstige Wechselkurse

8.34. Global Branding


Eine starke globale Marke erhöht die Effizienz und Effektivität von Marketing-Programmen,
ermöglicht es,
Premium-Preise zu erheben,
die Hebelwirkung des Unternehmens mit Resellern zu erhöhen,
die Markenloyalität zu stimulieren und
Vertrauen in das Produkt zu wecken.

8.35. Global Branding Strategy


Um Marken-Eigenkapital zu schaffen, ist es oft notwendig, unterschiedliche Marketing-
Programme zu schaffen, um unterschiedliche Marktsegmente zu erreichen
Unterschiede im Konsumentenverhalten identifizieren
wie sie Produkte kaufen und einsetzen,
Was sie über Marken wissen und fühlen
Branding-Programm anpassen
Wahl der Markenelemente
Art des unterstützenden Marketing-Programmes
Hebelwirkung von Sekundärgedanken

8.36. The Challenge of a Global Brand


Grundlegende Herausforderung für Markenvermarkter ist es, zwischen den Aspekten einer
Marke, die erfolgreich exportiert werden kann, und denen, die angepasst werden müssen,
zu unterscheiden:
"Die Herausforderung besteht darin, das richtige Gleichgewicht zwischen geistlos
global und hoffnungslos lokal zu finden" (Simon Clift, Chief Marketing Officer,
Unilever)

8.37. When is a Brand Global


Eine globale Marke transzendiert ihre kulturelle Herkunft, um eine starke Beziehung zu
Verbrauchern in verschiedenen Ländern und Kulturen zu entwickeln
Mehr als ein Qualitätsmerkmal
Benötigt mehr als globale Distribution und eine konsistente Marke
Konsistenz ist nicht immer die Antwort auf den Aufbau einer starken Marke; Verschiedene
Kulturen können eine Barriere sein
8.38. Branding Issues
Globale / regionale Marken
Markenwettbewerbe in Markenentwicklung und –förderung
Markenbekanntheit und Prestige
Lokale Marken
Gesetzliche Einschränkungen
Schlechte Übersetzung in lokale Sprachen
Vermeiden negativer, nationalistischer Gedankenverbindungen
Umbrella-Marken (mehrere Produktkategorien unter dem gleichen Namen)
Skalierung der Volkswirtschaften beim Aufbau der Markenerkennung
Einfacheres Hinzufügen neuer Produkte (Erweiterungen)

8.39. Grey Markets


Juristische Einfuhr von echten Produkten in ein Land durch nicht zugelassene Vermittler
Grauvermarkter kaufen das Produkt zu einem niedrigeren Preis in einem Land, importieren
es in ein anderes Land und verkaufen es dort zu einem höheren Preis
Ursachen:
Große Preisdifferenz Gleiches Erzeugnis zwischen zwei Ländern; Oft das Ergebnis der
Unternehmensstrategie
Wechselkursdifferenzen der Produkte in zwei verschiedenen Währungen festgesetzt
Typische Produkte betroffen:
Luxusgüter, Elektronik, Pharma

8.40. How to Deal with Gray Markets


Standardisierung der Preisgestaltung auf allen Märkten innerhalb der gleichen Region
Verfolgung illegaler Verkäufer
Fire-Intermediäre, die die Regeln brechen
Verringerung des Produktflusses in Märkte, in denen Schwarzhändler das Produkt
beschaffen
z. B. Pfizer könnte die Verbringung von Medikamenten nach Kanada reduzieren
Differenzieren Produkte in einzelnen Ländern
Designprodukte mit exklusiven Merkmalen in jedem Markt
Veröffentlichung der Beschränkungen von Produkten, die aus grauen Marktkanälen
gewonnen werden

8.41. Counterfeit Products


Nachgeahmtes Produkt: (Falschgeld, Koffer, Abschlag, Kopie) ist eine Imitation, die
betrügerisch als echt verkauft wird
Ausgebeuteter Wert des nachgeahmten Produkts
Nach Angaben der Weltzollorganisation jährliche internationale Verkäufe gefälschter
Waren = $ 600 - $ 800 Bn
Schätzungsweise 8-10% des gesamten Welthandels
Die meisten gefälschten Waren werden in China produziert
machen schätzungsweise 8% des chinesischen Bruttoinlandsprodukts aus
Einige Fälschungen werden in der gleichen Fabrik produziert, wie das ursprüngliche,
authentische Produkt, aber mit minderwertigem produziert Werkstoffe

8.42. International Distribution Policy


Verteilungsstruktur
Struktur des Vertriebskanals, durch den Waren vom Produzenten zum Nutzer übergehen
Schlüsselthemen: Merkmale von Vermittlern, Auswahlkriterien der Vertriebshändler,
vertragliche Produzent / Distributor-Beziehung
Distributionsprozess
Physische Handhabung und Verteilung von Waren
Eigentumsübergang
Einkauf Und Vertriebsverhandlungen (Produzenten-Zwischenhändler,
Zwischenhändler)
Schwerpunkte: Standortwahl, Logistikpartnerwahl, technische und organisatorische
Abwicklung

8.43. Distribution Policy


Hindernisse für die Verteilungsnormierung
Legal: Regulierung der Speichergestaltung und –größe
Technologisch: Existenz der Infrastruktur
Geographisch: Klima, natürliche Barrieren
Image: Kundenvereinigung zwischen Auslaufart und Produktqualität
Verbrauchsmuster: typische Verkaufsstellen für bestimmte Produkte
Wettbewerbssituation: Kanal-Blockierung, Kanal-Kosten

8.44. International Marketing Mix- Promotion Strategy and Issues


Promotion: das geplante, integrierte und bewährte Programm von
Kommunikationsmethoden und –materialien
Präsentation der Firma und ihrer Produkte für potenzielle Kunden
Kommunizieren Sie bedarfsgerechte Produktattribute
Die Fähigkeit, Werbekampagnen und Werbung über Ländergrenzen hinweg zu nutzen,
Länderregelungen
Nationale Kultur
Sprache
Alphabetisierung
Ähnlichkeit oder Vielfalt von Überzeugungen, Religion, Moral
Familie und Rollen innerhalb der Familie

8.45. Communication Policy


Barrieren der Kommunikationsstandardisierung
Recht: Verbot der vergleichenden Werbung, Verbot der Werbung für bestimmte
Produkte, Verbot von Fremdsprachen in der Werbung
Technologisch: Mediendiffusion
Linguistik: Fremdsprachenkenntnisse, Verständnis und Interpretation von Wörtern,
Symbolen, Farben und Musik
Image: Verbindung zwischen Medienmerkmalen und Produktqualität
Verbrauch: Mediennutzung
Wettbewerbssituation: durchschnittliches Werbebudget, Kosten für Medien, typische
Kommunikationsformen

8.46. Deciding on the Marketing Organization


Organisatorische Gestaltung:
International
Multinational
Global
Transnational
8.47. Skill Benefits of a Global Organization
Übertragung von wettbewerbsfähigen Informationen und neuen Produkten auf andere
Märkte (einschließlich Heimatmarkt)
Nutzung der Kenntnisse ausländischer Märkte
Verteilung von Dienstleistungen an andere Unternehmen
Ausbau und Aufbau der Fähigkeiten des Unternehmens
Neue Märkte brauchen neue Kompetenzen. Going Global hilft

8.48. Organising for International Marketing


Faktoren, die das Organisationsdesign beeinflussen
Unternehmensstrategie
Organisation nach Produkt- oder Marken- / Matrixorganisationen
Faktoren, die die internationale Organisation beeinflussen
Zentralisierung vs. Dezentralisierung
Humanressourcenimplikationen
Expatriate Manager

8.49. Principles of Organization


Es muss eine klare Befehlskette geben; Jeder muss wissen, wem er zu berichten hat, an wen
er sich wendet
Die Verantwortung muss mit der Autorität mit wenigen Berechtigungsnormen abgestimmt
werden
Die Kontrolle sollte nicht zu groß sein
Die Struktur muss flexibel sein
Faktoren, die das Organisationsdesign betreffen
Ihr Auslandsgeschäft
Unternehmensgröße
Anzahl der beteiligten Länder
Wert und Produktvielfalt
8.50. Organisation by Product or Brand

8.51. Matrix Organisation


Unity of Command ist dazu angehalten, quer über die Arbeitsfunktionen zu koordinieren
Menschen berichten, sowohl Produkt-Manager als auch den Chefs anderer Ebenen

8.52. Anti- Globalization


Nicht jeder in der Welt liebt die Globalisierung. Zu den Sorgen gehören:
Verlust von Arbeitsplätzen
Umweltauswirkungen
Verlust einzelner lokaler Produkte / Zoll
Globale Homogenität
Ökonomische Abhängigkeit

8.53. Anti Globalization Phase


Anti-Globalisierungsbewegung begann im Jahr 1998 zu wachsen
Unterentwickelte Länder hinterfragten den wirtschaftlichen Nutzen
Entwicklungsländer haben Angst, Arbeitsplätze zu verlieren
Entwicklungsländer sorgen sich um finanzielle Instabilität
Thailand, Mexiko, Brasilien, Indonesien, Südkorea

8.54. Conclusion
Die Internationalisierung der Geschäfte setzt sich in einem sehr rasanten Tempo fort.
Die Globalisierung von Märkten und Wettbewerb setzt voraus, dass alle Unternehmen auf
das globale Umfeld achten
Internationales Marketing ist definiert als Leistung von Geschäftsaktivitäten über nationale
Grenzen hinweg
Umweltdifferenzen wie Gesetze, Zoll und Kulturen müssen berücksichtigt werden, wenn
Unternehmen Produkte und Dienstleistungen erfolgreich in anderen Ländern vermarkten
sollen

8.55. Closing Thoughts


Globale Manager müssen die richtigen Einstiegstrategien auswählen, über Kompromisse
zwischen Lokalisierung oder globaler Standardisierung entscheiden, um eine optimale lokale
Reaktionsfähigkeit und globale Konjunktur zu erreichen.
Weltweit zu agieren, fordert Unternehmen, ihre Ressourcen für ein effektives Marketing so
zu dehnen und so zu gestalten, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt

9. Strategy Implementation

9.1. Stopford and Wells- International Structural Stages Model


In den späten 1960er Jahren eine frühe Forschungsarbeit durchgeführt.
"Managing the Multinational Enterprise" 1972 – 187
größte US-amerikanische MNCs
Bedeutung internationaler Vertriebsaktivitäten
Anzahl international verkaufter Produkte (Diversity)
Weltweit nehmen Unternehmen unterschiedliche Organisationsstrukturen in verschiedenen
Phasen der Entwicklung (Stufenmodell) an
Endergebnis oft eine "Matrix" –Struktur
9.2. Howard Perlmutter- EPRG Model
"Das multinationale Unternehmen und die Zukunft"
Erschienen 1972 in den Annalen der Politik und Sozialwissenschaft
Entwicklung der EPRG-Typologie
Ethnozentrische Strategie
Polyzentrische Strategie
Regiozentrische Strategie
Geozentrische Strategie

9.3. Ethnocentric Organization (Shown with an Export Department)

Home Länderorientierung
Die allgemeine Haltung der Führungskraft eines Unternehmens ist, dass Staatsangehörige
aus dem Heimatland der Organisation am besten wissen und mehr in der Lage sind,
internationale Aktivitäten voranzubringen als nicht-einheimische Mitarbeiter, die in ihren
Zentralen oder Tochtergesellschaften arbeiten

9.4. Polycentric Organization at Early Stage of Overseas Expansion

Herkunftslandorientierung
Diese Weltanschauung hat als dominierende Annahme, dass Gastlandkulturen
unterschiedlich sind, so dass ein zentralisierter, einheitlicher Ansatz unmöglich wird. Die
Einheimischen wissen, was für ihre Arbeit am besten ist, und sie sollten die größtmögliche
Freiheit haben, ihre Angelegenheiten nach Belieben auszuführen
9.5. Regiocentric Organization

Regionale Orientierung
Eine funktionale Struktur auf einer in- mehr- als- einem- Land Basis. Tochtergesellschaften
werden zu größeren regionalen Einheiten zusammengefasst.

9.6. Geocentric Organization (Centralized Structure)

Global Orientierung
Versuch, globale Integration und lokale Reaktionsfähigkeit auszugleichen.
Führungskräfte versuchen, die besten Leute zu finden, unabhängig von der
Nationalität, um die Probleme des Unternehmens zu lösen, wo immer sie auf der
Welt auftreten. Das untere Beispiel ist eine zentrale Struktur basierend auf
Produktabteilungen; Zentralisierte Strukturen können auch auf Basis funktionaler
Abteilungen organisiert werden.
9.7. Role of Overseas Operation

9.8. Organizational Structure


9.9. Organizational Configuration Models

International Strategy

9.10. Organizational Configuration Models


Multinational Strategy
9.11. Organizational Configuration Model
Global Strategy

9.12. Organizational Configuration Models


Transnational Strategy
9.13. Global Matrix Structure (Transnational Strategy)

Mischen von geografischen Gebieten, Produkten und funktionalen Strukturen, um die


Vorteile einer rein globalen Strategie zu nutzen und das globale organisatorische Lernen zu
maximieren und gleichzeitig den lokalen Bedürfnissen gerecht zu werden.
Die reine geografische Struktur erleichtert die lokale Reaktion, kann aber die
weltweiten Skaleneffekte beeinträchtigen Wissen und Kernkompetenzen zwischen
den Regionen
Die reine Produktstruktur überwindet diese Defizite, ist aber in der lokalen Reaktion
schwach.
Die Unternehmen müssen ein duales Berichtssystem entwickeln, in dem ein Mitarbeiter zwei
Manager gleichermaßen berichten kann
Zu dem General Manager der lokalen Tochtergesellschaft und zu einem Corporate
Product Division Manager

9.14. Global Matrix Structure

Ziel ist es, die Vorteile der geografischen, produkt- und funktionalen
Organisationsstrukturen gleichzeitig zu erfassen und gleichzeitig deren Mängel zu
minimieren
schwer zu erreichen!
Die Eierlegende Wollmilchsau?
Hat nur Vorteile und erfüllt alle Bedürfnisse aller

9.15. Matrix Structure Characteristics

Positive Theorie
Manager berichten über Gebiets- und Funktionsaufsichtsbehörden
Mehrere Kanäle der Kommunikation
Negative Praxis
Erhöhte Meinungsverschiedenheit und Konflikt
Duales Reporting kann zu Verwirrung und Konflikt führen
Kulturelle Unterschiede können die Probleme steigern
Eskalation!

9.16. Solution: Build Organizatinal Capabilities


Formale Struktur ist nicht genug!
Multinationale Konzerne (MNCs) müssen mehrere Organisationsfähigkeiten entwickeln
Verwaltungssysteme
Kommunikationssysteme
Prozessmanagement
Zwischenmenschliche Beziehungen

9.17. Matrix Management


Hauptmerkmale für die Verwaltung einer Matrixstruktur
Aufbau einer gemeinsamen Vision
Klarheit, Kontinuität, Konsistenz
Entwicklung der Humanressourcen
Rekrutierung und Selektion
Training und Entwicklung
Karrierepfadmanagement
Co-Opt Management-Bemühungen
Wichtiger für den Aufbau der Organisation als nur die Installation einer neuen Struktur
9.18. Assets and Resources

9.19. Key Capabilities


9.20. Characteristics of Key Strategy Types

9.21. The Biological Model of the Transnational (Barlett/ Ghoshal)


Zuerst die organisatorische Psychologie verändern
Vision und Mission; Unternehmenswerte und Überzeugungen
Verhalten und öffentliche Handlungen des Senior Managements
Personalpolitiken, -praktiken, -systeme
Zweitens verstärken die psychologischen Veränderungen durch Verbesserungen der
organisatorischen Physiologie
Informationsflüsse einschließlich informeller Beziehungen
Bedeutung von Treffen, Reisen
Drittens, ordnen der organisatorische Anatomie durch Veränderungen in der formalen
Struktur
Linienstrukturen für formale Beziehungen, aber Task Forces und Komitees für
zusätzliche Entscheidungsforen

9.22. Role for National Subsidiaries- Tapping Subsidiaries for Global Reach
9.23. Role of Top Management

Festlegung des Kurses für das gesamte Unternehmen


Festlegung geeigneter Rollen verschiedener Tochtergesellschaften
Bereitstellung von Zugang zu Entscheidungsprozessen
Direkte adäquate Ressourcen, um Aufgaben zu erfüllen

9.24. Instilling Collaborative Relationships Between Headquaters and Subsidiaries

Lokale Führungskräfte dazu ermutigen, sich mit breiten, unternehmerischen Zielen


auseinanderzusetzen und ihre besten Anstrengungen zu unternehmen
Besuch der Tochtergesellschaften zur Förderung von Unternehmenswerten und Prioritäten
Rotation der Mitarbeiter im Unternehmensnetzwerk, um mehrfache Perspektiven zu
entwickeln
Die Ländermanager zu ermutigen sich zu treffen und Erfahrungen aus den regionalen
Meetings miteinander auszutauschen
Festlegung von finanziellen Anreizen und Strafen zur Förderung der Einhaltung der Ziele der
Zentrale