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Mohamed TAHROUCH
ENCG Tanger
Abdellah AAJLY
ENCG Tanger
Fadoua FOUAD
ENCG Tanger
Introduction
Dans ce cadre, si le changement est inéluctable, bien plus il doit être considéré comme partie
intégrante du quotidien de l’entreprise, sa définition et ses contours restent, malgré le
foisonnement d’apports, confus. Ceci oblige les chercheurs, les experts et praticiens à se
positionner dans l’un des paradigmes et modèles de changement.
Dans cette, nous proposons dans un premier axe de mettre la lumière sur les apports
théoriques quant aux différents paradigmes et modèles de la conduite de changement ainsi que
le processus de conduite de changement depuis le diagnostic jusqu’à l’évaluation du
changement. Dans un deuxième axe, nous étudierons le cas d’Ingénierie Conseil Qualité au
niveau de l’entité Axa France Services.
1
1. La conduite du changement : paradigmes, modèles et processus
Entre ceux qui prétendent que le changement est un processus planifié et d’autres qui stipulent
qu’il géré malgré la présence des phénomènes émergents…, la conduite de changement trouve
toute son importance. En effet la conduite de changement, selon Autissier et Moutot, 2007)
est « Un ensemble de méthodes et d’outils pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs
d’un projet. » ou encore : «Méthode consistant à organiser le changement afin de le réussir » 1.
En outre, la conduite de changement a trois objectifs : au niveau individuel, faire adhérer les
collaborateurs au changement, puis transformer les pratiques au niveau groupe en faveur du
changement puis évoluer et maintenir le progrès de l’entreprise dans le temps.
Un des leaders de ce courant est Kurt LEWIN 1950 stipule que la levée des résistances aux
changements se fait grâce à l’évolution des normes au sein des groupes : « L’individu accepte
le changement par un dialogue au sein de ses groupes d’appartenance »2
1
http://www.dicodunet.com
2
Autissier et al., « De la conduite du changement instrumentalisée au changement agile », Question(s) de
management 2015/2 (n°10), p37-44. DOI 10.3917/qdm.152.0037.
2
continuité de changement et du leadership des managers qui gardent une partie importante de
pouvoir.
Pettigrew 1990, Rondeau 2008 Bareil 2004 et Autissier et al. 2012 introduisent la dimension
contextuelle des changements. Ainsi, la conduite de changement n’est plus qu’un outil, mais
aussi une compétence voire un métier nécessitant un pilotage différencié.
Il existe une diversité de modèles révélés par la littérature. Les modèles les plus marquants et
les plus standards généralement adoptés par les entreprises sont soit unidimensionnels soit
multidimensionnels.
Ce sont des modèles qui ont mis la lumière sur une seule dimension lors de l’étude de
conduite de changement. Il s’agit des modèles : rationaliste, du développement
organisationnel, politique, psychologique, incrémentiel et interprétatif.
Le modèle rationaliste : appelé aussi hiérarchique car les gestionnaires en position
d’autorité monopolisent la décision de planifier le changement en se basant sur des choix
rationnels. C’est un modèle qui se base sur une vision mécaniste de l’organisation et qui
consiste à identifier et gérer un ensemble d’étapes à savoir : identification du problème,
détermination des alternatives, sélection de la meilleure solution, détermination du plan
d'implantation du changement, transmission des directives, supervision des changements
effectifs).
Le modèle du Développement organisationnel : selon Porras et Robertson3« Le
développement organisationnel constitue un ensemble de théories, de valeurs, de stratégies
et de techniques basées sur les sciences du comportement visant un changement planifié de
3
Cité par Hafsi et Fabi, 1997.
3
l’environnement de travail afin d’améliorer le développement individuel et la performance
organisationnelle à travers la modification des comportements au travail chez les membres
de l’organisation ». Ce modèle vise à accroitre l’efficacité de l’entreprise grâce à la
réalisation des changements délibérés et en appliquant les connaissances liées au
comportement humain dans les organisations. Contrairement au modèle précédent, le DO
selon Soparnot 2004, d’une part « voit l’organisation comme un système affectif », d’autre
part, il recommande un style de management participatif, afin de minimiser la résistance,
ainsi que l’établissement des mesures d’accompagnement à savoir la communication et la
formation. Selon Bekhard (1969) il existe certains principes à respecter dans la démarche
DO à savoir : la volonté explicite de la direction, la clarification des objectifs de
l’organisation, la continuité dans le processus de changement, la focalisation sur les
groupes plutôt que sur les individus.
Le modèle politique : considère l’organisation comme une « arène » politique. Crozier &
Friedberg, Cyert & March et Pfeffer mettent l’accent sur le rapport de force et jeux de
pouvoir entre acteurs. Ils révèlent l’existence d’une rivalité qui résulte de la divergence
d’intérêt de ces acteurs. A cet effet, le gestionnaire doit établir une cartographie des acteurs
pour identifier le pouvoir et stratégie de chacun puis négocier et mobiliser le groupe
influant en faveur du changement,« La réussite de l’opération ne dépend plus du processus
de planification, mais du degré de convergence entre les stratégies des acteurs et les fins du
changement »4.
Le modèle psychologique : inspiré de la psychologie expliquant le changement individuel,
ce modèle consiste à établir une relation séquentielle entre les croyances, les attitudes, les
intentions et les comportements dans une posture d’apprentissage collectif. Le rôle du
gestionnaire est de créer un contexte adéquat à l’apprentissage en suscitant le sens de
responsabilité et d’initiative des acteurs du changement. Selon Denis et Champagne,
1990 : « la capacité de changement d’une organisation dépend de son habileté à instaurer
des normes et un contexte favorisant les apprentissages».
Le modèle incrémentiel : met l’accent sur l’histoire de l’organisation, puisque pour ses
fondateurs, les décisions antérieures influencent la prise de décision actuelle et cette
explication du processus de décision face à un environnement ambigu et incertain pousse à
4
Soparnot Richard, « L'évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de
gestion du changement à la gestion des capacités de changement », Gestion, 2004/4 Vol. 29, p. 31-42.
4
émerger progressivement la stratégie. « La situation nouvelle est modelée sur la situation
ancienne et le processus s’élabore à partir d’essais et erreurs »5
Le modèle interprétatif : ce modèle considère l’organisation comme un « sens » car « la
conduite du changement est fondée sur la production de sens par les dirigeants ». En plus,
il met l’accent sur la possibilité et la façon dont les organisations peuvent construire leur
environnement à travers des « interactions sociales » ainsi que sur le processus de la prise
de décision des dirigeants qui demeurent influencés par leur perception cognitive ou
symbolique.
Ce sont des modèles qui étudient le processus de changement dans une vision plus globale en
évoquant une pluralité de facettes.
Pichault 2009, dans son modèle à 5 forces, regroupe cinq dimensions qui peuvent affecter le
processus de changement, tout en faisant appel au modèle multidimensionnel de Pettigrew,
qui analyse le changement en fonction de trois variables que sont le contexte, le contenu et le
processus : « Tant que nous considérons le changement comme non historique, non
contextuel, non processuel, que nous continuerons à traiter le programme de changement
comme une unité d’analyse et à la considérer comme un épisode séparé du contexte immédiat
ou lointain, alors nous continuerons à développer des théories descriptives du changement
inadéquates qui seront de mauvais modèles d’action… »6.
L’ensemble de ces dimensions n’est que le regroupement des modèles précédemment
regroupés plus le modèle contingent qui considère l’organisation comme un système ouvert à
l’environnement et donc il met l’accent sur le contexte du changement en expliquant les
différentes causes pouvant influencer le changement que ce soit au niveau interne ou externe.
En outre l’auteur rajoute la dimension temporelle dans laquelle s’incarne le changement.
5
Idem
6
A. Pettigrew 1985, par Autissier D. et al.Conduite du changement : concepts clés, (2010), Dunod
5
1.3.1. Le diagnostic
Quelque soit le modèle de conduite du changement adopté, les auteurs se mettent d’accord sur
le fait que le diagnostic constitue la première étape du processus de conduite du changement.
Kotter et Schlesinger 1983 7soulignent l’importance d’une analyse préalable au changement de
la culture existante et ses fondements. Pour Autissier, le diagnostic consiste à cadrer le
périmètre du changement, de le dimensionner et de décider l’organisation du changement la
plus adéquate en conséquence : « Une phase de diagnostic qui permet d’identifier le périmètre
du changement en terme de processus, de structures, d’acteurs et de type de changement. Il
s’agit de réaliser un cadrage qui permettra de définir les leviers les plus pertinents »8.
En effet la note de cadrage consiste à déterminer les raisons du changement, ses objectifs, les
constats définissants le changement, les résultats attendus en termes de gains et de risques, et
une cartographie des acteurs touchés par le changement.
7
Cité par AsmaeHoumid Bennani : la conduite du changement organisationnel : facteur clé du succès des projet
de transformation-Cas d’Alomrane Fès, RIEM 2ème numéro 2016.
8
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod
9
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod
6
1.3.2. Accompagnement du changement
Dans le cycle d’accompagnement les axes communication et formation constituent des leviers
importants.
- La communication est le premier levier car il s’agit du premier contact entre les
initiateurs du changement et les autres acteurs qui ont besoin d’être informés sur le projet.
Pour Bateson (1972) : communiquer « c’est construire avec des mots un simulacre de la
réalité». En effet, sans les actions de communication l’acteur se sent isolé et non concerné
par le changement, de plus, une mauvaise communication aura comme incident une
mauvaise compréhension, non adhésion et une grande réticence.
- La formation consiste à accompagner les utilisateurs du nouvel outil. Avant de prévoir
la forme de formation, il est recommandé d’identifier le besoin en formation ainsi que la
cible, afin qu’elle soit la plus personnalisée et plus efficace possible. Selon l’interactivité
et l’individualité on peut prévoir un style pédagogique adéquat :
Individuel Collectif
Interactif Tutorat-coaching Formation en salle
Non interactif e-Learning Aide en ligne
Les styles pédagogiques10
1.3.3. Pilotage du changement
- La gestion de résistance :
Le changement n’est pas toujours apprécié par les acteurs. Souvent, il existe de la résistance
qu’il faut gérer.
10
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod
7
s’agit d’une réaction psychologique individuelle négative vis-à-vis de l’innovation dans le
travail, qui vise entraver le changement. Carton, 2004 distingue quatre formes11 de résistance :
L’argumentation : la forme la plus rationnelle fondée sur des arguments négociables,
L’inertie : difficilement détectable, qu’on appel des « adhérents hypocrites »12,
La révolte : la forme la plus agressive qui peut faire appel au pouvoir,
Le sabotage : forme située entre révolte et argumentation, les réfractaire font appel à des
faits réels pour contourner le changement.
Niveau d’intérêt
Faible fort
Faible Effort minimal A garder informés
Pouvoir
Et la deuxième consiste à chercher les sources de résistance afin de l’éliminer avec les actions
les plus appropriées : « Communication et éducation, soutien et simplification, négociation et
accord, implication et participation, et manipulation »13.
- Evaluation du changement :
Pour évaluer le changement nous nous sommes basés sur le modèle « ICAP » d’Autisier et
Moutot, 2007, qui consiste à calculer 4 taux : « le taux d’information, taux de compréhension,
taux d’adhésion et taux de participation »14.
11
Carton, G. D. Éloge du changement : leviers pour l’accompagnement du changement individuel et
professionnel, 2004. Village mondial.
12
Une appellation par nos soins pour désigner des réfractaires qui font semblant d’être adhérents alors qu’ils
détournent le changement.
13
Kotter et Schlesinger (1979) : http://www.strategie-aims.com
14
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod
8
2. Cadre méthodologique
La présente section est structurée en trois points. Le premier consiste à étudier la
méthodologie de l’étude de cas en général, le deuxième à présenter l’entité objet de l’étude de
cas à savoir le cas d’Ingénierie de Conseil Qualité(ICQ) d’Axa France Services (AFSe), et le
troisième à présenter les outils de recueil d’information.
Yin 1984 définit l’étude de cas comme : « une enquête empirique qui étudie un phénomène
contemporain dans son contexte de vie réelle, où les limites entre le phénomène et le contexte
ne sont pas nettement évidentes, et dans laquelle des sources d’information multiples sont
utilisées ». Lessard-Herbert et al. 1990 la considèrent comme un mode d’investigation
particulièrement ouvert aux caractéristiques du monde réel.
Dans une optique de la recherche, Collerette 1996 déclare que l’étude de cas est « une
technique particulière de cueillette, de mise en forme et de traitement de l’information qui
cherche à rendre compte du caractère évolutif et complexe des phénomènes concernant un
système social comportant ses propres dynamiques » il continue en 1997 : « L’étude de cas
consiste donc à rapporter une situation réelle, prise dans son contexte, et à l’analyser pour
découvrir comment se manifestent et évoluent les phénomènes auxquels le chercheur
s’intéresse ». De ce fait, Mucchielli (1991) insère l’étude de cas parmi les techniques
« d’analyse situationnelles ».
Concernant les types d’études de cas,Yin 1984 distingue entre deux catégories d’études de
cas : études de cas uniques et études de cas multiples.
On recourt à la première catégorie lorsqu’on est face à un cas type regroupant toutes les
conditions pour tester une théorie bien formulée ou pour en confirmer, mettre à l’épreuve ou
enrichir la théorie. Cette technique nécessite une analyse approfondie des diverses facettes
d’une situation en mettant la lumière sur ses éléments significatifs et leurs liens intrinsèques
afin de saisir la dynamique particulière de cette situation.
Quant à la deuxième catégorie, elle « consiste à identifier des phénomènes récurrents parmi
un certain nombre de situations » Collerette 1997 p 84.
Yin 1994, subdivise chaque catégorie d’étude de cas en deux sous-catégories holistique et
enchâssé ce qui donne lieu à quatre types d’étude de cas : étude de cas unique holistique (une
9
seule unité d’analyse dans un seul cas), étude de cas unique enchâssée (plusieurs unités
d’analyse dans un cas unique), étude de cas multiple holistique (une seule unité d’analysedans
chaque cas) et étude de cas multiple enchâssée (chaque cas comprend plusieurs unités
d’analyse)
Axa France Service (AFSe) est une entité prestataire dont l’objectif est de créer durablement
de la valeur pour le groupe Axa France, à travers la conception des solutions en matière
d’organisation, de processus et de technologie, elle accompagne leur mise en place et garantit
l’excellence du service au client.
15
Cité par Wacheux Frédéric dans son ouvrage de « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica,
1996. Page 192. Révélé par ELABBADI Bouchra dans son document pédagogique.
10
Quant à l’ICQ, « le levier de transformation et de soutien pour l’AFSe»16, elle est une équipe
transversale de 42 personnes de profil Responsables Méthodes Qualité et Consultants
Méthodes Qualité ayant pour objectifs :
Inclinée devant cette politique, l’équipe ICQ décide de créer une communauté privée nommée
« communauté ICQ » qui regroupe 20 membres orientés projet ou qualité.L’introduction de
nouveau réseau social interne et la création de la nouvelle communauté constituent des
changements organisationnels qu’il faut conduire et gérer.
Notre modèle commence par un diagnostic pour finir avec une évaluation des actions de
conduite du changement, pour cela, nous avons décidé de combiner les méthodes qualitatives
(des entretiens semi-directifs) et quantitatives (des questionnaires).
16
Nicolas Moreau: PDG d’AXA France.
11
2.3.1 L’entretien semi-directif
L’entretien semi-directif est une méthode qui octroi au chercheur l’opportunité d’explorer son
champs d’étude, « à travers les entretiens, on recueille des données sur la façon dont les
individus ou groupes perçoivent et vivent leurs situations, sur leurs activités, leurs relations
les uns avec les autres, l'évaluation qu'ils font de leurs activités, la façon dont ils voient leurs
possibilités d'action»17. Il se manifeste sous forme d’interview en présence du chercheur et de
l’interviewé. Pour cela, il est nécessaire d’établir, préalablement un guide d’entretien qui
constitue selon Gavard-Perret et al, « une sorte de liste des thèmes/sujets à aborder avec tous
les répondants ».
Pour notre cas, nous avons établi un guide d’entretien qui s’articule autour de 5 thèmes :
17
Pettigrew A.M., Context and action in the transformation of the firm, November 1987, pp. 649-670, Journal
of Management Studies, volume 24, traduction : http://fr.scribd.com.
12
Que pensez-vous de l’intégration des réseaux sociaux en entreprise ? Pourquoi ?
Quels sont les impacts de l’émergence des réseaux sociaux en entreprise ?
Nous avons consacré 15 à 20 min pour chaque entretien qu’on a dirigé auprès de tous les
membres de la communauté : (20 entretiens touchant les CMQ + RMQ + Ambition Projet +
les responsable d’ICQ)
L’objectif des questionnaires établis est d’évaluer la conduite de changement mise en place.
Pour cela nous nous référons au modèle d’Autissier présenté précédemment et d’autre part, du
fait que nous considérons les RMQ comme sponsors du changement, nous avons décidé
d’administrer ces questionnaires auprès de 8 personnes :le responsable d’ICQ, les CMQ et
l’Ambition projet.
3. Résultats et discussions
Suite au recueil d’information, nous allons présenter dans cette dernière section les résultats
du changement en vigueur suite à l’introduction d’un réseau social en entreprise, ainsi que les
différentes actions du processus de conduite de changement en s’inspirant du modèle
préconisé par Autissier et Moutot présenté précédemment.la démarche de conduite de
changement suivie.
Le contenu des informations est analysé dans l’ordre selon les thèmes : Présentation, Avant
« One », « One », d’Ingénierie de Conseil Qualité (ICQ) et Réseaux Sociaux en Entreprise
(RSE).
13
Thème 1 : Présentation
Objectif : Savoir si les interviewés sont affiliés à un réseau social, leur vision technologique…
Résultats :
Sachant que notre communauté contient les trois générations : «Baby-boom», « X » et
« Y », la moyenne d’âge est de 45 ans
L’équipe dispose d’un capital d’expériences très riche et varié : management et
informatique.
Selon le critère de statut socio-professionnel, on trouve que 86% des managers sont
affiliés à un réseau social contre 75 % au niveau des opérationnels, ceci est confirmé par
une étude faite par l’équipe « One » en 2012, qui démontre que ce sont les managers qui
sont les plus intéressés par les RSE, plus que leurs collègues les opérationnels
Quant au critère générationnel on déduit que 100% des personnes faisant partie de la
génération X et Y ont au moins un compte dans un réseau social, qu’il soit public ou
professionnel, face à 70% de leurs homologues de la génération Baby-Boom : ces
données prouvent que même les Baby-boomers sont adhérés à cette nouvelle technologie
car dans les 30% restants, il y a un tiers de personnes qui sont prêtes pour créer un
compte prochainement.
Conclusion : l’âge est un facteur influant mais non décisif de l’adhésion des utilisateurs aux
réseaux sociaux.
«Il est démontré que les collaborateurs de la génération X contribuent tout autant que leurs
homologues Y aux médias sociaux (réseau, forum, blog, wiki) de l’entreprise. Mais au-delà des
X ou Y, plus qu’une question de génération, c’est la question d’ouverture d’esprit et de
curiosité qui fait la différence. »18
Thème 3 : One
Objectif : Pouvoir analyser les points positifs et négatifs de « One »
Contexte Contenu Processus
La décision d’Axa La centralisation et Conscience du changement
+
groupe de globaliser l’accessibilité par les collaborateurs
18
Poncier, les réseaux sociaux en entreprise, Diateino, 2011
14
ses outils Le
de collaboratif et
communication internel’échange
L’effet de mode RSE La mise en valeur de
Besoin d’outils et l’humain
Le
d’espaces collaboratifs levier de
au niveau interne communication
La culture Le rapprochement des
du
changement distances
L’utilisation de nouveaux
médias sociaux à caractère
2.0
Une bonne maîtrise Moteur de recherche peu Manque d’information et de
des anciens outils efficace compréhension des raisons
Problèmes ergonomiques du changement
Manque d’accompagnement
et techniques
- du changement
Non adaptation aux
Exclusion des prestataires,
salariés nomades
des formations (e-learning et
des portes ouvertes).
Sachant que les prestataires constituent 60% de CMQ et 67% dans l’ambition projet, il est non
opportun de les priver des formations et portes ouvertes, ce qui veut dire qu’il faut prévoir des
cessions de sensibilisation.
« Le réseau social d’entreprise, ou RSE, se définit comme l’ensemble des individus qui
prennent part à une activité d’un business et dont on matérialise dans le numérique les
interactions sociales autour de cette activité afin de l’améliorer »19
Thème 4 : ICQ
Objectif : Connaitre le principal usage de la communauté et le niveau d’adhésion des
collaborateurs
Résultats :
La communauté en phase de co-construction
Culture d’appartenance à la division domine celle de l’appartenance à une communauté,
du fait de l’organisation par division pendant longtemps chez AFSe.
En termes d’usages : forte consultation des documents émis, bonne utilisation de l’espace
collaboratif et non utilisation de la partie dialogue et conversation.
L’intégration et accompagnement des utilisateursdés en amont de la construction est très
appréciée.
Conclusion : Bonne adhésion à la communauté suite à l’intégration des collaborateurs depuis la
conception de la communauté.
« Les gens acceptent mieux le changement lorsqu’ils participent à laconception de celui-ci. »20
19
A. Garnier & G. Hervier, le réseau social d’entreprise, Lavoisier, 2011,
20
Coch& French, Overcoming resistance to change, 1948 par : http://www.strategie-
aims.com/events/conferences/14-ixeme-conference-de-l-aims/communications/2505-la-resistance-au-
changement-revisitee-du-top-management-a-la-base-une-etude-exploratoire/download
15
Thème 5 : Réseaux Sociaux en Entreprise (RSE)
Objectif : Connaitre les motivations et les craintes des interviewés vis-à-vis l’intégration d’un
Réseau social en entreprise
+ -
En dehors de l’entreprise Rapprochement desdistances Crainte vis-à-vis la sécurité
Rapidité d’échange de l’information
Elargissement de son réseau
En interne de l’entreprise L’acceptation d’utiliser le RSE
(86 % utiliseront le réseau
social intra-entreprise)21
« Pour toucher 50 millions d’utilisateurs, il a fallu trente-huit ans à la radio, treize ans à la
télévision, quatre ans pour internet, trois ans à l’iPod… tandis que Facebook a conquis 100
millions de membres en moins de neuf mois. »22
3.2.1. Le diagnostic
Note de cadrage :
21
Etude faite par l’équipe One
22
C. Balagué& D. Fayon ; Facebook, Twitter et les autres… ; Pearson ; 2010
23
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod
16
Non adhésion des collaborateurs
Détournement de l’utilisation de l’espace collaboratif,
Risques perçus :
Emergence des versions obsolètes au lieu de celles mises à
jour
Responsable de l’équipe ICQ
Cartographie des acteurs :
RMQ
en fonction de leur liaison
CMQ
vis-à-vis du changement
Ambition Projet
Tableau 3 : Note de cadrage du projet de changement
Pour notre cas, la Largeur est de 47 et la profondeur est de 27, ce qui veut dire que notre
conduite de changement sera simplifiée sous dorme de soutien et d’accompagnement.
Autrement dit, notre changement est modéré, donc on peut se contenter des actions de
communication et de formation qui seront menées par le « comity manager »
En ce qui concerne les actions de formation, elles sont adaptées aux attentes des formés et
traduites par des e-Learning qui précédent le tutorat et coaching. En outre la mise en ligne des
« modop » via le blog pour inciter les internautes à consulter la communauté.
17
3.2.3. Pilotage du changement
Gestion de résistance :
Dans le tableau suivant nous avons précisé les acteurs adhérents, les opposants et les neutres :
Position
Adhérents Neutres Opposants
Acteur
RMQ+Responsable d’ICQ 4 1 2
CMQ 3 3 4
Ambition Projet 3 0 0
Position des acteurs directs du changement
Afin d’adapter les actions de levée de résistance, il est primordial de savoir les raisons
derrière cette réticence.
18
Les actions les plus adaptées à ce genre de résistance sont :
Suite aux questionnaires administrés auprès des CMQ et Ambition projet, nous avons récolté
les informations suivantes :
La moyenne
76.5 % 69 % 61.5 % 67.5 % 60 %
∑% / 5
La moyenne
83.5 % 87.5 % 77 % 83.5 % 72 %
∑% / 3
19
A partir de ces deux tableaux, nous constatons que malgré un taux élevé au niveau de
l’information chez les CMQ, leur degré de compréhension reste modestement bon, ce qui a
pour conséquence une adhésion et une participation partielle. En outre leur évaluation globale
du changement est légèrement supérieure à la moyenne. Par contre, au niveau des membres de
l’Ambition Projet, on constate qu’ils sont fortement impliqués par le changement car, leur
ressenti est une information et compréhension exhaustives et une adhésion et participation
fortes. En plus leur appréciation globale est plutôt bonne. Cette différence s’explique
amplement par le fait que les membres de l’équipe ambition projet sont aussi affiliés à une
autre communauté publique nommée « la communauté projet » ce qui leur donne une
longueur d’avance sur les CMQ.
Conclusion
Le réseau social est un levier de communication incontournable que ce soit au niveau externe
ou interne mais sa mise en place au sein de l’entreprise déclenchera une série de changements
qui peuvent toucher, l’organisation, la technologie et dans le long terme la culture.
Pour cela il faut planifier des actions d’accompagnement des acteurs, qui prennent en
considération la dimension humaine avant la dimension technologique car certes l’innovation
technologique aide à l’acceptation du projet, mais il s’agit avant tout de l’utilisateur qui est au
centre du réseau qui va adhérer ou résister au changement, et par conséquent conditionne sa
réussite ou son échec.
Notre conduite de changement a amélioré le niveau d’adhésion chez les acteurs à titre
d’exemple au niveau de la strate de CMQ, on est passé de 3 personnes opposant à une seule
personne dont le niveau d’adhésion a atteint : 44 %. Ceci est grâce à la détermination de type
d’accompagnement adéquat, à l’implication des acteurs dès la phase amont, au renforcement
des actions de communication et de formation ciblées et adaptées aux besoins des acteurs et
finalement aux actions de dissolution des résistances.
20
Bibliographie
Ouvrages :
Autissier D. et Moutot J.-M., Pratiques de la conduite du changement. Comment passer
du discours à l’action, Dunod, 2003
Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement (2007). Dunod, Paris
Autissier D. et al., conduite du changement : concept clé (2010). Dunod, Paris
Autissier D, Vandangeon-Derumez I et Vas A, Conduite du changement : concepts clés,
50 ans de pratiques issues des travaux des auteurs fondateurs, 2ème édition 2014
Bernoux, P. (1990) Expression, négociation et changement. In D. Martin (Ed) (1990).
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