1.1.

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO

El directivo debe basar sus decisiones en el pensamiento estratégico y en sus

habilidades (liderazgo, anticipación, comunicación, capacidad de gestionar el
cambio…) con el fin de formular estrategias de innovación y crecimiento,
especialmente en un entorno empresarial tan competitivo y cambiante como el que
vivimos en la actualidad.

Su reto principal es conseguir beneficios para su empresa. Para ello debe ser una
fuente continua de generación de ideas. Además debe ser capaz de marcar
objetivos, establecer retos y planes de acción, así como ejecutarlos con éxito. Por
tanto, es fundamental que el directivo sea un líder capaz de asumir las siguientes
funciones estratégicas para su compañía:

 Planificación: El directivo, basándose en el conocimiento de la realidad de

la empresa, su entorno y las previsiones futuras, debe definir los objetivos de
la compañía y establecer los recursos, los medios y las acciones necesarias
para lograrlos.
 Organización: La dirección de la empresa debe dividir las actividades
procedentes del plan estratégico en áreas homogéneas, definiendo las
responsabilidades de cada una, delegando autoridad y proporcionando los
medios necesarios.
 Dirección: La función fundamental del directivo es liderar la estrategia de la
empresa. Las compañías necesitan líderes que estén dotados de la
competencia y autoridad necesarias para merecer la confianza de su equipo.
La forma de dirigir depende de la situación, cultura empresarial y demás
factores determinantes del entorno político, económico, financiero y social
donde actúa, además de la personalidad del directivo. En general, se tiende
a que la dirección sea cada vez más compartida, de forma que las decisiones
sean controladas por un grupo, con el fin de minimizar los factores de riesgo
que toda decisión conlleva.
 Motivación: El directivo debe coordinar las reacciones positivas de los
miembros de su organización e identificar las negativas a tiempo para
transformarlas en impulsos positivos y evitar su acción destructora. En este
sentido se debe preocupar de que existan en la empresa los suficientes
factores motivantes, así como de evitar que aparezcan efectos negativos de
los no motivantes.
 Control: El directivo comprobará continuamente la evolución de los
resultados y la ejecución de los planes, ya que puede ser necesario corregir
desviaciones o cambiar los propios planes si las circunstancias así lo
exigieran. Para ejercer esta función se emplea la técnica del control de
gestión, clave para la dirección. La visión del directivo sobre la marcha de la
empresa es una síntesis de los aspectos fundamentales de cada área
funcional, que debe recoger en su cuadro de mando.

1.2. LOS DIRECTIVOS DEL SIGLO XXI

 La reingeniería no es una moda, como señalaron Hammer y Champy, sino “un
replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos del negocio, para la
consecución de mejoras dramáticas en las medidas críticas del rendimiento del proceso,
tales como el coste, la calidad, el servicio o el plazo”. Por tanto, si queremos ser precisos
debemos rechazar como reingeniería cualquier intento que no reúna las condiciones de
rediseño-radical, mejoras-dramáticas o medidas-críticas que señalan estos dos autores. Si
no lo hacemos, no podremos reconocer con rigor que hemos abordado un proceso de
reingeniería en nuestra organización.

El adjetivo radical implica una transformación intensa y en breve plazo de la anterior

estructura. No es posible prolongar en el tiempo la toma de medidas, se ha de iniciar rápida
y activamente los cambios y considerar los procesos como un todo, no de forma aislada.
Para ello resulta fundamental la labor del líder, la orientación estratégica de un individuo
que refuerce moralmente a la organización. Con frecuencia, hemos observado que la
principal causa del fracaso de estos proyectos es la falta de convencimiento y apoyo por
parte de la dirección y la escasa atención prestada a las necesidades de los individuos.
En definitiva, las empresas tienen que responder al nuevo entorno con una reingeniería de
procesos que les aporte un enfoque más práctico y mejore su capacidad competitiva. Los
directivos serán los responsables de un proyecto complejo. Pero ninguna estrategia de este
tipo ofrecerá buenos resultados sin el impulso decidido de toda la organización, sin la
colaboración de todos los implicados.

Competencias nucleares

Los profesores de la London Business School, Gary Hammel y Prahalad, acuñaron este
término en 1990 para definir las competencias diferenciales de la empresa frente a sus
competidores. Desde entonces, muchas organizaciones han puesto en marcha programas
de competitividad que identifican, mejoran y fomentan las denominadas “core
competencies”.

En muchos casos se han definido las competencias exclusivas y diferenciadoras de cada

negocio para delegar en terceras partes aquellas que no son realmente críticas.
Las competencias nucleares más importantes son las que contribuyen a incrementar el
valor percibido por los clientes de nuestros productos y/o servicios.

La externalización de alguna de las tareas no esenciales permite centrar adecuadamente

los recursos y esfuerzos en las áreas de negocio críticas, allí donde realmente se puede
conseguir una ventaja competitiva. Incluso, se liberan recursos muy válidos para adecuar
el tamaño y estructura de la organización a los nuevos tiempos, para mejorar la calidad de
sus medios técnicos y para contratar a los mejores profesionales.

Virtualización e impacto en el modelo organizativo

Las nuevas tecnologías tienen un efecto inmediato en el sistema educativo y formativo de

cualquier país, o al menos deberían tenerlo.
Las empresas, para cambiar, precisan profesionales con nuevos conocimientos y técnicas
dispuestos a impulsar estos cambios.

Resulta evidente que la evolución tecnológica propone nuevas formas de organización,

gestión y trabajo que sean más eficientes y agilicen la reducción del ciclo de desarrollo de
los productos o el desarrollo de nuevos procesos de negocios.

Muchas de las prácticas anteriores ya no sirven por lo que es necesario adoptar otras
nuevas. Así, aparecen nuevos modos de organización, incompatibles con anteriores
estructuras empresariales, y se tiende a virtualizar la estructura siguiendo el “modelo
Trébol”, propuesto por Charles Handy. Esta nueva organización se caracteriza por:
 Un grupo central profesionalizado compuesto por pequeño y reducido número de
trabajadores. Son las personas esenciales para la organización, tienen una
consagración y un alto compromiso con la empresa a la que pertenecen. El número
de personas de este grupo supondrá, en el futuro, un 20 ó un 30 por ciento de las
actuales y realizarán el 70 u 80 por ciento de lo que hoy hace la organización.
 Dedicarán su vida al trabajo en la empresa, por lo que obtendrán una amplia
recompensa y estarán altamente capacitados para la gestión del negocio. La
supervivencia laboral dependerá de su dedicación y compromiso vital con la
organización y de su capacidad para aprender, lo que estará directamente
relacionado con la flexibilidad y capacidad de cada uno de ellos para provocar,
manejar y adaptarse al cambio.
 Un grupo periférico de trabajadores, que mantendrán una relación contractual
distinta a la actual. Si las grandes empresas reducen el número de trabajadores y
respetan un pequeño grupo central, deben subcontratar las actividades o áreas críticas para
su verdadero negocio. Ello mejorará la calidad del resultado y reducirá los costes de
producción. Aparece así un nuevo modelo de relación entre un gran astro-empresa, que es
completado por la actividad de pequeñas firmas satélite muy especializadas y optimizadas.

De esta manera el outsourcing se convierte en práctica cotidiana para miles de

empresas, que se especializan en un producto o servicio muy concreto y ajustan
sus recursos materiales y humanos en función de la demanda que reciben.
 Fuerza de trabajo flexible integrada, cada vez en mayor número, por trabajadores a
tiempo parcial y temporales. Se trata de individuos que no quieren o no pueden
conseguir un puesto en el núcleo central de la organización y aceptan con mayor
flexibilidad en su relación contractual. En muchos casos, hablamos de mujeres que
no trabajan continuamente o lo hacen para diferentes empresas.
 Por último, en el tallo del trébol, se situaría la parte del trabajo que realiza el cliente.
Aunque pueda extrañar, cada vez es más común la práctica del “hágalo usted
mismo”; es decir, el cliente realiza tareas antes encomendadas a un empleado para
obtener un servicio. Es el caso de las nuevas gasolineras, los autoservicios de
restauración y alimentación, las operaciones bancarias con tarjetas o los servicios
prestados de forma desatendida. Este tipo de iniciativas proliferan en nuestros días
por la evidente reducción de costes que supone e incluso por una suerte de relación
con el cliente más estrecho e inmediato.

Sin duda, los negocios virtuales se impondrán en los próximos años y veremos cómo acaban con el
concepto tradicional de trabajo, o mejor dicho, con el empleo según hoy lo entendemos.
 LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es siempre una unidad de individuos únicos y con conductas diferentes a las
de otras organizaciones.

Es un todo interrelacionado, según el cual ninguna de las partes puede conocerse sin tener
en cuenta la repercusión en el todo.

En la empresa se produce una interacción entre personas, grupos, relaciones, estructuras,

procesos, etc., que debería resultar siempre aditiva y positiva.

Está orientada a la consecución de unos fines.

La empresa es un órgano de transformación que convierte un conjunto de entradas en

salidas, y su eficacia depende de la relación entre ellas: a menor entrada y mayor salida
más eficacia.

La empresa debe irse autorregulando y adaptando a medida que se producen cambios en

el entorno en que está inmersa.

Tiene una serie de valores que deben inspirar sus decisiones. Es obligado que dichos
valores estén en sintonía con los valores imperantes en el sistema mayor en el que está
inmerso.

La empresa está obligada a satisfacer necesidades de sus ámbitos socio-relacionales, y

será más o menos adecuada y aceptada en la medida en que sea capaz de satisfacer las
necesidades de la colectividad en la que desarrolla su labor:

Debemos considerar, por tanto, que las organizaciones no son elementos aislados dentro
del sistema social, sino que son una parte importante del mismo; que viven de él y con el
que contraen una responsabilidad social; responsabilidad que debe condicionar sus
políticas de actuación. Los datos avalan que las empresas con una mayor responsabilidad
social son aquellas que están cosechando mejores resultados. La emergencia de
estrategias empresariales relacionadas con la mejora del medio ambiente, la solidaridad, la
salud pública, etc., no hacen sino poner de manifiesto el compromiso social de la empresa
con su colectividad, lo que a la larga mejorará su cuenta de resultados.

La organización del tercer milenio

Pero ¿en qué fundamentos debe basarse el diseño y crecimiento de nuestra nueva
empresa? Para empezar, es preciso ampliar los valores clásicos, capital, recursos
naturales, fuerza de trabajo, que mencionaron Adam Smith o David Ricardo, para añadir un
nuevo y fundamental factor, el conocimiento.

A partir de aquí, resulta fundamental rescatar las características de las empresas del siglo
XX y compararlas con las condiciones que son imprescindibles en nuestros días. En esta
línea, quizás uno de los enfoques más interesantes sea el aportado por Kotter:
1.3. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
A Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, le agradaba decir
a sus alumnos en el MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la
economía es: “depende”, y que la tarea del economista consiste en especificar de
qué depende y cómo.
“Depende” también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de
la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones
pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un
enfoque de reciente data quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de
la administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores
que implica una situación administrativa.
¿Qué es el enfoque de contingencias?
Es un punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para
alcanzar las metas de la organización puede variar de acuerdo con las situaciones
o circunstancias.
El enfoque de contingencias (llamado también enfoque situacional en algunas
oportunidades), fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron
de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales
que vivían.
Bibliografía
El directivo del siglo XXI, Autor: José Manuel Casado, edición ilustrada editor
Planeta Publishing Corporation, 2000