UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Modulo # 2
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Código: (HRM-3100) (ARE-0903) Unidades valorativas: 4 Duración
del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Describir la importancia de las personas en el éxito de la organización 2.
Explicar las diferencias individuales, la cognición y la percepción humanas.
3. Identificar los distintos enfoques de la motivación humana.
4. Explicar la influencia del proceso de comunicación en el comportamiento humano.

Competencias a alcanzar:
1. Se pretende mediante El Estudio, Análisis y Discusión de los Casos Harvard el
desarrollar habilidades analíticas para apoyar el proceso diario en la toma de
decisiones.

Descripción Breve de Actividades:

1. Explicar las teorías motivacionales que existen sobre el comportamiento humano en
las organizaciones. Ejemplificar cada una de ellas.
Descripción Breve de Tareas: (preguntas de análisis) Realice
una investigación de los siguientes enunciados:
1. Explique la teoría de campo.
2. Explique la teoría de disonancia cognitiva.
3. Explique la naturaleza compleja del ser humano.
4. Defina y explique el ciclo motivacional y su resolución en términos de satisfacción,
frustración y compensación.
5. Explique la jerarquía de las necesidades y su dinámica.
6. Explique la teoría de los dos factores.
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7. Explique el modelo situacional de motivación.

8. ¿Qué significa instrumentalidad? ¿Valor? ¿Resultados finales?
9. Señales algunas características de la conducta humana en las organizaciones.
10. Explique la concepción del hombre complejo.

Descripción Breve de Casos Harvard

Primer Caso de Harvard. “Cambridge Technology Partners”

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las personas para
dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar. Toda organización está constituida
por ellas, en quienes basa su éxito y continuidad. Por ello, estudiarlas es un aspecto
básico, en especial, del área de Recursos Humanos. Sin organizaciones ni personas no
habría Recursos Humanos. En esta última hay dos formas de ver a las personas: en
cuanto tales (con características propias de personalidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como recursos (con habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional)

El área de recursos humanos debe valorar a las personas como

tales y no sólo como recursos organizaciones importantes y romper
así con la tradición de tratarlas como simples medios de producción
(recursos o insumos). Hasta hace poco se les trataba
como objetos, como recursos productivos, semejante a las máquinas o a las
herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que deban administrarse. Se
observó que esa visión limitada y retrógrada ocasionaba remordimientos y conflictos
laborales. Además de un gradual distanciamiento de las personas de sus tareas en la
organización. Como consecuencia, se presentaban problemas de calidad y
productividad, que se enfrentaban como si sólo concernieran a la gerencia y a la
dirección, pero no a las personas. Y como la gerencia y la dirección constantes de un
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porcentaje muy pequeño de integrantes de la organización, esos problemas los

analizaban y resolvían una minoría que tenía otras muchas cosas que hacer. En
realidad, muchos de esos problemas se diferían y aplazaban, lo que mermaba la
competitividad de las organizaciones. La tendencia actual es que todas las personas
en todos los niveles sean administradores, no sólo los realizadores de sus tareas, así
como buscar ser elemento de diagnóstico y de solución de problemas, para que su
trabajo en la organización mejore de manera continua. Así es como las organizaciones
exitosas crecen y se fortalecen.
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VARIABILIDAD HUMANA

Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y

ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De esta manera:

Las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administran grupos y los
gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son
miembros
de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.1

Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno

multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las
diferencias en aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en
toda su complejidad.

Aunque las organizaciones están compuestas por personas y estas necesitan

incorporarse a aquéllas para lograr sus objetivos, esta alianza no siempre resulta fácil.
Las organizaciones son diferentes entre sí y lo mismo ocurre con las personas. Las
diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus propias características de
personalidad, sus aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, etcétera. Como ya se

1
LEAVIT, HAROLDJ, DILL, WILLIAM R ERING HENRY B. The organizaiconal world A systematica View of
Managerse and Management, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p. 148
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afirmó anteriormente, cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a la

influencia de una enorme cantidad de variables.
COGNICIÓN HUMANA
La cognición es la manera como una persona se percibe
e interpreta a sí misma y a su medio externo. Es el filtro
a través del cual se siente y se percibe el mundo. Así
mismo, es lo que establece la creencia y la opinión
personal de sí mismo o del mundo exterior. Para
comprender la conducta de las personas en el
ámbito de esta exposición hay dos teorías importantes: la teoría de campo, de Lewin,
y la teoría de la disonancia cognitiva de Festinger. Ambas explican cómo funciona la
cognición humana.

Teoría del campo de Lewin

La teoría del campo de Lewin asegura que la conducta humana depende de dos
factores fundamentales:
1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en
determinada situación. Las personas se comportan de acuerdo con una situación
total (Gestalt) que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas,
en el que uno tiene una interrelación con los demás, que influye o recibe, influencia
de los otros. Este campo dinámico produce el llamado campo psicológico personal,
que es un patrón organizado de las percepciones de cada individuo y determina
su manera de ver o percibir los elementos de su ambiente.

Teoría de la disonancia cognitiva

La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger se basa en la premisa de que cada
individuo se esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo
mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre sí misma y sobre su ambiente
incongruente entre sí (es decir, que un conocimiento implique lo opuesto del otro) se
presenta un estado de disonancia cognitiva.
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Los elementos cognitivos se relacionan de tres maneras consonante, disonante o

irrelevante:
1. Relación disonante: cuando, por ejemplo, el individuo cree que
fumar es nocivo y sin embargo sigue fumando.
2. Relación consonante: cuando cree que fumar es nocivo y por
tanto deja de fumar (dos cogniciones en relación consonante)
3. Relación irrelevante: cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear
(elementos en una relación irrelevante).

Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal, y para escapar
del conflicto íntimo adopta una de estas tres opciones:
1. Reduce con la modificación de sus cogniciones personales para sintonizarlas o
adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su conducta para reducir la
disonancia en relación con la realidad externa.
2. La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones
personales. La persona conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo
que le rodea para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la
persona tiene que convivir con el conflicto íntimo de la relación disonante o
incongruente.

De estas dos perspectivas (la teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva)

se concluye que la conducta humana se apoya en percepciones personales y subjetivas
que en hechos objetivos y concretos de la realidad. No es realidad lo que cuenta, si no
la manera personal e individual de visualizarla e interpretarla. Así, las personas no se
comportan en relación con la realidad propiamente dicha, sino conforme la perciben y
la sienten, es decir, con sus cogniciones personales.

La compleja naturaleza humana:

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En función de la teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva surgen tres

enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y
reacciona antes ellos, sino que también asume una posición proactiva, al
anticiparse y muchas veces provocar modificaciones de su entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona
es capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse por alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente
con el medio físico y social, son una participación activa en transacciones con ese
medio en la medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona
desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir, etc.) y que adquiera información
y creencias que le permitan conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente,
así como enfrentarse a ellos. Es importante conocer las percepciones de las
personas y cómo elaboran una especie del sistema de filtros mediante los cuales
conciben su realidad ambiental.

LA MOTIVACIÓN HUMANA
De los hechos o factores que influyen en la conducta humana, daremos especial
atención a la motivación.
Es difícil comprender el comportamiento de las personas
sin tener un mínimo conocimiento de lo que lo motiva.
No es fácil definir exactamente el concepto de
motivación, pues se utiliza en sentidos diversos. De
manera general, motivo es todo lo que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos a una tendencia concreta, a un
comportamiento específico. Ese impulso a la acción puede ser consecuencia de un
estímulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los
procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se relaciona al sistema
de cognición de la persona. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que: “los actos del
ser humano están guiados por su cognición: por lo que piensa y lo que cree y prevé,
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pero al preguntarse el motivo por el que actúa de cierta forma, surge la cuestión de la
motivación. La motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras que
se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La
persona desea poder y estatus, teme a la exclusión social y las amenazas a su
autoestima. Además, la motivación busca una meta determinada, para cuyo alcance el
ser humano gasta energía”

En ese sentido existen premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad
en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el
comportamiento de las personas.
2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad.
La conducta no es casual ni aleatoria, si no que siempre se orienta y dirige a un
objetivo.
3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre
un impulso, deseo, necesidad o tendencia, expresiones con que se designa los
motivos de la conducta.

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta

no es espontánea ni está exenta de finalidad: siempre hay
un objetivo explícito o implícito que la explica.
Aunque el modelo básico de motivación anterior sea el
mismo en todas las personas, el resultado varía
indefinidamente, pues depende de la percepción del
estímulo (que varía de una persona a otra) y de la
cognición de cada quien. La motivación depende sobre
todo de estas tres variables.

Ciclo Motivacional:
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El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza

dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un
comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción a
su necesidad y por tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la
necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su adaptación al
ambiente. El ciclo motivacional se esquematiza en la siguiente figura:

En este ciclo motivacional la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo

debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más
eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad
deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensión o incomodidad.
Otras veces, la necesidad no se satisface ni se frustra, si no se transfiere o compensa.
Esto se presenta cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o mitiga la intensidad
de una necesidad que no puede satisfacerse, por ejemplo, cuando una promoción a
un puesto superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un nuevo lugar
de trabajo.

Las teorías más conocidas sobre motivación se relacionan con las necesidades
humanas. Es el caso de la teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades
humanas.

Jerarquía de las necesidades según Maslow:

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Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y
comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él. Algunas de esas
necesidades son conscientes, mientras otras no.

En 1943, Maslow formuló A Theory of Human Motivation, teoría en la que define una
jerarquía de necesidades humanas y argumenta que a medida que los individuos van
satisfaciendo las necesidades más básicas, los individuos desarrollan necesidades y
deseos más elevados. Estas necesidades se agrupan en distintos niveles formando una
pirámide según acompaña al post de tal manera que las necesidades situadas en la
parte superior de la pirámide sólo requieren nuestra atención cuando tenemos
satisfechas las necesidades más básicas o aquellas que se colocan en la parte inferior
de la pirámide.

El movimiento entre las necesidades, se realiza mediante las fuerzas de crecimiento,

que son los movimientos que cubren necesidades inferiores y empujan al individuo a
las necesidades superiores y las fuerzas regresivas, que son aquellas que eliminan
necesidades superiores y empujan al individuo hacia las necesidades más básicas.

Las cinco necesidades de Maslow

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Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco
niveles de la siguiente forma:

1. Necesidades básicas
En las necesidades básicas se incluyen las necesidades fisiológicas básicas para
mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades
básicas encontramos las funciones básicas de alimentación, respiración e hidratación,
así como las necesidades internas para regular la temperatura y el pH. Además, se
incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los
desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones sexuales.

2. Necesidades de seguridad y protección

Una vez cubiertas y compensadas las necesidades básicas, en los individuos aparecen
las necesidades de seguridad y protección. En estas necesidades, se desarrollan
también conceptos que acotan y ponen límites. Pensemos por ejemplo en la seguridad
física, en la salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del empleo,
mantenimiento de ingresos u obtención de recursos. Maslow también encuadra dentro
de estas necesidades la seguridad moral, el núcleo familiar y la necesidad de la
propiedad privada como tal. El concepto de hogar y propiedad ligado a las necesidades
anteriores, explica gran parte de nuestra organización social, por ejemplo.

3. Necesidades de afiliación y afecto

Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles
relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la asociación,
la participación en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado e integrado entre
otras. Este grupo de necesidades se cubren mediante la realización de servicios y
prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser
humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales.
Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Tengamos
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presente también que estas necesidades surgen de manera colectiva en función de la

propia organización social de los colectivos.

4. Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima
alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las
necesidades de comunicación interna y auto comprensión que los individuos tenemos
sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la
confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad. La estima baja
concierne al respeto de las demás personas y a la traslación de las necesidades de
estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sitúa en esta escala la necesidad
de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio sobre el resto de los individuos. La carencia de estas necesidades se
refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad, al igual que el exceso de
muchas de ellas, también es un origen de graves psicopatologías en muchos individuos.

5. Autorrealización o autoactualización:
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo a
lo largo de toda su vida tales como “motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y
“autorrealización”. En este nivel se encuentran las necesidades más elevadas, se hallan
en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la
vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Para alcanzar este nivel, todos
los individuos necesitan alcanzar y completar hasta el mejor punto posible, el resto de
niveles y necesidades inferiores.

Características generales de la Teoría de Maslow

La teoría de las necesidades de Maslow sobre la motivación humana cumple una serie
de rasgos en la sociedad. El principal parámetro es el enunciado de que sólo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pues la
necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
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Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo. Por este motivo, el comportamiento sexual o la relación
alimentaria, no se incluye dentro del grupo anterior de comportamiento. A medida que
la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior originando en cierta medida las diferencias jerárquicas
propias de cada individuo. No todas las personas van a sentir la necesidad de
autorrealización, por ejemplo.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo
satisfechas. Por ejemplo, un individuo puede tener problemas de ingresos o recursos
y no por ello va a carecer de la necesidad de integración en un colectivo, como
necesidad situada en una escala superior.

Por último, las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un
ciclo más largo. Obviamente, sentirse autor realizado requiere un periodo temporal
más amplio que cubrir cualquiera de las necesidades situadas en la base de la pirámide.

Teoría de los dos Factores de Herzberg:

En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes necesidades
humanas (perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el ambiente externo
(perspectiva extrovertida). --Frederick Herzberg; psicólogo y consultor
norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.--

Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores
que orientan el comportamiento de las personas.
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1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las

personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.
Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que
las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, es decir, se
incentiva a la persona a cambio de trabajo.

Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la
insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan
insatisfacción.

Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor, pero

no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama
factores de insatisfacción.

2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo el

control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña.
Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento
individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que
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desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los
principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de
las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés
provoca la “desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para
trabajar. Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas son mucho más profundo y estable cuando son óptimos. Por el hecho de
estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción.

También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las

personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él
“el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna
satisfacción”

FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
- La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las
actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona
desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.

- La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir,

del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión,
de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higiénicos o de satisfacción.

- Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento

de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la
sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así
con el empleado continúe con su crecimiento personal.
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Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como

el aumento de motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la
rotación de personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema,
según los críticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de
ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados
de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la
empresa no acompaña lo bueno de las tareas con el aumento de la remuneración;
reducción de las relaciones interpersonales, dado a las tareas proporcionadas.
Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo clasifica como factor
higiénico, lo cual también ha sido blanco de severas críticas. Es una teoría interesante
para los casos de reorganización que tengan como objetivo el aumento de
productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situación global.

El modelo contingencial de motivación de Vroom:

Las teorías de motivación que hemos revisado están basadas en una estructura
uniforme y jerárquica de necesidades, y también en un supuesto básico que puede
resumirse así:
“Existe una mejor manera de motivar a las personas ya sea reconociendo las
necesidades de la pirámide de Maslow o enriqueciendo los cargos para hacerlos
más motivadores intrínsecamente”

Sin embargo, la evidencia ha demostrado que las personas reaccionan de manera

diferente de acuerdo a la situación en que se encuentran colocadas, es decir, la
motivación individual para producir en un momento dado depende de sus objetivos
particulares y también de la percepción de la utilidad relativa del desempeño como un
medio para lograr esos objetivos.

Víctor H. Vroom
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Desarrolló una teoría de la motivación humana que reconoce estas limitaciones, la cual
es una de las explicaciones más aceptadas en la actualidad. Para Vroom el nivel de
productividad individual parece depender de tres fuerzas básicas que actúan dentro de
la persona:
• Los objetivos individuales
• La relación percibida entre la productividad en el trabajo y el logro de los objetivos
individuales.
• La capacidad del individuo para modificar su propio nivel de productividad, en la
medida en que él crea que puede influenciarla.

Teoría de las expectativas:

En sus trabajos sobre motivación, Lawler III encontró contundentes evidencias de que
el dinero motiva el desempeño y ciertos comportamientos, como el compañerismo y
la dedicación a la organización.
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En muchas de ellas, la relación no consistente entre dinero y desempeño se debe de

varias razones:
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial
correspondiente.
2. Las evaluaciones del desempeño no generan diferencias salariales, pues a los
gerentes y evaluadores no les gusta enfrentar a personas de bajo desempeño que
no están dispuestas a dejar de recibir algún incentivo salarial o a recibir uno menor
que sus colegas que reportan un mejor desempeño.
3. La política de remuneración de las organizaciones, por lo general se subordina a
las políticas gubernamentales o a las convenciones sindicales, que son del carácter
genérico y reglamentan indistintamente los salarios con el fin de neutralizar el
efecto de la inflación.
4. El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del
salario en sí y de las limitaciones del modelo homo económico difundido por la
teoría de la administración científica de Taylor y que tanto combatió.

Clima organizacional:
El concepto de motivación, nivel individual
conduce al de clima organizacional, nivel de la
organización. - los seres humanos se adaptan
todo el tiempo a una gran variedad de
situaciones con el objeto de satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio
emocional.

La adaptación varía de una persona a otra, y en un mismo individuo de un momento

a otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una de las maneras de definir
salud mental es describir las características básicas de las personas mentalmente
sanas:
1. Se sienten bien consigo mismas.
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2. Se sienten bien en relación con las demás personas.

3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida.
A esto se debe el nombre del clima organizacional, ya que está vinculado al ambiente
interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional guarda estrecha
relación con el grado de motivación de sus integrantes.

Comunicación:
Las personas no viven aisladas y tampoco son
autosuficientes, sino que se relacionan
continuamente o con su ambiente por medio de
la comunicación. Esta se define como la
transferencia de información o de significado de
una persona a otra. Dicho de otra forma, es el
proceso por el cual se transmite la información y significados de una persona a otra.
Así mismo, es la manera de relacionarse con oras personas a través de las ideas,
hechos y valores. La comunicación es el proceso que une a las personas para compartir
sentimientos y conocimientos y que comprende transacciones entre ellas.

1. Emisor, persona que emite el mensaje o información.

2. Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.
3. Mensaje, información que transmite lo que se quiere decir.
4. Canal, medio o vía utilizado para transmitir el mensaje.
5. Código, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboración del mensaje
tanto el emisor como el receptor han de conocer estas reglas de codificación y
descodificación.

El término LENGUAJE en sentido estricto sólo se tendría que aplicar para referirse al
humano debido a sus características especiales, en este sentido los llamados lenguajes
de los animales no tendrían que considerarse lenguaje si no SISTEMA DE
COMUNICACIÓN.
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El hombre puede enseñar muchas cosas a los animales, pero lo que nunca ha
conseguido es enseñarle a hablar, ni los animales más inteligentes pueden llegar a
hablar como los humanos (pueden por medio de la repetición aprender un poco de
vocabulario).

Las barreras que existen en la comunicación.

Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una comunicación
efectiva:
1. AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un
efecto negativo en la comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala,
una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre,
teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.)

2. VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación,

a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas.
Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces
nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por
diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación he incluso entre dos
profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un médico, no podría hablar de
temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona
relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal,
cuando no existe atención.

3. INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto

negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes,
son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición

será una barrera en la comunicación.
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La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos

personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto
de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.

Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son también barreras
interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se
planteen.

La conducta en las Organizaciones:

Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir como portadores de
habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivación, para el trabajo,
etc. Nunca se debe olvidar que las personas son personas, portadores de
características de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias
particulares, etcétera. Por esto conviene destacar algunas características generales de
las personas como tales, puesto que esto mejorará la comprensión de la conducta
dentro de las organizaciones.
El comportamiento presenta algunas características:
1. El ser humano es proactivo.
2. El ser humano es social
3. El ser humano tiene necesidades diferentes.
4. El ser humano percibe y evalúa.
5. El ser humano piensa y escoge.
6. El ser humano tiene capacidad limitada de repuesta.

Capital Humano:
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Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de las organizaciones. Este

capital vale más o menos en la medida que contenga talentos y competencias capaces
de agregar valor a la organización, además de hacerla
más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital vale
más en la medida en que influya en las acciones y
destinos de la organización debe utilizar cuatro
detonadores indispensables:
1. Autoridad.
2. Información
3. Recompensas
4. Competencias.
 UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO Administración de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, Novena Edición Autor: Idalberto Chiavenato.

2. Administración de Recursos Humanos/William B. Werther, Keith Davis, Mc

Graw Hill, (6ta. Edición)