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GERENCIA DE POYECTOS

JOSE GABINO ORTIZ CARO

* JAIME AVILA ALVAREZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA

2019
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Tabla de contenido

Introdución..........................................................................................................................................................................3

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?.....................7

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto...........................................................................................7

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo
seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?.....................7

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.........................................................................................................................................................................8

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos............................................8

6. Conclusiones....................................................................................................................................................................9
7.
Bibliografía.........................................................................................................................................................................10

Introducción
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En el desarrollo de este trabajo conoceremos de qué modo según exponen Gareth Byatt,
Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson en un artículo publicado por la revista
liderdeproyecto.com, su visión específica y buenas prácticas de cómo poner en marcha una
Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP o PMO).

Se validará como el hecho de implementar una Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP

o PMO) en una empresa, es la realización de un proyecto en sí mismo; debido a todo el
proceso que se debe llevar a cabo y poder conocer el paso a paso de este hasta finalizar y
alcanzar el éxito.

El objetivo principal es aprender cómo construir una metodología correcta para el

diseño e implementación de una OGP en una empresa y por medio del desarrollo de este
trabajo conocer los diferentes factores a tener en cuenta en el momento de aplicación de la
OGP como la información básica para el inicio de proyectos, riesgos, acciones de
mitigación de riesgos, coordinación de personal entre otros.

Enunciado
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En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una
PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla
como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y

cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria

de la PMO.Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por
ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito
y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su
viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la
presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí
mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto
requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente
de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier
proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles:
Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito
con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

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 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un
problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la
PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad,
entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio
proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,
crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.

 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.

 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida,
dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos
enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente;
los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el
impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas
versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del
cambio en el ritmo requerido por la organización.

 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha
desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto,
enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el
manejo de la moral de los project managers durante la transición.

 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar

una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión.
El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación
con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado
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positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen

respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un

riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los
resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La
comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la
puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta
dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la
transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes.
Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener
un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada
(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios
en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no
exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles,
alcanzables y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de
decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO
al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina
es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales
acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la
organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en
intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente
realizado hasta después de que sea lanzado.
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Cuestiones

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Información mínima que debe contener el acta de inicio del proyecto a realizar:

 Nombre del proyecto

 Propósito o justificación del proyecto.
 Objetivos del proyecto y sus criterios de éxito (para que los objetivos sean
medibles).
 Interesados y requisitos de alto nivel
 Asignación del gerente de proyecto
 Premisas y riesgos.
2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Stakeholders Internos: propietarios de la empresa, Empleados ( activador o comunicador,

coordinador de proyecto, Gerente de proyecto, empleados de las unidades funcionales)
Stakeholders Externos: clientes y proveedores.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales
lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

La implicación principal y de mayor problema es debido a la dualidad de mando, ya que se

corre el riesgo que los empleados de los diferentes departamentos que son parte del
proyecto no se comprometan realmente con cumplir el objetivo final de este proyecto,
también puede haber una complicación cuando los empleados se tienen dos jefes, en este
caso, los jefes actuales de cada departamento y el coordinador del proyecto, los empleados
puede que no tomen serio y no acaten las indicaciones como coordinador aduciendo que
tienen un jefe directo y solo le toman órdenes a él, para evitar esta situación debe existir
una buena comunicación entre las partes involucradas.
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4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

 La transición del cambio hacia una PMO normalmente tiene un impacto como lo es
la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se
tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. En este caso
preocupación de que pueda pasar.
 Aumento de los costes del proyecto
 La inadecuada ejecución de una fase del proyecto.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

A continuación se relacionan estrategias con el fin de mitigar los posibles efectos de los
riesgos mencionados anteriormente en el proyecto:

 Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva.

Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial, una comunicación
continua con los stakeholders y los clientes.
 también lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que
incluya a la alta dirección es crucial.
 La designación de un supervisor para el seguimiento continúo a cada fase del
proyecto a realizar.
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Conclusiones

Llevando a cabo el trabajo desarrollado se aprendieron los procesos a tener en cuenta

para la construcción de una metodología que cumpla todas las condiciones para el éxito de
la implementación de la oficina de gestión de proyectos OGP y se debe trabajar en conjunto
para tener como resultado el logro de los objetivos inicialmente planteados que llevaron a la
implementación de la OGP.

La implementación de una OGP Estandariza procesos y establece métricas para todos

los proyectos.

El proceso de implantación de una OGP o PMO en una organización no se puede

desarrollar como un proceso aislado puesto que depende directamente de la aceptación de
la alta gerencia, ya que no sería viable su creación.

La OGP exitosas siempre tienen gran visibilidad en la organización por lo cual es

importante que los miembros de la OGP hagan parte de los proyectos
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Bibliografía
pmoinformatica.com. Que es un Acta de constitución de proyecto (Project Charter). (2015,
septiembre 21). Recuperado de http://www.pmoinformatica.com/2015/09/que-es-acta-de-
proyecto.html.
Gareth Byatt, Gary Hamilton, and Jeff Hodgkinson are experienced PMO.
liderdeproyecto.com.