Great Storytelling Connects Employees to Their Work

Joseph Grenny
SEPTEMBER 25, 2017
I once spent a few delicious days studying Union Square Hospitality Group (USHG), a collection of high-
end, casual eateries started by the famed New York restauranteur, Danny Meyer. He had recently
claimed the key to his success was creating a “culture of hospitality.” I set out to discover how.

One day, at his Shake Shack (now a juggernaut global chain) in Madison Square Park, an employee I’ll call
Bert was dragging a bit. Bert was relatively new and hadn’t really bought into the whole hospitality thing.
He was sneaking peeks at his cell phone while pretending to be busy around the outdoor dining area
when his supervisor spotted him and torpedoed toward him.

Most organizations have a few Berts in them. In fact, let’s be honest. Most of us are somewhat like Bert
much of the time. We go through the motions, phoning it in, but engage in our work less than we are
capable of. Measures of discretionary effort — the gap between what we’re giving and what we’re
capable of giving — show that most of us are checked out more often than all in. The consequence is not
just lower productivity; it is lower quality of life. Half-hearted effort isn’t fun.

Fortunately, there is a lot a leader can do to help employees feel a deeper sense of motivation (and
resultant satisfaction) in their work. And the first place to begin is with connection.

Connection happens when you see past the details of a task to its human consequences. When you feel
connected to the moral purpose of your work, you behave differently. Now “moral purpose” might
sound lofty but it needn’t mean saving a puppy or curing cancer; it can involve any kind of human
service. And at the end of the day, all business is about service.

That’s where leaders come in. The first responsibility of leaders — whether front line supervisors, middle
managers, or executives — is to compensate for the inevitable alienation that complex organizations
create, and provide employees with a visceral connection to the human purpose they serve. And that’s
what I observed Danny Meyer’s leaders doing better than most.

What would you guess the Shake Shack supervisor did with Bert? Deliver a reprimand? (“Pick up the
pace, Bert!”) Lay on a guilt trip? (“The rest of the team is picking up your slack!”) Discipline? (“I’m
putting you on notice!”). The supervisor did none of these. Instead, she told a story.

As Bert scrutinized his phone he stood next to spattered and cluttered dining tables. Guests passed him
on their way to order food. The supervisor pulled up in front of him, put her hand on his shoulder, and
said in a serious and sincere tone, “Hey Bert, twenty minutes ago a young mother left her two-year-old
daughter on one of these chairs while she went to the order window to buy their food. When she walked
away, her daughter began sweeping her hand back and forth over the table that was smeared with
catsup from one of our previous guests. Then she began licking it off her hand.” Bert cringed. Panicked,
he looked at the tables to see which ones might put the next two-year-old at risk of catsup-borne disease
and began wiping them down.

Leaders can maintain a lively sense of connection, as the Shake Shack manager did, through storytelling.
It needn’t be an elaborate ritual involving an audience gathered for a relaxed evening. It isn’t. Most
storytelling is brief. It involves using concrete examples that reframe a moment by personifying human
consequences.
People’s feelings about their work are only partly about the work itself. They are equally, if not more so,
about how they frame their work. Do they see what they’re doing as a mindless ritual? Do they see it as
empty compliance? Or do they see it as sacred duty? If you change the frame you change the feeling.
And nothing changes frames faster than a story.

For example, in one study we did at a large healthcare provider, we examined why some employees were
somewhat casual about hand hygiene while others were zealots. Hand washing in hospitals is one of the
most critical factors in avoiding hospital acquired infections. While many doctors, nurses, housekeepers,
and technicians were mostly attentive to this innocuous act, a handful of employees were relentlessly
vigilant. It turned out this group was far more likely than their peers to have personally been infected in
the past while they were a patient in a hospital—or had a family member who was. They were motivated
because they had a personal or vicarious experience with the human consequences of a seemingly
simple task, and that made them feel differently.

It’s easy to go on autopilot like Bert did. Research shows that once a task becomes familiar, our brains
devote far less cognitive resources to it. One of the downsides of this brilliant evolutionary design is that
we disconnect. We stop seeing past our work to the people we affect.

Our company, VitalSmarts, has around 120 employees. One of our regular rituals in our monthly all
hands meeting is the Mission Moment. This is an opportunity for my colleagues and me to share stories
about the impact our work has on our own lives or those of the people we serve. Recently, my colleague
Mary described a conflict in her neighborhood that was escalating horribly. In a moment of clarity, she
offered an apology and a cucumber from her garden rather than the next volley in the pointless fusillade.
The neighbor was deeply moved by the gesture, responding with gratitude, apology, and noting that
some of what she said, “was an answer to a prayer he desperately needed.” I was deeply affected when
Mary ended her story by saying, “None of this would have transpired the way it did had I not dug deep
into the gray matter of my brain and surfaced the skills that have been my life’s work/life at work for all
these years.”

As I later boarded a plane for a long and familiar flight to Singapore, I found an extra spring in my step. I
felt I was heading toward something worthy, not simply logging miles.

In every organization we’ve ever studied where there was a strong sense of moral motivation, the
leaders were always storytellers. They understood and acted on their responsibility to overcome the
inevitable alienation of routine organizational life by connecting employees with those they serve.
Joseph Grenny is a four-time New York Times bestselling author, keynote speaker, and leading social
scientist for business performance. His work has been translated into 28 languages, is available in 36
countries, and has generated results for 300 of the Fortune 500. He is the cofounder of VitalSmarts, an
innovator in corporate training and leadership development.

La gran narración conecta a los empleados con su trabajo

Jose granny
25 de septiembre de 2017
Una vez pasé unos días deliciosos estudiando Union Square Hospitality Group (USHG), una colección de
restaurantes de alta gama, informales, iniciada por el afamado restaurantero de Nueva York, Danny
Meyer. Recientemente había afirmado que la clave de su éxito era crear una "cultura de hospitalidad".
Me propuse descubrir cómo.

Un día, en su Shake Shack (ahora una cadena global gigante) en Madison Square Park, un empleado al
que llamaré Bert estaba arrastrando un poco. Bert era relativamente nuevo y realmente no había
comprendido la cuestión de la hospitalidad. Estaba mirando furtivamente su teléfono celular mientras
fingía estar ocupado alrededor del comedor al aire libre cuando su supervisor lo vio y lo torpede hacia él.

La mayoría de las organizaciones tienen unos pocos Berts en ellos. De hecho, seamos honestos. La
mayoría de nosotros somos algo así como Bert la mayor parte del tiempo. Repasamos los movimientos,
lo llamamos por teléfono, pero realizamos nuestro trabajo menos de lo que somos capaces de hacer. Las
medidas de esfuerzo discrecional (la brecha entre lo que estamos dando y lo que somos capaces de dar)
muestran que la mayoría de nosotros somos controlados más a menudo que todos. La consecuencia no
es solo una menor productividad; Es menor calidad de vida. El esfuerzo a medias no es divertido.

Afortunadamente, hay mucho que un líder puede hacer para ayudar a los empleados a sentir un sentido
más profundo de la motivación (y la satisfacción resultante) en su trabajo. Y el primer lugar para
comenzar es con la conexión.

La conexión ocurre cuando ves más allá de los detalles de una tarea y sus consecuencias humanas.
Cuando te sientes conectado con el propósito moral de tu trabajo, te comportas de manera diferente.
Ahora, el "propósito moral" puede sonar elevado pero no significa que salvar a un cachorro o curar un
cáncer; Puede implicar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todos los negocios son sobre
el servicio.

Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes, ya sean supervisores de
primera línea, mandos intermedios o ejecutivos, es compensar la inevitable alienación que crean las
organizaciones complejas, y brindar a los empleados una conexión visceral con el propósito humano al
que sirven. Y eso es lo que observé que a los líderes de Danny Meyer les fue mejor que a la mayoría.
¿Qué dirías que hizo el supervisor de Shake Shack con Bert? Entregar una reprimenda? (“¡Levanta el
ritmo, Bert!”) ¿Te lanzas a un viaje de culpa? (“¡El resto del equipo se está recuperando!”) ¿Disciplina?
("¡Te estoy avisando!"). El supervisor no hizo nada de esto. En cambio, ella contó una historia.

Cuando Bert examinó su teléfono, se detuvo junto a las mesas de comedor salpicadas y abarrotadas. Los
invitados lo pasaron camino a pedir comida. El supervisor se detuvo frente a él, le puso la mano en el
hombro y dijo en tono serio y sincero: "Oye, Bert, hace veinte minutos una joven madre dejó a su hija de
dos años en una de estas sillas mientras ella Fuimos a la ventanilla del pedido para comprar su comida.
Cuando ella se alejó, su hija comenzó a mover su mano de un lado a otro sobre la mesa que estaba
manchada con salsa de gato de uno de nuestros huéspedes anteriores. Luego comenzó a lamerlo de su
mano. Bert se encogió. En pánico, miró las mesas para ver cuáles podrían poner a los siguientes dos años
en riesgo de contraer una enfermedad transmitida por el gato y comenzó a limpiarlos.

Los líderes pueden mantener un vivo sentido de conexión, como lo hizo el gerente de Shake Shack, a
través de la narración. No tiene que ser un ritual elaborado que involucre a una audiencia reunida para
una noche relajada. No es La mayoría de las narraciones son breves. Implica el uso de ejemplos
concretos que replantean un momento personificando las consecuencias humanas.

Los sentimientos de las personas sobre su trabajo son solo en parte el trabajo en sí. Son igualmente, si
no más, acerca de cómo encuadran su trabajo. ¿Ven lo que están haciendo como un ritual sin sentido?
¿Lo ven como cumplimiento vacío? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambias el marco cambias el
sentimiento. Y nada cambia de cuadros más rápido que una historia.

Por ejemplo, en un estudio que hicimos en un gran proveedor de atención médica, examinamos por qué
algunos empleados eran un tanto informales sobre la higiene de las manos mientras que otros eran
fanáticos. El lavado de manos en los hospitales es uno de los factores más críticos para evitar las
infecciones adquiridas en el hospital. Si bien muchos médicos, enfermeras, amas de llaves y técnicos
estuvieron más atentos a este acto inocuo, un puñado de empleados se mostraron implacablemente
atentos. Resultó que este grupo era mucho más propenso que sus compañeros a haber sido infectados
personalmente en el pasado mientras eran pacientes en un hospital, o tenían un familiar que lo era.
Estaban motivados porque tenían una experiencia personal o indirecta con las consecuencias humanas
de una tarea aparentemente simple, y eso los hacía sentir de manera diferente.

Es fácil ir en piloto automático como lo hizo Bert. La investigación muestra que una vez que una tarea se
vuelve familiar, nuestros cerebros le dedican muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas
de este brillante diseño evolutivo es que nos desconectamos. Dejamos de ver más allá de nuestro
trabajo a las personas que afectamos.

Nuestra empresa, VitalSmarts, tiene alrededor de 120 empleados. Uno de nuestros rituales regulares en
nuestra reunión mensual de todas las manos es el Momento de la Misión. Esta es una oportunidad para
que mis colegas y yo compartamos historias sobre el impacto que nuestro trabajo tiene en nuestras
vidas o en las de las personas a las que servimos. Recientemente, mi colega Mary describió un conflicto
en su vecindario que se estaba intensificando horriblemente. En un momento de claridad, ofreció una
disculpa y un pepino desde su jardín en lugar de la siguiente descarga en la inútil descarga. La vecina se
sintió profundamente conmovida por el gesto, respondiendo con gratitud, disculpándose y notando que
algo de lo que dijo, "fue una respuesta a una oración que él necesitaba desesperadamente". Me sent
profundamente afectada cuando Mary terminó su historia diciendo: "Ninguno De esto habría ocurrido
de la forma en que lo hubiera hecho si no hubiera profundizado en la materia gris de mi cerebro y
hubiera emergido las habilidades que han sido el trabajo de mi vida / la vida en el trabajo durante todos
estos años ".

Cuando más tarde abordé un avión para un vuelo largo y familiar a Singapur, encontré un resorte
adicional en mi paso. Sent que me estaba dirigiendo hacia algo digno, no simplemente en el registro de
millas.

En cada organización que hemos estudiado donde había un fuerte sentido de motivación moral, los
líderes siempre contaban historias. Ellos entendieron y actuaron sobre su responsabilidad para superar
la inevitable alienación de la vida organizacional de rutina al conectar a los empleados con aquellos a
quienes sirven.

Joseph Grenny es cuatro veces autor de best sellers del New York Times, orador principal y cientfico
social líder en desempeño empresarial. Su trabajo ha sido traducido a 28 idiomas, está disponible en 36
países y ha generado resultados para 300 de la lista Fortune 500. Es el cofundador de VitalSmarts, un
innovador en capacitación corporativa y desarrollo de liderazgo.