L’APPROPRIATION DES OUTILS MARKETING DE FIDELISATION EN GRH : LE

CAS D’UNE TAXINOMIE DES STRATEGIES DE PERSONNALISATION

Rodolphe Colle
IAE de Grenoble et CEROG – IAE d’Aix-en-Provence

Aurélie Merle

CEROG-IAE d’Aix-en-Provence, Université Paul Cézanne Aix-Marseille III et COACTIS Saint-Etienne

(EA 4161)

Contact :
Rodolphe Colle
183, boulevard de la Libération – 13001 Marseille
06-30-10-72-28
rodolphe.colle@iae-aix.com
Résumé :

L’objectif de cette communication est double. Nous cherchons d’une part à présenter les enjeux
de l’appropriation d’outils marketing de fidélisation en GRH. Ainsi, une discussion théorique sur
l’évolution du marketing nous permet de justifier et de définir un « marketing des ressources
humaines ». Par ailleurs, les enjeux de la fidélisation des publics-cibles aussi bien marketing
qu’en gestion des ressources humaines sont présentés. Les outils classiques de fidélisation des
salariés montrant parfois quelques limites, la gestion des ressources humaines doit identifier des
solutions innovantes. D’autre part, nous proposons un exemple d’application des possibilités
d’appropriation de ces outils, à travers la transposition en GRH d’une taxinomie des stratégies de
personnalisation marketing.
Mots-clés : Appropriation, marketing des ressources humaines, fidélisation, personnalisation. 1
ins outils.
Introduction
« La fin du chômage en 2010 », titrait un article de Jean Boissonnat en 1999 1. Certes, les
économistes et les démographes ont tempéré cette affirmation péremptoire. Toutefois, force est de
constater que l’arrivée des générations du « Baby-boom » à l’âge de la retraite va avoir pour
conséquence des perspectives de pénuries de main-d’oeuvre dans divers secteurs (Nauze-Fichet,
2002). Les déséquilibres démographiques entraînés par un vieillissement progressif de la
population associé à une arrivée plus tardive de classes jeunes moins nombreuses constituent dès
lors un défi nouveau pour les entreprises (Peretti, 2005b).
Déjà, de 1998 à 2001, les entreprises françaises ont connu ce que certains ont appelé une « guerre
des talents » (Johnson, 2000). Elles ont du rivaliser d’imagination pour séduire, attirer et retenir
les jeunes diplômés et les hauts potentiels : « golden hellos », installation d'une salle de massage
dans l'entreprise, crèches d'entreprise, stock-options…
Dans ce contexte, la question de la fidélisation des salariés commence à interroger les entreprises
françaises. Les outils classiques montrent parfois quelques limites, et la gestion des carrières doit
par conséquent identifier et mettre en place des techniques innovantes permettant de mieux
impliquer et fidéliser leurs salariés.
De nombreuses réflexions sur les stratégies de fidélisation ont été entamées dans le domaine du
marketing ; le passage d’un marketing transactionnel à un marketing relationnel obligeant les
entreprises à envisager la gestion des clients dans une perspective de long terme (Moulins,
1998). De ce fait, il semble pertinent de s’interroger sur la possibilité d’appropriation de certains
outils de fidélisation marketing en GRH, d’autant plus que certains travaux marketing ont d'ores
et déjà abouti à des modèles et outils d’analyse qui ont fait la preuve de leur efficacité et qui
peuvent être appliqués à la fonction sociale (Igalens, 1991). Dans une perspective d’interrogation
sur l’identification et la diffusion des modèles, outils et « bonnes pratiques », nous envisageons
ici une réflexion sur la manière dont les outils de gestion développés par une communauté
académique peuvent être rendus propres à un usage pour une autre communauté académique 2.
Nous formulons ainsi l’hypothèse selon laquelle certains outils mobilisés et étudiés en marketing
peuvent avoir leur place dans la fonction sociale. Notre propos n’est pas de remplacer la gestion
des ressources humaines par le marketing, mais de discuter l’intérêt de l’appropriation de certa

Le premier objectif de cette communication est de présenter les enjeux de l’appropriation des
outils marketing de fidélisation par la GRH. Pour cela, nous partirons des évolutions du
marketing afin de légitimer l’intérêt de cette discipline pour la GRH, et par extension la
possibilité de parler d’un marketing des ressources humaines (marketing RH). Nous focaliserons
ensuite notre attention sur un enjeu pouvant présenter des enjeux communs aux deux
disciplines : la fidélisation des publics-cibles et justifierons à nouveau la nécessité d’un détour
par le marketing en mettant en relief les limites de certains outils de fidélisation utilisés
actuellement en GRH (partie 1).

Son second objectif consiste à proposer un exemple d’application de l’appropriation d’outils

marketing de fidélisation en GRH. Nous montrerons ainsi comment l’idée de personnalisation,
récurrente en marketing, peut être utilisée en GRH et chercherons à exporter une taxinomie des
stratégies de personnalisation marketing. Celle-ci permettant à l’entreprise de s’interroger sur le
type de personnalisation à proposer aux salariés (partie 2).
1 Le Monde, 14 mars 1999.
2 Idée « d’appropriation scientifique » selon de Vaujany et al., 2006. 2

3 Source : Le Journal du Management, interview de mars 2005.

http://management.journaldunet.com/dossiers/050272marketing_rh/guillaume_tell.shtml

1. Pertinence de l’appropriation d’outils marketing par la GRH

Plusieurs praticiens et chercheurs en GRH se sont d’ores et déjà appropriés des concepts et
outils marketing. Peretti (2005a) reprend par exemple l’idée de « marketing-mix » à travers le
concept de « personnel-mix », défini comme « le choix et le dosage que les gestionnaires
effectuent parmi l’ensemble des variables de la GRH ». Laurent Stencel, consultant chez
Guillaume Tell Conseil parle quant à lui de « marketing RH », l’entreprise tendant « de plus en
plus à communiquer sur sa gestion des ressources humaines, à mettre en avant ses initiatives
sociales. En d'autres termes, à faire du marketing RH pour séduire »3. Cette réflexion met en
exergue l’intérêt de l’appropriation, de par les problématiques « terrain » des responsables des
ressources humaines. Toutefois, deux éléments nous conduisent à tempérer cette affirmation :

Certaines visions issues des cabinets conseil paraissent limitatives. Elles restreignent en
effet l’approche marketing à l’une de ses composantes, à savoir la communication. Une approche
dite de « marketing RH » ne saurait se cantonner à cet élément,
Rares sont les réflexions théoriques qui permettent de justifier véritablement la possibilité
de parler d’un marketing RH, et par extension la pertinence de l’exportation des concepts et outils
d’une discipline à l’autre.

Nous légitimerons ici l’appropriation d’outils marketing, à travers une vision plus globale.

1.1. Elargissement de la vision du marketing : la possibilité de définir un marketing

RH
L’évolution de la conception du marketing, tant au niveau de sa logique d’action que de ses
champs d’application permet de démontrer la possibilité d’une démarche marketing en GRH. De
cela découle l’opportunité de parler d’un marketing des ressources humaines (marketing RH).

1.1.1. Evolution de la conception du marketing

A ses débuts, le marketing n’était utilisé que pour quelques produits de consommation puis il
s’est étendu à d’autres domaines d’intervention. La réflexion théorique de Bagozzi (1975) sur les
conditions d’application du marketing permet de comprendre cette évolution. En effet, le
marketing est applicable dès lors qu’il y a échange, que celui-ci soit marchand ou non (Kotler et
Levy, 1969).

La figure 1 reprend les principes de base d’un échange.

 Figure 1 : Schéma de l’échange restrictif
Partie 1 Partie 2 Nature et contenu de l’échange Univers de l’échange

Source : Mathieu et Roehrich, 2003.

Différentes parties peuvent y être impliquées, d’où l’expansion possible du marketing à de
nouvelles activités au sein de l’organisation (Mathieu et Roehrich, 2003). Afin de prendre en
considération cette évolution, les définitions du concept se sont élargies. Lendredie et Lindon
(2003, p. 10) présentent le marketing en tant qu’« ensemble des méthodes et des moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse, des
comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ». Ainsi, on ne parle plus de «
consommateurs » ou de « clients », mais de « publics ». Les salariés peuvent être considérés
comme l’un des publics cibles de l’entreprise. Liger (2004) effectue d’ailleurs la comparaison
entre les clients d’une marque et ceux d’une entreprise employeur. Levionnois (1987) parle
quant à lui de « marketing interne », considérant également les salariés comme des clients
internes de l’entreprise. Si pour le marketing, le marché est composé par l’ensemble des
acheteurs d’un produit ou d’un service, il est composé pour la GRH par l’ensemble des «
consommateurs »4 d’une politique sociale (Igalens, 1991),

La gestion des ressources humaines correspond donc à un échange entre deux parties : un
salarié, actuel ou potentiel, et une entreprise. Si l’on considère que le marketing peut s’appliquer
dès lors qu’il y a échange entre deux parties, alors il semble pertinent pour étudier et fournir des
outils afin de gérer l’échange entre un salarié et une entreprise. A l’instar de Liger (2004), nous
pensons qu’il est possible de parler de marketing des ressources humaines.