Fundamentos de la Dirección de Empresas

Práctica 6 y 7
La dirección de las operaciones y la dirección
comercial

TRABAJO PRESENTADO POR:

D. Alberto Llorente Torres

PROFESOR:

D. Jaime Souto Pérez

En Madrid, a 11 de noviembre de 2019

 Prácticas Tema 6
Práctica 6.1. La productividad del trabajo en Españ a

<< La producción por hora de trabajo (o productividad aparente del trabajo) es

sustancialmente menor en España que en Alemania y, ademá s, el diferencial no se ha
reducido en los últimos años. Antes de abordar a qué responde esta disparidad, es
necesario precisar algunas limitaciones del indicador. El crecimiento de la productividad
aparente del trabajo no necesariamente es atribuible a una mejora de la eficiencia del
factor trabajo, sino que también puede ser resultado, por ejemplo, de un mayor
crecimiento de los sectores más intensivos en capital.

No obstante, esta problemá tica se diluye, en parte, cuando el aná lisis se realiza a nivel
sectorial, ya que la intensidad relativa en el uso de los factores productivos (capital y
trabajo) en cada sector debería ser similar entre países.
En general, se tiende a pensar que la producción del total de la economía por hora
trabajada es menor en España porque está especializada en sectores má s intensivos en
el factor trabajo. Así, por ejemplo, mientras que los sectores del comercio, del transporte
y de la hostelería representan, en conjunto, el 24,5% del valor añadido bruto (VAB) en
España, en Alemania el porcentaje es del 15,5%. Sin embargo, una descomposición de la
diferencia de la productividad aparente del trabajo entre España y Alemania entre la
diferencia en la productividad aparente de cada sector entre los dos países y la diferencia
del peso de los distintos sectores en cada país muestra que el primer factor, y no el
segundo, es la principal razón de la divergencia.

En España, la productividad aparente del trabajo fue de 31,3 euros de VAB por hora
trabajada en el tercer trimestre de 2015 frente a los 46,1 euros de Alemania, un
diferencial de 14,8 euros por hora. El mayor peso de los sectores má s intensivos en el
factor trabajo explica una parte del diferencial (2,6 euros por hora, lo que equivale a un
17,6% del total). No obstante, la menor productividad aparente por sector es el factor
determinante (12,2 euros por hora). Aunque podría ser que un mismo sector abarcara
una tipología distinta de actividades en ambos países: puesto que el grado de
desagregación (de 10 sectores) es limitado, la aportación significativamente má s
elevada de este segundo efecto apoya que es, ciertamente, un elemento destacado.

Tras la recesión, se constata un cambio en la estructura sectorial de la economía

española: el peso de la construcción en España, un sector muy intensivo en el factor
trabajo, cayó del 10,3% en el periodo 2001-2007 al 5,5% en el tercer trimestre de 2015,
en promedio. En Alemania, por el contrario, el peso relativo de los distintos sectores se
ha mantenido estable. A pesar de ello, la contribución de la diferencia entre el peso de
los distintos sectores sobre el diferencial total de productividad aparente del trabajo se
ha reducido poco respecto a la de la fase precrisis. Así,́ entre 2001 y 2007, en promedio,
el distinto peso de los sectores fue responsable de 3,7 euros sobre los 15,2 euros, un
24,3% del total (frente al 17,6% en el tercer trimestre de 2015 mencionado
anteriormente). Por tanto, a pesar de que la fuerza laboral española se vaya asignando
hacia sectores menos intensivos en mano de obra, el grueso del diferencial con Alemania
sigue siendo resultado de la menor productividad aparente del trabajo de los distintos
sectores de actividad en España. Fuente: «La Productividad del Trabajo en España no es
un Problema de Modelo Productivo», caixabankresearch.com, 2 enero de 2016. >>

A Responder:

¿A qué objetivo(s) del sistema de operaciones se refiere la noticia?

Dentro de la reducción de costes: Esta se consigue con la mejora de la eficiencia

productiva, definida como el cociente entre los outputs y los inputs necesarios. La
productividad, como medida principal de la eficiencia, definida como cociente de
producción obtenida y los factores productivos empleados.

¿Qué implicaciones tiene el factor humano en el logro de este (estos) objetivo(s)?

La productividad de la mano de obra (medida por el cociente entre el número de

unidades de bienes/servicios obtenidas entre las horas de mano de obra necesarias para
su producción) es una de las más utilizadas. Además, el control y análisis de los
resultados, resulta imprescindible para valorar si las medidas adoptadas en las mejoras
de la producción son efectivas o han de modificarse.

Práctica 6.2. La implantación de los certificados ambiental ISO 14001

<<Desde el lanzamiento de la primera ISO9001 por el Institute of Standard Organization

(Ginebra, Suiza) en 1987 hasta la actualidad, el éxito de la adopción de este tipo de
certificados de calidad por las empresas en el mundo, es innegable. Dentro del amplio
catálogo de normas ISO extendidas por el mundo, las normas con mayor grado de
aceptación son las ISO 9001 y 14001, la primera como sistema de calidad en general y la
segunda focalizada en la gestió n ambiental. Asi ́, segú n ISO Survey 2014, en el añ o 2014
habi ́a 1.138.155 empresas certificadas en el mundo con ISO 9001, seguida por las
324.148 empresas certificadas en el mundo con ISO 14001.

Respecto a la norma ISO de gestión medioambiental, Españ a, con 13.869 empresas

certificadas y un incremento respecto a 2013 del 7%, ocupa la cuarta posició n mundial,
solo por detrás de China, Italia y Reino Unido.

La mayor concienciació n ambiental de la sociedad en general, la economi ́a y el tejido

empresarial, provoca que, de manera progresiva, las organizaciones,
independientemente de su actividad, tamaño o ubicación geográfica, tienen que
cumplir con un mayor nú mero de exigencias ambientales impuestas por la
Administración, clientes, inversores y la sociedad en general. Por ello, resulta
imprescindible el uso de herramientas que integren el medio ambiente en la gestión
global de la empresa.
Gracias a la implantació n de ISO 14001, la empresa puede posicionarse en el mercado
como socialmente responsable, diferenciándose de la competencia y reforzando, de
manera positiva, su imagen ante clientes y consumidores. Además, tiene otras ventajas
ambientales, como la optimización de recursos y residuos, reducción de los impactos
ambientales negativos derivados de la actividad o aquellos riesgos asociados a
situaciones accidentales, con la consecuente reducció n de primas de seguros o riesgo
de litigios o multas. Por último, facilita el acceso a subvenciones pú blicas.

Una vez que una empresa decide implantar ISO 14001, debe seguir los siguientes pasos
para su implantación eficaz:

1. Planificación. El primer paso será la elaboración de un documento público donde se

recoge la poli ́tica medioambiental por parte de la dirección de la empresa, en la cual se
describen sus compromisos respecto a su actuació n medioambiental global. En este
documento se plasman sus objetivos y metas medioambientales. A continuación, se
debe realizar una evaluació n medioambiental inicial para identificar los aspectos de la
actividad con impacto medioambiental (residuos, emisiones a la atmósfera o aguas,
utilizació n recursos, etc.). Posteriormente, la empresa debe establecer y mantener al di ́a
procedimientos para identificar y tener acceso a todos los requisitos legales y
reglamentarios aplicables a los aspectos medioambientales de sus actividades,
productos y servicios. Todo ello llevará a que los responsables de la empresa definan los
objetivos y metas medioambientales del programa de gestió n medioambiental (p.e.
reducir un 20% las emisiones de CO2 a la atmósfera, o sustituir un componente por otro
menos contaminante gracias a su reciclabilidad).

2. Una vez definido el plan, se debe llevar a cabo su implantación efectiva. La empresa
debe definir y documentar funciones, responsabilidades y autoridad para conseguir una
gestión medioambiental eficaz, proporcionando los recursos humanos, técnicos y
financieros necesarios. La dirección debe designar un representante que,
independientemente de otras responsabilidades, tenga autoridad y responsabilidad
para asegurar el cumplimiento y vigilancia del plan de mejora medioambiental.

Además, la direcció n de la empresa debe transmitir a sus empleados los valores

medioambientales de la organizació n y comunicarles su compromiso a través de la
poli ́tica medioambiental. El personal con funciones especi ́ficas debe estar cualificado
por sus estudios, formació n posterior o experiencia. La empresa debe establecer y
mantener un procedimiento para la comunicación tanto interna como externa.

Por último, se debe establecer y mantener actualizada informació n, en papel o soporte

informático para describir el programa y las relaciones entre los diferentes elementos,
y proporcionar informació n sobre otros documentos relacionados (incluye el manual de
gestión medioambiental, responsabilidades y objetivos, procedimientos, planes de
auditori ́a, formación, normativa o registro de incidentes o quejas). La implantación se
cierra con el control efectivo de las operaciones, asi ́ como la definición de un plan de
emergencia y capacidad de respuesta de la organización >>

Fuente: http://www.iso.org y «Cómo implantar un SGMA segú n ISO 14001», Cámara de

Comercio de Zaragoza.
A Responder: Analice las razones para la implantació n de un sistema de gestión
medioambiental ISO14001 en una empresa de metal-mecánica

La empresa puede posicionarse en el mercado como socialmente responsable,

diferenciándose de la competencia y reforzando, de manera positiva, su imagen ante
clientes y consumidores. Además, tiene otras ventajas ambientales, como la
optimizació n de recursos y residuos, reducción de los impactos ambientales negativos
derivados de la actividad o aquellos riesgos asociados a situaciones accidentales, con la
consecuente reducció n de primas de seguros o riesgo de litigios o multas. Por ú ltimo,
facilita el acceso a subvenciones públicas.

Práctica 6.3. Los sobrecostes de la ampliación del Canal de Panamá

<<El Tercer juego de Esclusas es un proyecto gigante para expandir el canal de Panamá.
Esta ampliación será la mayor desde la construcción del canal. La Autoridad del Canal de
Panamá propuso el proyecto después de años de estudios. Considerada como una de las
mayores obras de ingeniería civil de la historia, prevé doblar la capacidad del canal y
permitir má s trá fico.

La obra, adjudicada a un consorcio internacional liderado por la compañiá española

Sacyr, tenía prevista su finalización en 2014. No obstante, la complejidad de la misma
ha llevado a cuantiosos sobrecostes, así como un importante retraso en su ejecución.
Los sobrecostes registrados durante la construcción de esta obra ascienden ya a 3.600
millones de dólares. Así lo indicó el presidente de Sacyr, Manuel Manrique, que además
apuntó que se trata de una cifra que «sigue incrementá ndose», pese a que el proyecto
ya alcanza un grado de ejecución del 98% y se acaba de anunciar su inauguración para
mediados de 2016.

El monto que Sacyr y sus socios del consorcio contratista reclaman supera así al importe
de unos 3.200 millones de dólares por el que en julio de 2009 se adjudicaron la obra. De
esta forma, el coste total de la construcción del nuevo juego de esclusas sobrepasará los
5.000 millones de dólares.

Algunas de las cifras de la ampliación del Canal de Panamá resultan faraónicas:

incrementará un 300% su capacidad de trá nsito, a la vez que ahorrará al planeta la
emisión de 160 toneladas de gases de efecto invernadero durante sus 10 primeros años
de vida operativa. Cada una de las 16 compuertas pesaron algo má s de 2.300 toneladas,
se utilizaron 5 millones de metros cúbicos de hormigón y se dragaron má s de 26 millones
de metros cúbicos de material con objeto de agrandar y profundizar el canal y así
navegar buques de mayor tonelaje.

El presidente de Sacyr confía en que el consorcio constructor que lidera no será

penalizado por las demoras que ha registrado el proyecto. Según detalló, muchas de las
reclamaciones tienen como objetivo precisamente que se reconozcan los motivos de los
retrasos y se adecúe la fecha de conclusión prevista en el contrato (noviembre de 2015)
al proceso real de ejecución de la obra.
Fuente: «Sacyr eleva a 3.230 millones de euros las reclamaciones por la ampliación del
Canal de Panamá », A. Bolívar, El País, 29 de marzo de 2016 y
http://www.panamacanal.salini-impregilo.com. >>

A Responder: ¿Qué tipo de sistema productivo se utiliza en la ampliación del Canal de

Panamá?

POR PROYECTO (menos eficiente respecto a los otros dos) mayores costes y flexibles.

 Se utiliza para producir productos únicos tales como un concierto, una película,
un edificio, etc.
 No existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo, existe una
secuencia de operaciones. Las tareas se deben colocar en una secuencia que
contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.
 La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay gran necesidad de
creatividad y de conceptos únicos.
 Se caracterizan por su alto coste y porque son difíciles de planificar y controlar a
nivel administrativo.

¿Cuál es el principal objetivo que se plantea en la función de producció n de esta obra

de ingenieria?́

<<…incrementará un 300% su capacidad de trá nsito, a la vez que ahorrará al planeta la

emisión de 160 toneladas de gases de efecto invernadero durante sus 10 primeros años
de vida operativa…>>

Práctica 6.4. Los costes de la capacidad ociosa

<< Cuando hablamos de capacidad ociosa nos referimos a aquellas situaciones

económicas en la que la producción de un bien o un servicio es menor que la capacidad
productiva óptima de una empresa. A menudo, esto significa que la demanda en el
mercado para el producto está́ por debajo de lo que la empresa potencialmente podría
abastecer a los consumidores. Generalmente todas las empresas tienen cierta capacidad
ociosa que les permite atender a las puntas de producción. No obstante, la capacidad
ociosa está especialmente vinculada a empresas monopolísticas, bien sectores regulados
por o producidos por las Administraciones Públicas (caso este último de las empresas
públicas) porque al tener el control de su distribución o precio, controlan su producción.
Asimismo, al no competir con ninguna o pocas empresas suelen modificar al alza el
precio para cubrir todos sus costes sin importar la naturaleza o justificación dentro del
proceso productivo, dando lugar a numerosas ineficiencias a cargo del consumidor final
o bien al contribuyente si hablamos de los Estados.

Para entenderlo con un ejemplo, imaginemos que una fábrica de Seat tiene la capacidad
de producir 2.000 vehículos diarios pero está produciendo 1.500. Ante este escenario
existe una infraestructura ociosa que podría ser utilizada para producir pero lo único que
genera, en ese momento, es que el coste medio de fabricación se incremente y por lo
tanto el margen de la empresa se vea reducido. Ante este escenario, la empresa puede
valorar dos opciones o bien se deshace de la capacidad ociosa modificando su estructura
productiva para tener un mayor margen operativo o bien considera que la capacidad
ociosa puede ser dada por un momento coyuntural, por lo que no merece la pena hacer
modificación alguna ya que la demanda se está́ recuperando y la capacidad ociosa
tenderá a verse reducida en el tiempo.

En momentos de ciclo de expansión económica donde la previsión de una demanda en

auge justifica nuevas inversiones y más aún si el coste del capital es especialmente bajo.
En este escenario de «todo vale», es cuando surge gran parte de exceso de capacidades.
Seguidamente, en los ciclos recesivos, los mayores excesos de capacidad ociosa son
reducidos ya que la empresa debe atender a las obligaciones financieras del balance y
dado que la capacidad ociosa genera coste y no valor añadido el principal elemento del
balance que se somete a revisión para efectuar las correspondientes desinversiones, lo
que comúnmente se conoce, perder volumen para ganar músculo.

Aunque dependerá del sector, la empresa o factores como la estacionalidad, el

parámetro sobre la capacidad de fabricación de una empresa tiende a situarse alrededor
de un 85% de su capacidad productiva instalada, lo que nos deja significa una capacidad
ociosa del 15%. Si la capacidad productiva es superior a estos niveles la empresa
mostraría un mayor grado de eficiencia, mientras que si está por debajo simbolizaría un
menor grado de eficiencia.

Desde luego en el momento de analizar los costes fundamentales de una empresa, la

capacidad ociosa es un elemento de debilidad en términos generales, al socavar la

eficiencia y por lo tanto los recursos destinados a la actividad, un hecho que a los
accionistas no debería hacerles especialmente gracia y puede ser un factor importante
para discriminar una empresa de una cartera de valores. Aunque dependiendo de la
empresa, podríamos deducir que si se trata de una empresa dominante en el mercado y
el sector cuenta con sólidas barreras de entrada, esas ineficiencias son fruto de la fuerte
posición y es un elemento de fortaleza. En este punto lo má s relevante es analizar qué
tipo de barreras de entrada tenemos (económicas, legales, físicas, etc.) y si son lo
suficientemente contundentes para impedir a la competencia acaparar una cuota mayor
del mercado. >>

Fuente: «El coste de la capacidad ociosa», M. FORTUÑ O, Cinco Días, 20 de agosto de

2015.

A Responder: ¿Con qué objetivos del área de operaciones se relaciona la capacidad

productiva ociosa?

¿Qué medidas se podrían llevar a cabo en una empresa manufacturera para

disminuirla?
 Prácticas Tema 7
Práctica 7.1. ¿Haciá un nuevo marketing?

El Instituto de Estudios de Mercado y Marketing Estratégico Ikerfel y la consultora de

marca Branward han realizado el primer estudio sobre el género y la edad de las
principales marcas del mercado según la percepción de la sociedad española. El informe
destaca que sólo tres sectores, de 17 analizados, son acusadamente femeninos:
alimentación, grandes superficies y moda.

Asimismo, el estudio ha analizado 90 marcas, entre la que también existen sexos

claramente asignados, siendo Zara la má s femenina de todas, según la opinión del 89%
de los encuestados. Le siguen DIA (84%), H&M (82%), Mango (80%), Mercadona (80%),
Trina (71%) y Nestlé (71%).

Por el contrario, entre las marcas má s masculinas del sector gran consumo se
encuentran Red Bull, con un 94% de los encuestados a favor de esta atribución, San
Miguel (89%) y Cruzcampo (88%).
Según el informe, existen marcas que se distinguen por sexo del sector al que pertenecen.
Así, las grandes superficies es un sector considerado femenino, pero donde operan dos
marcas percibidas como hombres por más de un 40%: Eroski y Carrefour.

Igualmente, en bebidas refrescantes, Trina es una chica; pero la guerra de las colas se
libra entre dos marcas, Coca-Cola y Pepsi, percibidas como femeninas por más de un
40%. En alimentación, por su parte, El Pozo es considerada una marca masculina en un
sector femenino.

Por último, el estudio también hace referencia a la edad y valoración de las marcas,
situando al sector de la alimentación y las cervezas con 37 años; a las bebidas
refrescantes, con 30; a la moda, con 36; y a las grandes superficies con 38 años.
Por su parte, la industria mejor valorada es la de los electrodomésticos, con una nota de
7,5, seguida de la alimentación (7), cerveza (6,7), automóvil (6,7), bebidas refrescantes
(6,6), moda (6,6) y grandes superficies (6,5).

«En un mercado dominado por marcas masculinas, las marcas femeninas son mejor
valoradas y relativamente jóvenes. Esto no es un dogma pero sí un síntoma», indican
desde el informe, que concluye que las marcas peor percibidas son en general masculinas
y claramente las má s maduras.

Fuente: «Las marcas tienen sexo», http://www.revistainforetail.com, 2 de marzo de

2016.

A Responder:

Indique qué fuente de información comercial seriá esta aplicació n para las empresas.
¿Qué implicaciones considera que puede tener para la definició n de las variables de
marketing?

Práctica 7.2. La segmentación del mercado por El Ganso

Todo empezó cuando los hermanos Clemente y Á lvaro Cebrián vendieron sus coches y
pidieron un préstamo para poner en marcha su empresa de ropa para hombres. Era 2004
y contaban con 51.000 euros. Abrieron su primera tienda El Ganso en 2006 y con el
dinero que sacaron de ese local abrieron una segunda. Y así, hoy la cadena cuenta con
128 locales (28 abiertos el año pasado) y una facturación cercana a 70 millones de euros.
L Capital, el fondo de private equity del gigante del lujo francés Louis Vuitton Moët
Hennessy (LVMH), ha sabido ver el potencial de la marca. «No habíamos pensado en
meter ningún

socio», explica Clemente. «Cuando L capital se nos acercó y nos explicó cómo podía
apoyarnos, vimos que era muy interesante».
Detrás de este éxito se encuentra el haber encontrado un nicho de mercado. Su ropa
gustó, y mucho, desde el inicio. Había un público, necesitado de ir de traje y corbata,
pero que detestaba lo que se le ofrecía, muy clá sico. Había otras marcas de moda como
Ralph Lauren o Hilfiger, que ofrecían ese tipo de ropa, pero mucho má s cara. El secreto
estuvo, pues, en el nicho de mercado: una moda de vestir, casi deportiva, de calidad y a
precios má s asequibles que los de sus rivales. «Había un estilo de hombre que no estaba
cubierto y que nos apresuramos a ocupar ese espacio», dice Clemente.

Otra gran parte del mérito ha sido el diseño de las prendas, que hay que atribuir a Á lvaro,
el ex ejecutivo de compras, quien empezó diseñándolas y hoy se ocupa de esa parte del
negocio má s la imagen de la compañiá y las tiendas. Curiosamente, explica su hermano,
«pese a que a Á lvaro se le daba muy bien dibujar y estaba siempre con un boli, nunca se
le había ocurrido dedicarse a eso profesionalmente». Otra clave ha sido la relación
calidad-precio. Sus trajes, que se venden por alrededor de 290 euros, y las camisas, sobre
los 60, pueden parecer caras, pero resultan mucho má s baratas que otros productos
similares. Las prendas de El Ganso está n hechas con las mejores telas disponibles en
Europa y se fabrican en España y Portugal. «Nos proveemos de tejidos en Italia, algodón
y lana, y en Portugal, algodón», explica el fundador.

El grueso de la confección se hace en Portugal; en España las camisas y los pantalones,

y en Rumania, las zapatillas. El fabricar en talleres y fábricas aquí en Europa les permite
una mayor calidad de acabados y también una capacidad de respuesta imposible de
lograr si estuvieran produciendo en Asia. «Hacemos dos colecciones», explica Clemente,
«pero luego vamos ampliando eso con nuevas referencias. De no tener la producción
cerca no lo podríamos hacer». También contribuyó al éxito la venta exclusiva en España
de productos como las famosas zapatillas del ejército checo de Jeremy Stanford.
El tener un estilo personal y definido tiene, sin embargo, sus desventajas. Les ha obligado
a acompañar el proceso de maduración de sus clientes, que según se hacen mayores
buscan modelos má s conservadores. «Hace 10 años», explica, «nuestro público objetivo
era alternativo, en el tramo de los 20 años, ahora tenemos una clientela más amplia, de
varias edades». Por eso, a los diseños iniciales, llamativos y coloristas, con cuadros y
diseños inspirados en los tartan escoceses, se han añadido versiones má s bá sicas. Y si
bien El Ganso sigue siendo sobre todo una marca para hombres (70% de las ventas), han
introducido una colección para mujeres y, recientemente, otra para niños: ademá s de
una línea de complementos.

Fuente: «Moda para clásicos inconformistas», F. BARCIELA, El país, 23 de enero de 2016.

A Responder:

¿Qué estrategia de segmentación ha seguido la empresa?

El Ganso adapta su oferta comercial en la estrategia de segmentación concentrada

porque nos dirigimos a uno o varios segmentos, no a todos. En este caso, El Ganso
ofrece un producto adaptado a ese segmento, a sus necesidades concretas que nos
dirijamos.

El Ganso lo que hace es dirigirse a un nicho de mercado que no esta cubierta por sus
otros rivales (Ralph Lauren, etc.) como es el estilo o moda de vestir para hombres

¿Sobre qué variables del marketing-mix se ha apoyado?

Producto, precio, distribución, ciclo de vida del producto

Producto: cuando hace referencia a mayor calidad de acabados y capacidad de

respuesta de los tejidos que proveen.

Precio: se detecta en el Ganso la siguiente decisión: decisiones del valor añadido

dependen de los competidores del producto esperado por el cliente y posicionamiento
competitivo de la empresa. La frase que dice el texto: Sus trajes, que se venden por
alrededor de 290 euros, y las camisas, sobre los 60, pueden parecer caras, pero resultan
mucho má s baratas que otros productos similares. Llega a comparar la oferta existente
del mercado y relativiza la necesidad concreta.

Ciclo de vida del producto: fase de madurez o reposición. En concreto, cuando

menciona acerca del tramo de los últimos 20 años, les ha obligado a acompañar un
proceso de maduración a uan clientela mas amplia: colección de mujeres, niños y lines
de complementos.
Distribución: El Ganso establece una estrategia intensiva a fin de llegar a un número
de clientes a largo plazo ( 70 % de las ventas)

Entre otras cabe mencionar, la marca y la imagen de la compañía.

Aparecen otras como son:

Variable demográfica: cuando menciona en su nicho de mercado la marca de ropa que

ira destinado su segmento. En este caso, aparece el estilo de ropa para hombres.

Variable socioeconómica: se deduce del texto el nivel de renta que se va a segmentar.

Esto es, precios asequibles a diferencia de sus rivales.

Variable geográfica: en cuanto a la confección de las telas disponibles que se fabrican

en Europa.

Práctica 7.3. Estrategia de marca en Coca-Cola

Recuperar la identidad de la marca. Ése es el objetivo que persigue Coca-Cola con la

unificación de todas sus enseñas. Se trata de una estrategia de «marca única», según
explican fuentes de la filial española, que conllevará el rediseño de todos los envases del
refresco.

Así, los colores que identificaban a Coca-Cola Zero (negro) y Light (plateado) se unifican
bajo el icónico rojo con el que siempre se ha distinguido a la compañiá estadounidense,

aunque cada variedad del producto contará con diferentes matices para diferenciarlas.
«Todas las marcas que integran Coca-Cola se convertirá n en una sola», indica la
compañiá que lanzará una campaña de publicidad la próxima semana con la que
explicará al consumidor su nuevo posicionamiento.

España será la punta de lanza de este cambio que, posteriormente, se irá llevando a cabo
en otros países, como Chile, Rusia o Singapur, según indica la empresa. «La prioridad del
negocio a nivel global, y en España, es crecer y hacerlo de manera sostenible», asegura
Jorge GARDUÑ O, director general de Coca-Cola para España y Portugal. «Queremos
reconectar con el consumidor», matiza. «Ésta es una iniciativa en la que se ha trabajado
conjuntamente con otros equipos a nivel mundial, y en la que es cierto que España ha
tenido un papel fundamental. Coca-Cola es una marca global pero que siempre trata de
entender las necesidades locales», explica Esther MORILLAS, má rketing manager de
Coca-Cola para España y Portugal.

«Este enfoque de marca única nos permite reforzar los valores que se han ido
construyendo a lo largo de la historia, y que la han convertido en la marca favorita de
millones de consumidores en todo el mundo», argumenta Jorge Garduño. «Utilizamos
nuestro pasado para mirar hacia el futuro. Un futuro que pasa por explicar nuestro
compromiso de ofrecer variedades para atender cualquier necesidad de los
consumidores», incide.

Este cambio de paso del gigante de los refrescos tiene, por tanto, una doble vertiente de
comunicación y producción. Dentro de esta última, la fabricación de los nuevos envases
se ha puesto en marcha esta misma semana, según explican desde la filial, por lo que se
ha tenido que trabajar mano a mano con la embotelladora, Coca-Cola Iberian Partners.
Actualmente, exceptuando otros productos que Coca-Cola comercializa en España
(como Fanta, Nestea y Aquarius), el grueso de las ventas de la enseña de refrescos está
concentrado en Coca- Cola Clásica (tanto con cafeína como sin ella), que supone el
65,48% de las ventas de la enseña. Por detrá s, se encuentra Coca-Cola Zero, que supone
el 21,33% y la versión Light, que representa el 13,2%. Se da la circunstancia de que Zero
es la más joven de los tres productos, ya que llegó al mercado en 2006.

Fuente: «Coca-Cola revoluciona su imagen», Expansión, 5 de marzo de 2015.

A Responder:

¿Qué estrategia de marca llevaba antes Coca-Cola?

Marca única: con una misma identidad y una comunciacion comercial con el fin de
ofrecer variedades en cualquier necesidad del consumidro. Esto es, como se menciona
en el texto, reconectar con el consumidor

¿Y a partir del cambio indicado en la aplicació n?

Estrategias de marcas multiples para líneas de varios productos seleccionados entre

sí, con el mismo nombre de marca.

¿Qué ventajas e inconvenientes presenta cada una de ellas?

Ventajas de la estrategia de marca única: ahorro en costes; posicionamiento y

orientación del nombre de la marca o nombre de la empresa, única y especifica para
publico objetivo; mayor reconocimiento al unificar sus refrescos; mayor sinergia;
mayor visibilidad en puntos de venta, entornos web, etc.
Desventajas de la estrategia de marca mútiple: riesgo de unos de los productos que
comparte la marca (efecto fracaso); menor flexibilidad para adaptarse a qué
segmentos; ciclo de vida de producto más corto (existe el riesgo de que no den el
resultado en una fase de vida corta)

Ventajas de la estrategia de marca multiple: se separa una marca de la otra; desde el

punto de vista publicitario y estrategia, se vería beneficiada la empresa.

Desventajas de la estrategia de marca múltiple: saturación de mercado; pérdida de

credibilidad o confusión de clientes debido a la diferenciación entres productos.