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Puede citar el presente artículo así: / To reference this article: Uribe, M. E. (2014). Análisis de la aplicación del proceso de
administración estratégica en las pymes de Ibagué. Revista Gestión & Desarrollo, 11, 113-134.
Resumen
Se presenta la manera como las pequeñas y medianas empresas de Ibagué llevan a cabo el
proceso de administración estratégica, como parte de la confrontación entre la aplicación
empírica de este proceso frente al modelo teórico existente. Para lo anterior, se utilizó la base
de datos de la Cámara de Comercio de Ibagué y mediante un cuestionario se indagaron 53
empresas ibaguereñas en relación con las herramientas y matrices que utilizan para esta fase.
Los resultados obtenidos muestran una baja aplicación del proceso estratégico en cada una de
sus etapas: en el diagnóstico estratégico, las herramientas más utilizadas son el análisis DOFA,
el análisis de las cinco fuerzas y la auditoría de recursos (58.5 %, 54.7 % y 41.5 %, respecti-
vamente); en la plataforma estratégica, se encuentra una mayor utilización de misión, visión
y objetivos (94.3 %, 94.3 % y 84.9 %, respectivamente). La situación encontrada está funda-
mentada en la gestión empírica que se efectúa en este tipo de empresas. Lo anterior lleva a
recomendar un proceso sistemático de capacitación en relación con la estrategia orientada a
las pyme, y en cuanto a la actividad investigativa plantear proyectos similares en otras regio-
nes y empresas de diferente tamaño.
Palabras clave: administración estratégica, proceso estratégico, pyme, Ibagué.
Códigos JEL: M1, M19.
* El artículo es producto del proyecto de investigación "El proceso de administración estratégica en las pequeñas y
medianas empresas del Tolima: desarrollo empírico versus modelo teórico", del Grupo de Investigación GIDEUT de la
Universidad del Tolima (Colombia), financiado por el Fondo de Investigaciones de la misma universidad.
1. Mario Enrique Uribe Macías.Profesor asociado de la Universidad del Tolima. Estudiante del doctorado en Gerencia de
proyectos. Magíster en administración. Especialista en Evaluación Social de Proyectos. Especialista en Administración
Financiera. Administrador de empresas. Director del grupo de investigación Gideut. Correo electrónico: meuribem@
gmail.com.
las decisiones que la dirección de la empresa A partir de estas aseveraciones, Hill y Jones
tome con respecto a su presente y a su futuro. (2004) sostienen que con frecuencia surgen
valiosas estrategias desde muy dentro de la
Esta relación obliga a las empresas a en-
tender, en primera instancia, el concepto de organización sin que esto se haya planeado
competitividad y conocer de manera profun- con anterioridad. No obstante, describen el
da la manera como se desenvuelve su merca- modelo típico de planeación estratégica for-
do y cómo las variables exógenas, localizadas mal que debe seguirse:
en su entorno, actúan. Y en segunda instan- 1. Selección de la misión corporativa y de
cia, comprender, asimilar y aplicar la teoría las principales metas corporativas.
estratégica a las realidades de su empresa y 2. Análisis del ambiente competitivo exter-
de su entorno, con el fin de ser más compe- no de la organización.
titivas que otras. 3. Análisis del ambiente operativo interno
Serna (2006), define la planeación estratégi- de la organización.
ca como el proceso mediante el cual quienes 4. Selección de estrategias que se constru-
toman decisiones en una organización obtie- yan sobre los análisis anteriores.
nen, procesan y analizan información perti- 5. Puesta en marcha de la estrategia.
nente, interna y externa, con el fin de evaluar Serna (2006) plantea cinco etapas en el pro-
la situación presente de la empresa, así como ceso estratégico:
su nivel de competitividad con el propósito
1. Diagnóstico estratégico.
de anticipar y decidir sobre el direcciona-
miento de la institución hacia el futuro. 2. Direccionamiento estratégico.
3. Formulación estratégica.
Algunos autores plantean la manera como 4. Operacionalización estratégica.
debe desarrollarse el proceso: por ejemplo,
5. Implementación estratégica.
Johnson y Scholes (2001) plantean que la
dirección estratégica incluye el análisis es- Por su parte Sallenave (1994) plantea que el
tratégico, la elección estratégica y la im- proceso debe adelantarse a partir de la res-
plantación de la estrategia. En el primero, puesta a tres preguntas fundamentales:
el estratega intenta comprender la posición 1. ¿En dónde estamos?
estratégica de la organización; el segundo, se 2. ¿Hacia dónde queremos ir?
relaciona con la formulación de las posibles 3. ¿Cómo queremos ir?
acciones que se van a emprender, su valo-
ración y la elección entre ellas; y el tercero, Adicionalmente, hay diferentes maneras de
se ocupa de la planificación de cómo poner entender el concepto de estrategia –la co-
en práctica la estrategia elegida y dirigir los lumna vertebral sobre la cual descansa el
cambios requeridos. En esta óptica, el pro- proceso estratégico–, de tal forma que si
ceso debe ocuparse de garantizar que la es- se revisan dichos conceptos podrían surgir
trategia se lleve a la práctica, pero su total otros elementos dentro del proceso.
énfasis está en la planeación. Kluyver (2001), por ejemplo, afirma que la
Autores como Andrews (1971) y Ansoff estrategia tiene que ver con posicionar una
(1965), entre otros, han afirmado que la es- organización para que alcance una ventaja
trategia es el resultado de un proceso formal competitiva sustentable. Significa conside-
de planeación y que el papel más importan- rar opciones sobre cuáles son las industrias
te de este le corresponde a la alta dirección. de las que se quiere participar, cuáles los
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Volumen 11. Enero-diciembre de 2014. ISSN 0123-5834 117
productos y servicios que se desea ofrecer y garantizar o entorpecer los logros esperados.
cómo asignar los recursos corporativos para Dicho proceso se vuelve operativo mediante
lograr esa ventaja sustentable. la utilización de diferentes herramientas, al-
gunas de las cuales son las siguientes:
Serna (2006) por su parte, plantea que la es-
trategia corresponde a las acciones que de- El análisis PEST. Es la herramienta adecuada
ben efectuarse para mantener y soportar el para analizar el macroentorno de la organi-
logro de los objetivos de la organización y de zación, su nombre corresponde a un acrósti-
cada unidad de trabajo y así hacer realidad co con las iniciales de los diferentes factores
los resultados esperados al definir los pro- que se deben analizar: Político-legales, Eco-
yectos estratégicos. Nótese que este es un nómicos, Socioculturales y Tecnológicos.
concepto más operacional que el de Kluyver
El diamante de Porter (2005). Conduce a un
y el de Johnson y Scholes:
análisis de las condiciones que una región
Estrategia es la dirección y el alcance de una les ofrece a las empresas que se asientan en
organización a largo plazo; consigue ventajas ella, para que generen ventaja competitiva.
para la organización a través de su configura- Representa el entorno competitivo en el cual
ción de los recursos en un entorno cambian- una firma debe competir.
te para hacer frente a las necesidades de los
mercados y cumplir las expectativas de los El análisis de las cinco fuerzas (Porter, 2005). Es
stakeholders (Kluyver, 2001, p. 10). una herramienta que propicia el conocimien-
to del ambiente competitivo que existe en el
Usualmente, la estrategia se clasifica en di-
seno de una industria (actividad económica),
ferentes niveles, de diseño y aplicación:
entendida esta como un conjunto de empresas
La estrategia corporativa, es la de más alto que desarrollan una misma actividad.
nivel. Desempeña un papel decisivo en las
La auditoría de recursos. Es un examen minu-
grandes empresas, decide los negocios por
cioso de todos y cada uno de los recursos con
desarrollar y los que hay que eliminar. En
los que cuenta la organización para desem-
otros términos, concreta el negocio en el
peñarse empresarialmente y desarrollar sus
cual se encuentra la empresa.
actividades.
La estrategia de negocio, es específica para
El análisis de la cadena de valor. Es una he-
cada negocio de la organización. Define
rramienta orientada a conocer cómo se ha-
cómo se va a manejar y qué productos va a
cen las cosas en la organización; es decir, se
desarrollar. Se deriva de la estrategia corpo-
centra en los procesos y los procedimientos
rativa y define la manera como competirá en
que ponen en escena las actuaciones empre-
un negocio específico.
sariales.
La estrategia funcional, es propia de las áreas
El análisis DOFA. Es una herramienta que
funcionales de la organización, como las de
permite poner frente a frente el diagnóstico
mercadeo, talento humano, operaciones y fi-
externo y el diagnóstico interno en cuanto
nanzas. Son efectuadas por las áreas y defi-
a sus resultados, con el fin de emprender
nidas por la alta gerencia.
acciones que permitan mejorar la situación
Finalmente, cabe resaltar que resulta de im- encontrada. Su nombre es un acróstico de las
portancia radical para el adecuado desarrollo iniciales de las variables externas (oportuni-
del modelo estratégico, el proceso que se siga dades y amenazas) y de las variables internas
en la realidad empresarial, pues este podrá (fortalezas y debilidades), encontradas en el
Análisis de la aplicación del proceso de administración estratégica en las pymes de Ibagué - pp. 113-134
118 Mario Enrique Uribe Macías
diagnóstico estratégico y que son la base tomando como base fundamental la base de
para la elaboración de las estrategias. datos de la Cámara de Comercio de Ibagué.
Para obtener la muestra se utilizó la técnica
Metodología del muestreo aleatorio simple, la cual permi-
Se desarrolló una investigación de tipo des- te eliminar sesgos, pues cualquier unidad de
criptiva, pues se establecieron relaciones la población tiene la misma probabilidad de
entre los diferentes modelos teóricos de la formar parte de la muestra y su definición se
administración estratégica aplicables a la hace al azar.
realidad empírica de las empresas analiza-
Se acudió a fuentes secundarias relaciona-
das, lo cual supone la descripción de las di-
das con los enfoques teóricos de la admi-
ferentes etapas del proceso. De igual forma,
nistración estratégica (concepto amplio que
se relacionaron cada una de las etapas lleva-
pretende incluir diversos conceptos como
das a cabo con los instrumentos utilizados.
planeación estratégica, gerencia estratégica,
Lo anterior se ratifica de acuerdo con Her-
planeación y gerencia estratégica y direccio-
nández et al. (2007), quienes afirman: "los
namiento estratégico, entre otros), lo cual
estudios descriptivos buscan especificar las
constituyó el referente de la investigación.
propiedades, las características y los perfiles
importantes de personas, grupos, comunida- De igual manera, se acudió a fuentes prima-
des o cualquier otro fenómeno que se some- rias para conocer la apreciación de directivos
ta a un análisis” (p. 60). y responsables del proceso de las empresas
de la muestra acerca de la manera como
En el proyecto de investigación, se planteó
este se desarrolla. Para tal efecto, se diseñó
inicialmente una estructura teórica que sus-
un cuestionario de objetivo claro orientado
tenta el desarrollo del trabajo y sobre la que
a recaudar información sobre el proceso de
se seleccionaron las variables acerca de las
administración estratégica de la empresa, el
cuales se recolectó la información secun-
cual fue aplicado a las personas menciona-
daria relativa a dimensiones o componentes
das que constituyen una población homo-
del fenómeno por investigar, para someterlos
génea, con niveles similares y problemática
seguidamente a medición, evaluación y aná-
semejante. Las empresas corresponden a las
lisis, con el propósito de describir la situación
pequeñas y medianas empresas, según clasi-
objeto de estudio.
ficación establecida por la ley mipymes y se
Posteriormente, se diseñaron los instrumen- encuentran desagregadas en diferentes sec-
tos de recolección de datos con las variables tores y actividades económicas.
objeto de análisis, los cuales se relacionan
La información recolectada fue clasificada,
en forma general con la administración es-
inicialmente, de acuerdo con las categorías
tratégica de las pyme y con el proceso y las
derivadas de los referentes teóricos y poste-
actividades desarrolladas para su puesta en
riormente de conformidad con los diferentes
marcha.
ítems de este documento. Para su análisis se
La población corresponde a las empresas de utilizaron algunos estadígrafos e inferencia
Ibagué, categorizadas como pequeñas y me- para la población. En lo pertinente se utili-
dianas, de acuerdo con el referente estable- zaron tablas y gráficas para una mejor com-
cido en la ley mipymes (Ley 905 de 2003), prensión de los resultados de la investigación
según indagación hecha por el investigador, por parte de los lectores.
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70 % 64,2 %
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
60 %
50 %
40 %
35,8 %
No
34 64.2 64.2 64.2 30 %
marca
Válidos
Sí 20 %
19 35.8 35.8 100.0
marca 10 %
Tabla 2 Figura 2
Resultados de la alternativa análisis DOFA Resultados de la alternativa análisis DOFA
acumulado 80 %
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
70 %
58,5 %
60 %
50 %
41,5 %
No 40 %
22 41.5 41.5 41.5
marca 30 %
Válidos
Sí
31 58.5 58.5 100.0 20 %
marca
10 %
Total 53 100.0 100.0
0%
No marca Sí marca
Tabla 3 Figura 3
Resultados de la alternativa análisis Resultados de la alternativa análisis
del Diamante de Porter del Diamante de Porter
90 % 81,1 %
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
80 %
válido
70 %
60 %
50 %
No
43 81.1 81.1 81.1 40 %
marca
Válidos
30 %
Sí 18,9 %
10 18.9 18.9 100.0 20 %
marca
10 %
Total 53 100.0 100.0
0%
No marca Sí marca
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Tabla 4 Figura 4
Resultados de la alternativa análisis Resultados de la alternativa análisis
de recursos y capacidades de recursos y capacidades
acumulado
80 %
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
70 %
60 % 58,5 %
50 %
41,5 %
No
31 58.5 58.5 58.5 40 %
marca
Válidos
30 %
Sí
22 41.5 41.5 100.0 20 %
marca
10 %
Total 53 100.0 100.0
0%
No marca Sí marca
Al ítem “Analice las fuerzas competitivas cución de un análisis de las cinco fuerzas,
del sector o industria a la cual pertenece y se encontró que 29 empresas (el 54.7 %)
que influyen en la estrategia competitiva de las encuestadas lo hace (Tabla 5 y Fi-
de la organización”, equivalente a la eje- gura 5).
Tabla 5 Figura 5
Resultados de la opción análisis Resultados de la alternativa análisis
de las cinco fuerzas de las cinco fuerzas
acumulado
80 %
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
70 %
60 % 54,7 %
50 % 45,3 %
No 40 %
24 45.3 45.3 45.3
marca 30 %
Válidos
Sí
29 54.7 54.7 100.0 20 %
marca
10 %
Total 53 100.0 100.0
0%
No marca Sí marca