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Negociação Ganha-Ganha

As duas partes podem ficar satisfeitas, mesmo que em medidas diferentes.


A realidade do Ganha-Ganha
O Ganha-Ganha é realista.
Não é fácil, exige concentração e disciplina, mas pode ser alcançado. E não
transforma uma negociação em uma guerra. Não se trata de GANHAR-perder,
GANHAR-derrotar, ou GANHAR-saquear-pilhar-aniquilar. Você não precisa
destruir o outro lado. Ao contrário, você quer que os negociadores da outra parte
sobrevivam, e até prosperem, para ter certeza de que a transação perdure e
conduza a negócios mutuamente benéficos no futuro. GANHAR-Ganhar é isso.
Como GANHAR-Ganhar
Saiba o que você (realmente) quer - e saiba o que eles (realmente) querem
Para conseguir GANHAR-Ganhar nos negócios, a primeira premissa é identificar
seus próprios interesses - o que você realmente precisa obter de uma transação
em potencial. Talvez você diga: "Eu faço isso automaticamente". Aí é que está o
problema. O que você automaticamente supõe como sendo seu objetivo pode não
ser o que você realmente necessita para tornar a negociação vantajosa. Por
exemplo: você decide que quer conseguir um determinado preço por um imóvel.
Você estabelece esse preço por que ouviu dizer que esse é o valor de mercado ou
por que algum outro vendedor supostamente obteve esse preço? Ou talvez por
que você prometeu uma comissão a seus sócios? Este é realmente seu preço
final? Você está disposto a baixar o preço se o pagamento for à vista, mas insiste
em aumentá-lo se o pagamento for a prazo? E quanto aos aspectos emocionais
da negociação? Você está tentando se livrar de uma propriedade que considera
um fardo? Você está sendo pressionado por investidores ansiosos? Talvez você
necessite mais de paz do que de dinheiro. Ou vice-versa.
Você não pode satisfazer seus interesses enquanto não os identificar. E
eles nunca são tão óbvios - ou simplistas - como você pode supor. Porém, se você
avaliar com afinco suas prioridades, seus interesses se tornarão mais claros. Você
reconhecerá os verdadeiros parâmetros de suas necessidades, o que você está
disposto ou não a sacrificar.
Antes de enfrentar uma negociação, pergunte a si mesmo o que pretende
mesmo obter. Então, questione suas próprias respostas. Deixe suas exigências de
lado. Faça propostas hipotéticas para você mesmo, cada uma com bases
diferentes. Estabeleça sua escala de necessidades. Haja como se fosse forçado a
abrir mão dos objetivos de sua lista em ordem crescente de importância, até que
sobre apenas o objetivo mais importante da negociação. Agora sim, você sabe o
que quer.
Até aqui, porém, você está apenas na metade do caminho. É preciso,
agora, fazer esse mesmo exercício colocando-se do outro lado da negociação.
Tente determinar as necessidades e interesses da outra parte. Assim como você
pode cometer o erro de presumir quais são seus objetivos, pode também cometê-
lo ao presumir quais são os objetivos da outra parte. Voltando ao exemplo acima:
você quer conseguir o preço mais alto possível e eles devem querer pagar o preço
mais baixo possível. E se você descobrisse que eles pagariam muito mais se você
os deixasse concretizar o negócio no ano fiscal seguinte? Ou se descobrisse que
o preço, neste negócio, não é o elemento mais importante para os compradores?
E se eles estiverem precisando mais de volume do que de retorno em seus
investimentos?
Honestamente, estabelecer as necessidades de outras pessoas não é uma
tarefa fácil de se fazer sozinho. Peça que alguém desempenhe o papel de
"advogado do diabo", pensando em favor da outra parte. Ao fazer essa simulação,
o "advogado" buscará e revelará a você os reais interesses da outra parte em vez
de você ter que confiar em suas suposições.
Existe a possibilidade de que os interesses deles sejam tão complexos
quanto os seus. Quanto mais cedo você descobrir quais são os interesses da
outra parte, maior será sua vantagem. Alguns dos objetivos da outra parte podem
se tornar óbvios na medida em que você negocia. Contudo, pode ser tarde demais
para reagir ou se opor.
Sim, ajude a outra parte
Minha sobrinha de 2 anos, Adrienne, mostrou uma das formas mais
eficazes da máxima Ganha-Ganha: a melhor forma de conseguir o que você quer
é ajudar os outros a conseguir o que eles querem. O que Adrienne mais gosta é
de ficar no colo o dia inteiro, todos os dias - mas seus pais, na tentativa de mostrar
que crianças devem deixar o colo à medida que crescem, queriam que ela
perdesse esse costume. Quando verificou que ao pedir colo não obtinha resposta,
modificou sua abordagem. Mais que depressa, voltou-se para seus pais com os
braços estendidos dizendo "Abraço, abraço!" Quem poderia ignorar aquele pedido
tão carinhoso? Então, quando seu pai se abaixava para abraçar sua princesinha,
Adrienne agarrava seu pescoço, ele ficava em pé e - adivinha? - ela já estava no
colo. Conseguiu o que queria - ficar no colo - dando a ele o que ele queria - um
abraço.
Satisfaça bem seus interesses - e satisfaça os interesses da outra parte de
forma aceitável
Quando você souber quais as necessidades da outra parte, poderá
estabelecer o quanto os interesses deles são divergentes e/ou convergentes com
os seus. Poderá encontrar áreas de vantagens mútuas: seu preço e as condições
deles; o desinvestimento deles e sua expansão; as necessidades de capital deles
e sua estratégia de investimento.
Cada um de vocês tem pontos fortes e fracos. No entanto, se você fizer a
lição de casa (e investigar com eficiência), você tem uma vantagem. Você sabe o
que você quer e o que eles querem. A essa altura, você pode se sentir tentado a
suprir todas as suas necessidades e ignorar as deles. Acredite ou não, este não é
o melhor caminho. Não importa o quanto sua posição seja melhor, certifique-se de
que os negociadores do outro lado atinjam alguns de seus objetivos. É isso que
faz com que um negócio seja concretizado e não apenas feito.
Digamos que você esteja negociando com três fornecedores a compra de
bonés com logotipos bordados - digamos que sejam 24 milhões de logotipos. Seu
objetivo é baixar o custo em 0,017 centavos por logotipo, mantendo, porém, a
qualidade. Além disso, o ideal seria receber a encomenda toda de uma vez só.
Você já teve diversos fornecedores de bonés e logotipos, mas, agora, quer
dar o pedido total de 24 milhões de peças a uma única empresa, desde que esta
consiga satisfazer suas exigências.
O primeiro fornecedor, a Econo-Emblems, apresenta o menor preço, mas
somente sob a condição de que possa bordar os logotipos com um número
ligeiramente menor de pontos por centímetro. O segundo fornecedor, a Logo-
Motion, consegue atender ao padrão de qualidade de número de pontos, porém a
um custo de 0,003 centavos a mais por logotipo, o que realmente pesa, quando
você multiplica este valor por 24 milhões. O terceiro fornecedor, a Sew-What Ltd.,
apresenta o preço mais baixo e o número de pontos exigido, mas pede diferentes
datas para a entrega. Entregarão, nessas condições, 8 milhões de logotipos por
mês. Você poderia rejeitar o pedido de entrega escalonada. Eles até poderiam
concordar. Afinal, este é o maior pedido do setor.
Mas você conhece suas necessidades, seus interesses reais, e sabe que
não é indispensável ter os 24 milhões de peças de uma vez só. Pense, então, no
outro lado. Ao escalonar as datas de entrega, os fornecedores vão utilizar a
capacidade máxima da fábrica durante vários meses, eliminando os períodos de
baixa, mantendo os melhores funcionários no trabalho durante o ano todo, e
aumentando, dessa forma, o lucro de outras atividades antes não lucrativas, o que
os possibilita oferecer tanto o preço como a qualidade desejados. Se você for
intransigente quanto ao cronograma inicial, correrá o risco de sacrificar a
qualidade para cumprir a data de entrega ou de atrasar as entregas para manter a
qualidade. E mesmo que eles consigam entregar no prazo mantendo a qualidade,
a operação do fornecedor, como um todo, irá provavelmente ser deficitária - e
nunca mais as mesmas vantagens poderão lhe ser oferecidas de novo.
Lembre-se do tópico número um de sua lista: baixar o preço sem sacrificar
o padrão de qualidade. Conseguindo precisamente isso, você realmente GANHA,
com letra maiúscula. Porém, deixe-os Ganhar no cronograma de entrega. A vitória
deles assegura a sua vitória. Permite que eles possam cumprir o acordo. Em vez
de haver, na melhor das hipóteses, uma vitória unilateral ou, na pior, um desastre,
poderá surgir um relacionamento de longo prazo. Lembre-se de que a essência da
negociação não está em somente concretizar um negócio, mas em criar
relacionamentos.
Bons negócios levam a mais negócios
Geralmente, a melhor maneira de conseguir o que você quer é ajudando o
outro lado a conseguir o que quer. Em geral, poucos acordos, nos negócios ou na
vida, acontecem uma única vez. O mundo dos negócios é pequeno. Quantas
vezes você:
Realizou
novos negócios com quem já havia negociado há muito tempo?
Fez
um pedido a um fornecedor que na última concorrência ficou em segundo lugar?
Descobriu
um nome de alguém conhecido como referência em um currículo?
Ligou
para um velho conhecido para pedir uma opinião?
Contratou
um concorrente?
Investiu
em um rival?
Descobriu
que você estava vendendo para as mesmas pessoas de quem um dia havia
comprado?
Muitos negociam como se nunca mais fossem ver a outra parte ou fazer
negócios com a mesma pessoa. Esse era o modus operandi de meu ex-sócio, que
vivia fechando portas. Na verdade, a recíproca é verdadeira. É muito provável que
você volte a se associar ou concretizar negócios com as mesmas pessoas
novamente. A renovação de contratos de aluguel é mais freqüente do que a
assinatura de novos contratos; mais fornecedores são mantidos do que
substituídos; a renovação de contratos já existentes é mais comum do que a
assinatura de novos contratos; são feitas mais remessas a clientes antigos do que
a clientes novos. Uma velha regra no mundo dos negócios diz que é necessário
cinco vezes mais tempo, esforço e dinheiro para conquistar um novo cliente do
que para manter um já existente. O mesmo se aplica, com muitas variações, a
qualquer um que esteja do outro lado da transação.
Se você concretizou um negócio como se fosse o último com um cliente, e
o deixou insatisfeito - ou, pior ainda, com resultados negativos - na próxima
negociação ele poderá pensar em revanche ou simplesmente não aparecer. No
entanto, se você fez o possível para que ele alcançasse parte do que queria, se
assegurou que ele conseguisse uma vitória, você tem a possibilidade de
concretizar negócios mutuamente benéficos para sempre.

Ganhar-Ganhar não é Ceder-Ceder


Ficou estabelecido que Ganhar-Ganhar não é o mesmo que Ganhar-
Ganhar. O mais importante, porém, é ter em mente que Ganhar-Ganhar também é
uma atitude diametralmente oposta à atitude do Ceder-Ceder. Isso acontece
quando você deseja tanto realizar um negócio que acaba por fazer um mau
negócio. Você cede, desiste, faz concessões, aceita qualquer coisa para
concretizar o negócio.
Identificamos cinco tipos notórios de negociadores que representam o
Ceder-Ceder. Eis aqui como cada um deles negociaria a compra de um carro:

Cedendo por impulso

O primeiro tipo é o negociador que cede por impulso. O negociador


impulsivo entra em uma concessionária, apaixona-se por um carro esportivo
vermelho e decide o que quer imediatamente. Negociadores impulsivos não se
importam com as condições do negócio, com o financiamento, com as despesas
extras, nem mesmo se o veículo possui camada de proteção contra ferrugem. Eles
aceitam qualquer coisa e pagam preço máximo de tabela, contanto que possam
dirigi-lo no mesmo dia. Esses negociadores querem tanto fechar um negócio,
qualquer que seja, que fazem concessões desnecessárias e prejudiciais somente
para concretizá-lo.
Cedendo por ansiedade
O negociador ansioso entra na concessionária e pensa: "Odeio esta
situação. Todos esses vendedores conhecem as regras do jogo e eu sempre saio
perdendo. Não quero causar má impressão. Não quero fazer papel de bobo. Só
quero acabar com isso o mais rápido possível". Esses negociadores aceitam a
primeira oferta que lhes é feita só para colocar um ponto final no processo.

Cedendo por apatia

O negociador apático acha que a disputa não vale a pena em uma


negociação. Sabe que poderia conseguir um negócio mais vantajoso, mas sabe
também que isso significaria ter mais trabalho: pesquisar em diferentes
concessionárias, ler relatórios de defesa de consumidores, e até mesmo voltar à
mesma concessionária várias vezes para negociar o preço. Sabe que conseguiria
um preço melhor usando essa estratégia, mas simplesmente não quer despender
o tempo e a energia necessários. Este negociador se justifica dizendo que o
tempo e a energia economizados em não negociar compensa o preço mais alto
que inevitavelmente pagará.

Cedendo por esnobismo

Este é o negociador que cede por se considerar um aristocrata. Entra na


concessionária, recusa-se a falar com algum dos vendedores e exige desde logo a
presença do gerente. Diz a ele que vai gastar uma fortuna e que não quer
pechinchar. "Diga-me o preço e eu lhe digo se vou ou não comprar o carro." O
negociador aristocrata acredita que a negociação faz com que se sinta vulgar e se
considera "acima de barGanhas insignificantes". Não quer se envolver no jogo da
negociação e, freqüentemente, desperdiça dinheiro.

Cedendo por gentileza

O tipo gentil entra e, imediatamente, inicia uma longa conversa com o


vendedor sobre suas famílias. Antes que se possa perceber, o negociador gentil
descobre tudo sobre a história da vida do vendedor, inclusive o fato de que ele ou
ela precisa vender apenas mais um carro para Ganhar o bônus que ajudará a
pagar o aparelho dentário de seu filho. Por fim, o negociador gentil aceita a
proposta que lhe é oferecida porque sabe que assim estará ajudando o vendedor
e realmente sente que ambos podem vir a ser bons amigos - e ele não iria querer
negociar com um amigo, não é mesmo? Para ele, enfim, é mais importante sentir-
se amado do que fazer o melhor negócio.
Independentemente da variedade, o Negociador Que Cede torna-se um
negociador inábil à procura de um negócio. Isso não é desastroso quando o outro
lado também é um negociador inábil. O perigo real surge quando você se
comporta como um negociador incompetente e o outro lado não. Quando isso
acontece, você se torna algo pior que um negociador inábil; você se torna um
Perdedor. O processo, aí, se transforma em Perder-Ganhar. Você perde. Ele
Ganha.
Cada um de nós tem dentro de si características do negociador do tipo que
cede - e elas estão prontas a aflorar no momento em que uma negociação nos
intimida. Seu objetivo deve ser identificar a qual tipo de comportamento você é
mais vulnerável e observar os sinais de alerta, a fim de evitar as armadilhas.
Há pouco tempo tivemos em um dos nossos seminários um corretor de uma
proeminente empresa nacional de investimentos, especializado em planos de
aposentadoria. Ele nos pediu que o ajudássemos a "desaprender" a abordagem
do Ceder-Ceder. Sua história ilustra muito bem a máxima segundo a qual é difícil
livrar-se de velhos hábitos.
Como reunir todos os elementos
Quando você reúne todos os elementos para fazer uma boa negociação -
supera algumas situações, identifica o que realmente quer e o que a outra parte
realmente quer, satisfaz seus interesses e os interesses da outra parte de forma
aceitável -, você está em condições de fazer uma negociação GANHA-Ganha. O
caso abaixo é um exemplo disso.
Quando, em 1992, começamos a negociar o contrato do jogador Cal Ripken
Jr., apenas 35 milhões de dólares nos separavam da equipe de beisebol dos
Orioles. O time queria um contrato de três anos e citava, como precedente, os
salários dos melhores jogadores de beisebol que atuavam na posição de Cal,
entre a segunda e a terceira bases. Propuseram aproximadamente 12 milhões de
dólares por três anos. Queríamos um contrato de cinco anos, por quase 50
milhões de dólares - e citamos como precedente, e referência máxima, os maiores
jogadores de beisebol, independentemente da posição.
Nos 250 a 300 dias seguintes, a maior parte da negociação foi sobre a
proporção tempo/dinheiro. Os Orioles gradativamente cederam e concordaram
com os cinco anos de contrato. De nossa parte, baixamos a proposta para a faixa
de 35 milhões de dólares. A chave para chegarmos a um acordo era identificar os
reais interesses do outro lado.
Durante as conversas, o negociador dos Orioles era o durão Larry
Lucchino, antigo advogado que havia se tornado um executivo do beisebol e fora
contratado por Edward Bennett Williams, dono do time na época, e
posteriormente, por seu novo dono, Eli Jacobs. Larry foi um dos principais
responsáveis pela criação do Camden Yards e hoje é presidente e um dos
proprietários do San Diego Padres. É um ótimo amigo, mas (infelizmente) nem por
isso deixou de dizer "não" para mim e para o jogador que eu representava. Da
mesma forma, não deixei que nossa amizade interferisse e insisti em pedir um
contrato agressivo, com valor de mercado, para o meu cliente.
Estávamos na fase de nos posicionar. Eu dizia: "Por isso é justo que Cal
Ripken receba pelo menos 35 milhões de dólares". Ele respondia: "Por isso é justo
que os Orioles paguem apenas 25 milhões de dólares". É aquela fase em que as
duas partes dizem e repetem afirmações que consideram corretas, mas tomam
poucas atitudes práticas. Nossos pronunciamentos eram apaixonados e sinceros.
Nossas discussões acirravam-se e falávamos coisas que nem sempre se espera
ouvir de amigos. Ambos estávamos representando clientes e/ou chefes.
Como sairíamos dessa fase e passaríamos a descobrir os reais interesses
do outro? Passamos a negociar fora de nossos escritórios, geralmente na minha
sala de reuniões - vestíamos e tirávamos os paletós, arregaçávamos as mangas,
afrouxávamos as gravatas, havia papéis amassados, restos de café frio em copos
de isopor, várias latas de Coca Diet e, mesmo assim, fazíamos pouco ou nenhum
progresso. Fomos para a minha fazenda - ao ar livre, com uma brisa, avistando
um lago calmo e escutando o canto dos pássaros em vez de buzinas de carros.
(Nem todos têm uma fazenda ou um refúgio onde possam fazer negociações, mas
a mudança de ares é capaz de fazer maravilhas quando você está empacado. Por
exemplo: sair de um escritório frio e sério para o saguão de um hotel, uma sala de
leitura ou um restaurante confortável.) Nesse dia, no começo do verão, quando
nos sentamos na fazenda, pensei que uma outra mudança poderia ajudar: fixar
um prazo final. Não uma ameaça, apenas uma data que pudéssemos estabelecer
como objetivo. Essa data seria o aniversário de Cal, no final do verão, em agosto.
Por não ser uma data muito próxima, concordamos que era uma boa idéia.
Foi nesse momento que começamos a escutar um ao outro, a entender os
pontos e os interesses do outro. Cal almejava um contrato que reconhecesse a
totalidade de suas realizações até então, e levasse em consideração suas
contribuições para projetos comunitários, seus negócios externos e sua segurança
no futuro. O time queria um jogador que reconhecesse seu declínio recente nas
estatísticas de ataque (ainda que esse declínio fosse momentâneo) e que
atendesse aos interesses do time - responsabilidades fiscais e estabelecimento de
precedentes para futuros contratos, e, ainda assim, contratar um dos maiores
jogadores de todos os tempos. Larry finalmente começara a nos ouvir. E nós,
finalmente, estávamos começando a ouvir Larry e os Orioles.
Começamos então a discutir formas de reconhecer as contribuições de Cal
para o time e que não estivessem no salário padrão. Por exemplo, os Orioles
acabaram concordando em dar a Cal uma remuneração depois que ele
encerrasse sua carreira, o que aumentou o valor do contrato como um todo, mas
não aumentou seu salário durante seus anos de atividade. (O interessante foi que,
mais tarde, em seu próximo contrato, essa mesma quantia foi trocada por uma
remuneração maior enquanto ele ainda estava jogando.) Deram a ele direitos de
merchandising dentro do estádio, outra forma de oferecer uma fonte de renda
adicional por aquilo que Cal passou a representar, mas algo que não era um
pagamento só pelo seu desempenho. Isso ajudou Cal a levantar fundos para a
Kelly and Cal Ripken Jr. Charitable Foundation (Fundação de Caridade Kelly e Cal
Ripken Jr.) que havia criado recentemente. A equipe ofereceu para sua família
hospedagem especial em hotéis durante viagens, vaga privativa para estacionar,
cadeiras e um camarote no estádio (pelas quais ele pagou), sendo que tudo isso
fazia parte do esforço para fornecer segurança adicional, já que, por estar mais
exposto, Cal também estaria mais vulnerável.
Cada uma dessas soluções criativas atendeu aos interesses de Cal. Os
Orioles deram a remuneração que ele julgava merecer, devido a seu incansável
desempenho no time e a suas contribuições para a comunidade. Ao mesmo
tempo, esse tipo de compensação permitia que o clube conseguisse o que queria -
um contrato financeiramente responsável. Os Orioles, por meio dele, podiam
manter o salário anual do jogador contratado em um nível que lhes era possível
arcar.
Em seu aniversário, no dia 24 de agosto de 1992, Cal assinou o maior
contrato de sua carreira, 333 dias após o início das negociações. Isso foi um
GANHA-Ganha clássico. As duas partes Ganharam. Sentimos que Cal ganhou um
pouco mais. Os Orioles queriam um contrato de três anos. Cal queria um de cinco
e conseguiu. Os Orioles não queriam pagar o salário mais alto do mercado. Não
pagaram. Cal estaria apto a negociar seu próprio passe um mês e meio após a
assinatura do contrato. A oferta teria seguramente ultrapassado a marca dos 35
milhões de dólares, subindo até 40 milhões de dólares. Em vez disso, Cal ganhou
32,5 milhões de dólares; conseguiu um dos maiores contratos de beisebol
(embora breve) ao combinar diferentes fontes de renda; e conseguiu uma coisa a
mais que realmente queria - ficar na cidade que considerava seu lar.
Nem sempre são necessários 11 meses para superar os impasses. Porém, independentemente da
duração da negociação, a fim de transpor todos os obstáculos dessa negociação, você precisa empregar uma
abordagem sistemática.
Em resumo:
Mito do Ganha-Ganha: As duas partes podem se beneficiar, mas não existem
negociações ou resultados igualmente satisfatórios para ambas as partes.
Realidade do GANHA-Ganha: Um lado sempre Ganha mais do que o outro.
Certifique-se de que seja você.
Como GANHAR-Ganhar
* Saiba o que querem. Descubra, investigue, pergunte, aprenda.
* O que você quer. Avalie suas necessidades e desejos antes de negociar.
* Satisfaça bem os seus interesses.
* Satisfaça os interesses da outra parte de forma aceitável.
A melhor forma de conseguir o máximo do que você quer é ajudar o outro lado a
conseguir alguma coisa do que ele quer.
A repercussão de bons negócios leva a mais negócios
* GANHAR-Ganhar não é Ceder-Ceder
* Não se converta em um negociador que cede
* Não perca para Ganhar
* Não ceda somente para fechar um negócio
Cinco tipos de negociadores do tipo que cedem
Impulsivo - faz qualquer coisa para conseguir uma negociação.
Ansioso - aceita a negociação para se livrar logo dela.
Apático - vale a pena pagar mais pelo tempo que se economiza.
Aristocrata - está acima de qualquer negociação.
Gentil - é mais importante ser admirado do que conseguir um bom negócio.
Barreiras para uma negociação GANHA-Ganha
* Planejamento insuficiente: uma ou as duas partes não estão prontas - preparadas -
para negociar.
* Comunicação ineficiente: alguém não está sabendo ouvir.
* Inexperiência: O novato negocia da forma que vê nos filmes ou em guerras. Torna o
processo difícil para ambas as partes.