ANTES DE INICIAR UN PLAN DE MARKETING

1. Análisis de la situación

¿Dónde se encuentra nuestra empresa? ¿Cuál es el punto de arranque?

Éstaes la primera cuestión que hay que plantearse en la fase inicial de nuestro
esfuerzo planificador: sin tomar conciencia de nuestra situación actual,
difícilmente podremos saber hacia dónde dirigirnos.

Lógicamente, no se procederá de igual modo si ya existe un plan de marketing

previo del período anterior –el cual nos servirá de antecedente y punto
departida para conocer la situación en la medida en que se haya o no cumplido
yen que las circunstancias hayan evolucionado–.

Para dar una dimensión más completa a esta etapa, partiremos de la hipótesis
de que no se dispone de ese plan anterior y de que, por tanto, debe construirse
ese estudio ex novo. En este sentido, siempre habrán de analizarse datos en
dos planos, que podrán organizarse de la manera que se estime más eficaz,
pero que siempre deberán conducirnos a un diagnóstico final de la situación.

Esos dos planos son el externo (mercado, competencia, entorno

socioeconómico, etc.) y el interno (productos, clientes, estructura interna de la
empresa, etc.). Como algunos autores han señalado, esta fase supone en
realidad un recorrido por las tres “C”: capacidades, clientes y competencia.

2. Análisis de la situación externa

2.1. Entorno

Pueden incluirse aquí todos los factores que intervienen en el entorno en el

quese encuentra nuestra empresa: los socioeconómicos, los legales,
lossocioculturales y, cada vez más, los tecnológicos. Esta información debe
serexaminada para detectar las posibles implicaciones en la actividad de
nuestraempresa.

Con frecuencia, uno de los principales problemas de este estudio es la

excesiva información de la que se dispone, por lo que habrá que seleccionar
aquélla que sea de verdadero interés y relevancia; habrá que valorar, además,
la fiabilidad y actualidad de la fuente de la que se haya obtenido.

Este volumen de información variará también según la naturaleza y dimensión

de la empresa o unidad de negocio sobre la que se vaya a planificar. Así, para
un pequeño comerciante, el “universo” de su entorno será siempre más
restringido, puesto que quedará limitado normalmente a su área local de
influencia. Por ejemplo, para una droguería de barrio, el hecho de que se vayan
a construir varios bloques de viviendas nuevas cerca de su local tendrá una
relevancia notable en sus perspectivas.

En el caso de grandes empresas, ese microentorno se convierte en un

macroentorno en el que tendrán influencia elementos y datos más genéricos o
indicadores a gran escala. Por ejemplo, una entidad financiera y la situación
económica en determinado país donde tiene instaladas filiales.

En el primer supuesto, las fuentes de información son mucho más cercanas y

accesibles; sencillamente, basta con mirar y escuchar bien. En el segundo
escenario, el manejo de otro tipo de información más cualificada y compleja se
hará totalmente necesario. Las fuentes donde recabar esta información deben
ser diversas:

- asociaciones profesionales, oficinas estatales o institutos de estadística;

- medios especializados;
- investigaciones externas o estudios de mercado;
- cámaras de comercio;
- bases de datos e informes sectoriales; e
- Internet y páginas web específicas.

2.2. Mercado

De todo este entorno en general, interesa llevar a cabo un análisis del mercado
en cuanto a su estructura y a su evolución:

- Dimensión del mercado: amplitud, segmentación, madurez, saturación, etc.

- Características relevantes: quiénes son los principales clientes yproveedores,
cuáles son los productos preferidos, etc.
- Canales de distribución.
- Sistemas de comunicación: medios, principales promociones, etc.
- Rendimiento de las empresas en general.
- Evolución: posibles tendencias futuras.
- Innovaciones tecnológicas, legales, medioambientales, etc.

La información sobre todos estos aspectos puede ser ordenada en una tabla
que recoja los posibles puntos relevantes para una correcta valoración del
mercado en el que vaya a tener que actuar nuestro producto/servicio.

2.3. Competencia

Por último, como un elemento de vital importancia en este análisis externo

Yndeterminante también de ese mercado, habría que detenerse a estudiar en
concreto nuestra competencia. Son “fuerzas” –como las denomina Porter– que
deben ser identificadas en este análisis de la situación externa:

- la naturaleza de la actividad competitiva;

- la amenaza que representan las nuevas empresas;
- la amenaza de los productos sustitutivos;
- el poder de los compradores; y
- el poder de los proveedores.

Es importante identificar quién es en realidad nuestro verdadero competidor. En

ocasiones, el hecho de que una empresa se dedique a la misma actividad no
quiere decir que sea un directo competidor nuestro, mientras que sí puede
serlo el de otra categoría. Por ejemplo, un restaurante de lujo no incluirá entre
sus competidores directos a restaurantes de dos tenedores u otros de comida
rápida. Están compitiendo por targets diferentes. Sin embargo, ese
mismorestaurante de lujo se encontrará compitiendo dentro del mismo
segmento de
“ocio nocturno” con teatros, cines o –¿por qué no?– con partidos de fútbol, a
los que tendrá que vencer para que su opción sea la elegida.

Las fuentes para obtener información sobre nuestros competidores son

variadas y, en ocasiones, están dentro de nuestra organización:

- La propia fuerza comercial suele tener contacto con el resto de competidores

y puede ser la primera en conseguir información sobrenovedades –a veces, a
través de rumores–.
- Los clientes han podido tener contactos con otros competidores antes de
decidirse por nuestro producto/servicio.

Otros foros pueden ser también fuentes idóneas para tomarle el pulso a
nuestra competencia:

- ferias convenciones o reuniones del sector;

- prensa especializada;
- informes comerciales o sectoriales; y
- datos públicos y accesibles (memorias, informes anuales, etc.)

En definitiva, algunas preguntas clave con respecto a la competencia que

deben ir despejándose en nuestro análisis son las siguientes:
- ¿Quiénes son?
- ¿Dónde se encuentran?
- ¿Operan en los mismos segmentos?
- ¿Qué productos/servicios ofrecen?
- ¿Qué política de precios utilizan?
- ¿Qué canales de distribución emplean?
- ¿Han introducido productos/servicios nuevos últimamente?

3. Análisis de la situación interna

Esta etapa representa una mirada interior hacia nuestra organización y sus
características, haciendo una especie de “examen de conciencia” sobre las
limitaciones existentes y también valorando las cualidades que pueden
transformarse en verdaderas ventajas competitivas frente a la competencia.

Este estudio interior debe realizarse de modo objetivo, “sincerándose” con la

realidad, y básicamente debe incluir un recorrido por los productos, por los
clientes y por la situación de la empresa (recursos, organización, clima laboral,
etc.).

Con respecto al primer análisis de la cartera de productos, puede abordarse de

muy diversas maneras. Quizá en esta fase deba tratarse la situación de cada
producto/servicio de manera descriptiva, llegando a conclusiones pero sin
tomar decisiones, tarea que se abordará en otro momento de la elaboración del
plan. Hay quien piensa que es aquí donde habría que aplicar las herramientas
típicas para analizar una estrategia de cartera (ciclo de vida del producto,matriz
de Ansoff o matriz de Boston). Efectivamente, podría hacerse; sin embargo, a
efectos metodológicos abordaremos estas aplicaciones en el momento de
determinar estrategias.

3.1. Nuestro producto/servicio

En cualquier caso, los puntos esenciales que interesa ir conociendo con

respecto a nuestros productos o servicios son los siguientes:

- Naturaleza y características: es decir, su definición objetiva.

- Calidad: a ser posible en términos comparativos con respecto a la
competencia sobre la base de los tests o estudios que puedan manejarse.
- Precio: también de modo comparativo.
- Ventajas y desventajas con los competidores.
- Imagen: estudio de su imagen de marca de cara al cliente.
- Donde fuera necesario, aspectos relacionados con el envasado, formatos,
transporte, almacenamiento, distribución, etc.

Al final de este proceso de análisis inicial, algunas preguntas clave sobre

nuestro producto/servicio deberían empezar a tener respuesta:

- ¿Satisfacen plenamente las necesidades de los clientes?

- ¿Sería necesaria una renovación?
- ¿Harían falta productos/servicios completamente nuevos?
- ¿Qué potencial tendrían esos productos/servicios nuevos?

3.2. Nuestros clientes

Estrechamente relacionado con las respuestas a esas preguntas, estará el

análisis que realicemos sobre nuestros clientes. Da igual que se trate de una
empresa o producto nuevo por cuanto, en este caso, deberá orientarse toda la
tarea hacia los clientes potenciales.

En este supuesto, incógnitas como la siguientes siguen siendo válidas:

- ¿Quiénes son y dónde se encuentran esos clientes potenciales?

- ¿Cuáles son sus tendencias de compra?
- ¿Cuánto están dispuestos a pagar?
- ¿Cómo será su acercamiento a nuestro producto/servicio?
- ¿Dónde lo comprarán?

Sin embargo, si ya existe una base de clientes creada, éste debe ser el punto
de partida y ahí encontraremos gran cantidad de información; y no sólo
cuantitativa sino también cualitativa, de “actitud”: qué les gusta, qué les
disgusta, por qué lo prefieren al de la competencia, etc. Un buen análisis debe
estar abierto a cuestiones difíciles que pueden poner al descubierto posibles
debilidades: ahí es donde realmente aprenderemos.

Cuando se desciende a identificar realmente quién es nuestro cliente –aspecto

que puede parecer superfluo por cuanto a veces pensamos que lo
conocemossobradamente–, nos podemos dar cuenta de que la verdadera toma
de decisiones puede ser una cadena con varios “actores”, según el tipo de
producto/servicio:

- Iniciador o desencadenante: la persona o acontecimiento que provoca la

compra.
- Comprador: la persona que adquiere la propiedad del producto (el cliente).
- Consejero: cualquier persona o circunstancia que influya en elcomprador (un
amigo o una publicación, por ejemplo).
- El responsable de la decisión, que puede no coincidir con el comprador:
serían las personas que toman la decisión final sobre la marca o proveedor
elegido.
- Usuario final: la persona que utiliza el producto/servicio, el consumidoren
sentido estricto.
- El financiero: el propietario del dinero.
Pensemos cuántas situaciones domésticas pueden darse –sobre todo si
intervienen niños– en las que podemos identificar estas figuras en el procesode
decisión; por no citar, en el ámbito de las empresas, cuál puede ser finalmente
la “eminencia gris” que esté detrás de la última decisión y que no tiene por qué
ser el responsable que en principio imaginamos.

Ello nos lleva también a abordar el concepto de “rentabilidad” o

“rendimiento”del cliente. En este análisis previo podemos avanzar ya cuál es el
perfil de cliente más interesante, desde el punto de vista, incluso, de futuras
inversiones.

Por ejemplo, puede descubrirse algo muy frecuente: que nuestra estructura de
clientes está respondiendo a la famosa ley de Pareto (80/20); es decir, que el
80% de los clientes nos supone el 20% del negocio y el 20% de los clientes
sostienen el 80% del volumen total de negocio. Y ello con los peligros que
conlleva, sobre todo, para pequeñas y medianas empresas:

- La pérdida de uno de esos clientes importantes puede dar al traste con la

estrategia definida, por la excesiva concentración o dependencia deesas
cuentas.

- Además, ese tipo de clientes importantes suele haberse conseguido a un

precio excesivo (publicidad, descuentos, servicios añadidos, etc.), loque puede
provocar que, cuanto más se venda a ese cliente, más seesté perdiendo en
realidad.

Pongamos un ejemplo de una empresa de tamaño medio dedicada al mobiliario

de oficina. En su momento captó como cliente a una de las entidades bancarias
más importantes, gracias a una política de descuentos y servicios postventa
muy agresivos. La situación, pasados unos años, es que el cliente continúa
exigiendo esos mismos precios y servicios, que, sin embargo, no cubren los
costes mínimos para la empresa de muebles. Con ello, se ha situado en una
posición sin salida: si varía esas condiciones, queda fuera y pierde su principal
cliente (existe una competencia dispuesta a igualar esa oferta.)

Una adecuada reflexión en este momento puede identificar el tipo de

clienteclave que interesa potenciar y aquél que no, algo que suele pasar
desapercibido en el día a día, al entender que la cuenta que más negocio nos
está aportando es siempre la más rentable. Cuando se habla aquí de cliente,
debe entenderse en el sentido amplio, incluyendo, por ejemplo, a distribuidores.

Veamos otro ejemplo. Un corredor de seguros está cifrando un volumen de

primas para una compañía de seguros de automóviles de manera importante y
sostenida gracias a la explotación de un determinado colectivo. Al hacerse una
valoración sobre los gastos de siniestralidad de esa cuenta, se observan unos
resultados muy por encima de la media en cuanto a indemnizaciones. ¿Debería
mantenerse ese negocio sin ningún tipo de medida correctora?

Un adecuado estudio de nuestra tipología de clientes y sus actitudes y

expectativas con respecto a los de la competencia puede ser de gran utilidad
para situarnos en la realidad de nuestra actividad.

3.3. Nuestra situación

Por último, una revisión de los puntos fuertes y débiles de la situación de la

empresa desde el punto de vista interno permitirá tener ya una visión global de
partida y realizar un diagnóstico inicial.
Esta situación interna que tenemos que valorar incluye aspectos como los
siguientes:
- Organización y estructura: organigrama general y por áreas, orientación,
cultura, etc.
- Recursos humanos: plantilla, dimensión, cualificación, carencias, etc.
- Medios tecnológicos: informática, conexiones, material, etc.
- Logística: oficinas, almacenes, transporte, etc.
- Identidad corporativa: imagen que proyecta al exterior.

Debe ser una labor llena de “humildad”. Es decir, habrá que señalar los puntos
fuertes de la empresa; pero, sobre todo, habrá que hacer hincapié en las
carencias y limitaciones en cualquier área.

Las fuentes a través de las que se puede obtener este tipo de información son
muy variadas; y algunas, muy cercanas y poco costosas:

- entrevistas en profundidad con clientes, con la red de vendedores y

proveedores;
- quejas y sugerencias de consumidores o proveedores;
- documentación histórica sobre cifras y datos de interés de la empresa;
- encuestas y sondeos internos;
- material de productos (folletines, cupones, presentaciones, etc.);
- resultados de campañas anteriores de lanzamiento de productos o de otra
índole (comentarios de la agencia de publicidad); y
- conclusiones de encuentros con la red territorial (delegaciones, filiales,
oficinas de venta, etc.).

4. La herramienta DOFA

El instrumento más utilizado para este tipo de análisis –y que puede servir para
resumir todos los aspectos anteriormente tratados– es el llamado DAFO –
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (en inglés, SWOT:
strengths, weaknesses, opportunities and threats)–. Se trata de una
representación sinóptica de la situación de la empresa; ahora bien, no de la
situación que nos gustaría, sino de la que realmente existe, con todas sus
consecuencias. Suele construirse una tabla que después se completa con la
lista en cada apartado:

Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades

Las debilidades y fortalezas se refieren a factores internos de la empresa –es

decir, algo intrínseco–, y son como las dos caras de una moneda:

- Debilidades: se consideran los puntos débiles que pueden perjudicar el

cumplimiento de los objetivos.
- Fortalezas: serán los puntos fuertes que ayudarán a conseguir esos objetivos.

Las amenazas y oportunidades incluyen factores externos a la propia empresa,

que no están bajo su control:
- Una amenaza lo constituiría, por ejemplo, aquella situación negativa que
puede afectar a la consecución de los objetivos marcados.
- Una oportunidad es una fuerza externa que puede ser positiva para esos
objetivos.

Para ser más exactos en el peso específico que puede tener cada aspecto
recogido en el DOFA, se puede enriquecer su listado con una graduación en
dos direcciones. En primer lugar, en cuanto a posibilidad, es decir, en cuanto a
que la situación descrita se manifieste con total seguridad o raramente; en
segundo lugar, en cuanto a importancia, con respecto a las consecuencias que
puede tener (si impide o asegura totalmente el cumplimiento de los objetivos, o
si tiene escasa relevancia).

5. Definición de objetivos

Las tres etapas recogidas en este bloque llamado estratégico están

íntimamente relacionadas: una vez analizada la situación de partida (¿dónde
estamos?), es el momento de mirar al futuro y establecer hacia dónde
queremos dirigirnos. Quizá sea éste el momento más crítico de toda la
elaboración del plan de marketing: fijar correctamente los objetivos de
marketing determinará el resto de las etapas.
¿Y por qué es tan importante este momento?; porque, de no acertar con esta
definición, el resto de los esfuerzos podría resultar inútil (error de orientación).

Sería el caos en cualquier situación, pero en un plan de marketing lo haría a

totalmente inservible.

Veamos a continuación las características de los objetivos de marketing:

- En primer lugar, tienen que venir basados en la observación analítica inicial
llevada a cabo sobre hechos pasados y presentes.
- Irán siempre en consonancia con los objetivos corporativos marcados
yseguirán sus directrices.
- Cumplirán ciertos requisitos en su formulación para resultar efectivos deben
ser:

- Específicos. Deberán ser lo más concretos y realistas posible, formulándose

con un lenguaje claro y sencillo que evite malasinterpretaciones.

- Medibles. Su contenido debe ser preciso, con el resultado clave que hay que
lograr y el plazo de ejecución. El objetivo estableceel “qué” y el “cuándo”, más
que el “cómo” o el “por qué”.

- Alcanzables. Es decir, posibles de realizar. Si no es así, dejarán de motivar y

comprometer a quienes deban ejecutarlos. Laambición en su planteamiento no
debe estar reñida con surealismo y sentido práctico.

- Relevantes. Han de significar algo para quienes asumen su conquista,

sintiéndose motivados e identificados en el esfuerzo.

Normalmente, esta implicación es mayor si se ha tomado parte en la

formulación de los objetivos, que se perciben como máspropios y
comprensibles.

- Flexibles: En caso de algún cambio imprevisto, deben ser capaces de

adaptarse tanto en el contenido como en el plazo.

Algunos autores hacen una subdistinción entre el concepto de “objetivo” y el de

“meta”, y vienen a decir que las metas especifican los objetivos. Es decir, cada
objetivo podría dividirse en objetivos a más corto plazo o en unidades
intermedias dentro del período marcado. Por ejemplo, un objetivo general de
volumen de ventas para una anualidad puede fraccionarse en plazos de seis
meses o de tres meses.

La tipología de esos objetivos dependerá de cada situación y del entorno en el

que se desarrollen. Así, objetivos cuantitativos de incremento de cuota de
mercado, de volumen de ventas o de la rentabilidad se conjugarán con otros
objetivos de carácter más cualitativo: imagen de marca, servicio, posición de
liderazgo, etc.

Normalmente, en un producto/servicio que no se ha posicionado en el

mercado, que no ha alcanzado la suficiente “masa crítica”, la prioridad de los
objetivos se centrará en el crecimiento (tasa de crecimiento mayor que la media
del mercado). Sin embargo, si ese producto/servicio ya está situado en los
umbrales de “establecimiento”, con suficiente implantación y presencia, el
objetivo marcado empezará a tener que ver en mayor o menor medida con la
rentabilidad.

6. Determinación de estrategias
Es el momento de determinar, una vez fijados los objetivos, cómo se va a
intentar conseguir su cumplimiento. Definir un objetivo puede resultar más o
menos sencillo, pero decidir el modo de cómo llegar a él, cuando normalmente
existen diversas alternativas, puede resultar más complicado todavía.

Por ello, es frecuente encontrar planes de marketing que, una vez establecidos
los objetivos, pasan directamente a los planes de acción o tácticas, como
ejecución, dejando huérfano al proceso de planificación de estrategias. Ello
conduce, normalmente, a desarrollar planes que tratan de hacer “todo” para
conseguir también “casi todo”, provocando lógicamente un esfuerzo inútil que
no suele llevar a ninguna parte.

Determinar adecuadamente las estrategias reportará una rentabilidad de las

acciones que se ejecutan en este caso para dar respuesta a los objetivos
fijados, con un hilo conductor y explicativo del proceso. Pensemos que el
concepto “estrategia” es un término importado del lenguaje militar
(“estrategos”significa “general” en griego; y “estrategia”, “el arte de los
generales”), por lo que su significado va ligado al medio o largo plazo: ganar
"una “batalla” nosignifica que, finalmente, se vaya a triunfar al final de la
“guerra”. El mundo del marketing está lleno de ejemplos en este sentido.

Existen múltiples fórmulas para determinar estrategias. Veremos aquí las más
usadas y las más eficaces para cada tipo de empresas según su tamaño.

6.1. Estrategia de cartera

Se trata de una fase en la que se pretende conocer qué binomio producto

mercado deberá desarrollar la empresa.

Para ello, un buen comienzo es averiguar en qué momento del ciclo de vida se
encuentra cada producto. El perfil típico de cualquier producto, en general, se
correspondería con las siguientes fases:

1. Introducción: Suele darse una disponibilidad limitada y unos precios

elevados –sobre todo, si no existe competencia–, para hacer frente a los costes
más altos de lanzamiento. El conocimiento del producto/serviciopor parte del
cliente es todavía limitado en este momento.

2. Crecimiento: Es común que el volumen de ventas ascienda con mayor

rapidez y que comiencen a darse beneficios, aunque la competencia también
suele aumentar en esta etapa.
3. Madurez: Las ratios de beneficios y crecimiento del volumen de negocio se
equilibran. Se trata normalmente de luchar por la cuota adquirida.

4. Declive: Es el principio del fin de la existencia del producto/servicio:

descienden no sólo las ventas sino también los beneficios. Debe plantearse,
incluso, la desaparición o el reposicionamiento.

Esta curva genérica puede tener algunas adaptaciones según el tipo

deproducto o la incidencia de alguna situación.

6.2. Estrategia de segmentación

El otro aspecto del binomio que afecta al mercado tiene que ser también
debidamente estudiado para entender perfectamente cuáles son los segmentos
a los que nos vamos a dirigir y con qué producto.

Segmentar no supone simplemente dividir el mercado en grupos. Aunque no

entraremos en los diversos criterios que pueden servirnos para esta tarea de
segmentación (geográficos, sociales, de comportamiento, culturales, etc.), sí
conviene recordar que los segmentos finalmente elegidos deben reunir estas
cualidades:

- suficientes, es decir, lo bastante amplios como para justificar las inversiones

que deberán realizarse para su explotación;
- únicos y estables, es decir, con características propias que los distingan del
resto de segmentos y con cierta permanencia;
- adecuados a los objetivos y recursos de la empresa; y
- accesibles, es decir, que puedan ser identificados y, por lo tanto,abordados a
través de las acciones de marketing diseñadas.

6.3. Estrategia de posicionamiento

Una vez decidida esa segmentación, debe construirse una estrategia de

posicionamiento o –lo que es lo mismo– cómo quiero que me identifique el
cliente, con qué características específicas que me diferencien de los
competidores quiero que asocien mi producto/servicio. Aquí, aspectos
intangibles como la confianza, lareputación o la calidad del servicio que la
empresa haya sido capaz detransmitir van a pesar decisivamente.

Estrechamente conectado con estos objetivos y metas que nosotros desde

nuestra empresa fijamos, estaría el concepto de ventaja competitiva o
diferencial, que reside en lo que realmente obtiene el cliente. Este ejercicio de
“empatía”, de colocarse en el lugar del consumidor, ayudará a que la
orientación de nuestros objetivos y metas se corresponda verdaderamente con
las expectativas del cliente.

La característica diferencial que debe distinguir nuestro producto/servicio del de

la competencia tiene que ser algo que el cliente perciba como beneficio, es
decir, algo real, concreto e importante para él. Por ejemplo, tratándose de
productos con un precio elevado y en una época de recesión, la posibilidad de
pago aplazado o la de financiación pueden tener más relevancia para los
clientes en ese contexto que otras características del producto que nosotros
habíamos marcado como prioritarias.

Para este tipo de decisiones son útiles los denominados “mapas de

posicionamiento”, empleados para situar las cualidades de nuestra oferta,
teniendo en cuenta que, en realidad, lo importante es identificar los
beneficiossignificativos para nuestro segmento. Estudiemos un ejemplo:

6.4. Estrategia de crecimiento

Veamos ahora las posibilidades de crecimiento que la empresa va a tener que

seleccionar, según la situación analizada anteriormente y la aplicación de
distintas herramientas que pueden resultar eficaces en este proceso.

Matriz de Ansoff(o de dirección de crecimiento)

Es la herramienta más adecuada para las pymes en sus
decisionesestratégicas. Pone en juego el binomio producto-mercado según su
grado de actualidad o novedad.

Productos existentes Productos nuevos

Mercados actuales A) Penetración en el B) Desarrollo de

mercado productos

Mercados nuevos C) Desarrollo de D) Diversificación

mercados

Los cuadrantes A, B y C representan estrategias de expansión; el D, la

posibilidad de diversificar. Parece que la experiencia aconseja agotar primero
las tres primeras antes de entrar en una estrategia de diversificación, que
conlleva una serie de esfuerzos que pueden hacer que se desvíen de los
verdaderos objetivos rentables.

Este consejo –que es aplicable, normalmente, a la generalidad de las

empresas– se hace más contundente si cabe para las pymes, en las que el
éxito suele residir en el crecimiento basado en su actividad, ampliando nuevos
mercados o consolidando los ya existentes, pero difícilmente diversificando
actividades.

Matriz de Boston (Boston Consulting Group).

Se trata de otra herramienta clásica, muy útil para empresas con una gama de
productos amplia. Pone en función la tasa de crecimiento del mercado y la
cuota de mercado relativa, es decir, la posición competitiva de la empresa. La
plantilla de esta matriz es la siguiente:

Tasa de crecimiento del mercado

Alta A) Producto “estrella” B) Producto
“interrogante”
Baja C) Producto “bolsa” D) Producto “peso
 muerto”
Alta Baja
Cuota relativa de participación en el mercado

A) Estos productos se encuentran en la fase de crecimiento de su ciclo de vida

y suelen ser demandantes de cash flow.
B) Son productos que están en la fase introductoria y su flujo de fondos es aún
negativo.
C) También llamados “vacas lecheras”, son los que generan flujos positivos
que permiten financiar otros productos.
D) Denominados también “productos perro”, están en la fase de declive y,
aunque en ocasiones pueden aportar fondos en pequeña cantidad, en otras
puede ser interesante, incluso, retirar el producto para liberarrecursos.

Para situar cada producto de la gama en su cuadrante correspondiente, deben

introducirse en una tabla los siguientes valores:

- la tasa de crecimiento del producto en cuestión

- la participación en el mercado de nuestro producto
- la participación en el mercado del producto de nuestro principal competidor
- el porcentaje que representa el producto sobre la facturación total de
laempresa

7. Decisiones estratégicas

La combinación de todos estos análisis estratégicos debe llevarnos a la

determinación de la estrategia más adecuada según el contexto y la situación
concreta. He aquí un pequeño resumen de las posibles estrategias de
marketing que pueden seguirse según esa situación, empezando por recordar
que la estrategia que se siga depende del peldaño que se ocupe en la escalera
(ley de la escalera). Estas estrategias están ilustradas con alguna de las
famosas “22 leyes inmutables del marketing de Ries y Trout”.

1. Penetración en nuevos mercados:

1.1. Entrada: en primer lugar (ley del liderazgo: es mejor ser el primeroque ser
el mejor) o más tarde (ley de lo opuesto: si optas alsegundo puesto, tu
estrategia está determinada por el líder).
1.2. Conquista de un hueco a través de la especialización en una tarea o en un
mercado específico (ley de la categoría: si nopuedes ser el primero en una
categoría, crea una nueva en la quepuedas ser el primero).
1.3. Ampliación de manera vertical (integrando ofertas) o de manera horizontal
(nuevos mercados).
2. Expansión de la cuota de mercado. Teniendo en cuenta que lasexperiencias
de marketing que triunfan son las que se construyen no sobrenovedades sino
sobre tendencias (ley de la aceleración), tenemos losiguiente:
2.1. Diferenciación del producto o del mercado (con el tiempo, unacategoría se
dividirá para convertirse en dos o más categorías:ley de la división).
2.2. Expansión limitada o general, teniendo en cuenta que siemprehay que
renunciar a algo para conseguir algo (ley del sacrificio).
2.3. Reposicionamiento, recolocando el producto en la mente del consumidor
(el marketing no es una batalla de productos, es unabatalla de percepciones:
ley de las percepciones).
3. Atrincheramiento:
3.1. A través de la confrontación directa, teniendo en cuenta que, a lalarga, el
mercado se convierte en una carrera para dosparticipantes (ley de la dualidad).
3.2. O mediante el reposicionamiento, otra vez, valorando también laley de la
exclusividad: dos empresas no pueden tener la mismapalabra en la mente del
cliente.
4. Retirada: ya sea con una recolección de beneficios, reduciendo el riesgo,
liquidando u, otra vez, mediante el reposicionamiento. Aquí habría que tener
presentes dos leyes: la del éxito (el éxito suele preceder a laarrogancia; y la
arrogancia, al fracaso) y la del fracaso (el fracaso debe seresperado y
aceptado).

7.1. Estrategias funcionales

Se trata de aplicar a cada elemento del marketing-mix (producto, precio,

promoción y distribución) las consecuencias de la decisión estratégica que del
proceso anterior se deriva.

Hay que recordar que las estrategias son los métodos elegidos para conseguir
los objetivos; no incluyen los detalles y procedimientos que tendrán los planes
de acción o programas tácticos, que se verán en otra etapa.

En general, en este nivel funcional habría tres tipos de estrategias:

- Estrategias defensivas: diseñadas para evitar la pérdida de clientes actuales.
- Estrategias de desarrollo: pensadas para ofrecer una gama más ampliaa los
clientes actuales.
- Estrategias de ataque: concebidas para captar negocio a través denuevos
clientes.

Recogemos aquí las más habituales en cada categoría, que pueden

establecerse según la situación puntual de cada empresa:

Productos:
.rediseñar la cartera de productos;
.retirar, añadir o modificar productos/servicios;
.cambiar el diseño, la calidad o el rendimiento; y
.consolidar/estandarizar.

Precio:
.revisar las políticas de precios;
.cambiar el precio, los términos o las condiciones para grupos de productos
concretos en segmentos de mercado específicos;
.políticas de penetración; y
.políticas de descuentos.

Promoción:
.modificar la organización del proceso de venta o del equipo de ventas;
.cambiar la publicidad o la promoción de venta;
.revisar la política de relaciones públicas; y
.aumentar o disminuir la cobertura de exposición.

Distribución:
.incrementar la venta directa;
.introducir nuevos canales de distribución; y
.modernizar y actualizar los ya existentes.