UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EL CAPITAL HUMANO

INTEGRANTES:
PEÑA AGUILERA ANGI EDITH
SANTOS GARCÍA YENNIFER YUVICSA
SANTOS MONSALVE ROSARIO
VILLALTA ESCOBAR DAVID MARCO
CURSO:
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
PROFESORA:
DR. YOJANI ABAD SULLÓN

PIURA, JUNIO DEL 2017

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de hoy en día enfrentan los diferentes cambios que se
presentan en el mundo y que influyen de manera directa en el accionar de las
empresas; debido a esto; cada uno de los componentes debe moldearse para
ajustarse de forma óptima a estos cambios.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos
como la tecnología y la información; sino que la clave de una gestión acertada
son las personas que participan en ella.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el
tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien
debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con
lo que realiza y con cómo es reconocido.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin
de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido
y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión
en ella.
1. CAPITAL HUMANO
1.1. DEFINICION
El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A medida
que éste incremente sus conocimientos crecerá su potencial. Sobre la base
de todo capital humano se encuentran las actitudes; en ellas se ven las
conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar. Está
demás decir que es la tarea más difícil de realizar por un Directivo, ya que
entra a jugar un papel importante el mundo interno de los recursos
humanos y su relación con sus semejantes. La actitud de las personas
forma parte del mundo interno de los sujetos, el mundo externo es un fiel
reflejo de lo que sucede en su interior, de tal forma que si queremos
modificar la conducta de los demás, antes es necesario cambiar nuestra
forma de concebir las situaciones. Por lo tanto, si las actitudes de las
personas tienen mucho de aspectos internos, las debemos colocar en la
base de la pirámide del capital humano, debido al impacto que tienen en
las interrelaciones. “En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a
las personas como recursos organizacionales o como socias de la
organización, los empleados deben de ser tratados como recursos
productivos de las organizaciones”.
La actitud correcta es el primer paso, los empleados con mayor desempeño
y ascenso en las compañías lo logran no sólo por tener conocimientos
únicos e indispensables (alto capital humano), sino que ese es el resultado
de haber adoptado y tenido una actitud correcta con relación al entorno,
aquí cabe destacar el pensamiento de Sun Tsu respecto al entorno y las
empresas: “Así como el agua en su fluir se adapta a la forma del terreno, la
empresa debe adaptarse a su entorno para alcanzar el éxito”.2
En un artículo publicado por la revista CIO, Megan Santosus opina que
debido a lo difícil de encontrar a las personas, y mantenerlas, las
compañías no pueden promover empleados a roles gerenciales y
mantenerlos congelados ahí mucho tiempo.3 Como es de comprender, el
dejarlos en un puesto por un largo periodo genera frustración y desánimo
en el comportamiento del personal. Las actitudes son soft, es decir
blandas, intocables e intangibles, pero no dejan de ser imperceptibles, de lo
contrario no tendrían importancia. No podemos tocar las proactividad de un
empleado, pero si constantemente toma la iniciativa percibimos que es
proactivo. El esfuerzo de un Director de Recursos Humanos por transmitir a
los integrantes de su organización todo el conocimiento posible, el deseo
ardiente de aprender nuevas habilidades permanentemente y la
predisposición de los empleados de atención al público por atender bien a
los clientes son actitudes que marcan la diferencia en términos de éxito
entre una organización y otra, otorgando ventajas competitivas que
distinguen a cada una de ellas y que lo percibe el cliente.
En el segundo escalón de la pirámide del capital humano se encuentran las
aptitudes, compuestas en su mayor parte por habilidades, técnicas y
demás conocimientos que demuestran explícita o tácitamente las personas.
En las aptitudes se evidencian las técnicas y las destrezas de las personas.
Como cualquier otra habilidad, se puede mejorar, perfeccionar, evolucionar,
actualizar, desarrollar y potenciar, de manera que si los recursos humanos
tienen la actitud correcta, pero no tienen la aptitud necesaria, la pueden
incorporar mediante la adquisición de conocimientos. Si fuera al revés,
aunque desarrollemos aptitudes en la gente, si no poseen la actitud
correcta, se perdería toda inversión realizada en este rubro, teniendo como
resultado que todo esfuerzo sería en vano. En primera instancia la persona
debe tener el deseo de obtener, dar o compartir conocimientos (actitud),
luego la tarea es decidir cual conocimiento y mediante que proceso se
desarrollaran esas habilidades aprendidas (aptitudes). La altitud que pueda
alcanzar el capital humano es consecuencia de los dos escalones
anteriores. Es decir, son las actitudes sumadas a las aptitudes lo que
determina la altitud del capital humano. Con base en la experiencia,
podemos decir que el capital humano está constituido de la siguiente
manera: 60% actitudes, 30% aptitudes y la altitud como derivación ló- gica
de los dos factores anteriores con un 10% de flexibilidad, en donde entra el
criterio y la racionalidad humana.
El final del proceso del capital humano no termina con lograr altitud, sino
mantenerse. En este sentido, las organizaciones deben de recurrir a la
educación continua como sistema que les permita actualizar a sus recursos
humanos.
Hoy día, las empresas le están dando un significativo valor a la relación de
los empleados con el mercado, se ve manifiesto con las reorganizaciones
empresariales donde se ha producido un giro en la pirámide jerárquica
dándole importancia a la gente que está en contacto con el cliente quien es
en verdad el eje del negocio.
Todo ejecutivo debe resolver el eterno problema de qué empleado asignar
a cada puesto de trabajo, con la finalidad de que los recursos rindan en un
mayor grado de eficiencia y productividad.
En este contexto dinámico y competitivo, la Calidad se ha convertido para
las organizaciones actuales en uno de los factores críticos de éxito, el
mundo globalizado ha permitido que competencia y flujo de conocimiento
se incrementen en un ritmo vertiginoso, teniendo como consecuencia una
evolución del cliente, quien hoy día es mucho más exigente que en tiempos
pasados. Términos como Excelencia, Calidad Total, Mejora Continua,
Satisfacción del Cliente y otros se han convertido en vocabulario habitual
de quien forma parte de una organización, buscando lo adapte a su capital
humano y aplique en sus labores cotidianas. Diversos autores han definido
 a la calidad de diferentes maneras, pero la gran mayoría coincide en un
punto fundamental: calidad en una organización supone el cumplimiento de
ciertos requisitos, los cuales son determinados en función de las
necesidades del cliente.

1.2. ELEMENTOS DEL CAPITAL HUMANO

Davenport define al capital humano en tres elementos: capacidad,
comportamiento y esfuerzo y señala que:

 La capacidad se divide en tres subcomponentes: conocimiento,

habilidad y talento.
 El conocimiento lo representa como el contexto intelectual dentro
del cual interactúa una persona.
 La habilidad como la familiaridad con los medios y métodos para
realizar una determinada tarea. Abarca desde las habilidades
físicas hasta un aprendizaje especializado.
 El talento como la facultad innata para realizar una tarea
específica sinónimo de actitud.
 El comportamiento es la forma de manifestar la conducta de los
valores éticos, creencias y relaciones ante el mundo, el
comportamiento combina respuestas inherentes adquiridas con
situaciones y estímulos situacionales
 El esfuerzo es la aplicación consciente de los recursos mentales y
físicos a un fin concreto, promueve tanto la habilidad como el
conocimiento y el talento.

Se establece cuatro categorías de factores necesarios para el desarrollo del

factor humano:
 Satisfacción intrínseca:
 factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo,
interés en el mismo, uso de creatividad y otras competencias en
particular.
 aspectos agradables de la interacción social
 Reconocimiento de logros :
 respeto de compañeros, experimentar la estima.
 también puede provenir de fuentes externas.
 Oportunidades de desarrollo:
 oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia
organización.
 Recompensas económicas :
 Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la
productividad.
1.3. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Y CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor a las
organizaciones, este valor se hace aún más relevante cuando el conocimiento se
coloca en función del logro de los objetivos de la organización. El capital humano
depende en gran medida de la capacidad que tengan las organizaciones para
aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso idóneo para perfeccionar los
conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de capacitación y
desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relación con la
competitividad de las organizaciones, este conocimiento no sólo se encuentra en la
mente de las personas como ya se mencionó, sino también en los procedimientos
establecidos en documentos, en las rutinas y prácticas organizacionales.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi: “La creación de conocimiento organizacional
debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en
productos, servicios y sistema.” Existen diversas propuestas en cuanto a los
elementos del conocimiento organizacional, una de las más aceptadas propone
que el conocimiento puede tener una regresión a la información y a la vez ésta a
los datos. Con base en esta postura, se define a los datos como meramente
descriptivos, no incluyen interpretaciones ni opiniones y en ocasiones sólo abarcan
una parte de la realidad. La información se organiza de cierta manera siguiendo un
propósito, es decir, los datos se pueden convertir en información cuando el que los
crea, les agrega algún significado. El conocimiento viene a ser un proceso de
avance a partir de los dos conceptos anteriores, es estructurar la información, los
datos con experiencias y valores.
En el campo de la administración de personal se encuentran muchos ejemplos de
lo anterior, se pueden tomar datos como los índices de rotación de personal, el
número de ingresos por año, la cantidad de cursos impartidos, entre otros, todos
estos datos pueden transformarse en conocimiento organizacional conforme se
van estructurando en documentos, valorándose con la experiencia,
complementándose con los datos de la propia cultura.
El conocimiento se divide a la vez en dos dimensiones: tácito y explícito. El
primero, conocimiento tácito, no se encuentra registrado en ningún medio, se
obtiene de manera práctica y sólo se puede transmitir o recibir mediante la
consulta directa al poseedor de este tipo de conocimiento. Es el tipo de
conocimiento que depende de las características de una persona y de sus
experiencias, se pude transmitir mediante el contacto directo con el individuo o a
través de la observación. Ejemplos de este conocimiento en la vida práctica los
podemos encontrar en las personas que saben manejar una bicicleta o en el
cocinero o ama de casa que tiene sazón para preparar sus platillos.
El conocimiento explícito, es aquel que se exterioriza, puede encontrarse en
diferentes medios, se puede transmitir mediante diversos documentos, bases de
datos, etcétera. Ensamblar un equipo o aprender a manejar un teléfono celular,
pueden ser ejemplos de este tipo de conocimiento. Ambos se pueden combinar y
de hecho el que se pueda convertir un tipo de conocimiento en otro es lo que se
considera la base para la creación del conocimiento organizacional.
En el proceso de socialización, los trabajadores comparten sus conocimientos
resultado de sus experiencias, de sus habilidades y hasta de la creatividad que
han puesto en desarrollar cierto tipo de aptitudes, recuérdese que este tipo de
conocimiento es el que está dentro de cada una de las personas. El desarrollo del
capital humano, se debe entonces gestionar adecuadamente el conocimiento a fin
de producir conocimientos y habilidades tanto en los individuos como en el ámbito
organizacional, de ahí que la determinación de necesidades de capacitación.

1.3.1. El valor del talento para el futuro de las

organizaciones
Muchas empresas e instituciones se encuentran inmersas en una lucha
por el talento porque saben que en ello puede radicar su liderazgo en el
futuro. Algunos teóricos coinciden en afirmar que en un futuro próximo,
quienes girarán alrededor de las personas talentosas serán las
organizaciones y no al contrario.
Si esta fuese la situación en un momento dado, lo que debe preocupar
hoy a las organizaciones es tratar de conservar al talento, y una de las
estrategias diseñadas para ello es justo el preocuparse e invertir en el
desarrollo de su personal.
Las organizaciones deben llevar a cabo acciones que desarrollen a la
gente y no necesariamente a través de cursos directos, más adelante
veremos que hay muchas maneras de capacitarse, aquí se establecen
como importantes las siguientes:
 Permitir un libre flujo de información hacia los trabajadores.
 Practicar una comunicación abierta y participativa.
 Estimular a los colaboradores a compartir sus conocimientos.
 Establecer sistemas de rotación de personal que permitan a los
trabajadores desempeñar varios puestos que favorezcan su
desarrollo profesional.

1.3.2. VENTAJAS
Entre las ventajas más resaltantes de una administración
moderna, enfocada en el capital humano, se resaltan las
siguientes:
 Reconocimiento del espacio existente dentro de la
organización que permita el desarrollo de las
potencialidades del individuo.
 Reconocimiento y aplicación de técnicas de gestión que
permiten la expresión del potencial del individuo o sean
facilitadoras de condiciones propias.
 Identificación y ruptura de barreras organizacionales que
no permiten la integración de una administración en pro
del capital humano.
Mediante la gestión de este factor, se permite plantear estrategias
que van de la mano hacia una visión de futuro para llevar al
desarrollo de una empresa moderna, productiva e inteligente.
Una buena administración del capital humano impulsa el
rendimiento operativo, generando valor en toda la empresa y la
ayuda a:
 Mejorar la productividad, y de esta manera hacerla más
competitiva dentro del mercado.
 Dirigir al personal con metas y objetivos para impulsar el
rendimiento de la organización.
 Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.
 Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos
humanos para reducir costos.

En la economía actual, la tecnología y la información están al

alcance de toda organización, por lo que la única ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organización de
adaptarse al cambio. Esto se logra mediante la capacitación y
aprendizaje continuo de los empleados a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un
sistema de competencias.
La tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las
personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto
se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un
sistema de competencias.
Una buena administración del capital humano impulsa el
rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la
ayuda a:
 Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos
humanos para reducir costos.
 Mejorar la productividad.
 Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el
rendimiento del negocio.
 Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.
1.4. RELACION ENTRE TALENTO Y MOTIVACION
1.4.1. DIVERSAS TEORIAS
Existen básicamente dos posturas en relación con el tema de la
motivación, la de aquellos que opinan que sí es posible actuar sobre ella
y la de quienes sostienen que la motivación, dado su carácter
intrínseco, sólo puede autogenerarse. Se resumen algunas de ellas a
continuación. Hacia mediados del siglo XX surgen las teorías
humanistas en relación con el trabajo, propuesta que se levanta como
una reacción al concepto tradicional de administración desde un punto
de vista mecanicista. Uno de los autores que aporta elementos de
motivación en el trabajo es Elton Mayo (1880-1949) quien constató con
sus experimentos, el más famoso conocido como el Experimento
Hawthorne, que el permitir que las personas se involucren en la toma de
decisiones, mejora su desempeño. Al final de este capítulo se presenta
una lectura sobre los principales hallazgos de Mayo.
Abraham Maslow (1908-1970) propone una pirámide de necesidades,
en la que jerarquiza a las necesidades humanas, de manera tal que
conforme las personas van satisfaciendo sus necesidades básicas,
como son la respiración, la alimentación, el descanso, entre otras, van
generando otras necesidades de nivel superior que buscan también ser
satisfechas hasta llegar al último escalón que es la realización personal.
Las necesidades de seguridad, segundo escalón de la pirámide de
Maslow, se refieren a la búsqueda de la seguridad física, de empleo, de
salud. En el tercer peldaño se encuentran las necesidades de afiliación
como son las de afecto, amistad, intimidad sexual, el siguiente nivel está
representado por las necesidades de reconocimiento o autoestima, en
éste de acuerdo a Maslow, las personas buscan el éxito, el respeto de
los demás, el ser premiados. Finalmente están las necesidades de auto
realización en las que los seres humanos prácticamente están ya en un
estado de autoaceptación, creatividad y libres de prejuicios.
Otra importante teoría en el campo de la motivación, es la de Frederick
Herzberg (1923-2000) quien realizó una serie de estudios cuyas
conclusiones establecen la presencia de dos diferentes factores en la
motivación, los que denominó higiénicos y que consideró necesarios
para producir una motivación efectiva y los denominados motivacionales
que son más cualitativos que cuantitativos, es decir, inciden más en la
creatividad y la imaginación en el trabajo, no hay diferencia real en la
productividad pero si en la calidad de trabajo.

Douglas McGregor (1906-1964), para este autor, las organizaciones

basan su forma de actuar sobre dos suposiciones, las teorías X y Y, dos
maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas
por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.

 Teoría X:
 Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo
evitar.
  Las personas deben ser controladas a fin de que se logren los
objetivos organizacionales.
 Las personas quieren tener seguridad y evitar las
responsabilidades.
 Teoría Y.
 Las personas aportan naturalmente su esfuerzo al trabajo.
 Los objetivos se logran cuando las personas se autocontrolan y
disponen de libertad.
 La mayoría de las personas pueden ser creativas e innovadoras.

1.4.2. Motivación, satisfacción y desempeño

Se define la motivación como el proceso por el cual una necesidad
personal insatisfecha genera energía y dirección hacia cierto objetivo,
cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad. En el ámbito
de las organizaciones es habitual plantearse si determinada persona
está o no motivada y se llega a observar que tal definición puede
resultar incompleta, porque la persona puede estar motivada pero sus
necesidades y el consecuente esfuerzo para satisfacerlas, no tienen
nada que ver con las necesidades de la organización. Esta
consideración lleva a señalar que, desde el punto de vista de la
organización, hay que agregar que el objetivo de la persona inherente
a la motivación, debe ser convergente con los objetivos de la
organización.
Dentro de la motivación, se distinguen dos tipos: la intrínseca y la
extrínseca. Se da la primera cuando la persona es atraída por la tarea
o por sus resultados, independientemente del premio o castigo que
ello puede significarle. Ocurre la segunda ocurre cuando la persona se
moviliza por la consecuencia personal de la tarea o sus resultados, o
sea, para conseguir un premio o evitar un castigo. El premio no
necesariamente habrá de ser monetario (puede ser una promoción,
mayor reconocimiento, etcétera). Un factor importante de la motivación
extrínseca suele ser el régimen de evaluación y recompensas de la
gestión de los recursos humanos.
Ambos tipos de motivación no son excluyentes, una persona puede
estar motivada para una tarea tanto intrínseca como extrínsecamente.
Pero también puede tener motivación intrínseca y no extrínseca, o
viceversa. Adicionalmente a los factores citados, existen otras
circunstancias que pueden también influir en la motivación del
empleado tales como el estado de ánimo, la salud, los roles que se
juegan en el trabajo, entre otros.
La diversidad de factores que pueden intervenir en el proceso de la
motivación, refleja parte de la problemática en la definición de los
elementos que pueden incentivar a los empleados y en cierto modo
explica por qué a 24 ciertos empleados les resultan gratificantes ciertas
condiciones ofrecidas por la organización y a otros no. Los empleados y
las organizaciones inician una relación laboral con un grado de
 entusiasmo que muchas veces se va diluyendo por muchas razones, la
mayoría de las veces porque no se cumplen las expectativas, reales o
imaginarias, que cada parte se había planteado.
Por ello, para mejorar la motivación de los trabajadores se debe tener
en cuenta en primer lugar identificar las características y capacidades
de las personas. Este aspecto se relaciona con el puesto que la persona
ocupa. ¿Es el más adecuado de acuerdo con sus capacidades, tanto
por sus conocimientos como por sus competencias? La mejor situación
para ambas partes es cuando una persona ocupa el puesto para el cual
tiene las capacidades más adecuadas. Esto es bueno para el empleado
y para el empleador. Parece un comentario obvio, pero
lamentablemente no se verifica en la práctica, al menos en la proporción
que sería deseable, ya la teoría de Herzberg revisada antes identificó
estos elementos como clave en la motivación de las personas.
Ahora, un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador
productivo. Algunos líderes consideran que para que un alto nivel de
motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos
ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el
conocimiento de lo que la organización espera de él (percepción del rol),
la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la
identificación del trabajador con la organización y si se considera lo que
los teóricos en el tema proponen, las necesidades del trabajador así
como el nivel en que el trabajo le permite satisfacerlas. Es importante
también tomar en cuenta las necesidades de la propia organización.
Para ello se deberá tener un sistema de descripción de puestos y un
modelo de competencias actualizado y adecuado a las necesidades de
la organización y, a continuación, una correcta evaluación de las
capacidades de las personas que ocupan esos puestos. Si se logra
adecuar a las personas con la organización, los empleados verán sus
necesidades satisfechas, o al menos 25 parte de ellas, y la organización
también. Finalmente algo que puede lograr resultados importantes en
términos de un mejor desempeño, consiste en establecer premios y
castigos mediante un adecuado sistema de evaluación del desempeño
que permita valorar y premiar la gestión de las personas.

1.4.3. VALORACIÓN DEL CAPITAL HUMANO Y MOTIVACIÓN

La correcta y oportuna formación así como el entrenamiento del
recurso humano es garantía de un trabajo eficiente y eficaz. Sin
embargo, el futuro de las empresas u organizaciones depende en
gran medida de lograr actualizar los conocimientos específicos de
los individuos que componen su staff.
El secreto de las empresas con mayor rendimiento o que
sobresalen es precisamente debido al grado de motivación y de
compromiso de su Capital Humano.
Esa motivación mantiene una estrecha relación con la capacidad
de liderazgo de los mandos intermedios que se relacionan
directamente con los colaboradores de las organizaciones.
Además el trabajo en equipo es una herramienta de cohesión de
primer orden. De hecho, la vinculación afectiva del individuo con el
resto del grupo e incluso con la organización se intensifica cuando
el desarrollo del trabajo depende de la colaboración y el
intercambio de ideas y conocimientos. Por ello al líder le
corresponde la tarea de incentivar a sus compañeros para lograr
que éstos mantengan una actitud positiva con respecto al trabajo y
el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa.
La información también actúa como elemento dinamizador e
integrador, el profesional debe saber en todo momento el porqué
de su trabajo, la trascendencia del producto o servicio que realiza y
la orientación de la empresa, así como cuáles son sus objetivos y
finalidades.
La relación entre el grado de responsabilidad y el salario es otro
factor a tener muy en cuenta. Esa relación ha de ser proporcional
para que el engranaje funcione correctamente. Por otro lado, las
jornadas laborales excesivamente largas, se configuran como el
freno a la promoción y desarrollo o la desorientación inciden
negativamente en el ánimo y rendimiento del trabajador. De igual
modo, la falta de objetivos definidos claramente puede producir un
estado de frustración.
Por ello para favorecer el buen clima organizacional o laboral en la
empresa es conveniente recurrir a la responsabilidad compartida y
la participación. Cada colaborador debe sentirse parte de un todo y
tener acceso a la información que afecte tanto a su puesto de
trabajo como a su entorno. La comunicación vertical resulta
insuficiente, por lo que se ha de potenciar la horizontal y se deben
crear canales de interacción para facilitar el feed-back.
El colaborador, al margen de su rango, es parte del capital humano
de la empresa, la inversión realizada en su staff se rentabiliza al
repercutir de forma directa en los resultados. La calidad de los
productos o servicios se ve resentida cuando el ambiente de la
organización no es el adecuado o es negativo. Y al descuidar a los
colaboradores se descuidan la gestión, los procesos y los tiempos
de ejecución, conllevando a una deficiente productividad. .
Cada colaborador ha de poder comunicar sus opiniones y
sugerencias en pro de una mejora continua por lo que se facilitará
al máximo el diálogo y las sinergias que deriven de ella.
La puesta en marcha de fórmulas democráticas de relación entre
los distintos grupos y la cúpula evitará enfermedades. La
 experiencia ha demostrado que si las unidades son capaces de
coordinarse el resultado final es alcanzado con costes inferiores y
con un menor porcentaje de error. Pero en las grandes compañías
la implantación de estos procedimientos resulta mucho más
compleja. A mayor volumen de personal, mayores dificultades de
aplicación. En estos casos se han de tomar decisiones
imaginativas tendentes a canalizar las opiniones particulares de
todos los colaboradores y a promocionar cierto sentimiento de
comunidad.
1.5. El problema de la productividad y la competitividad en relación al capital
humano
Una de las principales preocupaciones de los directivos actuales es el índice de
productividad y la posición competitiva que presenta la organización, estos dos
conceptos se relacionan directamente con el capital humano, al ser este el
responsable de lograr o no las metas en los rubros citados. Entendemos por
competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la
ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han
pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, reflejando una evolución constante del modelo de
empresa y empresario. La ventaja competitiva está determinada en la habilidad,
recursos, conocimientos y atributos disponibles en la empresa, mismos que
carecen sus competidores o poseen en menor medida, obteniendo rendimientos
superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud estratégica de las empresas grandes,
pequeñas, de reciente creación y en general de cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
“excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

1.6. La competitividad y la estrategia empresarial, como resultado de la gestión

del capital humano
La competitividad es producto del talento y capacidad del capital humano, se crea
y logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación efectuada al
interior de grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, de accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
competencia, mercado, gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea su actividad, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo necesita utilizar antes o después los
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de “planeación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las diferentes unidades, encaminados a
maximizar la eficiencia global. En una explicación más profunda de eficiencia, se
deben considerar los distintos niveles: la competitividad interna y la competitividad
externa.
 • La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra
sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. • La
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su nivel de competencia a largo plazo. La
empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantenerla en el futuro, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Por otra parte, el concepto de eficacia se puede definir como la capacidad del
directivo para tomar las decisiones necesarias, en el momento preciso que se le
dé la oportunidad de corregir el camino, ante una desviación en los resultados. Lo
anterior, porque la realidad es más compleja de lo que se puede incluir en un
modelo de planeación, programación y presupuestación y el administrador debe
hacer ajustes a tiempo para cumplir con los objetivos y metas planteados. El
combinar la eficiencia y la eficacia, nos conduce a la competitividad, la cual está
fuertemente relacionada a la productividad. Para ser productivo, los atractivos
organizacionales, inversiones en capital y recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia. El equilibrio entre
estos factores permite obtener resultados positivos.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de:
• Estructura orgánica
• Estrategias para el logro de metas y objetivos
• Competencia interna
• Factores de oferta y demanda
• Servicios de apoyo asociados

IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

La importancia del capital humano en las organizaciones es vital. Por más que
las máquinas hayan reemplazado a los trabajadores en las fábricas aún se
necesita del hombre para diseñar y fabricar las máquinas.
Hoy en día las máquinas no pueden reemplazar la creatividad, la emoción y
muchas funciones que realiza el cerebro humano. Las relaciones
interpersonales que acrecientan los negocios y las posibilidades de mejora y
crecimiento tampoco pueden ser reemplazadas por las máquinas.
El capital humano es el factor clave para que una empresa tenga éxito, ya que
es la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y
básico ya que son los que desarrollan día a día el trabajo de la productividad
tanto de bienes como de servicios de una organización y esto con la finalidad
de satisfacer necesidades y distribuirlos en el mercado para obtener una
utilidad y hacer que la empresa este en crecimiento constante.
Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder
medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de
ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es
entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante
y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades
específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio
del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener
ventajas competitivas.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las
ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores,
es contar con un talento humano con las competencias requeridas para
enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar
dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un
individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo
habiliten para desempeñar diferentes roles.
Conclusiones
En un ambiente como el actual, de gran competencia, cambios rápidos y permanentes,
la supervivencia de una organización depende de su capacidad para generar valor
agregado a sus clientes y proveedores, lo cual será la base de su competitividad y
posicionamiento en el mercado, pero esto, a su vez, depende de la capacidad de
innovación, velocidad de respuesta, adaptabilidad al cambio y habilidad para detectar
las necesidades de los participantes en la cadena de valor de la organización. El
capital humano constituye un activo intangible que tiene la capacidad de apoyar el
incremento de la productividad, impulsar la innovación y con ello la competitividad. Su
misma naturaleza le da características definitivamente distintivas de cualquier otro tipo
de recurso. Sin lugar a dudas el éxito de cualquier organización se vincula
estrechamente al desempeño de todas las personas que la integran, sin importar su
jerarquía, ubicación y condición, pues son ellas las que poseen habilidades,
conocimientos, relaciones sociales, actitudes, valores, etc., y son ellas las que deciden
dónde, cuándo y cómo utilizarlos. Los recursos humanos son fuente de ventaja
competitiva de las organizaciones, por ello las empresas cada vez en mayor medida
deben identificar el valor que la persona tiene para la organización y tratar de
potenciarlo, al igual deben incrementar el valor que la empresa tiene para el empleado,
con el fin de captar a las mejores personas y reducir el riesgo de transferibilidad de un
activo tan valioso como es el capital humano.
En la nueva economía, los activos intangibles, especialmente el capital humano, han
adquirido cada vez mayor relevancia en las estructuras organizacionales, así como en
la explicación de la productividad y, por tanto, de los rendimientos corporativos, pero
por su naturaleza inmaterial se hace complejo poder identificarlo, diferenciarlo y
dotarlo de significado, en función de su reconocimiento y valoración comparables con
otros factores.
Modelos generales asociados al fenómeno, tendientes a servir de base para los
procesos contables y para la normatividad están en desarrollo, lo cual ofrece nuevas
oportunidades para la comprensión y análisis de las compañías modernas. En el caso
de las organizaciones sin ánimo de lucro se agregan niveles de complejidad, porque
estos modelos generales están restringidos por las condiciones particulares de tales
entidades. Por tanto, una adecuada valoración del capital humano en las
organizaciones del sector social debe tener en cuenta que:
• Los bienes que manejan son de índole social, de manera que son y no se transan,
pues, aunque se presten servicios, en cuanto a los bienes patrimoniales, estos se
intercambian o transfieren.
• El capital humano es esencialmente intrínseco, lo que afecta la determinación de los
costos. • Los rendimientos son asimismo de naturaleza social, lo cual a su vez afecta
la estimación de productividad - rentabilidad, en sentido estricto.
• No tienen un valor de mercado y su desempeño se mide principalmente por
cobertura y capacidad de actuar en su entorno.
BIBLIOGRAFIA
 Meneses Luis. (2006, Mayo 4). Valoración del capital humano y
motivación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/valoracion-del-
capital-humano-y-motivacion/

 Belly Pablo L.. (2003, Junio 11). El capital humano. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/el-capital-humano/

Peggy Cruz M. y otros, El capital Humano y la gestión por competencias,
Universidad de antofgastas facultad de educación. Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml

 Frank Silva, Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el

capital humano, p.31

 Rita del Carmen Castillo Contreras (2012). Desarrollo del capital humano
en las organizaciones. Recuperado de
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/D
esarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf

 Rita del Carmen Castillo Contreras (2012). Desarrollo del capital humano
en las organizaciones. Recuperado de:
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/De
sarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf

 Guillermo Velázquez Valadez (200) Las organizaciones y el capital

humano .Recuperado de:
http://www.mundosigloxxi.ciecas.ipn.mx/pdf/v03/09/05.pdf