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STRATÉGIES DU MODE D'ENTRÉE MULTINATIONAL (chapitres 5 et 6)

FORMULATION STRATÉGIQUE : L'approche traditionnelle

La formulation d'une stratégie est le processus par lequel les gestionnaires

choisissent les stratégies qui seront utilisées par leur entreprise.

Les analyses traditionnelles qui fournissent aux gestionnaires l'information nécessaire

pour choisir une stratégie, aident les gestionnaires à comprendre :

1.- la dynamique concurrentielle de l'industrie

2.- la position concurrentielle de leur entreprise dans l'industrie

3.- les opportunités et les menaces auxquelles l'entreprise est confrontée

4.- les forces et les faiblesses de leur organisation.

Analyses de l'industrie et de la concurrence

Les entreprises sont en concurrence au sein des industries et les industries sont les
principaux domaines concurrentiels des activités commerciales d'une entreprise.

Les gestionnaires doivent bien comprendre l'industrie et connaître les forces qui
l'affectent.

Le modèle des cinq forces de Porter est une technique qui peut aider un
gestionnaire multinational à comprendre les principales forces en jeu. Les forces le
sont :

a.- Le degré de concurrence dans l'industrie (industrie des constructeurs automobiles)

b.- La menace de nouveaux entrants.

c.- Le pouvoir de négociation des acheteurs. C'est la mesure dans laquelle les
acheteurs des produits de l'industrie peuvent influencer les concurrents au sein de
l'industrie. Il semble que les acheteurs deviennent de plus en plus sophistiqués à
l'échelle mondiale et qu'ils ont une grande influence sur la plupart des industries.

d.- Le pouvoir de négociation des fournisseurs (DeBeers contrôle une part importante
du marché et de l'offre de diamants).

e.- La menace des substituts. La mesure dans laquelle les concurrents sont confrontés
à des alternatives à leurs produits. Netflix est menacé par les films en ligne à la
demande.
Ce modèle permet aux industries d'analyser également leur position dans d'autres
pays. Il permet aux industries d'analyser leur impact, leur attractivité, etc.

Parmi les autres domaines que les industries doivent comprendre, mentionnons
les suivants : Caractéristiques économiques dominantes.

Taille du marché, facilité d'entrée et de sortie, s'il y a des économies d'échelle. M.

Porter croit que les entreprises devraient surveiller la vitesse de l'innovation de
nouveaux produits, les changements technologiques, l'évolution des attitudes
sociétales et des styles de vie. L'étendue de la concurrence est également importante.

Les facteurs qui mènent au succès sont appelés FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FSC).
Certaines de ces KSF le sont :

 Technologie ou produits innovants.

 Une large gamme de produits.
 Des canaux de distribution efficaces.
 Avantages de prix.
 Promotion efficace.
 Des installations physiques supérieures ou une main-d'œuvre qualifiée.
 Expérience de l'entreprise en affaires.
 la situation des coûts des matières premières.
 Position des coûts de production.
 Qualité de la R&D.
 Actifs financiers.
 Qualité du produit.
 La qualité des ressources humaines.

Il est également important pour les gestionnaires d'IDENTIFIER L'ANALYSE DE

LEURS COMPÉTITEURS. Il comporte 4 étapes :

1 - Identifier l'intention stratégique fondamentale des concurrents.

2 - Identifier les stratégies génériques utilisées et prévues par les concurrents.

3 - Identifier les stratégies compétitives offensives et défensives actuellement utilisées

ou prévues par les concurrents.

4 - L'évaluation de la position actuelle des concurrents.

ANALYSE DE LA SITUATION DE L'ENTREPRISE

Il est important que les entreprises comprennent clairement où elles se trouvent et ce
qu'elles peuvent et ne peuvent pas faire. SWOT aide à identifier les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces de chaque entreprise.

Une force est une capacité, une ressource, une compétence ou un autre avantage
distinctif.

Une faiblesse est un désavantage concurrentiel.

Une opportunité est une condition favorable dans l'environnement d'une entreprise.

Les menaces sont des conditions défavorables dans l'environnement d'une entreprise.

TYPES DE STRATÉGIES - GLOBALE-LOCALDILEMA

 La pression pour répondre aux besoins uniques de chaque marché

dans chaque pays où la MNC opère est forte. Lorsqu'il répond, cela
s'appelle : SOLUTION DE RÉACTIVITÉ LOCALE.

 Toutefois, des pressions s'exercent également pour atténuer les différences

locales et pour mener les affaires de manière similaire.
 Ce dilemme global-local, le choix entre réactivité locale et intégration
globale fait partie de la stratégie des multinationales.

 Et cela affecte la conception et les systèmes de gestion du RNM.

 Les entreprises qui insistent sur la nécessité de solutions de

réactivité locale mettent l'accent sur l'adaptation de leurs
organisations et de leurs produits aux différences nationales ou
régionales, l'accent étant mis sur l'adaptation des produits ou services aux
besoins des clients locaux.

 Les multinationales qui optent pour une solution d'intégration

globale tentent de réduire les coûts au maximum en utilisant des
produits standardisés, des stratégies promotionnelles et des canaux
de distribution dans tous les marchés où elles sont présentes.
 Certaines multinationales exploitent les différences entre les pays dans
lesquels elles opèrent et, pour ce faire, localisent les activités de la chaîne
de valeur dans différents pays à la recherche de sources de moindre
coût ou de meilleure qualité partout dans le monde.

Pour chaque produit ou entreprise, les multinationales doivent décider avec soin
comment elles doivent orienter leurs stratégies au niveau mondial ou local.
Il y a 4 grandes stratégies qui offrent des solutions :
A.- STRATÉGIES MULTIDOMESTIQUES

B.- STRATÉGIE TRANSNATIONALE

C.- STRATÉGIE INTERNATIONALE

D.- STRATÉGIE RÉGIONALE

A.- Stratégies multi-domestiques

 Ceci donne la priorité à la réactivité locale.

 La Société s'efforce d'offrir des produits ou des services qui attirent les clients
en répondant de près aux besoins et aux attentes culturelles propres à
certains pays.
 La production et la vente de produits ou de services uniques coûtent
généralement plus cher que la normalisation pour tous les pays. Il y a
des coûts supplémentaires pour s'adapter, tels que différentes tailles
d'emballage, couleurs, etc.
 Normalement, une stratégie multinationale exige que l'entreprise
facture plus cher pour récupérer le coût de l'adaptation des produits
ou des services.

Voir les expériences de Wal-Mart et Tesco en Corée du Sud.

 Une stratégie multinationale ne se limite pas aux multinationales, même les

petites entreprises qui n'exportent que leurs produits peuvent
recourir à une stratégie multinationale en adaptant largement leur
gamme de produits à différents pays et cultures.

Toutefois, pour MNC, l'utilisation d'une stratégie multinationale implique de

traiter les filiales étrangères comme des entreprises indépendantes. La
filiale de chaque pays est libre de gérer ses opérations selon les besoins, mais elle doit
générer un profit pour recevoir des ressources.

B.- STRATÉGIE TRANSNATIONALE

Elle donne la priorité absolue à deux objectifs :

 Recherche d'avantages d'emplacement

 Gagner en efficacité économique en opérant dans le monde entier

L'utilisation des avantages de localisation signifie que la société

transnationale disperse ou localise ses activités de chaîne de valeur partout dans le
monde où elle peut faire de son mieux ou à moindre coût (pays du tiers monde, etc.).
Michael Porter pense que les multinationales devraient considérer les pays
non seulement comme des clients potentiels mais aussi comme des
plateformes mondiales.

Les plates-formes mondiales sont les pays où une entreprise peut

le mieux réaliser certaines de ses activités de chaîne de valeur.

Les coûts ou avantages de qualité associés à une nation particulière sont

appelés AVANTAGES COMPARATIFS nationaux (Nation contre Nation).

Il s'agit des avantages des nations par rapport aux autres nations. Les nations
peuvent utiliser leur avantage comparatif pour obtenir un
avantage concurrentiel par rapport à leurs rivales d'autres nations.

Cela diffère de l'avantage concurrentiel qui se réfère à l'avantage des

entreprises individuelles par rapport aux autres entreprises (Firm v Firm).

De nos jours cependant, l'avantage comparatif d'une nation ne donne plus un

avantage compétitif uniquement aux entreprises nationales. Les ressources
naturelles disponibles dans les différents pays fournissent à l'entreprise
transnationale des plates-formes mondiales potentielles pour des avantages
concurrentiels basés sur la localisation en termes de coûts et de qualité.

Une stratégie transnationale permet à une entreprise de baser ses activités

en amont (activités initiales de la chaîne de valeur telles que la R&D, la
logistique des intrants, les opérations) dans sa chaîne de valeur non
seulement sur la réduction des coûts mais aussi sur le potentiel de création
de valeur ajoutée pour ses produits ou services.

Cette stratégie transnationale considère tout pays comme une plate-forme

mondiale où il peut réaliser n'importe quelle activité de la chaîne de valeur.
L'avantage comparatif n'est donc plus seulement pour les locaux.

Avec des frontières de plus en plus libres et ouvertes, toute entreprise, quel que soit
son pays d'origine, peut transformer n'importe quel avantage national en avantage
concurrentiel, si elle a la flexibilité de s'implanter n'importe où.

Toutefois, nous devons être conscients que certains des avantages de l'implantation
géographique de la production dans les pays à bas coûts sont en train de s'éroder.

Pour réduire encore davantage les coûts, les entreprises transnationales

s'efforcent d'uniformiser leurs activités de marketing et de promotion dans
le monde entier, en tirant parti des économies d'échelle.

C.- STRATÉGIE INTERNATIONALE

MNC adopte cette approche (Toys "R" Us, Boeing) et adopte une approche de
compromis face au dilemme global-local.
Les entreprises qui poursuivent ce type de stratégie tentent de vendre des produits
mondiaux et d'utiliser des techniques de marketing similaires dans le monde
entier.

L'adaptation à la culture locale se limite à des ajustements

mineurs dans l'offre de produits et les stratégies de marketing.

Cependant, elles diffèrent des stratégies transnationales en ce sens qu'elles

choisissent d'éviter de localiser leurs activités de chaîne de valeur n'importe
où dans le monde.

En particulier en amont (L'étape amont du processus de production implique la

recherche et l'extraction des matières premières. La partie amont du processus de
fabrication ne fait rien avec l'article lui-même, comme le traitement de l'article. Cette
partie du processus trouve et extrait simplement la matière première. Ainsi, toute
industrie qui dépend de l'extraction de matières premières a généralement une étape en
amont dans son processus de production. D'une manière plus générale, "en amont" peut
également se référer à toute partie du processus de production relative aux étapes
d'extraction) et les activités de support restent concentrées au siège du pays
d'origine.

Ils estiment et espèrent que la concentration de leurs forces en matière de

R&D et de fabrication dans leur pays permettra de réaliser de plus
grandes économies d'échelle et de qualité et de réduire les coûts de
coordination par rapport aux activités dispersées de la société transnationale.

Lorsque cela s'avère nécessaire pour des raisons économiques et politiques, les
entreprises ayant des stratégies internationales créent fréquemment des unités de
vente et de production dans les principaux pays d'implantation. Toutefois, le siège
social du pays d'origine conserve le contrôle des stratégies locales, du marketing, de la
R&D, des finances et de la production.

D.- STRATÉGIE RÉGIONALE

La stratégie régionale est une autre stratégie de compromis. Il tente

d'équilibrer l'efficacité économique et les avantages de localisation
des stratégies transnationales et internationales avec certains des
avantages d'adaptation locale de la stratégie multidomestique.

Plutôt que d'avoir des produits mondiaux et une chaîne de valeur mondiale, le stratège
régional gère l'approvisionnement en matières premières, la
production, le marketing et certaines activités de soutien dans une
région donnée.
Cette stratégie permet non seulement de réaliser des économies de coûts similaires à
celles des stratèges transnationaux et internationaux, mais elle donne aussi à
l'entreprise la souplesse nécessaire pour être réactive au niveau régional.

Les gestionnaires ont l'occasion de s'attaquer aux problèmes régionaux, comme la

position concurrentielle, la gamme de produits, la stratégie de promotion et les sources
de capitaux.

Les blocs commerciaux régionaux tels que l'UE et l'ALENA ont conduit à une
relative uniformité des besoins et des attentes des clients au sein des pays
membres. De plus, ils réduisent les différences entre les spécifications exigées par le
gouvernement et celles exigées par l'industrie pour les produits.

Résumé et conclusions : Les RNM utilisent rarement une seule stratégie. La

norme est d'en utiliser différentes à différents endroits.

RÉSOUDRE LE DILEMME GLOBAL-LOCAL

Choisir l'une des stratégies mentionnées plus haut pour tenir compte du degré de
mondialisation dans tous les secteurs d'activité dans lesquels les
multinationales sont en concurrence.

QU'EST-CE QUI REND UNE INDUSTRIE MONDIALE ? Les tendances qui

les moteurs de l'industrie :
mondialisent une industrie sont appelées
Telles sont les conditions d'une industrie qui favorisent les stratégies
transnationales ou internationales à orientation plus globale
plutôt que les stratégies multidomestiques ou régionales à orientation
locale.

Il y a 4 catégories de conducteurs : LES MARCHÉS, LES COÛTS,

LES GOUVERNEMENTS ET LA CONCURRENCE. Les principales questions
diagnostiques qu'ils doivent se poser sont les suivantes :

LES MARCHÉS MONDIAUX :

 Existe-t-il des besoins communs des clients ?

 Existe-t-il des clients dans le monde entier ?
 Pouvez-vous transférer le marketing ?

COÛTS :

 Existe-t-il des économies d'échelle mondiales ?

 Existe-t-il des sources mondiales de matières premières à faible coût ?
  Existe-t-il des sources moins chères de main-d'œuvre hautement qualifiée ?

GOUVERNEMENTS :

 Les pays ciblés ont-ils des politiques commerciales favorables ?

 Les pays cibles ont-ils des réglementations qui limitent les opérations ?

CONCOURS :

 Quelles stratégies vos concurrents utilisent-ils ?

 Quel est le volume des importations et des exportations dans l'industrie ?
ATTENTION

Se mondialiser en fabriquant des produits uniformes pour le marché mondial peut

parfois se retourner contre lui. Des différences culturelles et nationales
subsistent et il est toujours nécessaire de s'adapter aux besoins nationaux
ou régionaux.

TRANSNATIONAL OU INTERNATIONAL : QUEL SENS POUR L'ENTREPRISE

GLOBALE ?

 Pour choisir une stratégie transnationale plutôt qu'une stratégie internationale,

le responsable du RNM doit croire que les avantages de la dispersion des
activités dans le monde entier compensent les coûts de coordination d'une
organisation plus complexe.
 Le stratège international croit que la centralisation d'activités clés
comme la R-D réduit les coûts de coordination et produit des
économies d'échelle. Les économies réalisées sur les coûts compensent la
baisse des coûts ou l'amélioration de la qualité des matières premières ou de la
main-d'œuvre que les transnationales peuvent trouver en s'implantant dans le
monde entier.

Une fois qu'ils ont sélectionné une stratégie d'internationalisation de base,

ils doivent sélectionner le MODE ENTRÉE :

LES STRATÉGIES DE MODE D'ENTRÉE :

R.-EXPORTATION :

Exportation passive : il s'agit de traiter les exportations comme des

commandes intérieures.

D'autres options impliqueraient l'utilisation et la mise en place d'un départ à

l'exportation. Avec des gens spécialisés.

Stratégies d'exportation :

 L'exportation directe est plus agressive et l'entreprise est en contact direct

avec d'autres entreprises pour leur vendre leurs produits ou services. Ils
peuvent créer une succursale à l'étranger. Ils utilisent la documentation et les
échantillons promotionnels de l'entreprise.
 L'exportation indirecte dans le cadre de cette option, un intermédiaire ou
une entreprise intermédiaire fournit les connaissances et les contacts
nécessaires pour vendre à l'étranger. Il permet de ne pas y aller seul.

Les sociétés d'assistance typiques sont appelées sociétés de

gestion des exportations EMC ainsi que les sociétés de négoce à
l'exportation ETC. Ils se spécialisent dans un produit ou un pays en particulier.
B.-LICENSING

Il s'agit d'un accord contractuel entre un concédant national et un licencié

étranger.

Un concédant de licence possède habituellement un brevet précieux, un

savoir-faire technologique, une marque de commerce ou un nom de société
qu'il fournit au licencié étranger.

En contrepartie, le preneur de licence étranger verse des redevances au

concédant national.

C'est l'un des mécanismes les plus faciles, les moins coûteux et les moins risqués pour
s'internationaliser. Exemples Disneyland Tokyo.

L'accord ou le contrat de licence fournit les spécifications juridiques de la relation entre

le preneur de licence et le donneur de licence.

En voici quelques exemples :

 Le franchisage international qui permet l'utilisation d'un modèle

d'affaires complet comprenant les marques, l'organisation de
l'entreprise, les technologies, le savoir-faire et la formation. (Holiday
Inn, McDonalds, 7-Eleven, KFC)
 La fabrication à façon où une entreprise internationale passe parfois
des contrats avec des entreprises étrangères locales pour produire ses
produits à l'étranger. Cependant, l'entreprise internationale vend toujours
ses produits (ainsi que ceux fabriqués localement) et contrôle leur
commercialisation.
 Opérations clés en main où la société internationale rend un projet
pleinement opérationnel avant de le remettre au propriétaire
étranger. (entreprises de construction).

C.- ALLIANCES STRATÉGIQUES INTERNATIONALES

Il s'agit d'accords de coopération entre deux ou plusieurs entreprises de

pays différents pour participer à des activités commerciales.

D.- INVESTISSEMENTS DIRECTS ÉTRANGERS

Dans ce cas, une multinationale possède, en tout ou en partie, une

exploitation dans un autre pays. Contrairement à l'IJV, les sociétés mères ne
créent pas une société distincte.
Les multinationales peuvent utiliser l'IDE pour créer dès le début n'importe
quel type de filiale dans un pays. C'est ce qu'on appelle un INVESTISSEMENT
GREENFIELD. Cela vous permet d'utiliser vos propres ressources humaines et
techniques.

D'autres options consistent à acquérir des sociétés existantes dans d'autres

pays. Cela donne accès à une main-d'œuvre et à une organisation existantes et
permet un démarrage plus rapide.