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Fabrikplanungsprojekte, in denen das Produktionssystem und der lndustri

werden müssen, werden insbesondere an der Schnittstelle zwischen den


rner komplexer. Gleichzeitig überschreiten schon heute ein Großteil der Pr
z
hinsichtlich Zeit und Kosten. Insbesondere das effiziente interdisziplinäre
aus Produktionssystem- und Industriebauplanung bietet in der Fabrikplan
tenziale, Planungsergebnisse, Termintreue und Budgeteinhaltung in Projekt
sern.

Gegenstand dieser Arbeit ist daher die Entwicklung einer Methodik zur inte
rikplanung auf Basis effizienter Koordinationsmodelle. Aus dem Komplexit
Systemtheorie wird ein Ordnungsrahmen für die Methodik abgeleitet und
tionsmodelle definiert. Das statische Koordinationsmodell baut auf der zus
Fabrikplanung auf, kapselt somit die Planungsaufgaben in Planungsmodul
deren Ein- und Ausgangsinformationen. Gegenüber dem Ursprungsmo
Methode urn die Industriebauplanung erweitert und der Fokus auf die
fenden Schnittstellen gelegt, da diese die Basis für das nachfolgende M
gebnis ist eine Senkung der Folgekosten mangelnder lnformationsübermi
liehe Schnittstellen transparent sind. Das dynamische Koordinationsmo
auf Serum basiertes agiles Projektmanagementvorgehen, das speziell auf
der Fabrikplanung angepasst ist und die Logik der planungsmodulbasie
turierung aufgreift. Insbesondere große Projektteams mit vielen Untergr
schiedliche Gewerke können mit der agilen Fabrikplanung synchronisie
Informationen zum richtigen Zeitpunkt ankommen und alle Teams am gl
arbeiten. Zusätzlich lassen sich durch den taktbasierten Ansatz der agilen
Änderungen einfach in das Projekt integrieren.

Die entwickelte Methodik bietet somit die Möglichkeit für produzierende


ihre Fabrikplanungsprojekte interdisziplinär und effizient zu strukturie IPT
und zum Erfolg zu führen.

ISBN 978-3-86359-329-2

1 1111 1
9 783863 593292
Edition \VL'i.\.ens

~~~' Apprim'
Integrative Fabrikplanung durch
effiziente Koordinationsmodelle

Von der Fakultät für Maschinenwesen


der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen
zur Erlangung des akademischen Grades eines
Doktors der Ingenieurwissenschaften
genehmigte Dissertation

vorgelegt von

Alexander Alfred Josef Meckelnborg

Mn
11 rrrrn 11
*00228386*

Berichter:

Univ.-Prof. Dr.-Jng. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh


Univ.-Prof. Dr.-lng. Achim Kampker

Tag der mündlichen Prüfung: 23. März 2015


ERGEBNISSE AUS DER PRODUKTIONSTECHNIK

Alexander Meckelnborg

Integrative Fabrikplanung durch


effiziente Koordinationsmodelle

Herausgeber:
Prof. Dr.-lng. Dr.-lng. E.h. Dr. h. c. Dr. h. c. F. Klacke
Prof. Dr.-lng. Dipl.-Wirt. Ing. G. Schuh
Prof. Dr. -Ing. C. Brecher
Prof. Dr.-lng. R. H. Schmitt

Band 23/2015

Fraunhofer
IPT
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
über http://dnb.ddb.de abrufbar.
Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Lehrstuhl für Produktionsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors WZL
der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) Aachen.
Alexander Meckelnborg:
Herrn Professor Günther Schuh, Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssystematik, danke
Integrative Fabrikplanung durch effiziente Koordinationsmodelle ich sehr herzlich für die Möglichkeit zur Promotion sowie seine Unterstützung, Förderung
und für das Vertrauen in meine Person. Darüber hinaus danke ich Herrn Professor Achim
1. Auflage, 2015
Kampker für die Betreuung und kritische Durchsicht meiner Dissertation sowie die
Übernahme des Koreferats. Herrn Professor Torsten Dellmann danke ich für die
Übernahme des Prüfungsvorsitzes.
Auf der „Forschungsreise'', die in dieser Arbeit gemündet ist, haben mich neben den
Professoren viele Menschen begleitet, die es mir ermöglicht haben, diese Arbeit
fertigzustellen. Herzlich danken möchte ich allen Kollegen der Lehrstühle für Produktions-
management und Produktionssystematik für die wunderbare Zeit, aus der sich auch viele
Freundschaften ergeben haben. Besonders hervorzuheben sind aber Dr. Jan Nöcker, der
Gedruckt auf holz- und säurefreiem Papier, 100% chlorfrei gebleicht. mich für eine Tätigkeit am Lehrstuhl und die Promotion begeistert hat, Dr. Bastian
Franzkoch, der mich eingestellt hat, Dr. Peter Burggräf, der mein Vorgesetzter und
„Dissertations-Coach" war, sowie die Gruppe Fabrikplanung, mit der ich eine Vielzahl an
Forschungswochenenden bestritten habe - darunter Tobias Weiter, Sebastian Kamp,
Moritz Krunke, Kai Kreisköther, Matthias Backs und Hanno Voet. Außerdem möchte ich
Apprimus Verlag, Aachen, 2015 den studentischen Hilfskräften und Studien- und Diplomarbeitern danken, die mich intensiv
Wissenschaftsverlag des Instituts für Industriekommunikation und Fachmedien
unterstützt haben. Insbesondere waren dies Katharina Müller, Dennis Domagalik,
an der RWTH Aachen
Steinbachstr. 25, 52074 Aachen Thomas Netz, Felix Meyer und Jan Kuntz.
Internet: www.apprimus-verlag.de, E-Mail: info@apprimus-verlag.de Durch das gemeinsame Studium und die anschließende Promotion in Aachen ergeben
sich Freundschaften fürs Leben. Vielen Dank an Arne Kretschmer, Till Vogels, Oliver
Karmann, Moritz Krunke und Volkan Ünlü für den Rückhalt in allen Lebenslagen und die
Kraft gebenden, unvergesslichen Ski- und Segelurlaube.
Vor allem gebührt mein Dank meinen Eltern Marlen und Helmut Meckelnborg, die mir
Printed in Germany
immer ihre uneingeschränkte Unterstützung auf meinem bisherigen Lebensweg gegeben
haben und mich stets ermutigten, meine Ziele weiter zu verfolgen und zu erreichen. Ohne
ISBN 978-3-86359-329-2 sie hätte ich diesen Weg nicht beschreiten können - Ihnen widme ich in großer
Dankbarkeit diese Arbeit.

D 82 (Diss. RWTH Aachen University, 2015) Berlin, im März 2015 Alexander Meckelnborg
INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ....................................................................... 1

Verzeichnis der Abbildungen „ ••• „ ................. „„ •• „.„ ................ IX

Verzeichnis der Tabellen ................. „ •............... „ .... „„„.„„.„. XV

Verzeichnis der Formeln .................... „„„„„ •.................. „ .• „ .. XV

Verzeichnis der Abkürzungen ........... „ •• „„.„ •...................•. „ XVII

1 Einleitung ... „ .......••. „„ ••. „ .•••••.................... „.„„„ .• „ .••............. 1


1.1 Ausgangssituation und Problemstellung .. „ ...... „ .. „. „ ... „ ..... „ ............. „ „ ..... „ „ „ „ .. „. 2

1.2 Zielsetzung „ „ „ „ ... „ .. „ .. „ ..... „ .. „ .. „ „ „ .... „ „ „ „ „ ...... „ „ „ „ „ .... „ „ „. „. „ ... „. „ „ .. „. „ „. „. 6

1.3 Forschungsmethodischer Rahmen der Arbeit... „„ „„. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „„ „„ „ „ 7

1.4 Aufbau der Arbeit ... „ .. „ „ „ „ „ „ „ .. „ .. „ „ ... „ ... „. „ „ „ ... „ „ .... „ „ „. „ „ „ ... „. „ „ „. „ „. „. „ ... 1O

2 Grundlagen und Handlungsbedarf „ .•••• „ ••.••......•................ 13


2.1 Grundlagen der Fabrikplanung.„„„„.„„„.„.„„„.„„„„.„„„„„„„„„.„„„„„„„„„„„.13

2.1.1 Begriffsdefinitionen „„.„„„„„„.„„„„.„„.„„.„„„„„„.„„„„„„„„„„„.„„.„. 14

2.1.2 Betrachtungsbereich der Fabrikplanung .„. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „. „ „. „ „ „„„ „. „ 16


II INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS III

2.1.3 Planungsanlässe in der Fabrikplanung ................................................... 21 3.3.1 Planungsvorgehen nach HALLWACHS ..................... „ ......... „ „ ... „ ............. 55
2.1.4 Ressourcen der Fabrikplanung ... „ .. „ .... „ „ „ ... „ ........ „ .. „ ......... „ ... „ .. „ ..... 23 3.3.2 Planungsvorgehen nach WIENDAHL .......................... „ ............................ 56
2.2 Projektorganisation in der Fabrikplanung ... „ ............ „ ........ „ ........ „ .. „ ....... „ ........... 26 3.3.3 Planungsvorgehen nach REICHHARDT .................. „ ... „ .. „.„ ...... „ ............. 57
2.3 Koordinationseffizienz in Fabrikplanungsprojekten .. „ .... „„.„ .. „ ........ „.„ ................ 30 3.3.4 Planungsvorgehen nach NYHUIS ....... „ ...................... „ ........... „ ... „.„ ....... 58
2.3.1 Grundlagen der Koordinationseffizienz . „ ...................... „ ........ „ .............. 30 3.3.5 Planungsvorgehen nach DOMBROWSKI ....... „„„.„.„„„.„.„ .. „ ... „„„ .. „„ ... 59
2.3.2 Einfluss der steigenden Komplexität auf die Koordinationseffizienz 3.3.6 Planungsvorgehen nach MEIERLOHR„„ .. „ ... „„„„„„„„.„„ ............ „„ ..... „ 60
in Fabrikplanungsprojekten ..................................................................... 34
3.3.7 Planungsvorgehen nach FELIX .............................. „ ... „ .. „ ....................... 62
2.4 Anforderungen an eine Methodik aus der Praxis .. „ ........ „ .... „ ..... „ .... „ .. „ ....... „„. „ 36
3.4 Zwischenfazit ................................................................ ········································ 63
2.5 Zwischenfazit ................ „ .. „ .......... „ ................................. „. „ ..... „ ...................... „. 38

4 Theoretische Grundlagen zur integrativen


3 Bestehende Ansätze zur integrativen Fabrikplanung ........ 41
Fabrikplanung ...................................................................... 67
3.1 Vorgehen zur Produktionssystemplanung .„„ .......... „ .................. „ ... „„.„ .............. 42
4.1 Management von Komplexität. „ ........ „ ............................. „ „ „ ......... „ ............. ··· ··· · 67
3.1.1 Planungsvorgehen nach KETTNER „ .. „ .............. „ ................................... .42
4.1.1 Der Komplexitätsbegriff ...... „. „ .. „ „ „ „ ... „ „ ..... „ .. „ .. „ „ „ ..... „ „ „. „ „. „. „ „ ·· · 67
3.1.2 Planungsvorgehen nach AGGTELEKY ...................................................... 43
4.1.2 Strategien zum Umgang mit Komplexität .... „ ....... „ „ ..... „. „„ „ ...... „ ....... „ 71
3.1.3 Planungsvorgehen nach GRUNDIG ................... „ .................................... .44
4.1.3 Zwischenfazit.. ... „ .. „ ........... „ .. „ .... „ „ .... „ ..... „ .. „ ............... „ ..... ··· ·· ··„. ·· ·· ·· 74
3.1.4 Planungsvorgehen nach SCHUH .............................................................. 45
4.2 Zustandsbasierte Fabrikplanung .................. „ „ .... „ ...... „ ..................... ··. ·. „ „ „ ·· ·· ··· 75
3.1.5 Planungsvorgehen nach TOMPKINS ................. „ .. „ ........... „ .. „.„ .... „ ........ 46
4.2.1 Modularisierung der Fabrikplanung ... „.„„ .... „.„„.„„„ .. „„„ ................. „ .. 75
3.1.6 Planungsvorgehen nach PAWELLEK ....................... „ ........ „ .. „ ...... „ ......... 47
4.2.2 Projektvorgehen in der zustandsbasierten Fabrikplanung .. „ .. „„ ............. 77
3.1.7 Planungsvorgehen nach WESCH .... „„ .......... „ ............... „ ............. „ .... „„.48
4.2.3 Zwischenfazit.. ...... „ ... „ .. „ ................................ „ ...... „ .. „ .. „ ... „ · „ .. ····· „. ··· 79
3.2 Vorgehen zur lndustriebauplanung ............... „ ................ „ .. „ ........ „ ... „ ............. „ .. .49
4.3 Agiles Projektmanagement in der Softwareentwicklung ...................... „ .... „ .. „ „ ..... 80
3.2.1 Planungsvorgehen nach SCHMALOR ..... „ .......... „ .. „ ........ „ ........ „ ... „ ...... „ 49
4.3.1 Grundlagen der agilen Softwareentwicklung ........ „„ ... „„ ... „ .. „ .... „„.„ .... 80
3.2.2 Planungsvorgehen nach FüHRER ........ „ ........... „ ... „ ...................... „ ........ 51
4.3.2 Ansätze agiler Softwareentwicklung ... „„ ...... „„ ............. „ .......... „ ........... 81
3.2.3 Planungsvorgehen nach GREINER ... „ ............... „ ... „ ................. „ ... „ .. „ .... 52
4.3.3 Zwischenfazit. .................................................. „ ..................................... 87
3.2.4 Planungsvorgehen nach GIRMSCHEID . „ ............... „. „ .. „ ........... „ ............. 53
4.4 Integrative Ansätze in der Digitalen Planung ... „ ... „ ..... „ .... „ .... „ .... „ ... „ .. „ ............. 88
3.2.5 Planungsvorgehen nach KALUSCHE ........ „ ...................... „ ... „ ................. 54
4.4.1 Digitale Gebäudeplanung mit Building Information Modeling (BIM) .„„.„. 89
3.3 Integrative Planungsvorgehen ............................................ „. „ .............................. 55
4.4.2 Zwischenfazit. .... „. „. „ „ .. „ .. „ ................................ „ „ ..... ···. „ .. „ ·· „ · „. ··· „ ··· 94
IV INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS V

5 Konzeption der integrativen Fabrikplanung„ ..... „ ........... „.95 7.2.2 Objekttyp Förderanlagen „ .. „„„.„„„„„ ... „.„ ..................... „ .. „ ...... „ ...... 178

5.1 Anforderungen an eine integrative Fabrikplanung ................. „ ................. „ ........... 95 7.2.3 Objekttyp Produkte und Halbzeuge ...................... „„.„ .. „„„„„ .. „„„„ ... 180

5.1.1 Inhaltliche Anforderungen .......................................................... „ ........... 95 7.2.4 Objekttyp Lager„ ................................................................ „ ... „ ... „ .. „ .. 181

5.1.2 Formale Anforderungen ..... „„ ...... „„„ .. „ .. „ ...... „ .. „ .. „ ..... „ ............ „ .. „ .... 97
8 Validierung der Methodik am praktischen Beispiel „ .. „„.183
5.2 Grobkonzept der integrativen Fabrikplanung „ .............. „ .... „„ .... „ ... „ .............. „ .... 98
8.1 Aufbau der Fallstudie ...... „ ......... „ .. „ ........ „ ............... „ „ „ „ „. „. „ „„ „. „ ...... „ „ „. „ .. 183
5.2.1 Ableitung eines Ordnungsrahmens für die Methodik „ .. „ .... „„ .... „ .... „ ... „ 98
8.2 Cluster Produktionstechnik auf dem RWTH Aachen Campus .................... „ ........ 184
5.2.2 Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikplanung .................... „ .. „ ... 99
8.2.1 Beschreibung der Projektplanung .... „ ...... „ .......... „„ ... „.„„„„„ .. „„„„„.186
5.3 Zwischenfazit ............................................................................ „.„ .... „ ... „.„.„ .... 105
8.2.2 Beschreibung der Projektdurchführung und -steuerung .. „.„„„„ ........... 190

6 Detaillierung der Teilmodelle zur integrativen 8.3 Kritische Reflexion der Anwendungserfahrung „ ...... „ .................. „ ...... „.„ ... „ ...... 195

Fabrikplanung „„ ... „ .. „„„„ .... „ .. „ .. „„ ... „„„„„.„„„„.„„„„„109 8.3.1 Reflexion der Anforderungen aus der Zielsetzung der Arbeit .. „ .. „„„ .. „195

6.1 Statisches Koordinationsmodell: Modulare Fabrikplanung.„ ... „ ........ „„ ............. „109 8.3.2 Reflexion der Anforderungen aus der Praxis„„„ .. „„ ... „„ ... „.„ ...... „ ...... 196

6.1.1 Vernetzungsmodell der Produktionssystemplanung ..... „ .. „ „ „ „ ........... „ 109 8.3.3 Reflexion der Anforderungen aus dem Theoriedefizit... ... „ .... „„„.„ .. „„.197

6.1.2 Vernetzungsmodell der Industriebauplanung „ .......... „ ...... „ ..... „.„ ........ 112

6.1.3 Vernetzungsmodell der integrativen Fabrikplanung ... „ .... „ .. „ ................ 115


9 Zusammenfassung und Ausblick „„„„„„„„„„„„„„„„„„. 199

6.2 Dynamisches Koordinationsmodell: Agile Fabrikplanung ......... „ ..... „„ ..... „.„ .... „.146
10 Literaturverzeichnis ..................... „ ....... „ ...... „„ .. „ .. „„ .. „„. 203
6.2.1 Rollen in der Agilen Fabrikplanung .... „ „ ...... „ ..... „ ....... „ ... „ .. „ ... „ „ ....... 146

6.2.2 Projektplanung.„ .................................... „ ............................... „ ............ 153


11 Anhang .„ „„.„„„„ „.„.„„„„„„„„„„„.„„„„„„„„.„„„„„„„„. 225
6.2.3 Projektdurchführung und -steuerung ....... „ ....... „ ............ „ ..................... 162
A.1 Kommunale Planungsmodule ................ „ .. „ .. „ ..... „ ... „ ........................... „ ................ 225
6.3 Zwischenfazit ..... „ ..... „ .......................... „„ ....................... „ ... „ ....... „ .. „ ............. „167
Planungsmodul Zielplanung (ZPL) ................................. „ ................................... 225

7 Operationalisierung der Schnittstellen in der Planungsmodul Standortauswahl (SAW) ........................ „ „ ... „ ...... „ ...... „ .... „ ...... 226

integrativen Fabrikplanung „„„„„„„„„ .. „„„ .... „„„ .. „„„„.169 Planungsmodul Werksstrukturplanung (WSP) ..................................................... 226

7.1 Koordinationsmodell der Digitalen Fabrikplanung ............ „ .............. „ ... „ ...... „ ..... 169 Planungsmodul Umsetzungsplanung (UMS) ....................................................... 228

7.2 Detaillierung der Objekttypen ............. „ .......................... „ ................................... 173 Planungsmodul Wirtschaftlichkeitsberechnung (WIB) .................................... „ .... 228

7.2.1 Objekttyp Produktionsmittel und Arbeitsplatz .. „ ... „ ... „ ............... „„ ....... 173 A.2 Planungsmodule der Produktionssystemplanung ................. „ .... „„ ........................... 229
VI
INHALTSVERZEICHNIS VII
INHALTSVERZEICHNIS

Planungsmodul Produktanalyse (PRO) . „ .. „ .. „. „ .... „. „ .. „ .. „ .... „ .. „ .. „„. „ ... „ „. „ ... 229


Planungsmodul Planung der Kälteanlagen für RLT-Anlagen (KVA)„„„„„„„„„„. 251
Planungsmodul Produktionsprogrammanalyse (PRG) „ .. „ „ „ „ .......... „ ... „ .. „ „ „„ .. 230
Planungsmodul Planung der Wärmeversorgungsanlagen (WVA) „„„„„„„„„„„„ 252
Planungsmodul Prozessanalyse (PZA) „.„„„„„ ...... „„„„.„„.„„.„„ .. „ ... „ .... „ .. „ .. 231
Planungsmodul Planung der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (AWG) „„„„ 253
Planungsmodul Technologiekettenplanung (TKP) ....... „„.„.„ ... „„„ .... „„.„.„.„„ .. 232
Planungsmodul Energie- und Bauphysikplanung (EBP) „ „ „ „ „ „ „ „ „ „„ „ „ „„ „„ „ „ 254
Planungsmodul Produktionsstrukturplanung (PSP) . „ ........ „ .... „. „ ...... „ ... „. „ ... „ .. 232
Planungsmodul Innenausbauplanung (IAP) . „ „ .... „ „ „ „ .. „ .. „. „ „ .... „ ... „ · ·······„. „ ·· 255
Planungsmodul Kapazitätsplanung (KAP) ... „ „ „ .. „. „. „ ......... „. „ .. „. „. „„ .. „. „ ... „ „ 233

Planungsmodul Produktionsmittelplanung (PMP) „ „ .. „ „ „ .... „ .. „. „ „ ... „ .... „. „. „ .. „ 233 12 Lebenslauf ............................... „ •...•...................... „ •••••••••••• 257
Planungsmodul Layoutplanung (LAY) .„„ .... „„„„„„ ....... „ ... „ ...... „ .. „„ .... „.„.„„„234

Planungsmodul Produktionssteuerungsplanung (PST) .... „ .. „ ....... „ „ ...... „ .. „ „. „„ 236

Planungsmodul Produktionslogistikplanung (PLP) ....... „ „ „ .. „ .... „ ....... „ .. „ .. „. „ „ .. 237

Planungsmodul Personal- und Organisationsplanung (PER) „ „ „„ „ „ „„ „ „„ „ „ „„. 239

Planungsmodul IT-Planung (ITP) „„„.„ ... „„„„„ .. „ .. „.„ .. „ ..... „„„„.„.„ ... „ ....... „„239

Planungsmodul Arbeitsvorbereitung (AVB) „ „ „ „ .. „ „ .. „ .. „. „. „ .. „ „ ... „. „ „. „ ..... „ „ „ 240

Planungsmodul Arbeitsplatzgestaltung (APG) .. „ „ „ „ ...... „. „ .. „ „ .. „ „ „. „„ ... „. „ „. „ 241

A.3 Planungsmodule der Industriebauplanung „. „. „ „ ..... „. „ „. „ .. „. „ .. „ „ .. „ „ „. „„ „. „. „ ..... 242

Planungsmodul Außenanlagenplanung (AAP). „ „ .. „ „ .. „ .. „ „ .. „ .. „ ........ „. „. „. „ .. „. 242

Planungsmodul Brandschutzplanung (BSP) .. „ .. „ .. „ .. „ „ „ „ „ .. „ .. „. „. „ .. „. „. „. „ „ „. 243

Planungsmodul Planung der Gründung und Bodenbelastung (GBB) „„„„„„„„„.244

Planungsmodul Architektonische Planung (ATP)„.„„„ .. „„ ......... „„„„.„.„ ... „.„ ... 245

Planungsmodul Fassadenplanung (FDP) „ „ ...... „ „ „ „ „ „ „ „ „ .. „ „. „ .. „ „. „. „. „ „ „ „ .. 246

Planungsmodul Starkstromanlagenplanung (SAP) ... „„.„.„„„„ ...... „ .... „ ... „„ .. „ .. 247

Planungsmodul Tragwerksplanung (TWP) .......................................................... 248

Planungsmodul Planung der Fernmelde- und informationstechnischen


Anlagen (FIA) „ „„ „„ „ „ „ „ „ .. „. „ „ ... „ ..... „ ... „. „ „„„. „. „ .. „. „ „ „. „. „ „ „ „. „ 249

Planungsmodul Gebäudeautomationsplanung (GAP) „. „ „ „. „ „ „. „ „. „ „. „ „ ... „. „. „ 249

Planungsmodul Planung der raumlufttechnischen Anlagen (RTA) „„„ „ „„„ „ „ „ „. 250


VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN IX

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1-1: Zielerreichung in Fabrikplanungsprojekten „ .„ „ „ ....... „„„ „„ .............. 2


Abbildung 1-2: Zunehmender Koordinationsbedarf zwischen den
Planungsbeteiligten „„ .. „„„ .. „.„„ .... „ .. „ .... „ ..... „„ ........... „ .. „.„„ .... „.4
Abbildung 1-3: Iterativer Lernprozess der explorativen Forschung „„„„„„„„„„„„„„ 9
Abbildung 1-4: Wertorientierte Fabrikplanung .„„„„„„„.„„.„„.„ .. „.„„ ..... „.„.„ .. „ ... 10
Abbildung 1-5: Aufbau der Arbeit „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ 11

Abbildung 2-1: Objektbereich der Fabrikplanung„ ..... „.„ ........ „.„„.„.„ ... „ ... „.„.„.„.18
Abbildung 2-2: Grundbegriffe der Systemtechnik „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „„ „ „ „ „ „ „ „„„ „ 19
Abbildung 2-3: Hierarchieebenen in der Fabrikplanung „„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„„. 20
Abbildung 2-4: Planungsanlässe in der Fabrikplanung „„„„ „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 21
Abbildung 2-5: Zuordnung der Leistungsphasen der HOAI zu den Phasen
der Produktionssystemplanung „ „ .. „ .. „ ..... „ .. „ „. „ „ .. „ ... „ „ .... „ ... „ „. 29
Abbildung 2-6: Aufbauorganisation in kleinen interdisziplinären
Fabrikplanungsprojekten .„ .... „. „ „ „ .. „ ............. „. „. „ ..... „ .. „ ... „. „ ..... 30
Abbildung 2-7: 1Oer-Regel der Fehlerkosten „.„ ... „ .................. „„ .... „.„„ .... „.„ ..... „ 32
Abbildung 2-8: Zusammenhang zwischen Autonomie- und
Koordinationskosten ... „ ....... „ „ ... „ „. „ .. „„. „ .... „. „ „ ... „ „ „ „ „ .. „ „. „ „ „ 33
Abbildung 2-9: Zusammenhang zwischen Kosten, Koordinationsintensität
und Spezialisierung und lnterdisziplinarität.. „ „„ „ „ „ „„ „ „ „ „ „ „„ „„ „ 34
Abbildung 2-10: Koordinations- und Autonomiekosten mit zunehmender
Spezialisierung und lnterdisziplinarität... „ „ „ ..... „ .. „ ... „ ... „. „ „ ... „ „ „. 35
Abbildung 2-11: Schwächen und Potenziale in Fabrikplanungsprojekten „„„ „ „ „ „„„ 38
Abbildung 3-1: Kriterien zur Bewertung der Planungsansätze „„„ „ „ „ „ „„ „ „ „„ „„ „. 41
Abbildung 3-2: Übersicht der untersuchten Planungsvorgehen „„„„„ „ „„„ „„ „„„ „.42
Abbildung 3-3: Bewertung der betrachteten Ansätze ............................................... 66
X VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN XI

Abbildung 4-1: Interpretationen des Komplexitätsbegriffs ........................................ 68


Abbildung 6-12: Planungsinformation „Kubaturberechnungen" ................................ 121
Abbildung 4-2: zusammenhänge zwischen Kompliziertheit und Komplexität.. ......... 70
Abbildung 6-13: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften
Abbildung 4-3: Dilemma des Umgangs mit Komplexität ............. „ ........................... 74 (Massen)" ............................. „. „. „ „ .. „ .. „. „ ... „. „. „ ·· · · ·„ ·· ·· ·· „ „ „. „. · · 122
Abbildung 4-4: Planungsmodule der zustandsbasierten Fabrikplanung .... „ ..... „.„ ... 76 Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften
Abbildung 6-14:
Abbildung 4-5: Ausschnitt aus der projektneutralen Planungsmodullandkarte ......... 77 (Emissionen)" .......... „ ... „ .. „ .................. „ ...... „ ............... „ „ · ·· ·„ ·· ··· · 123
Abbildung 4-6: Vorgehensmodell der zustandsbasierten Fabrikplanung„„.„ .. „ .... „. 78 Abbildung 6-15: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften
Abbildung 4-7: (Anschlusswerte)" „ ......... „ „ .. „ „. „ ...... „ „. „ „ .. „ „. „ .. „. „ .. „ ··· „ · ·„ ·„ · ·· 125
Potenziale der zustandsbasierten Fabrikplanung ........................... „ 79
Abbildung 4-8: Abbildung 6-16: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften
Extreme Programming ..................................................................... 83
(Anforderungen und Restriktionen)" ...... „. „ ... „ .... „ ...... „. „ .... „ „. „ ·· · 126
Abbildung 4-9: Scrum .............................................................................................. 86
Abbildung 6-17: Planungsinformation ,Arbeitsplatzlayout" ... „. „ ........................... ···. 128
Abbildung 4-10: Konzept des Building Information Modeling „ ................................... 91
Abbildung 6-18: Planungsinformation „Medienbedarf' ... „ ..... „ .. „ ............................. 129
Abbildung 4-11: Beispielhafte Hierarchie und Vererbungslogik bei BIM-
Abbildung 6-19: Planungsinformation ,Anforderungen an die
Objekten .......................................................................................... 92
Arbeitsplatzgestaltung" ........... „ .„ ..... „ .„. „ ................................ ··· · · 130
Abbildung 5-1: Inhaltliche Anforderungen ................................................................ 96
Abbildung 6-20: Planungsinformation „Lagertechnik/-einrichtung" .......... „ .... „ .... „ ... 132
Abbildung 5-2: Ableitung der Teilmodelle der integrativen Fabrikplanung ................ 99
Abbildung 6-21: Planungsinformation ,Anlieferungskonzept" ............................. „ „ .. 133
Abbildung 5-3: Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikplanung .................... 100
Abbildung 6-22: Planungsinformation „Transportmitteleigenschaften" .... „ ... „„ ........ 134
Abbildung 5-4: Vernetzungsmodell der integrativen Fabrikplanung ....................... 101
Abbildung 6-23: Planungsinformation „Produkteigenschaften" „. „ ... „ „ „. „ .. „ „ ... „. „. 135
Abbildung 5-5: Schnittstellenkategorien der integrativen Fabrikplanung ................ 102
Abbildung 6-24: Planungsinformation „Materialflussmatrix" ................. „. „ .... „ ..... „ .. 136
Abbildung 5-6: Synchronisation des interdisziplinären Projektteams ..................... 103
Abbildung 6-25: Planungsinformation „Stückzahlszenarien" „ .. „. „ „. „ „ „ ........... „ ... „ 137
Abbildung 5-7: Agile Fabrikplanung (AFP) ............................................................. 105
Abbildung 6-26: Planungsinformation „Mitarbeiteranzahl" ....... „. „ ....... „ ........... „. „ .. 137
Abbildung 6-1: Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikplanung .................... 109
Abbildung 6-27: Planungsinformation „IT-Anforderungen" .. „„„„„.„.„.„ ..... „„„ ..... „ 138
Abbildung 6-2: Planungsmodule der Produktionssystemplanung .......................... 111
Abbildung 6-28: Planungsinformationen aus der Industriebauplanung .................... 139
Abbildung 6-3: Beispielhaftes Planungsmodul Produktionsstrukturplanung
Abbildung 6-29: Planungsinformation „Gebäudepläne" „. „ „ .. „ .... „„ „ „„„ „ „ ...... „. „. 139
(PSP) ............................................................................................ 112
Abbildung 6-4: Abbildung 6-30: Planungsinformation „Innenausbaupläne" .„.„ ................. „ .... „.„ ... 140
Planungsmodule der Industriebauplanung .... „ ............................... 113
Abbildung 6-5: Abbildung 6-31: Planungsinformation „Positionsplan" ............................. „ ........... „. 141
Beispielhaftes Planungsmodul Tragwerksplanung (TWP) .............. 114
Abbildung 6-6: Abbildung 6-32: Planungsinformation „Baugrundgutachten" ........ „ ....... „„ .... „.„„.„. 142
Kommunale Planungsmodule ........................................................ 115
Abbildung 6-7: Abbildung 6-33: Planungsinformationen aus den kommunalen
Schematische Darstellung der Schnittstellenbeschreibung ............ 116
Abbildung 6-8: Planungsmodulen„ ....... „ ........ „ ......... „ ........... „ .. · ·· ·· · · ·· ·· ·· ·· ·· · ····· ·· · 142
Planungsinformationen aus der Produktionssystemplanung .......... 116
Abbildung 6-34: Planungsinformation „Masterplan" .„„„„.„„.„„ ........ „„ .............. „ .. 143
Abbildung 6-9: Planungsinformation „Blocklayout" ................................................. 117
Abbildung 6-35: Planungsinformation „Grundstück" .... „.„ ................................. „ .... 145
Abbildung 6-10: Planungsinformation „Detaillayout" ................................................ 119
Abbildung 6-36: Übersicht der Rollen der agilen Fabrikplanung .. „.„ ............ „ ...... „. 146
Abbildung 6-11: Planungsinformation „Flächenberechnungen" ................................ 120
Abbildung 6-37: AKV Projektleiter Fabrikplanung ............. „ ...... „ ....................... „ .... 147
XII VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN XIII

Abbildung 6-38: AKV Produktverantwortlicher ......................................................... 148 Abbildung 11-1: Planungsmodul Zielplanung (ZPL) .. „ ....... „„ .. „ .............. „ .... „„.„ ... 225
Abbildung 6-39: AKV Teamleiter ............................................................................. 149 Abbildung 11-3: Planungsmodul Standortauswahl (SAW) „ ...... „ ............ „ ...... „„ .. „.226
Abbildung 6-40: AKV Planer.................................................................................... 150 Abbildung 11-4: Planungsmodul Werksstrukturplanung (WSP) ... „ ...... „„ ... „ .. „„„.„ 227
Abbildung 6-41: AKV AFP-Spezialist. ...................................................................... 151 Abbildung 11-5: Planungsmodul Umsetzungsplanung (UMS) .„.„„„„.„„„.„„„ ....... 228
Abbildung 6-42: AKV Auftraggeber.......................................................................... 151 Abbildung 11-6: Planungsmodul Wirtschaftlichkeitsberechnung (WIB) .. „ ... „ .. „ ....... 229
Abbildung 6-43: AKV Anwender .............................................................................. 152 Abbildung 11-7: Planungsmodul Produktanalyse (PRO) „„„.„„„„ ... „„„„„„ ....... „„ 230
Abbildung 6-44: Rollenmodell der agilen Fabrikplanung .......................................... 153 Abbildung 11-8: Planungsmodul Produktionsprogrammanalyse (PRG) „„ ...... „„.„„ 231
Abbildung 6-45: Elemente der Projektplanung ......................................................... 154 Abbildung 11-9: Planungsmodul Prozessanalyse (PZA) .. „„.„„„„ .......... „ .... „„„.„„ 231
Abbildung 6-46: Aufbau des Anforderungskatalogs ................................................. 156 Abbildung 11-1 O: Planungsmodul Technologiekettenplanung (TKP) „„„.„.„„.„„„ .... 232
Abbildung 6-47: Auswahl der Planungsmodule ....................................................... 157 Abbildung 11-11: Planungsmodul Produktionsstrukturplanung (PSP) .„„ .„ „. „ „ „ „ „ „ 232
Abbildung 6-48: Beispielhafte Projektaufbauorganisationen nach Abbildung 11-12: Planungsmodul Kapazitätsplanung (KAP) .... „„„ .. „.„.„„„„ ........... 233
Projektumfang (schematisch) ................................................... „ ... 159
Abbildung 11-13: Planungsmodul Produktionsmittelplanung (PMP) . „ „. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ 234
Abbildung 6-49: Einfluss der Taktlänge .„„„„ .. „„„ ... „„ .. „.„ ... „ .. „ .......... „ ... „ .. „ ... „.160
Abbildung 11-14: Planungsmodul Layoutplanung (LAY)-Teil 1/11„ ..... „„„„„„.„ ....... 235
Abbildung 6-50: Einflussfaktoren auf die Taktlänge eines Projekts„„„.„„„.„ .... „.„.161
Abbildung 11-15: Planungsmodul Layoutplanung (LAY) - Teil 11111„„„„„„ ........ „.„ ... 236
Abbildung 6-51: Projektdurchführung und -steuerung„„.„„.„„„.„„„„.„„„„„„„„„„162
Abbildung 11-16: Planungsmodul Produktionssteuerungsplanung (PST) „„„. „ .„ .„. „ 237
Abbildung 6-52: Aufgaben der Taktplanung .„„.„„„„„.„„„.„„.„.„„„ ... „.„„„„.„„„.163
Abbildung 11-17: Planungsmodul Produktionslogistikplanung (PLP) „„ ........ „ „ .. „. „ „ 238
Abbildung 6-53: Taktdurchführung „„ .. „ .. „ .. „ .. „ .... „ ... „ ...... „„ .. „ .. „„ ..... „„ ....... „ ... „164
Abbildung 11-18: Planungsmodul Personal- und Organisationsplanung (PER) „.„„„ 239
Abbildung 7-1: Konzept des Koordinationsmodells der digitalen
Abbildung 11-19: Planungsmodul IT-Planung (ITP)„„.„ ......... „ ... „ .... „.„ .. „.„.„„.„ .... 240
Fabrikplanung„.„ .. „„„.„ ..... „„ .. „„ .. „.„.„ .. „.„„ .. „„„„„ ...... „ .. „.„.„ 170
Abbildung 7-2: Abbildung 11-20: Planungsmodul Arbeitsvorbereitung (AVB) „. „ ...... „ ..... „ „ .. „ .. „. „. „ 241
Objekttypen und Attributkategorien.„„„„.„.„.„„.„„„„ ... „.„„.„ ... „.170
Abbildung 7-3: Abbildung 11-21: Planungsmodul Arbeitsplatzgestaltung (APG) „.„„„„.„„„„.„„„ .... 242
Untergliederung der Planungsinformation eines Objekttypen .. „„„.171
Abbildung 7-4: Abbildung 11-22: Planungsmodul Außenanlagenplanung (AAP) „„„„.„.„„„„ .. „.„ .... 243
Prinzip der planungsmodulbezogenen Listenausgabe„.„.„„„„.„„ 172
Abbildung 8-1: Abbildung 11-23: Planungsmodul Brandschutzplanung (BSP) .„„„„„„„.„„.„.„ .. „ .... 244
Entwurf des Clusters Produktionstechnik„„.„„„„„„.„.„.„.„„.„„.„186
Abbildung 8-2: Abbildung 11-24: Planungsmodul Planung der Gründung und Bodenbelastung „ „ „ „ 245
Übersicht der projektspezifisch ausgewählten
Planungsmodule„„ ...... „„„„.„„„.„.„„„.„.„„ .. „.„ .. „.„„.„.„.„ .. „„„187 Abbildung 11-25: Planungsmodul Architektonische Planung (ATP) .. „ „. „ „ „. „„ „ „. „ „ 246
Abbildung 8-3: Beispielhafter Anforderungskatalog für die Anlauffabrik „„„. „ „„„ „ 188 Abbildung 11-26: Planungsmodul Fassadenplanung (FP) ..... „ .. „.„ .... „.„„.„„„„„.„„ 247
Abbildung 8-4: Projektorganisation ........................................................................ 189 Abbildung 11-27: Planungsmodul Starkstromanlagenplanung (SAP) .„„„„„„ ... „ .... „ 248
Abbildung 8-5: Groblayout Anlauffabrik. „ .. „ .. „ „ ..... „ .... „ .. „ „. „ .. „ .. „ .. „ .. „. „ „ .. „ „. „ 191 Abbildung 11-28: Planungsmodul Tragwerksplanung (TWP) „ ..... „ ....... „ ... „„„„„„.„248
Abbildung 8-6: Planungsaufgabenkatalog „ .. „ „ „ „ „ .. „ .. „. „. „. „ „ .. „. „ .... „. „ „ „ .. „. „. 192 Abbildung 11-29: Planungsmodul Planung der fernmelde- und
Abbildung 8-7: informationstechnischen Anlagen (FIA) „.„„„.„„„„.„„„„„„„.„ .. „.249
Eingabemaske des Tools zur Aufnahme der TGA-Daten und
entsprechende beispielhafte Ausgabeliste für die Abbildung 11-30: Planungsmodul Gebäudeautomationsplanung (GAP) ... „. „ ... „. „. „. 250
Starkstromanlagenplanung (SAP) ..... „ „ .. „ „ ....... „ „ „ .. „ ....... „ „ „ ..... 194
XIV
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN
VERZEICHNIS DER TABELLEN XV

Abbildung 11-31 : Planungsmodul Planung der raumlufttechnischen Anlagen


(RTA) ............................................................................................ 251
Abbildung 11-32: Planungsmodul Planung der Kälteanlagen für RL T-Anlagen
(KVA) ............................................................................................ 252
Abbildung 11-33: Planungsmodul Planung der Wärmeversorgungsanlagen Verzeichnis der Tabellen
(WVA) ........................................................................................... 253
Abbildung 11-34: Planungsmodul Planung der Abwasser-, Wasser- und
Gasanlagen (AWG) ....................................................................... 254
Abbildung 11-35: Tabelle 7-1: Objekttyp Produktionsmittel: Position, Abmessungen und
Planungsmodul Energie- und Bauphysikplanung (EBP) ................. 255
mechanische Belastung ................................................................ 174
Abbildung 11-36:
Planungsmodul Innenausbauplanung (IAP) ................................... 256
Tabelle 7-2: Objekttyp Produktionsmittel: Emissionen ....................................... 175
Tabelle 7-3: Objekttyp Produktionsmittel: Medienversorgung ............................ 177
Tabelle 7-4: Objekttyp Produktionsmittel: Klima/Umgebung .............................. 178
Tabelle 7-5: Objekttyp Förderanlagen ............................................................... 179
Tabelle 7-6: Objekttyp Produkte und Halbzeuge ............................................... 180
Tabelle 7-7: Objekttyp Lager ............................................................................. 181

Verzeichnis der Formeln

Formel 6-1: Berechnung der Anzahl der Planungsteams .................................. 160


VERZEICHNIS DER ABKÜRZUNGEN XVII

Verzeichnis der Abkürzungen

2D zweidimensional
3D Dreidimensional
AAP Außenanlagenplanung
AFP Agile Fabrikplanung
AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und
Architekten für die Honorarordnung
AKV Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung
APG Arbeitsplatzgestaltung
ASD Adaptive Software Development
ATP Architektonische Planung
Aufl. Auflage
Ausg. Ausgabe
AVB Arbeitsvorbereitung
AWG Planung der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen
Bd. Band
BIM Building Information Modeling
BIP Bruttoinlandsprodukt
BSP Brandschutzplanung
Bspw. Beispielsweise
CAD Computer-Aided Design
CIM Computer-integrated manufacturing
DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft
DIB Dienstleistungen im industriellen Bauprozess
DIN Deutsches Institut für Normung
DSDM Dynamic Systems Development Method
DSM Design-Structure-Matrix
EBP Energie- und Bauphysikplanung
EDV Elektronische Datenverarbeitung
VERZEICHNIS DER ABKÜRZUNGEN
XVIII VERZEICHNIS DER ABKÜRZUNGEN XIX

eLab Elektromobilitätslabor
o.V. Ohne Verfasser
EP Entwurfsplanung
PD Planungsdomäne
ERP Enterprise Resource Planning
PER Personal- und Organisationsplanung
ESD Electrostatic Discharge (elektrostatische Entladung)
PI Planungsintegration
etc. Et cetera
PLP Produktionslogistikplanung
EX-RL Explosionsschutz-Regeln
PM Planungsmodul
F&E Forschung und Entwicklung
PMP Produktionsmittelplanung
FAP Fassadenplanung
PRG Produktionsprogrammanalyse
FAPLIS Fabrikplanungs- und Informationssystem
PRO Produktanalyse
FDD Feature-Driven Development
PS Projektsteuerung
FIA
Planung der fernmelde- und informationstechnischen Anlagen Produktionsstrukturplanung
PSP
FP-PPT Fabrikplanungs-Powerpoint
PSP Produktionssystemplanung
GAP Gebäudeautomationsplanung
PST Produktionssteuerungsplanung
GBB Planung der Gründung und Bodenbelastung
PT Planungsteam
GP Genehmigungsplanung
PZA Prozessanalyse
GW Gewerk
QF Querschnittsfunktion
HLS Hallenlayout-System
RAD Rapid Application Development
HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
RTA Planung der raumlufttechnischen Anlagen
IAP Innenausbauplanung
RUP Rational Unified Process
IBP Industriebauplanung
RWTH Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule
ISO International Organization for Standardization
SAP Starkstromanlagenplanung
IT Informationstechnik
SAW Standortauswahl
ITP IT-Planung
SOP Start of Production
Ko ideale Koordinationsintensität
SubOb Sub-Objektbereiche
KAP Kapazitätsplanung
TBD Tobe defined
Kap. Kapitel
TGA Technische Gebäudeausrüstung
KVA Planung der Kälteanlagen
TKP Technologiekettenplanung
KVP Kontinuierliche Verbesserung
TWP Tragwerksplanung
LAY Layoutplanung
u.a. unter anderem
LKW Lastkraftwagen
UML Unified Modeling Language
LP Leistungsphase
UMS Umsetzungsplanung
Max. Maximal
US United States
MES Manufacturing-Execution-System
VDI Verein Deutscher Ingenieure
MRP Material Requirement Planning
VR Virtual Reality
NBIMS National BIM Standard
VW Volkswagen
VERZEICHNIS DER ABKÜRZUNGEN
XX EINLEITUNG

WGK Wassergefährdungsklasse
WIB Wirtschaftlichkeitsberechnung
WSP Werksstrukturplanung
WVA Planung der Wärmeversorgungsanlagen 1 Einleitung
WZL Werkzeugmaschinenlabor
XP Extreme Programming
z.B. Zum Beispiel Die Fabrikplanung hat einen massiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und den
ZPL Zielplanung Nutzwert der zu realisierenden Fabrik, die durch signifikante Investitionen und einen sehr
1
langen Lebenszyklus gekennzeichnet ist. Somit ist die Fabrikplanung von der strategi-
schen Entscheidung bis zur Inbetriebnahme ein Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen
2
Erfolg eines produzierenden Unternehmens. Das verarbeitende Gewerbe hatte in
Deutschland einen Anteil von ca. 35% an der Bruttowertschöpfung im Jahr 2011 3 , sodass
die Fabrikplanung auch für den Erfolg einer Volkswirtschaft von großer Bedeutung ist.
Gleichzeitig ist Fabrikplanung ein komplexes, multidisziplinäres Aufgabenfeld und
Forschungsgebiet. Die Fabrik als soziotechnisches System im dynamischen Marktumfeld
bietet neben ingenieurwissenschaftlichen auch wirtschafts-, sozial-, arbeits-, natur- und
4
geisteswissenschaftliche Problemstellungen. Die Überwindung disziplinärer Grenzen von
der Multi- zur lnterdisziplinarität bietet die Chance, die Wissenschaft weiter zu entwickeln
und gilt als wichtige Bedingung für die gesellschaftliche lnnovationsfähigkeit. 5 In der
Fabrikplanung bietet insbesondere das interdisziplinäre Zusammenspiel aus Produktions-
system- und Industriebauplanung große Potenziale, Planungsergebnisse, Termintreue und
6
Budgeteinhaltung in Fabrikplanungsprojekten zu verbessern. Gegenstand dieser Arbeit ist
daher die Entwicklung einer Methodik zur integrativen Fabrikplanung auf Basis effizienter
Koordinationsmodelle.

Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 11; Kellner


et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 3.
Vgl. Sule (2009), Manufacturing facilities, S. 1ff.; Nyhuis (2004), Fabrikplanung, S. 94.
Vgl. Statistisches Bundesamt (2013), Statistisches Jahrbuch 2013, S. 500.
Vgl. Spur (1994), Handbuch der Fertigungstechnik, S. 13f.
Vgl. Ludwig (2008), lnterdisziplinarität als Chance, S. 13.
Vgl. Kampker et al. (2012), Innovative Fabriken interdisziplinär planen, S. 186ff.; Wiendahl et al.
(2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 423.
2
EINLEITUNG EINLEITUNG 3

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung Eröffnung im Juni 2010 auch drei Jahre später seine geplanten Ausbringungsmengen
In h~~tigen Fabrikplan~ngsprojekten ist die Zielerreichung im Zieldreieck zwischen nicht. In der Folge müssen diverse Abschreibungen vorgenommen werden. Im November
~uahtat, ~asten und Zeit ~nterdurchschnittlich. Das in Abbildung 1-1 gezeigte Ergebnis 2013 stehen die beiden Stahlwerke in Brasilien und USA zusammen mit 3,3 Milliarden
einer Studie besagt, dass die geplanten Kosten in 72% der Fabrikplanungsprojekte verfehlt Euro in den Büchern, wobei das Walzwerk in Alabama Ende 2013 für ca. 1,44 Millarden
12
werden. 12% der Projekte weisen massive Abweichungen von mehr als 10% des Euro veräußert werden konnte. Ein anderes Beispiel ist ein Fabrikplanungsprojekt
ge~la.nten ~udgets a.uf. Bei 60% der Vorhaben sind die Abweichungen kleiner als 10%, (Budget ca. 250 Millionen Euro) der Firma Conergy, die ab dem Jahr 2007 in einer eigenen
led1~hch 24Yo der Projekte können die Zielkosten weitestgehend einhalten. Die Termine zur Fabrik Solarmodule herstellen wollte. Neben weiteren unternehmerischen Fehlern führte
F~rt1gs.tellung werd~n in 60% aller Fabrikplanungsprojekte verschoben und nur in 36% der das mangelnde Zusammenspiel von Produktionssystem- und Industriebauplanung zu
Fall.e eingehal.ten. Einzig die Leistungsziele der Fabrik werden mit 88% in der Mehrzahl der signifikanten Verzögerungen und Mehrkosten. Der Gebäudeplaner wurde erst in einer
Projekte erreicht. Somit kann in der Regel auch unter Einsatz von Nacharbeit die späten Phase in das Projekt eingebunden. In der Folge wurde erst während des Aufbaus
inhaltliche Fragestellung beantwortet werden. Dennoch besteht · der Anlagen festgestellt, dass die erforderliche Bodenbelastung nicht gegeben war und ein
in der Fabrikplanung
signifikantes Verbesserungspotenzial in der Zielerreichung. 7 neues Betonfundament gegossen werden musste. Nach dem Aufbau der Anlagen konnten
diese nur mit weiterer Verzögerung in Betrieb genommen werden, da die technische
Gebäudeausrüstung wie z.B. die Abluftanlage oder die Versorgung der Anlagen mit Gasen
13
Keine eindeutige Aussage und Chemikalien nicht rechtzeitig fertig gestellt wurde.
: Verfehlung der Ziele Die hohe Komplexität in Fabrikplanungsprojekten, die sowohl die Produktionssystem- als
Einhaltung der Ziele auch die Industriebauplanung umfassen, wird in Zukunft weiter ansteigen, wodurch auch
der Koordinationsbedarf zwischen den Planungsbeteiligten weiter zunehmen muss. Dies
4
Geplante ist entsprechend Abbildung 1-2 in der zunehmenden Spezialisierung, lnterdisziplinarität1
Leistungsziele Termin zur
Kosten der Fabrik sowie Dynamik und Turbulenz begründet.
Fertigstellung
Abbildung 1-1: Zielerreichung in Fabrikplanungsprojekten 8
Spezialisierung
Di~s ~eigt sich auch in aktuellen Beispielen von Fabrikplanungsprojekten. Prominentestes Spezialisierung als Synonym für vertikale Arbeitsteilung
15
ist erforderlich, um die
Be1sp1el der letzte.n Jahre ist das Stahlwerk in Brasilien von ThyssenKrupp. Massive wachsende Anzahl an Planungsobjekten und -aufgaben in der Fabrikplanung
16
bewältigen
Planungsfehler wie „schwaches Projektmanagement, mangelhafte Kommunikation zu können, sodass es in jeder Disziplin Fachplaner gibt. Bei großen Fabrikplanungsprojek-
da~
9
versagendes Controlling" bei der Gestaltung und Realisierung führten dazu, dass ten können über 100 Planer und Experten beteiligt sein.
17
In der Produktionssystempla-
10
geplante Budget von ca. 3,5 Milliarden Euro %
um ca. 4,5 Milliarden Euro bzw nung sind das bspw. Experten für Lagertechnik, Spezialisten für ERP-Systeme oder
11 129
überschritten wurde. Neben der Budgetüberschreitung erreicht das Werk sei; seiner branchenspezifische Technologieexperten für Halbleiterproduktion. In der lndustriebaupla-

12
Vgl. o.V. (2013), Thyssen-Krupp verkauft US-Werk.
Vgl. Reinema et al. (2013), Agiles Projektmanagement, s. 115. 13
Vgl. Brück und Eisert (2013), Wofür Conergy 220 Millionen Schadenersatz fordert, S. 68.
In Anlehnung an Reinema et al. {2013), Agiles Projektmanagement, s. 115. 14
9 Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden-Anwendungen, S. 20; Spur
Blasberg und Kotynek (2012), Die versenkten Milliarden, s. 14.
10 (1994), Handbuch der Fertigungstechnik, S. 12.
Inklusive Hafen, Kokerei und Kraftwerk. 15
II Vgl. Bühner (2004), Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, S. 120.
Vgl. Murphy und Reuter {2012), ,Einer musste die Verantwortung übernehmen"· Blasberg und 16
Vgl. Schuh et al. (2007), Potentials in Computer-aided Factory design, S. 45.
Kotynek (2012), Die versenkten Milliarden, s. 13. ' 17
Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 789ff.
4
EINLEITUNG 5

nung sind durch die fortschreitende Entwicklung in der Bautechnik Fachplaner erforder- einen durch eine Steigerung der Planungseffizienz und zum anderen durch eine
lich.18 Aufgrund der zunehmenden Komplexität in den Einzelgewerken wie z.B. durch neue gleichzeitige Bearbeitung der Planungsaufgaben (Erhöhung der Planungsintensität)
Produkt- und Produktionstechnologien, der Vernetzung der Produktion im Rahmen von erreicht werden. Letzteres führt zu signifikanteren Effekten, verursacht aber, dass
Industrie 4.0, der Energieeffizienz oder dem Brandschutz wird die Entwicklung zur Planungsaufgaben, die eigentlich voneinander abhängen bzw. aufeinander aufbauen,
Spezialisierung fortschreiten, sodass die Anzahl an Planungsbeteiligten und somit auch die "~ :gleichzeitig ausgeführt und Planungsstände in wesentlich kürzeren Zeitabständen
Erfordernis an Koordination zukünftig zunehmen wird. 19 ausgetauscht werden müssen. Dadurch steigt die Anzahl der gleichzeitig in den

Spezialisierung Planungsprozess involvierten Planer aus unterschiedlichen Disziplinen, die sich zudem
Zunehmender Koordinationsbedarf lnterdisziplinarität
zwischen den Planungsbeteiligten noch stärker austauschen müssen. Zum anderen bietet lnterdisziplinarität die Möglichkeit,
durch zunehmende
Komplexität der - Unternehmer/ - Energieversorgungs- durch Parallelisierung der " nicht mehr nur das Optimum innerhalb der einzelnen Disziplin wie z.B. der Produktionssys-
Bauherr Planer Planungsaufgaben
Einzelgewerke tem- oder der Industriebauplanung zu erreichen. Stattdessen können aufeinander
- Unternehmensplaner - Städte- und

r--_f F:
Beispiele: - Investitions-, Landschafts-Planer .: abgestimmte, gemeinsam entwickelte Lösungen gefunden werden, die dem Gesamtopti-
Finanzierungs- und - Architekt und
Neue
mum nahe kommen. Dies erfordert einen gemeinsamen Gestaltungsrahmen, der auf
Kostenplaner Innenarchitekt
Technologien - Controller - Bautechnik-Planer zielgerichteter Koordination fußt.
- Fertigungsplaner - Bau-/Montageleiter
- Betriebsmittelplaner - TÜV-
l:ii
l1=zi Industrie 4.0 - Brandschutzplaner Sachverständiger Dynamik und Turbulenz
- Produktions- - Anlagenhersteller/
steuerungsplaner Lieferant zur Erreichung des Komplexe Fabrikplanungsprojekte lassen sich weiterhin durch ihre hohe Dynamik und
- Umweltschutz- planerischen 23
Energie-
beauftragter Gesamtoptimums Turbulenz charakterisieren , die sich aus dem Umfeld der Projekte wie z.B. der
effizienz 24
~---·~==---' Konjunktur, den Märkten oder den Entscheidern ergibt. Planungsgrundlagen wie z.B.
[ - Dyo.mhod T""'"'•"' Stückzahlprognosen ändern sich im laufe des Planungsprozesses und können nicht zu

II -~-
Beginn des Projekts festgeschrieben werden.
25
Darüber hinaus fehlt zu Beginn der
Planung Klarheit, welche Planungsgrundlagen einen Einfluss auf das Projekt nehmen
26
Abbildung 1-2: Zunehmender Koordinationsbedarf zwischen den Planungs beteiligten werden. Die Folge sind häufige Umplanungen durch Iteration vorheriger Planungsaufga-
ben. Dadurch entstehen wiederum neue Turbulenzen und weiterer Koordinationsbedarf, da
lnterdisziplinarität die Ergebnisse der Umplanungen sich auf weitere Planungsaufgaben und -ergebnisse
27
Die lnterdisziplinarität in Fabrikplanungsprojekten steigt aufgrund von zwei Trends. zum auswirken.

einen werden die Planungsaufgaben immer stärker parallelisiert. 20 Nach WIENDAHL und Die zunehmende Komplexität und Koordination in disziplinübergreifenden Fabrikplanungs-
nach WESTKAMPER reduziert sich die akzeptierte Planungsdauer in Fabrikplanungsprojek- projekten wird die Quoten der Zielerreichung (siehe Abbildung 1-1) ohne weitere
21 22 Handlungsmaßnahmen weiter unter Druck setzen. Bis heute besteht kein gemeinsamer
ten um 50% bzw. um 75% in 10 Jahren. Eine Verkürzung der Planungsdauer kann zum
Gestaltungsrahmen zwischen der Produktionssystem- und der Industriebauplanung, der in
der Praxis zu befriedigenden Ergebnissen führt.
18
Vgl. Gralla (2011), Baubetriebslehre - Bauprozessmanagement, s. 14.
19
Vgl. Burggräf (2012), Wertorientierte Fabrikplanung, s. 97. 23
Vgl. Kampker et al. (2011), Synchrone Fabrikplanung, S. 111.
20 24
Vgl. Wiendahl et al. (2001), Kooperative Fabrikplanung, S. 188; Nyhuis et al. (2004), Prozessmodell Vgl. Westkämper (1999), Die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen, S. 131.
der Synergetischen Fabrikplanung, s. 95. 25
21 Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden-Anwendungen, S. 21.
Vgl. Wiendahl und Hernandez (2000), Wandlungsfähigkeit, s. 39. 26
Vgl. Schuh et al. (2009), Frei konfigurierbare Planungsprozesse in der Fabrikplanung, S. 195.
22
Vgl. Westkämper et al. (1997), Planung in dynamischen Produktionssystemen, s. 640. 27
Vgl. Schuh et al. (2011 ), Condition based factory planning, S. 92.

9
6 EINLEITUNG EINLEITUNG 7

1.2 Zielsetzung Welchen Erkenntnisbeitrag können ausgewählte wissenschaftliche Ansätze aus


der Systemtheorie, der Organisationstheorie, der Softwareentwicklung, der digi-
Basierend auf den Defiziten aus der Praxis lässt sich die übergeordnete Zielsetzung dieser
talen Gebäudeplanung und der zustandsbasierten Fabrikplanung für die Gestal-
Arbeit ableiten. Es bedarf eines Beitrags zur Steigerung der Quoten der Zielerreichung im
tung von effizienten Koordinationsmodellen leisten?
Dreieck von Qualität, Kosten und Zeit in disziplinübergreifenden Fabrikplanungsprojekten.
Wie kann Transparenz über die Planungsaufgaben und die Informationsflüsse in
Hierbei müssen die Trends zur zunehmenden Komplexität und Koordination zwischen den
der Produktionssystem- und der Industriebauplanung erzeugt werden?
Planungsbeteiligten berücksichtigt werden.
Welche disziplinübergreifenden informatorischen Schnittstellen bestehen zwi-
Maßgeblich für die Erreichung der Ziele in Fabrikplanungsprojekten ist neben der schen der Produktionssystem- und der Industriebauplanung und welche Informa-
inhaltlichen Bearbeitung der Planungsaufgaben insbesondere die Koordination zwischen tionen sind zu übermitteln?
den Planungsbeteiligten. Ein idealer Grad an Koordination erzeugt zwar ein gewisses Maß
Wie ist ein integratives Modell der digitalen Fabrikplanung gestaltet, in dem alle
an Aufwänden zur Koordination der Planungsbeteiligten, verhindert aber die Entstehung relevanten, aktuellen Planungsinformationen verankert sind? Wie können Pla-
von zwei Kostenkomponenten: Zum einen können nicht weitergegebene, veraltete oder
nungsinformationen mit geringem Aufwand für den jeweiligen Empfänger gefiltert
falsche Informationen zu hohen Non-Konformitäten und somit zu Zeitverzügen und ausgewertet werden?
Folgekosten führen. Zum anderen entstehen zusätzliche Koordinationsaufwände, wenn
Wie ist ein Projektmanagement gestaltet, das große Fabrikplanungsteams (> 10
Verantwortlichkeiten, Planungsprozesse und Informationsflüsse unklar sind und
Personen) synchronisieren, die gezielte Koordination zwischen den Planungsbe-
Planungsbeteiligte nicht am gleichen Reifegrad des Planungsergebnisses arbeiten. 28 In teiligten fördern und flexibel auf dynamische Veränderungen von Planungsprä-
Summe sind die Koordinationskosten, die in Kapitel 2.3 im Detail erläutert werden, trotz missen reagieren kann?
steigender Anzahl an Interdependenzen zwischen den Planungsbeteiligten zu senken.
Die Zielsetzung der Arbeit lässt sich daher wie folgt definieren: 1.3 Forschungsmethodischer Rahmen der Arbeit
Ziel der vorliegenden Dissertation ist die Erarbeitung einer Methodik zur integrativen BINDER und KANTOWSKY definieren wissenschaftliche Forschung als Forschungsprozess,
Fabrikplanung für die Produktionssystem- und die Industriebauplanung, die auf der auf einem wissenschaftstheoretischen Bezugsrahmen aufbaut und bei dem das
30
effizienten Koordinationsmodellen basiert und somit die Koordinationseffizienz in vorgehen forschungsmethodisch beschrieben ist.
großen Fabrikplanungsprojekten erhöhen kann.
Wissenschallstheoretischer Bezugsrahmen
Zur Definition des Betrachtungsbereichs der Arbeit und zur Steuerung des explorativen
Die Wissenschaftstheorie lässt sich nach CARNAP in formal- und Realwissenschaften
29
Forschungsprozesses werden nach KUBICEK grundlegende Forschungsfragen definiert. 31
unterteilen. Beispiele für Formalwissenschaften sind Mathematik, Logik oder Philosophie.
Die handlungsleitende Forschungsfrage lautet:
Sie definieren Sprachen durch Zeichensysteme, denen Regeln zur Verwendung hinterlegt
sind. Realwissenschaften dienen nach ULRICH und HILL zur „Beschreibung, Erklärung und
Welche Koordinationsmodelle sind erforderlich und wie müssen diese aufgebaut sein, 32
um disziplinübergreifende Fabrikplanungsprojekte integrativ zu gestalten? Gestaltung empirisch wahrnehmbarer Wirklichkeitsausschnitte" und unterteilen sich in
reine Grundlagenwissenschaften und in angewandte Handlungswissenschaften. Die
Die handlungsleitende Forschungsfrage lässt sich zur weiteren Strukturierung des Grundlagenwissenschaften dienen der Erklärung von Wirklichkeitsausschnitten, um das
Forschungsvorhabens in Unterforschungsfragen untergliedern: Verständnis der belebten und unbelebten Natur zu verbessern. Angewandte Handlungs-

30
Vgl. Binder und Kantowsky (1996), Technologiepotentiale, S. 3ff.
28
Siehe Kapitel 2.3 31
Vgl. Carnap (1935), Formalwissenschaft und Realwissenschaft, S. 30.
29
Vgl. Kubicek (1977), Heuristische Bezugsrahmen, S. 25. 32
Ulrich und Hili (1976), Wissenschaftstheoretische Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 305.
8 EINLEITUNG EINLEITUNG 9

wissenschaften stellen einen Rahmen zur Gestaltung zukünftiger Realitäten zur


__ Fragen an _._
Verfügung, der auf Basis von Analysen menschlicher Handlungsalternativen erarbeitet ~ -- die Realität._. ~.
33
wird. Theoretisches // · ~ Beratungs-

Die handlungsleitende Forschungsfrage dieser Dissertation ist in Industrie- und


Vorwissen ~ 1'
4 ,\ / projekte
Literatur- ____.._Theoretisches Dehtaill!etr.ungh des Sammeln ~ Experten-
Forschungsprojekten zur Fabrikplanung während der Analyse von bestehenden Fabriken
analyse --..- vers tä ndrns· euns isc en
Bezugsrahmens von Daten lt interviews
und der Untersuchung abgeschlossener sowie der Strukturierung durchzuführender /' \' ~~ · '-. Dokumentierte
Fabrikplanungsprojekte entstanden. Auf Basis der Ausgangssituation und der Zielsetzung Experimente .,,..... ./ · Studien
Differenzierung, _ .._ Kritische Reflexion
ist diese Arbeit den Realwissenschaften und im Speziellen den angewandten Handlungs- Abstraktion - .- des Realbildes
wissenschaften zuzuordnen.
39
Abbildung 1-3: Iterativer Lernprozess der explorativen Forschung
Forschungsmethodologisches Vorgehen
Das theoretische Verständnis und die Praxiserfahrung des Autors resultieren aus einer
Das forschungsmethodologische Vorgehen der vorliegenden Dissertation basiert auf der
34 mehrjährigen Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Werkzeugmaschinenlabor
explorativen Forschung nach KUBICEK. Dieses Vorgehen findet in der Handlungswissen-
WZL der RWTH Aachen am Lehrstuhl für Produktionsmanagement in der Gruppe
schaft Anwendung, die ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgt3 5 und bei der die Fabrikplanung. In dieser Zeit bearbeitete der Autor eine Vielzahl an Forschungs- und
praktische Nutzbarkeit der Forschungsergebnisse Priorität hat3 6• Wissenschaftliche Beratungsprojekten. Im Rahmen des von der DFG geförderten Exzellenzclusters
Erkenntnisse werden in der explorativen Forschung in einem iterierenden Lernprozess „Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer" wurde in der Forschungsdomäne
(siehe Abbildung 1-3) hergeleitet. Nach POPPER und dem kritischen Rationalismus ergibt „Virtual Production Systems" ein vernetztes Fabrikplanungsvorgehen erforscht, das
sich die Erkenntnis „nicht mit der Wahrnehmung oder Sammlung von Daten oder Planungsaufgaben in komplexitätsgerechten Planungswerkzeugen abbildet und diese mit
37
Tatsachen, sondern mit Problemen" . Aus dem theoretischen Verständnis des Forschers, hoher Koordinationseffizienz miteinander vernetzt. In dem von der Europäischen Union
das sich z.B. aus theoretischem Vorwissen, Experimenten oder Literaturanalyse ergibt3 8, und dem Land Nordrhein-Westfalen im Ziel 2-Programm geförderten Projekt „Dienstleis-
wird dieses Problem abgeleitet und in Form von Fragen an die Realität formuliert. Diese tungen im industriellen Bauprozess" wurde u.a. ein Planungsvorgehen für die Industrie-
Fragen werden in der Praxis durch Beratungsprojekte, Experteninterviews oder Studien mit bauplanung entwickelt, das mit Experten aus den wichtigsten Planungs- und Realisie-
Erfahrungen hinterlegt. Aus Reflexion und Abstraktion der Erfahrungen resultieren rungsgewerken validiert werden konnte. Im Forschungsprozess der Gruppe Fabrikplanung
theoretische Aussagen, die wiederum in neuen Fragen an die Realität resultieren. Dieser wurde die Wertorientierte Fabrikplanung entsprechend Abbildung 1-4 konzipiert. Die
iterative Lernprozess wird als abgeschlossen betrachtet, sobald die gewonnenen Wertorientierte Fabrikplanung ist ein Framework zur Planung nachhaltiger Fabriken mit
Aussagen eine hinreichende Lösung für das theoretische Problem darstellen. In dieser dem Ziel, die Planungsdauer und die Planungskosten um 50% bzw. 30% gegenüber
Arbeit ist der letzte Stand des iterativen Lernprozesses beschrieben. heutigen Projekten zu senken. Es basiert auf den fünf in Säulen abgebildeten Prinzipien
Wertorientierung, Transparenz, Synchronisation, Standardisierung und Streben nach
40
Perfektion. Jede Säule enthält Methodiken, die zum Teil bereits in Dissertationen
33
detailliert wurden.
Ulrich und Hili (1976), Wissenschaftstheoretische Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, S. 305.
34
Kubicek (1977), Heuristische Bezugsrahmen, S. 12ff.
35
Vgl. Schanz (1987), Wissenschaftstheoretische Grundfragen für Führungsforschung, S. 2041.
36
Vgl. Kubicek (1977), Heuristische Bezugsrahmen, S. 5. 39
37 In Anlehnung an Tomczak (1992), Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft, S. 84.
Popper (1978), Die Logik der Sozialwissenschaften, S. 104. 40
38 Vgl..Burggräf (2012), Wertorientierte Fabrikplanung; Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikpla-
Vgl. Rößl (1990), Die Entwicklung eines Bezugrahmens, s. 101: nung; Hilchner (2012), Typenorientiertes Lösungsraum-Management in der Fabrikplanung.
10 EINLEITUNG 11

Gliederung der Arbeit

Wertorientierung Transparenz Synchronisation Standardisierung Streben nach Erfassung und Typisierung


1 Einleitung
Perfektion praxisrelevanter Probleme
2 Grundlagen und
Erfassung und Interpretation problem- Handlungsbedarf
relevanter Theorien und Hypothesen der
empirischen Grundlagenwissenschaften 3 Bestehende Ansätze zur
integrativen Fabrikplanung
Erfassung und Spezifizierung 4 Theoretische Grundlagen zur
problemrelevanter Verfahren der integrativen Fabrikplanung
Formalwissenschaften
5 Konzeption der integrativen
Erfassung und Untersuchung des Fabrikplanung
relevanten Anwendungszusammenhangs 6 Detaillierung der Teilmodelle
zur integrativen Fabrikplanung
Ableitung von Beurteilungskriterien,
7 Operationalisierung der
Abbildung 1-4: Wertorientierte Fabrikplanung Gestaltungsregeln und -modellen
Schnittstellen in integrativen
Fabrikplanungsprojekten
Darüber hinaus hatte der Autor in Projekten zur Neu- oder Umplanung von Fabriken in der Prüfung der Regeln und Modelle im
Anwendungszusammenhang 8 Validierung der Methodik am
Automobil-, Automobilzuliefer-, Investitions- und Konsumgüterindustrie sowie im
praktischen Beispiel
Maschinen- und Anlagenbau bei mittelständischen Unternehmen und Konzernen die
~ 9 Zusammenfassung und
Möglichkeit, praktische Erfahrungen in der Tiefe und der Breite zu sammeln. Beratung der Praxis
Ausblick

1.4 Aufbau der Arbeit Abbildung 1-5: Aufbau der Arbeit

Der gewählten Forschungsmethodologie entsprechend ist der Aufbau dieser Dissertation Im ersten Kapitel wurden mit der Ausgangssituation und der Problemstellung die
41 Herausforderungen für produzierende Unternehmen beschrieben sowie die Ziele und
an die „Strategie angewandter Forschung" nach ULRICH angelehnt. Diese stellt wie der
Forschungsansatz nach KUBICEK
42
den Praxisbezug in den Vordergrund. Die Arbeit ist in Forschungskonzeption der Arbeit erläutert. Das zweite Kapitel stellt die Grundlagen der
neun Kapitel unterteilt, die dem Spannungsbogen des Forschungsprozesses folgen. Fabrikplanung und somit tjen Untersuchungsgegenstand der Arbeit vor. Zusätzlich wird der
Abbildung 1-5 zeigt den Aufbau der Arbeit. Handlungsbedarf über die Detalllierung der Koordinationseffizienz und die Definition von
Anforderungen an eine Methodik weiter spezifiziert. Problemrelevante Theorien, Konzepte
und Methoden werden in Kapitel 3 und Kapitel 4 untersucht. Kapitel 3 umfasst bestehende
Ansätze zur integrativen Fabrikplanung, die am Ende des Kapitels den in Kapitel 2
definierten Anforderungen gegenübergestellt werden, um die Erfüllung zu bewerten. Der
Fokus von Kapitel 4 „Theoretische Grundlagen zur integrativen Fabrikplanung" sind
relevante Ansätze anderer Disziplinen zur Übertragung auf die Koordinationsmodelle. Im
fünften Kapitel wird das Konzept der integrativen Fabrikplanung, das auf zwei Koordinati-
41
Vgl. Ulrich et al. (1984), Management, S. 192f. onsmodellen basiert, beschrieben. Dazu werden die Anforderungen aus den vorhergehen-
42 den Kapiteln zusammengefasst und die Koordinationsmodelle aus dem Komplexitätsbegriff
Vgl. Kubicek (1977), Heuristische Bezugsrahmen, S. 12ff.
der Systemtheorie hergeleitet. Nach einer kurzen Einführung in die Koordinationsmodelle
12 EINLEITUNG GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 13

zum Abschluss von Kapitel 5 werden diese in Kapitel 6 detailliert. In Kapitel 7 werden die
Schnittstellen der integrativen Fabrikplanung mit einer Methode im Bereich der digitalen
Fabrikplanung operationalisiert. Die Validierung der integrativen Fabrikplanung erfolgt in
Kapitel 8 in einer Fallstudie mit anschließender kritischer Reflexion der Resultate. Grundlagen und Handlungsbedarf
Abschließend wird die Arbeit in Kapitel 9 zusammengefasst.

In diesem Kapitel werden in einem ersten Schritt die Grundlagen der Fabrikplanung
(Kapitel 2.1) erläutert. Im zweiten Schritt wird die Projektorganisation in der Fabrikplanung
(Kapitel 2.2) beschrieben. Die Erklärung der theoretischen Grundlagen der Koordinations-
effizienz sowie die Herleitung der Erfordernis zur Erhöhung der Koordinationseffizienz in
Fabrikplanungsprojekten (Kapitel 2.3) erfolgen im dritten Schritt. Zuletzt werden
Anforderungen an eine Methodik zur Senkung der Koordinationskosten (Kapitel 2.4)
()
abgeleitet.

Grundlagen der Fabrikplanung


43
Aufgrund des langfristigen Zeithorizonts der Fabrikplanung und des großen Einflusses
der Entscheidungen auf den späteren Unternehmenserfolg ist die Fabrikplanung ein
44
Teilgebiet der Unternehmensplanung. Daher werden die Ziele der Fabrikplanung aus den
Zielen der Unternehmensplanung abgeleitet. Die Unternehmensziele entsprechen im Kern
der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Diese soll die langfristige Ertragsfähig-
45
keit und somit das Fortbestehen des Unternehmens sicherstellen. Für die einzelne Fabrik
lassen sich auf dieser Basis allgemeingültige Ziele (bspw. Wirtschaftlichkeit, Produkt- und
Prozessqualität, Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, etc. ~ definieren. Die Fabrikziele
4

hängen in einem gemeinsamen Zielsystem voneinander ab und müssen unter Berücksich-


tigung weiterer Rahmenbedingungen der Planungsaufgabe durch die Fabrikplanungsziele
47
abgebildet werden.
Nach der Einführung einiger wesentlicher Begriffe werden anschließend Charakteristika
von Planungsprojekten herausgearbeitet.

43
Vgl. Wiendahl et al. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 9.
44
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 26.
45
Vgl. Fischer (2005), Unternehmensplanung mit SAP, S. 34.
46
Vgl. VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, S. 5.
47
Vgl. VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung- Planungsvorgehen, S. 5.
(J

14 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 15

2.1.1 Begriffsdefinitionen 51
Produktionsfaktoren stattfindet" . Dazu müssen nach GRUNDIG neben der Standortplanung
52
Die folgenden Definitionen dienen dazu, das Verständnis für dieser Arbeit zugrunde das Produktionssystem und die Gebäude geplant werden .
liegender zentraler Begriffe zu vereinheitlichen und eine Verwendung der Begriffe im
Verlauf dieser Arbeit unabhängig vom thematischen Bezug zu ermöglichen. Produktionssystemplanung
In der Produktionstheorie wird der Begriff „Produktionssystem" für ein System zur
Fabrikplanung
Leistungserbringung durch Umwandlung von Input in Output-Größen verwendet. Dazu wird
In der Fachliteratur findet sich keine einheitliche Definition für den Begriff Fabrikplanung. die Innenstruktur des Produktionssystems verwendet, die sich aus Sub- und Teilsystemen
53
Die Definitionen von KETTNER aus dem Jahr 1984 und SCHMIGALLA aus dem Jahr 1995 zusammensetz!. Beispiele für Sub- und Teilsysteme sind ganze Fabriken bzw. Werke,
beschreiben die Fabrikplanung sehr allgemein, ohne spezifische Aufgaben zu nennen oder einzelne Produktionslinien, Produktionsmaschinen oder -anlagen sowie einzelne
den Prozess zu beschreiben: 54
Arbeitsplätze.
,,Aufgabe der Fabrikplanung ist es, unter Berücksichtigung zahlreicher, spezifi- Die Planung des Produktionssystems umfasst die Auslegung, Auswahl und Umsetzung der
scher Randbedingungen die Voraussetzungen zur Erfüllung der betrieblichen Prozesse und der Ressourcen, die die Innenstruktur bilden. Beispiele für Prozesse sind
Ziele sowie der sozialen und volkswirtschaftlichen Funktionen einer Fabrik zu Produktionsprozesse, Logistikprozesse oder die Auftragsabwicklung. Die Ressourcen
8
schaffen. '" umfassen dabei Maschinen und Anlagen, Logistikmittel sowie Personal. Teilaufgaben der
„Fabrikplanung ist die vorausbestimmende Gestaltung von Fabriken. Die Fabrik Produktionssystemplanung sind u.a. Prozessplanung, Betriebsmittelplanung, Organisati-
55
ist nach betriebswirtschaftlichen Zielen sowie nach den Erfordernissen des arbei- onsplanung, Materialflussplanung und Layoutplanung •

tenden Menschen und der Umwelt zu planen. Die Fabrikplanung umfasst die Der Begriff Produktionssystem wird in der Fachliteratur zusätzlich verwendet als ein
Analyse, Zielfestlegung, Funktionsbestimmung, Dimensionierung, Strukturierung, Ordnungsrahmen für den zielbeitragsorientierten Einsatz von Prinzipien, Methoden und
56
Integration und Gestaltung von Fabriken als System wie auch ihrer Teilsysteme, Werkzeugen zur Gestaltung und Optimierung von Produkten und Prozessen . Beim
49
Elemente, Substrukturen und Prozesse. " Toyota-Produktionssystem wird das Ziel verfolgt, „die Herstellung vieler Modelle in kleiner
57 58
Die VDI-Richtlinie 5200 aus dem Jahr 2011 konkretisiert den Planungsprozess und grenzt Stückzahl möglich zu machen" und jede Art von Verschwendung zu beseitigen . Auf
die Aufgaben ein. diese Art der Begriffsdefinition wird in dieser Arbeit nicht referenziert.

„Systematischer, zielorientierter, in aufeinander aufbauenden Phasen strukturier-


ter und unter Zuhilfenahme von Methoden und Werkzeugen durchgeführter Pro-
zess zur Planung einer Fabrik von der Zielfestlegung bis zum Hochlauf der Pro-
duktion.''50

Gemein ist den Definitionen die Fokussierung auf die Fabrik, die ein Ort ist, „an dem
51
Wertschöpfung durch arbeitsteilige Produktion industrieller Güter unter Einsatz von VDI 5200 Blatt 1 (2011 ), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, S. 3.
52
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 11f„
53
Vgl. Dyckhoff (2006), Produktionstheorie: Grundzüge industrieller Produktionswirtschaft, S. 4.
54
Vgl. Dyckhoff (1994), Betriebliche Produktion, S. 11.
55
Vgl. Spur (1994), Handbuch der Fertigungstechnik, S. 104.
48
Kettner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 3. 56
Vgl. Klotzbach (2006), Gestaltungsmodell für den industriellen, S. 123.
49
Schmigalla (1995), Fabrikplanung: Begriffe und zusammenhänge, s. 71. 57
Ohne (1993), Das Toyota-Produktionssystem, S. 28.
50
VDI 5200 Blatt 1 (2011 ), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, s. 3. 58
Vgl. Ohne (1993), Das Toyota-Produktionssystem, S. 30.
16 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 17

Industriebauplanung AGGTELEKY, WIENDAHL, REFA, ROCKSTROH, SCHMIGALLA und DOLEZALEK verglichen


65
Mit dem Begriff Industriebau wird die „Gesamtheit der Gebäude eines lndustrieunterneh- werden (siehe Abbildung 2-1).
mens'"9 bezeichnet. Dazu gehören Produktionsgebäude, Montage- und Lagerhallen, Während die Abgrenzung der Planungsobjekte sich nach WIENDAHL an den einzelnen
Forschungslabore, Verwaltungsbauten und Bauten für soziale Einrichtungen. 60 Bereichen der Fabrik orientiert,
66
differenzieren die weiteren Autoren diese Objekte nach
Die Industriebauplanung umfasst sämtliche Planungsvorgänge, die zur Ausarbeitung der Ergebnissen der Planung bzw. deren Dokumentation.
Gebäudestruktur, der technischen Gebäudeausrüstung (TGA) und der Außenanlagen der ·Dabei stimmen alle Ansichten darin überein, dass im Rahmen eines Fabrikplanungsvorge-
61
Fabrik erforderlich sind. Die Planung der Gebäudestruktur umfasst u.a. die Tragwerks- hens die Planung räumlicher Gegebenheiten in Form von Flächenbedarf sowie einer
planung, die Fassadenplanung, die Innenausbauplanung sowie die Planung der Anordnung im Layout vorzunehmen ist. Einigkeit herrscht ebenfalls über die Notwendigkeit
62
Gründung. Bei der Planung der technischen Gebäudeausrüstung sind u.a. die . der Gestaltung des Fabrikgebäudes, wohingegen die Standortplanung nicht bei allen als
Starkstromanlage, die raumlufttechnischen Anlagen inklusive Wärmeversorgungs- und ~·Objekt der Fabrikplanung angesehen wird.
Kälteanlagen, die Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen, die Gebäudeautomation und die Die Planung von Hilfs- und Nebengebäuden sowie von Ver- und Entsorgungssystemen
informationstechnischen Anlagen auszulegen. 63 wird von allen Autoren als Aufgabe der Fabrikplanung genannt. Dies gilt ebenso für die
Auslegung des Materialflusses mit entsprechendem Transport sowie der Lagerung.
2.1.2 Betrachtungsbereich der Fabrikplanung

Nach PAWELLEK muss bei der Fabrikplanung die gesamte Fabrik betrachtet werden.
Darunter „wird generell die Beachtung aller zur Gestaltung der Fabrik erforderlichen
Komponenten verstanden" 64 .

Planungsobjekte der Fabrik

Nach den Begriffsbestimmungen und der Übersicht über die Planungsgrundfälle gibt der
Objektbereich der Fabrikplanung eine Antwort auf die Frage, was in einem Fabrikpla-
nungsvorhaben berücksichtigt wird. Dabei wird erkennbar, dass sich der Umfang sowie
Bezeichnung und Gliederung der betrachteten Gestaltungsobjekte bei den verschiedenen
Autoren unterscheiden. In Anlehnung an BERGHOLZ werden diese Unterschiede
herausgestellt, indem die Verständnisse des Objektbereichs der Autoren KETINER,

59
Koepf und Binding (2005), Bildwörterbuch der Architektur, S. 254.
60 65
Vgl. Kellner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 17ff.; Aggteleky (1987),
Vgl. Koepf und Binding (2005), Bildwörterbuch der Architektur, s. 254.
61 Fabrikplanung: Band 1, S. 34ff.; Wiendahl (1999), Grundlagen der Fabrikplanung, S. 9; REFA:
Vgl. Hildebrand et al. (2005), Plug+produce, S. 12f.
62 Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation (1985), Methodenlehre der Planung und
Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützten Integration von Produktions- und Steuerung, S. 145 ff.; Rockstroh (1980), Die technologische Betriebsprojektierung, S. 46; Schmigalla
Gebäudeplanung, S. 8f.
(1995), Fabrikplanung: Begriffe und Zusammenhänge, S. 26; Dolezalek et al. (1981), Planung von
63
Vgl. VDI 6026 Blatt 1 (2008), Dokumentation in der TGA, S. 3f. Fabrikanlagen, S. 6ff.
64 66
Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 14. Vgl. Wiendahl (1999), Grundlagen der Fabrikplanung, S. 9.
18 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF UNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 19

~--

- Produktionsfluss - Organisationsfonn
- Fertigungsfluss - Materialfluss - Layout sonalplanung nicht im Fabrikplanungsprozess enthalten, sondern wird durch diesen
- Personalbedarf
Kettner - Maschinenanordnung - Arbeitsplatzgestaltung - Ver- und - Flächenbedarf 69
- Generalbebauung .1 lieh angestoßen und begleitet. Diese Vielzahl verschiedener Auffassungen über
~änge, Bezeichnung und Gliederung zeigt, dass kein einheitliches Verständnis vorliegt
- Betriebsmittel Entsorgung
- Standort

- Automatisierung - Arbeitsplatz- - Materialfluss d eine Vergleichbarkeit dadurch erschwert wird.


Aggteleky - Fertigungssystem gestaltung - Ver- und - Layout
- Transport - Betriebs-
- Personalplanung - Lager Entsorgung
strukturen
ystemtheoretisches Verständnis der Fabrik

- Fertigung/ - Lager - Infrastruktur • ür ein einheitliches Verständnis über die Planungsobjekte der Fabrik wird die. S~stemth~­
Wiendahl Montage - Transport - Hllfs-und genutzt. Dabei wird ein System entsprechend Abbildung 2-2 als „Menge miteinander tn
- Veiwaltung Nebenbetriebe
ng stehender Elemente, die in einem bestimmten Zusammenhang al~) Ganzes
- Transport und 10
- Betriebsmittel Verkehr
- Ver- und - Bauten en und als von ihrer Umgebung abgegrenzt betrachtet werden ", verstan den. D.te
REFA - Personalbedarf
Entsorgung - Räumliche
- Materialfluss - Energie Anordnung lemente bilden gleichzeitig Subsysteme und werden somit als ein System auf einer
- Lager - Umweltschutz - Standort
•euen Ebene verstanden, sodass eine Hierarchie zwischen den Systemen entsteht. Nach
- Technologie, Maschinen
- Anlagen - Materialfluss - Festlegung der Bereiche
außen hin besteht eine Wechselwirkung zwischen dem System und seiner Umwelt über
Rockstroh - Prozessart - Transportmittel - Flächengliederung 71
- Ver- und Entsorgung
definierte Systemgrenzen.
- Arbeitskräfte - Betriebslayout

Schmigalla
- Fertigungsprozess
- Personal
- Flussstrukturen
- lnfonnationsfluss
l~ ,~.
Umwelt [J Axiome eines Systems:
- Ein System besteht aus mehreren
- Ausrüstung
- Lager
- Transport - Energie Flächen
~ebäud~___J
1
'"Umwelt-
--· Elementen. Diese besitzen Eigen-
- schaften und sind voneinander
element

t~J
- Organisationsfonn der verschieden.
- Veiwaltung
Fertigung/Fertigungsart - Gebäude/Bauten
Dolezalek - Informationsfluss Element
- Betriebsmittel
- Energiefluss - Standort - Beziehungen vernetzen die Elemente
- Anlagenaufstellung - Generalbebauung
- Hilfsbetriebe zu einem bestimmten Aufbau. Die
Beziehungen zwischen den
Abbildung 2-1: Objektbereich der Fabrikplanung 67 Elementen besitzen Eigenschaften.
- Ein System als Ganzes besitzt
Als weitere Objekte der Fabrikplanung werden übereinstimmend die Betriebsmittel
Eigenschaften, die nicht auf einzelne
einschließlich deren räumlicher und funktionaler Anordnung sowie die Organisationsform Elemente zurückgeführt werden
bzw. Bereichsbildung als organisatorische Aspekte gesehen. Die Berücksichtigung der grenze können, sondern sich aus dem Aufbau
Auswahl von Fertigungsverfahren bleibt in diesem Zusammenhang jedoch unklar, da dies des gesamten Systems ergeben.

einzig bei RocKSTROH explizit als Fabrikplanungsgegenstand genannt wird. 68


72
Abbildung 2-2: Grundbegriffe der Systemtechnlk
Ebenfalls unterschiedliche Auffassungen liegen im Zusammenhang mit der Planung des
Personals vor. Hier sieht ein Großteil der Verfasser die Ermittlung des Personalbedarfs in
dem Umfang als Objekt der Fabrikplanung, in dem sie für die Gestaltung anderer Objekte
von Bedeutung ist. Neben der Bestimmung des Personalbedarfs schließt das Objekt auch 69
Vgl. VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, S. 8.
die Organisationsform mit ein. Nach dem Verständnis der VDI-RICHTLINIE 5200 ist die 70
DIN IEC 60050-351 (2009), Internationales Elektrotechnisches Wörterbuch, S. 11.
71
67 Vgl. Wiendahl (1999), Grundlagen der Fabrikplanung, S. 9.
In Anlehnung an Bergholz (2005), Objektorientierte Fabrikplanung, S. 20. 72
68 In Anlehnung an Ulrich und Schwaninger (2001 ), Systemorientiertes Management, S. 245; Ulrich et
Vgl. Rockstroh (1980), Die technologische Betriebsprojektierung, s. 46f. al. (1984), Management, s. 69 und Haberfellner und Daenzer (1999), Systems Engineering, S. 5.
20 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 21

Die Übertragung des Systembegriffs auf die Fabrikplanung wird in Abbildung 2-3 gezeigt.
Diese Elemente stellen gleichzeitig als Subsystem die nächste Ebene, die Bereichs- und
Die Fabrik wird als Element eines Produktionsnetzwerks angesehen. 73 Auf dieser Ebene
Segmentebene, dar. Hier wird ein Bereich oder Segment als direkte p:~duktive
werden Make-or-Buy Entscheidungen (interne oder externe Fertigung) getroffen oder Produktionseinheiten oder indirekte Aktivitäten gebildet. Dazu werden mec1Jrere Linien und
kapazitäre Defizite ermittelt. 74
.. Gruppen strukuriert. Auf der Linien- und Gruppenebene als nachfolgender Ebene werd~n
'mehrere der Elemente „einzelner Arbeitsplatz" zu Gruppen zusammengefasst sowie
Wertschöpfungs- - Make-or-Buy
netzwerk räumlich angeordnet. Der einzelne Arbeitsplatz bildet abschließend die unterste Ebene. Als
- Kapazitätsdefizitermittlung 77

r
Elemente werden Ressourcen wie z.B. Betriebsmittel oder Personal aufgeführt.
- Mehrere Bereiche/Segmente
- Indirekte Bereiche (z. B. Personalwesen, Planungsanlässe in der Fabrikplanung
Fabrik Einkauf)
- Generealbebauung/Gebäude f:abrikplanungsaufgaben können in Abhängigkeit der Rahmenbedingungen und der
- Schnittstellen zur überbetrieblichen Zielsetzungen in unterschiedliche Planungsanlässe kategorisiert werden (Abbildung 2-4).

r
„,.,,hf..m'"'
Logistik
- Mehrere Linien/Gruppen
- Disposition, Instandhaltung
Fabrikplanung

- Qualitätssicherung Umplanung

u,,„rppe - Mehrere Arbeitsplätze


- Verkettung (Material- und
Informationsfluss)
Umgestaltung
bestehender
Fabriken
Erweiterung
bestehender
Fabriken
Rückbau
von Fabriken
Revitalisierung
von Fabliken

- Einbindung in die Bereichslogistik 78


Planungsanlässe in der Fabrikplanung
- Einzelne Arbeitsplätze/Stationen
Arbeitsplatz/ - Personal Grundsätzlich lassen sich die Planungsanlässe in die zwei Gruppen Neuplanung und
Station - Betriebsmittel 79
Umplanung unterteilen , wobei die Umplanung nach GRUNDIG in vier weitere Planungsfälle
- Flächen 80
unterschieden werden kann. Diese fünf Planungsfälle werden im Folgenden im Einzelnen
Abbildung 2-3: Hierarchieebenen in der Fabrikplanung 75 beschrieben.

Bei alleiniger Betrachtung des Fabrikmodells bildet die Fabrikebene die oberste Neuplanung von Fabriken
Hierarchieebene. Hier werden die Generalbebauung bzw. das Werkslayout, innerbetriebli-
Der Neubau eines Industriebetriebs auf der „grünen Wiese" stellt den klassischen Fall der
che Materialflüsse sowie die Verknüpfungen mit der externen Logistik behandelt. 76 Als
Fabrikplanung dar. Hierbei müssen nicht nur das Produktionssystem geplant werden
Elemente dieses Systems sind die verschiedenen Bereiche (direkte als Produktion sowie
sondern auch der Industriebau mit Tragwerk, Hülle, Medien und Ausbau. Gründe für den
indirekte in Form von bspw. Disposition, Instandhaltung, etc.) zu nennen.
Neubau einer Fabrik können bspw. die Erschließung neuer Märkte und Standorte, die

73 77
Vgl. Bergholz (2005), Objektorientierte Fabrikplanung, S. 130.
Vgl. Bergholz (2005), Objektorientierte Fabrikplanung, s. 129. 78
74 In Anlehnung an Schulz et al. (2012), Virtual Production Systems, S. 304; Grundig (2009),
Vgl. Stepping (2007), Fabrikplanung, S. 79ff.
75 Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 181.
In Anlehnung an Bergholz (2005), Objektorientierte Fabrikplanung, S. 129. 79
76 Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 29.
Vgl. Wiendahl et al. (2001), Kooperative Fabrikplanung, s. 189. 80
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 18ff.
22 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF UNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 23

Zusammenlegung von Werken oder die Verlagerung eines Produktionsstandorts sein.


truktiven Arbeiten am Industriebau, da nicht mehr benötigte Gebäudeteile stillgelegt
Charakterisiert wird dieser Planungsfall durch 85
abgerissen werden.
einen großen zeitlichen und inhaltlichen Vorlauf der Planung,
der Revitalisierung von Industriebauten werden stillgelegte Industriebetriebe einer
die Erfordernis einer Standortauswahl und -planung sowie einer Generalbe-
en industriellen Nutzung zugeführt. Dies erfordert die Planung des Produktionssystems
bauungsplanung, 86
- kann eine Sanierung und somit eine Umplanung des Industriebaus nach sich ziehen.
wenige Restriktionen im Vergleich zu einer Umplanung. 81
Ressourcen der Fabrikplanung
Umplanung von Fabriken
Durchführung eines Fabrikplanungsprojekts sind Ressourcen erforderlich. Ressourcen
Zielsetzungen bei der Umgestaltung bestehender Industriebetriebe sind Rationalisierungen neben den Subjekten, die die Planung durchführen, Methoden und Werkzeuge, die
oder Modernisierungen. Dieser Planungsfall dominiert hinsichtlich der Häufigkeit die Planer bei der Durchführung seiner Planungsaufgabe unterstützen.
anderen Planungsfälle und kann in seiner Dimension sehr stark schwanken. Hoher
Planungsaufwand wird z.B. durch eine Restrukturierung der gesamten Fabrik inklusive bjekte der Fabrikplanung
gebäudetechnischer Umbauten erzeugt, wohingegen die Erneuerung einer Maschine
ie Subjekte der Fabrikplanung unterteilen sich in das Projektteam, das sich aus den
geringere Planungsaufwände verursacht. Die Umgestaltung bestehender Industriebetriebe
Janern zusammensetzt, die Beplanten, den Steuerkreis und den Projektkoordinator bzw.
kann eine kontinuierliche betriebliche Aufgabe („rollierende Planung" 82) sein. Dabei ist im
feiler.
Gegensatz zur Neuplanung der Lösungsraum häufig durch bauliche Restriktionen
eingeschränkt. 83 Der Planer eines Fabrikplanungsvorhabens ist derjenige, der die Planungsaufgabe
'clurchführt. Der Fabrikplaner zeichnet sich dabei durch die Handlungskompetenz aus, in
Die Erweiterung bestehender Industriebetriebe zielt auf die Vergrößerung von Kapazitäten 'systemen denken zu können, Kenntnisse über einzusetzende Technologien zur
am Standort ab, die z.B. durch eine Verlagerung oder ein Umsatzwachstum erforderlich ist. 87
Problemlösung zu besitzen und Projektmanagementmethoden anwenden zu können. Ein
Sofern die zusätzlichen Kapazitäten nicht durch eine Erhöhung des Flächennutzungsgrads 88
Berufsbild Fabrikplaner existiert jedoch nicht. Da die Anforderungen an ein derart
in den bestehenden Industriebau integriert werden können, erfordert dieser Planungsfall
komplexes Vorhaben wie die Planung einer Fabrik eine Vielzahl an unterschiedlichen
auch eine gebäudetechnische Erweiterung und somit eine Anpassung des Generalbe-
Kompetenzen erfordert, wird ein Planungsteam gebildet. Dieses besteht im Kern aus
bauungsplans. 84
Architekten und Bauingenieuren, Betriebsplanern und Materialflussingenieuren sowie
Gründe für einen Rückbau von Industriebetrieben sind z.B. Umsatzrückgang oder die Betriebswirten. Diese werden aufgabenspezifisch von entsprechenden Spezialisten
89
Verringerung der Fertigungstiefe. Hierbei werden Kapazitäten in direkten oder indirekten unterstützt. FELIX zählt allein 100 verschiedene Spezialisten auf, die an einem
Bereichen gesenkt. Dazu müssen die Produktions- und Logistikausrüstungen sowie die Fabrikplanungsprojekt beteiligt sind.
90
Der Fabrikplaner übernimmt dabei als Koordinator
Organisation neu dimensioniert werden. Dieser Planungsfall führt in der Regel nicht zu 91
der Tätigkeiten der Planungsgruppe eine integrative Rolle. Aufgrund dieses Teamcharak-

85
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 19.
86
81 Vgl. VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, S. 4.
Vgl. VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, s. 4; Grundig (2009), 87
Vgl. Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 38.
Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, s. 18. 88
82 Vgl. Landwehr (2007), Berufsbild Fabrikplaner, S. 17511.
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 29. 89
83 Vgl. Dolezalek et al. (1981), Planung von Fabrikanlagen, S. 9.
84
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, s. 18. 90
Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 789 ff„
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, s. 18f. 91
Vgl. Landwehr (2007), Berufsbild Fabrikplaner, S. 175.
24 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF LAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 25

ters muss der Fabrikplaner neben den genannten Kriterien auch über soziale Kompeten- den und erfassen die Fabrikplanung dem Wort gemäß in ihrer Grundsätzlichkeit. Für
zen wie mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten verfügen. 92 orgehensweise der Planung werden in der Literatur weitestgehend Phasenmodelle
97
Der Beplante ist direkt vom Resultat der Planung betroffen (bspw. der Maschinenbediener rieben, die sequenzielle und teilweise iterativ durchlaufene Phasen beinhalten.
von der Auslegung seines Arbeitsplatzes). Er kann in den Planungsprozess einbezogen genüber stehen aufgabenspezifische Methoden. Dazu wird eine Aufgabe der
werden, um implizites Wissen zu explizieren und in die Planung einfließen zu lassen g, wie z.B. die Prozessplanung, herausgegriffen und mit einer spezifischen
(bspw. erforderliche Wegbreiten zur Anlieferung von Teilen). 93 nsweise wie z.B. Wertstromdesign hinterlegt. Die spezifischen Methoden
98
Der Steuerkreis eines Fabrikplanungsprojekts umfasst neben dem Auftraggeber diejenigen liehen das Bearbeiten von Aufgaben auf einem hohen Detaillevel.
Personen, die die Erreichung der Ziele überwachen und bei Abweichungen Maßnahmen nterstützung bei der Umsetzung der Methoden kann der Planer situationsspezifisch
99
definieren und einleiten. Der Steuerkreis übernimmt im Projekt keine operativen erkzeuge zurückgreifen.
Für die verschiedenen Einsatzgebiete in der Fabrikplanung
Planungsaufgaben. 'eren spezifische EDV-Programme, welche sich im Wesentlichen in die vier
Den Subjekten der Fabrikplanung - insbesondere den Planern - kommt eine besondere ionsklassen
Rolle zu, da die Güte des Planungsergebnisses aus deren Umsetzung abgeleitet wird. Standardaufgaben,
Dabei sind neben den menschlichen Denkprozessen und arbeitspsychologischen Simulation,
Verhaltensweisen die gewählten Methoden und Werkzeuge ausschlaggebend für den Visualisierung sowie
Erfolg, sodass im Rahmen der Fabrikplanung von einem „Mensch-Methodik-System" Information und Kommunikation
gesprochen werden kann. 94

Standardaufgaben in der Fabrikplanung wie z.B. Projektmanagement oder Berech-


Methoden und Werkzeuge der Fabrikplanung
en für die Kapazitätsplanung werden Programme genutzt, welche zur Tabellenkalku-
Die Methoden und Werkzeuge der Fabrikplanung werden von dem Planer entsprechend n, Textverarbeitung, Datenbanknutzung oder zum Aufgaben- und Zeitmanagement
der Projektaufgabe ausgewählt und angewendet. Sie unterstützen die Fabrikplanung bei 101
h anderweitig eingesetzt werden (z. B. Microsoft Office, OpenOffice, etc.).
der Strukturierung des Gesamtprojekts sowie in den jeweiligen Planungsphasen. 95
Werkzeuge zur Simulation (z.B. PlantSimulation) sind von einer höheren Komplexität
Als Methode gilt eine systematische Handlungsvorschrift (Vorgehensweise), um die werden dort eingesetzt, wo reale Systeme noch nicht existieren, Experimente mit
Aufgaben einer bestimmten Klasse zu lösen. Dabei sieht diese Handlungsvorschrift eine n aus wirtschaftlichen oder sicherheitstechnischen Gründen nicht möglich sind und
festgelegte Schrittfolge vor, mit der ein Ziel, von gegebenen Bedingungen ausgehend, · ehe Berechnungen nicht eingesetzt werden können. Die Simulationen zielen auf die
erreicht wird. Eine Methodik beschreibt demgegenüber die Anweisung zu der methodi-
schen und somit zweckmäßigen Lösung einer wissenschaftlichen Aufgabe. 96
Die grundsätzlichen Methoden geben die allgemeingültige Vorgehensweise der
Fabrikplanung vor. Dadurch lassen sich diese auf unterschiedlichste Planungstypen Vgl. beispielsweise Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen,
S. 37ff.; Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 31ff.; Kettner et al. (1984), Leitfaden der
92 systematischen Fabrikplanung, S. 5f.
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 84.
93 Vgl. Burggräl (2012), Wertorientierte Fabrikplanung, S. 291.
Vgl. Kampker et al. (2012), Effiziente Layoutplanung, S. 74f.
94 Vgl. Kampker et al. (2010), Flexibel und effizient Fabriken planen, S. 2201.; VDI 5200 Blatt 1 (2011 ),
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 30.
95
Fabrikplanung - Planungsvorgehen, S. 3.
Vgl. Schenk und Wirth (2004), Fabrikplanung und Fabrikbetrieb, s. 182f. 100
Vgl. Schuh et al. (2007), Fabrikplanung im Gegenstromverfahren, S. 1671.; Nyhuis et al. (2009),
96
Vgl. Descartes und Wohlers (2011 ), Discours de la Methode; Schenk und Wirth (2004), Bewertung und Auswahl digitaler Werkzeuge in der Fabrikplanung, S. 136.
Fabrikplanung und Fabrikbetrieb, s. 183. 101
Vgl. Nyhuis et al. (2009), Bewertung und Auswahl digitaler Werkzeuge in der Fabrikplanung, S. 136.
26
GRUNDLAGEN UND. HANDLUNGSBEDARF GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 27

Abbildung der Realität in einem Modell ab, um beispielsweise Strukturen, Produkte, projektbezogene Terminvorgaben und zeitliche Begrenzungen (Meilensteine)
Verfahren oder Abläufe zu simulieren. 102
projektbezogenes Budget (Finanzen, Personal), aufgegliedert auf Etappen der
Die Visualisierung von Planungsergebnissen stellt eine weitere Funktionsklasse der .
Projektbearbeitung un d -umse tz ung. ul07
Fabrikplanungstools dar. Eine einfache Form der Darstellung erfolgt über Zeichnungstools
Das Aufsetzen, die Bearbeitung und der Abschluss von Fabrikplanungsprojekten müssen
(z. B. Fabrikplanungs-PowerPoint) oder über 2D-/3D-CAD Zeichnungen (z. B. Fabrikpla-
dementsprechend durch ein Projektmanagement geplant, gesteuert und kontrolliert
nungstisch103). Komplexere Möglichkeiten bieten die Medien der Virtuellen Realität (VR), 108
werden. Das Zielsystem für Projekte besteht nach BEA ET AL. aus den beiden
mittels derer ein Betrachter eine computergenerierte Umgebung mit seinen natürlichen 9
Kennzahlen Projekteffizienz und Projekteffektivität1° , woraus BURGGRAF ein Bewertungs-
Sinnen als annähernd real empfinden kann. 104 0
modell für Fabrikplanungsprojekte abgeleitet hat" .
Die Tools zur Unterstützung von Kommunikation und lnfonnationsaustausch stellen die
zur Systematisierung der Aufgaben und somit zur Vereinfachung des Projektmanage-
Aktualität, Konsistenz und Verfügbarkeit von Daten sicher, indem diese auf einer zentralen
ments in Fabrikplanungprojekten hat der Verein Deutscher Ingenieure eine Richtlinie zum
Datenbank abgelegt und automatisch mit sämtlichen Versionshinweisen versehen werden
Planungsvorgehen in der Fabrikplanung veröffentlicht. Damit wurde die wissenschaftliche
(z. B. Wiki-Systeme). Da sich die Fabrikplanung zunehmend zu einem kontinuierlichen
Sichtweise von Instituten mit einer breiten Anwendungserfahrung von namhaften
Managementprozess entwickelt und viele Planungsteams parallel beteiligt sind, stellen
Planungsbüros vereinigt. Zur Beschreibung der Projektorganisation in der Praxis der
diese Werkzeuge eine bedeutende Unterstützung dar. 105
Fabrikplanung wird daher im folgenden die VDI 5200 Blatt 1 beschrieben.
In der VDI 5200 wird die Planung des Produktionssystems in sieben konsekutive Phasen
2.2 Projektorganisation in der Fabrikplanung
eingeteiltm. Diese sind:
Ein Projekt ist nach DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine
1. Zielfestlegung: Klärung der fabrikplanerischen Aufgabenstellung und Strukturie-
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
rung des Planungsprojekts
Zielvorgabe, 2. Grundlagenermittlung: Sammlung und Erzeugung der für die Planung notwendi-
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen sowie gen Daten und Informationen
projektspezifische Organisation." 106 3. Konzeptplanung: Entwurf der Fabrik in ihrer Gesamtheit mit dem Ergebnis einer
Nach GRUNDIG weisen Fabrikplanungsaufgaben aufgrund ihrer Charakteristik typische Vorzugsvariante des Reallayouts der zukünftigen Fabrik und eines zugehörigen
Projektmerkmale auf: Gebäudevorentwurfs
4. Detailplanung: Ausplanung der Vorzugsvariante des Reallayouts mit dem Er-
„Einmaligkeit, Neuartigkeit und Komplexität der Aufgabenstellung und Problem-
gebnis eines Feinlayouts und zugehörigen Ausführungsplänen der Gebäude so-
lage (Unikate-Charakter)
wie Kostenberechnungen
Abgrenzung der Aufgabenbearbeitung vom Umfeld durch projektspezifisches
5. Realisierungsvorbereitung: Organisation der Vergabe an die Lieferanten auf
Management (Projektmanagement)
Basis der Leistungsbeschreibung der Fabrik und Planung der Umsetzung
projektbezogene Zielvorgaben

102
Vgl. Wiendahl et al. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 517. 107
103 Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 20.
Vgl. Kampker et al. (2012), Effiziente Layoutplanung. 108
104 Vgl. Zell (2003), Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten, S. 59; Bea et al. (2011),
Vgl. Schulz et al. (2012), Virtual Production Systems, s. 296. Projektmanagement, S. 17.
105
Vgl. Nyhuis et al. (2009), Bewertung und Auswahl digitaler Werkzeuge in der Fabrikplanung, s. 109
Vgl. Bea et al. (2011), Projektmanagement, S. Bf.
136:138f..
106 uo Vgl. Burggräf (2012), Wertorientierte Fabrikplanung, S. 102ff.
DIN 69901-5 (2009), Projektmanagement- Projektmanagementsysteme, s. 11.
m VDI 5200 Blatt 1 (2011 ), Fabrikplanung - Planungsvorgehen, S. 8.
28
GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF
LAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 29

6. Realisierungsüberwachung: Sicherstellung und Dokumentation der ordnungs-


gemäßen Ausführung der Gebäude, Außenanlagen, der Betriebsmittel und des
Personalaufbaus Phase2 Phase 3 Phase4 Phase5 Phase6 Phase 7
Vorplanung Konzept- Detail- Realisierungs- Realisierungs- Hochlauf-
7. Hochlaufbetreuung: Inbetriebnahme der Fabrik und Hochfahren der Produktion planung planung vorbereltung Oberwachung betreuung
auf das festgelegte Leistungsniveau
LP1 LP2 LP3, LP4, LP5 LP6, LP7 LP8 LP9
Zur Synchronisierung mit der Industriebauplanung wurden den sieben Phasen entspre- Vorplanung
Grundlagen- Entwurfs-, Ge- Vorbereitung Objekt- Objekt-
chend der Abbildung 2-5 die Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und ermlttlung nehmigungs-, und Mitwir- Oberwachung betreuung und
Ausführungs- kung beider Dokumentation
Ingenieure (HOAI) zugeordnet. Die HOAI regelt die Vergütung von Ingenieurs- und planung Vergabe
Architektenleistungen und unterteilt die Leistungen in neun Leistungsphasen. Diese sind: striebau-Planung nach § 15 HOAI LP: Leistungsphase
1. Grundlagenermittlung: Klärung der Aufgabenstellung und Beratung zum gesam-
Zuordnung der Leistungsphasen der HOAI zu den Phasen der Produktions-
ten Leistungsbedarf 113
systemplanung
2. Vorplanung: Erarbeitung eines Planungskonzepts und Kostenschätzung
3. Entwurfsplanung: Detaillierung des Planungskonzepts mit dem Ergebnis des d Ph senebene aus Abbildung 2-5 bestehen zwischen den beiden Disziplinen
alb er a Ph d" ·n der
Gesamtenwurfs und Kostenberechnung · deutig definierten Schnittstellen. So werden umfangreiche asen, 1e 1
4. Genehmigungsplanung: Erarbeitung und Einreichung der Vorlagen für die .~s ~~:eilsüber mehrere Monate andauern und in denen jeweils eine Vielzahl ~laner
Genehmigungen t · d ohne eine detailliertere Beschreibung durchlaufen, welche Informationen
sm , .. 1 •
5. Ausführungsplanung: Stufenweise Erarbeitung und Darstellung des genehmig- hem Zeitpunkt zwischen welchen Planern ausgetauscht werden mussen. n einem
ten Entwurfs mit dem Ergebnis vollständiger Ausführungs-, Detail- und Konstruk- ohne dynamische Veränderung der Planungsgrundlage_n ~önnten erfahrene P_laner
tionszeichnungen de Strukturvorgaben (z.B. definierte Schnittstellen) mit ihrem Erfahrungswissen
6. Vorbereitung der Vergabe: Ermittlung von Mengen und Aufstellung von Leis- chen.
tungsbeschreibungen mit Leistungsverzeichnissen nach Leistungsbereichen und der hohen Dynamik in Fabrikplanungsprojekten verändern sich Planungsgrund-
7. Mitwirkung bei der Vergabe: Zusammenstellung von Vergabe- und Vertragsun- kontinuierlich. Dies kann sich auch in einer späten Planungsphase auf Planu~_gser­
terlagen für alle Leistungsbereiche sowie die Einholung und Prüfung von Ange- isse auswirken, die bereits in frühen Phasen erzielt wurden. In der Folge mu~sen
boten
ere Planungsphasen iteriert werden, um die Planungsergebnisse anzupassen. Diese
8. Objektüberwachung - Bauüberwachung: Überwachung der Ausführung des en wiederum Planungsgrundlage folgender Planungsphasen, die ebenfalls nochmals
Objekts hinsichtlich Übereinstimmung mit dem Planstand und Kostenfeststellung t werden müssen. Somit fehlt insbesondere bei großen und komplexen
9. Objektbetreuung und Dokumentation: Mängelfeststellung und Überwachung der ngepass ·· d · iner frühen
lanungsprojekten die Transparenz über die Auswirkungen einer An erung in e
Beseitigung von Mängelnll 2 4
lanungsphase. 1! •

Die Grundlagenermittlung beginnt als erster Schritt der Industriebauplanung gleichzeitig Die mangelnde Transparenz in den Schnittstellen zwischen den Planern der b~1den
mit der Vorplanung des Produktionssystems und endet mit der Objektbetreuung und Disziplinen soll durch eine hierarchische Aufbauorganisation in komplexen Fabnkpl~­
Dokumentation in der Phase der Hochlaufbetreuung.
nungsprojekten abgefedert werden. Die VDI 5200 beschreibt die Art der Zusammenarb.e1t
wie folgt: ,Auf die Leistungen der weiteren am Bau beteiligten Fachplan~r und Bera~er wird
nicht näher eingegangen, da hier der Architekt mit seiner verantwortlichen Funktion zur

112
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009), HOAJ: Honorare für Architekten- und
Planu.ngsvorgeh~n, S. 23.
3
Ingenieurleistungen. 11 In Anlehnung an VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung -
114
Vgl. Schuh et al. (2009), Frei konfigurierbare Planungsprozesse in der Fabrikplanung, S. 195·
30
GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF RUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 31

Koordination und Integration dieser Leistungen die zentrale Instanz ist."II 5 Dies spiegelt 9
nd Experten bearbeitet. Arbeitsteilung erzeugt jedoch Koordinationsbeda.rf1I , da aus der
sich in der Aufbaustruktur wider (siehe Abbildung 2-6). Es werden zwei separate
rbeitsteilung „arbeitsbezogene Abhängigkeiten (Interdependenzen) zwischen den auf
Projektteams für die Produktionssystemplanung mit einem Projektleiter und der 120
eilaktivitäten spezialisierten Organisationsmitgliedern" resultieren.
Industriebauplanung mit einem Architekten bzw. einem Projektsteuerer in der Leitungs-
·1ung der Effizienz von Organisationsstrukturen führt FRESE den Begriff der
rt 1
funktion gebildet. Die Koordination der Abstimmung erfolgt durch die beiden Projektleiter, ur Beu e . . . . . d
wobei aufgrund der Komplexität hohe Koordinations- und Fehlerkosten entstehen können. oordinationseffizienz ein. Die Bewertung der Koordina!ionseffiz1enz ergibt sich a~s em
· h der mit verschiedenen Organisationsstrukturen verbundenen Autonomie- und
erg 1e1c
121
oordinationskosten.
utonomiekosten ergeben sich durch die bewusste oder unbewusste ~ernachlässigung
on Interdependenzen, sodass Entscheidungen autonom und ohne A~st1mmung getroffe~
• d Sie sind direkte Folge der arbeitsteiligen Aufgabenbearbeitung, da Entsche1-
wer en. · f k ·
•d utonomie an nachgelagerte Einheiten übertragen wird. Diese Einheiten o uss1eren
ungsa . ht .
Abbildung 2-6: Aufbauorganisation in kleinen interdisziplinären Fabrikplanungsprojekten 116 ,.vorne hm1·1c h auf 'ihren Bereich und haben somit eine geringere. Problemums1c
. im.
Vergleich zu der delegierenden Einheit. Dadurch entstehen subopli.male E1nzelentsche'.-
2.3 Koordinationseffizienz in Fabrikplanungsprojekten dungen.
122 zur Verdeutlichung kann ein Beispiel angeführt werden: Eine Unternehmensle1-
. · d kt'
t hat Teilfunktionen mit Entscheidungskompetenz delegiert und z.B. eine Pro u 1ons-
Im nachfolgenden Kapitel wird die Koordinationseffizienz in Fabrikplanungsprojekten ung . 't d
und eine Vertriebsleitung benannt. Der Produktionsleiter legt ohne Abslimmung m1 ~r
erläutert, um die theoretische Grundlage für eine Steigerung entsprechend der Zielsetzung
Vertriebsleitung sein Produktionsprogramm fest, um seine Produktion auszulasten. Die
dieser Arbeit (siehe Kapitel 1.2) zu legen. Dazu wird zunächst der Theoriezusammenhang
Produktionsmenge übersteigt aber die abzusetzende Menge. In der Folge entstehen
der Koordinationseffizienz auf Basis der Organisationstheorie in Kapitel 2.3.1 besprochen.
Autonomiekosten für Material, Produktion, Lagerung und Verschrottung.
In Kapitel 2.3.2 wird der Einfluss der steigenden Komplexität in der Fabrikplanung auf die
Koordinationseffizienz in Fabrikplanungsprojekten beschrieben. D. Höhe der Autonomiekosten ist abhängig von der Interdependenz. Viele lnterdepen-
ie d' At .
denzen können autonom entschieden werden, da die Koordinationskosten 1e u onom'.e-
2.3.1 Grundlagen der Koordinationseffizienz k ten übersteigen würden. Hierbei muss jedoch die zeitliche Entwicklung der Autonom1e-
os 123 • • 2 7) k"
Die Grundlagen und die Projektorganisation in der Fabrikplanung in Kapitel 2.1 und 2.2 kosten berücksichtigt werden. Aufgrund der 10er-Regel (siehe Abbildung - onnen
zeigen, dass die Aufgabe, eine Fabrik zu planen, zu viele Kompetenzen und eine zu hohe die Koordinations- und Autonomiekosten nicht in der Entwicklungs- und. Planun~sph~se
Planungsintensität erfordert, sodass eine Einzelperson nicht in der Lage wäre, alle verglichen werden. Die tatsächliche Höhe der Autonomiekosten kann s1c~ erst in e1~er
erforderlichen Teilaufgaben zu bewältigen, ohne dass sie an ihre kognitive und physische späten Phase des Produktlebenszyklus zeigen. Beispiele für Autonomiekosten sind
Grenze stoßen würde. II? Aus diesem und aus Gründen der Produktivitätssteigerung Blindleistung, Non-Konformitätskosten oder Vertragsstrafen.

werden die Teilaufgaben nach dem Prinzip der Arbeitsteilungll 8 durch spezialisierte Planer

li5

116
VDI 5200 Blatt 1 (2011), Fabrikplanung-Planungsvorgehen, s. 12.

In Anlehnung an Kampker et al. (2012), Integrative Factory Design, s. 5 und Schulte (2009), 119
Vgl. Bea und Göbel (2006), Organisation: Theorie und Gestaltung, S. 307.
Fabrikplanung organisieren und durchführen, s. 88.
li7 ° Kieser und Walgenbach (2007), Organisation, S. 101.
12

Vgl. Jost (2000), Ökonomische Organisationstheorie, S. 43; Grundig (2009), Fabrikplanung: 121
Vgl. Frese (2000), Grundlagen der Organisation, S. 21f.
Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, s. 20. 122
Vgl. Frese (2000), Grundlagen der Organisation, S. 22.
lis Vgl. Smilh (2006), Der Wohlstand der Nationen.
123
Vgl. Garvin (1988), Managing Quality, S. 79.
32 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 33
UNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF

Fehlerverhütung +~~~~~~~~~ Verhandlungskosten: Neben den Planungszielen müssen die Planungsbeteilig-


Fehlerentdeckung
Kosten pro ten abstimmen, welche Planungsergebnisse in welchem Detaillierungsgrad
Fehler Entwicklung Beschaffung und Kunde
und Planung Herstellung durch welchen Planer auf welcher Planungsgrundlage erzeugt werden und wel-
100,- che Restriktionen dabei berücksichtigt werden müssen.
Kontrollkosten: Planungsergebnisse anderer Planungsbeteiligter dienen als
Eingangsinformation für die eigene Planungsaufgabe. Daher müssen die Pla-
0,10 1,-
nungsstände hinsichtlich ihrer Nutzbarkeit, Vollständigkeit und ihres Detaillie-
124
rungsgrads überprüft werden.
Abbildung 2-7: 10er-Regel der Fehlerkosten
Anpassungskosten: Sofern Informationen nicht den erforderlichen Stand (bspw.
Koordinationskosten entstehen bei der Berücksichtigung von Interdependenzen durch Detaillierungsgrad, Formatierung) aufweisen, müssen Anpassungen vorgenom-
Kommunikationsakte der Beteiligten, bei denen eine Information verarbeitet1 25 wird. Im men werden, die Aufwände verursachen.
Einzelnen setzen sich die Koordinationskosten aus folgenden Kostenelementen er Zusammenhang zwischen den Autonomie- und den Koordinationskosten wird in
zusammen, die neben Personal- auch Reise- und in Einzelfällen auch Sachkosten bbildung 2-8 gezeigt. Die Kurven sind von der Koordinationsintensität abhängig.
126
umfassen können :
1
Anbahnungskosten: Die einzelnen Planungsbeteiligten müssen klären, welche \
\
\
anderen Planungsbeteiligten erforderliche Informationen zur Verfügung stellen Autonomie-~\
können oder benötigen. kosten \
\
Informationskosten: Es fallen Aufwände zur Information anderer Planungsbetei- \
\

ligter über den aktuellen Planungsstand, das weitere Planungsvorgehen, die '', Gesamtkosten ,,
Planungsziele, Planungsprämissen und erforderliche Planungsergebnisse an. Koo~~:t~t~ons- ~ "~:~:-~~J~/
124
~------~
In Anlehnung an Pfeifer (1996), Qualitätsmanagement, S. 11. - - - - -- - - - I<"''
''O
125
Nach. Emery entstehen Aufwände bei der Sammlung, Übermittlung, Speicherung, Verarbeitung und 0 Koordinationsintensität
Anzeige der Informationen sowie bei der Auslegung und der Implementierung der Geschäftsprozes- 127
Abbildung 2-8: Zusammenhang zwischen Autonomie- und Koordinationskosten
126 se zur Informationsverarbeitung Emery (1969), Organizational planning and control systems, s. 30.
In Anlehnung an Picot (1982), Transaktionskostensatz in der Organisationstheorie· PICOT definiert in Die Koordinationsintensität beschreibt den Anteil an Interdependenzen, der bei der
diesem Beitrag Transaktionskosten, die von COASE als Kosten der Marktbenutzun~. also als arbeitsteiligen Aufgabenbearbeitung berücksichtigt wird. Bei einer Koordinationsintensität
marktspezifische Koordinationskosten, eingeführt wurden (Coase (1988), The Firm, the Marke!, s. von eins werden sämtliche Interdependenzen vollständig berücksichtigt, was zu einer
6). Nach ~ICHTER sind Transaktionskosten im weiteren Sinne Koordinationskosten (Richter (1987),
theoretisch denkbaren Optimallösung der Planungsaufgabe führen, jedoch hohe, nicht
Geldlheone, S. 72). BöSSMANN bezeichnet Koordinationskosten als Oberbegriff für Koordinations-
leistbare Koordinationskosten verursachen würde. Eine Vernachlässigung aller
kosten in Unternehmen, Organisationskosten und Transaktionskosten (Kosten der Koordination
über Märkte) (Bössmann (1983), Unternehmungen, Märkte, Transaktionskosten, s. 108). KREIS- Interdependenzen entspricht einer Koordinationsintensität von null und würde autonome,
HOYER ET AL. beschreiben in ihrem Beitrag lnteraktionskosten und unterteilen diese in die Kategorien nicht abgestimmte Entscheidungen bei allen Planungsaufgaben verursachen. Extrem hohe
der Anbahnung, der Aushandlung und der Abwicklung (Kreis-Hoyer et al. (2004), Strukturen real Kosten der Autonomie wären die Folge. Die ideale Koordinationsintensität Ko ergibt sich
existierender Wissensnetzwerke, S. 203). EMERY unterteilt die Koordinationskosten in Kosten zur
Erfass.un~, Übermittlung, Speicherung, Verarbeitung und Anzeige von Informationen Emery (1969),
Orgarnzat1onal planning and control systems, s. 30. 127
in Anlehnung an Emery (1969), Organizational planning and controi systems, S. 31.
34 GRUNDlAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 35
UNDlAGEN UND HANDLUNGSBEDARF

aus dem Minimum der Gesamtkostenkurve, die der Summe der Koordinations- und le Kurve der erforderlichen Gesamtkosten in Abbildung 2-10 zeigt diejenigen Koordinati-
Autonomiekostenkurve entspricht. 128 s- und Autonomiekosten, die im Optimum der Koordinationsintensität Ko erforderlich
d, um das Planungsprojekt erfolgreich - also innerhalb des zeitlichen und finanziellen
2.3.2 Einfluss der steigenden Komplexität auf die Koordinationseffizienz in
mens und mit zuvor definierter Qualität - abzuschließen. Aufgrund des hohen Kosten-
Fabrikplanungsprojekten
d Zeitdrucks, der auf Fabrikplanungsprojekten lastet, werden in vielen Projekten nur
In Fabrikplanungsprojekten fallen Koordinationskosten zur Organisation und Steuerung der . ringere Koordinationskosten akzeptiert, notwendige Interdependenzen zwischen
Planer, der Planungsaufgaben und der Informationsflüsse an. Autonomiekosten entstehen lanungsfunktionen vernachlässigt und somit die Koordinationsintensität verringert.
durch unabgestimmte Entscheidungen oder Entscheidungen auf mangelhafter Informati- adurch ergeben sich Autonomiekosten, die sich in überzogenen Projektkosten,
onsbasis. Bereits heute nimmt die Informationsbeschaffung und Abstimmung 60% der erspäteter Fertigstellung oder in Qualitätsmängeln ausdrücken.
Arbeitszeit eines Planers in der Automobilindustrie ein, während jeweils nur 20% für die
eigentliche Planung sowie Präsentation und Dokumentation verwendet werden. 129 Der Bei weiter zunehmender
Spezialisierung und
Anteil der Informationsbeschaffung und Abstimmung, also die Bearbeitung von Zur erfolgreichen Projektabwicklung lnterdisziplinarität ist keine
Interdependenzen, wird zukünftig weiter zunehmen, da die Anzahl an Interdependenzen in erforderliche Gesamtkosten erfolgreiche Projekt-
durchführung mehr möglich
einem Fabrikplanungsprojekt mit steigender lnterdisziplinarität und Spezialisierung bei Koordinationsintensität K0
überproportional steigt. Zusätzliche Funktionen und Personen sind gleichzeitig am
Planungsprojekt beteiligt und die Arbeitsteiligkeit erhöht sich. Daher wird in Abbildung 2-9 Kostendruck
das ursprüngliche Koordinatensystem aus Abbildung 2-8 mit der Abszisse „Koordinations-
Zu geringer akzeptierter
intensität" und der Ordinate „Kosten" um die Applikate „Spezialisierung und lnterdisziplina- Akzeptierte Koordinationsaufwand führt
rität" erweitert. derzeit zu Problemen:
Gesamtkosten Mehrkosten
Zeitverzögerung

~pezialisierung
Qualitätsmängel

. K?sten und
(Koord~nations-, lnterdisziplinarität
Autonomiekosten)
Generalität Spezialisierung und
Koordinationsintensität lnterdisziplinarität

Abbildung 2-9: Zusammenhang zwischen Kosten, Koordinationsintensität und Abbildung 2-10: Koordinations- und Autonomiekosten mit zunehmender Spezialisierung und
Spezialisierung und lnterdisziplinarität lnterdisziplinarität

Bei gleichbleibender Koordinationsintensität und bei gleichbleibenden Koordinationskosten Mit weiterer Zunahme der Spezialisierung und der lnterdisziplinarität steigen die
je Interdependenz nehmen die Koordinationskosten entsprechend Abbildung 2-1 o Interdependenzen zwischen den Planungsbeteiligten deutlich an. Somit erreichen die
überproportional mit steigender lnterdisziplinarität und Spezialisierung zu. 130 Die Folge ist erforderlichen Koordinationskosten im Optimum der Koordinationsintensität Ko einen
eine sinkende Koordinationseffizienz. Punkt, an dem die kognitive und kapazitive Grenze der Planungsbeteiligten überschritten
wird und eine weitere Abstimmung und Interaktion in der gegebenen Arbeitszeit nicht mehr
möglich ist. In der Folge kann die Koordinationsintensität Ko nicht erreicht werden.
128
Vgl. Frese (2000), Grundlagen der Organisation, S. 124ff. Erforderliche Interaktionen werden vernachlässigt, wodurch signifikante Autonomiekosten
129
s. 61.
Vgl. Bracht et al. (2011), Digitale Fabrik, entstehen, die dazu führen, dass eine erfolgreiche Projektdurchführung nicht mehr möglich
130
VIK'
g . 1eser und Walgenbach (2007), Organisation, S. 76; Bea und Göbel (2006), Organisation: ist.
Theorie und Gestaltung, S. 307.
36 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 37
UNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF

Zur Steigerung der Quote der Fabrikplanungsprojekte, die innerhalb der geplanten Kosten Informationsfluss synchronisieren
4.
(aktuell 24%) und Zeit (aktuell 36%) fertiggestellt werden 131 , ist somit eine signifikante Den Planungsbeteiligten sollen die richtigen Informationen zum richtigen Zeit-
Steigerung der Koordinationseffizienz und eine entsprechende Senkung der Gesamtkosten punkt zur Verfügung stehen.
aus Koordinations- und Autonomiekosten erforderlich.
5. Informationsverluste verringern
Sämtliche Informationen sollen beim Schnittstellenpartner ohne Verluste und
2.4 Anforderungen an eine Methodik aus der Praxis
ohne Medienbrüche ankommen.
Zur Senkung der lnteraktionskosten wurden im Rahmen des Forschungsprojekts „DIB -
132 6. Transformationsaufwände verringern
Dienstleistungen im industriellen Bauprozess" gemeinsam mit Vertretern aus der Praxis
Sämtliche Informationen sollen ohne Transformationsaufwand weiter zu verar-
aus allen Gewerken der interdisziplinären Fabrikplanung basierend auf einer Schwachstel-
beiten sein.
lenanalyse des bestehenden Planungsprozesses sowie auf Basis der Elemente der
lnteraktionskosten acht Anforderungen an effiziente lnteraktionsmodelle definiert. Diese 7. Reifegrade synchronisieren
werden nachfolgend erläutert: Die Planungsbeteiligten sollen den erforderlichen Reifegrad ihrer Leistung zum
richtigen Zeitpunkt erzeugen, sodass eine stärkere Parallelisierung der Pla-
1. Projektspezifische Konfiguration des Projektvorgehens ermöglichen
nungsprozesse ermöglicht wird.
Praktiker sagen „Jede Fabrik und jede Fabrikplanung ist anders." Daher muss
sich auch die Gestaltung des Projektvorgehens an fallspezifischen Rahmenbe- 8. Änderungen aufwandsarm integrieren
dingungen anpassen können. So kann es z.B. sein, dass das Fabrikgebäude be- Änderungen sollen aufwandsarm in den Gesamtprozess integriert werden kön-
reits besteht und keiner großen Veränderung unterzogen werden kann, dass nen.
vorhandene Maschinen und Anlagen aus Investitionsgründen übernommen wer- o· definierten Anforderungen werden zudem von einer Studie zu den Schwächen und
den müssen oder dass nur das Layout neu geplant werden soll. ie 133 2 11 · t
Potenzialen in Fabrikplanungsprojekten , deren Ergebnisse in Abbildung - . geze1g
2. Transparenz und Verständnis schaffen werden, unterstützt. 52% der Befragten nennen als größte Schwäche Informations-
.. und
z 'tverfuste was insbesondere durch die Anforderungen Informationsfluss synchroms1eren
u~~ lnfor~ationsverfuste
Alle Planungsbeteiligten vom Projektleiter bis zum Planer müssen alle für sie re-
levanten Planungsprozesse, Informationsflüsse und Verantwortlichkeiten im Pla- verringern adressiert wird. Bestätigt wird dies durch das
nungsprojekt verstehen. Dazu gehören nicht nur die Prozesse in ihrem direkten Verbesserungspotenzial Kommunikation und Synchronisation, dem 68% der Befragten
Umfeld, sondern auch die Prozesse, an die sie ihre Planungsergebnisse liefern zustimmen. Als weitere Schwäche wird das Wissensmanagement von 44% der B~fragten
und auf deren Planungsergebnissen sie aufbauen. Dies beinhaltet sowohl die benannt. Die Autoren der Studie erläutern den Punkt mit Kommunikation und Abstimmung
Produktionssystem- als auch die Industriebauplanung. im Team, was insbesondere durch die Anforderung Reifegrade synchronisieren behandelt
wird. Die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung wird von 32% der Befragten als
3. Informationen filtern
Schwäche angegeben, was durch die Anforderung Transparenz und Verständnis schaffen
Die Planungsbeteiligten sollen nur Informationen erhalten, die sie als Planungs- abgedeckt wird. Die Anforderung Anderungen aufwandsarm integrieren zielt auf das
grundlage benötigen und die Auswirkungen auf ihre Planungsaufgabe haben. Verbesserungspotenzial Mehr Beweglichkeit im Projektverlauf einplanen ab, dem n~ch
40% der Befragten zustimmen. Die restlichen Schwächen und Verbesserungspotenz1ale
werden von weniger als 30% der Befragten gesehen und sind daher nicht im Fokus der
Anforderungen.
131
Vgl. Reinema et al. (2013), Agiles Projektmanagement, S. 115.
132
Gefördert im Ziel 2-Programm durch das Land Nordrhen-Westfalen und der Europäischen Union 133
Vgl. Reinema et al. (2013), Agiles Projektmanagement.
38 GRUNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF UNDLAGEN UND HANDLUNGSBEDARF 39

Anteil der Befragten [in%] ilden und handhaben sowie gleichzeitig die Koordinationseffizienz steigern können. Die
rderungen an die Methodik aus der Praxis aus Kapitel 2.4 zielen auf eine idealisierte
Informations-und Zeitverluste
ikplanung mit einer hohen Koordinationseffizienz ab. Gleichzeitig birgt dies die Gefahr
, . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

pm„„„„„„„„„...„ ... 44
Wissensmanagement
übermäßigen Ausweitung der Koordinationsaufwände im Sinne einer Überregulie-

---------·32
(Erhöhung der Koordinationsintensität), um jegliche Autonomiekosten zu vermeiden.
Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung umme würde dies zu einer Steigerung der Gesamtkosten führen und das Ziel dieser
it verfehlen. Vielmehr muss die Methodik Bausteine und Prinzipien umfassen, die zum

...„„„„„„.24
Qualifikation des Teams
eine Annäherung an den Punkt der optimalen Koordinationseffizienz (Minimum der

··---16
menfunktion von Autonomie- und Koordinationskostenkurve) ermöglicht. Zum anderen
Schwächen
das Ziel verfolgt, die Effizienz bei der Koordination von Interdependenzen zwischen
Organisationsform Verbesserungspotenziale
ungsaufgaben bzw. -beteiligten zu steigern.

Kommunikation und Synchronisation bei ist natürlich zu berücksichtigen, dass die Koordinations- und Autonomiekosten

Instrumente und Werkzeuge weiterentwickeln


II 68 der Verlauf der zugehörigen Kostenkurven in Organisationseinheiten und somit auch
Fabrikplanungsprojekten nur qualitative Größen sind, da der Aufwand der Quantifizie-
52 g nicht zu ermessen wäre. Auch wenn dadurch keine exakte Messung der Verbesse-
Mehr Beweglichkeit im Projektverlauf ein planen g, die sich durch die Anwendung der zu entwickelnden Methodik ergibt, möglich ist,
40 t die Theorie der Koordinationseffizienz ein Lenkungsmodell zur Entwicklung der
Frühzeitigere Feststellung von Abweichungen rativen Fabrikplanung durch effiziente lnteraktionsmodelle.
28 r Untersuchung, inwiefern bestehende Ansätze zur Fabrikplanung bereits das Ziel, die
rschungsfrage oder Unterforschungsfragen dieser Arbeit erreichen bzw. beantworten,
0 10 20 30 40 50 70 fgt im Kapitel 3 eine Diskussion relevanter Literatur.
Teilnehmerstruktur der sttxlie:
- 25 ausgewertete Teilnehmer bei 56 Anfragen
- Branchen: 44% Unternehmensberatung, 36% Automotive, 12% Architektur Ll1d Gebäudeplanung 8% Sonstige
- Erlahrung: 68% erfahrene Projektleiter, 60',(, Erlahrung in zwei oder mehr Funktionen '

Abbildung 2-11: Schwächen und Potenziale in Fabrlkplanungsprojekten 134

2.5 Zwischenfazit
Das. ~a~it~I .. Grundlagen und Handlungsbedarf zeigt, dass die Fabrikplanung ein
mult1d1sz1phnares Aufgabenfeld ist und somit ein sehr großes Spektrum an planerischen
Tätigkeiten und Beteiligten umfasst. Durch die starke Dynamik ergibt sich eine große
Komplexität, die die Koordinationseffizienz in Fabrikplanungsprojekten unter Druck setzt.
Dies führt in der Folge zu niedrigen Quoten der Zielerreichung (wie in Kapitel 1.1 gezeigt).
Daher bedarf es einer Methodik, die es ermöglicht, das multidisziplinäre Aufgabenfeld
interdisziplinär zu bearbeiten. Dabei muss die Methodik die gegebene Komplexität

134
In Anlehnung an Reinema et al. (2013), Agiles Projektmanagement, s. 116.
TEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 41

Bestehende Ansätze zur integrativen


Fabrikplanung

ach der Aufarbeitung der Grundlagen der Fabrikplanung und des Handlungsbedarfs folgt
erliegenden Kapitel der Stand der Wissenschaft. Ziel dieses Kapitels ist es zum einen,
tehende Ansätze zur integrativen Fabrikplanung zu beschreiben. Zum anderen wird
Ziel verfolgt, diese Planungsvorgehen mit dem in Kapitel 1.2 definierten Ziel der
tegration der Produktionssystem- und der Industriebauplanung sowie den in Kapitel 2.4
finierten Anforderungen abzugleichen und hinsichtlich der Erfüllung zu bewerten.
bbildung 3-1 zeigt eine Übersicht der Kriterien.

Anforderungen aus
Zielsetzung (Kap. 1.2) Praxis (Kap. 2.4)
Integration der Produktionssystem- - Projektspezifische Konfiguration ermöglichen
und der Industriebau-Planung - Transparenz und Verständnis schaffen
- Informationen filtern
- Informationsfluss synchronisieren
- Informationsverluste verringern
- Transformationsaufwände verringern
- Reifegrade synchronisieren
-Änderungen aufwandsarm integrieren

Abbildung 3-1: Kriterien zur Bewertung der Planungsansätze

Abbildung 3-2 zeigt eine Übersicht der untersuchten Planungsvorgehen und die
entsprechende Kapitelstruktur. In Kapitel 3.1 werden Vorgehen mit Fokus auf die
Produktionssystemplanung und in Kapitel 3.1. 7 Vorgehen mit Fokus auf die Industriebau-
planung betrachtet. Aus einer Vielzahl von Ansätzen wurden sechs Ansätze der
Produktionssystem- und fünf Planungsvorgehen der Industriebauplanung ausgewählt, die
zwar einen Fokus auf ihre Herkunftsdisziplin haben, allerdings die Schnittstelle zur jeweils
anderen Disziplin untersuchen. In Kapitel 3.3 werden abschließend sieben ausgewählte als
integrativ bezeichnete Planungsvorgehen beschrieben, die auf eine gemeinschaftliche,
abgestimmte Planung des Industriebaus und des Produktionssystems abzielen, um ein
globales Optimum hinsichtlich Ergebnis, Zeit und Kosten in einem Fabrikplanungsprojekt
zu erreichen.
HENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 43
42 BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

PI nungsstufe beschreibt KETINER einsetzbare Methoden sowie Aufgaben und


Planungsvorgehen ~ a rn · lt
. wodurch das Planungsvorgehen detailliert wird. Das Vorgehen sp1ege
nisse, . .
Produktionssystemplanung Industriebauplanung Integrativ klassischen Fabrikplanungsansatz wider, welcher vor allem die Matenalflussplanu~g
(Kap. 3.1) (Kap. 3.2) (Kap. 3.3)
lächendimensionierung fokussiert. Ein Bezug zur bautechnischen Umsetzung wird
3.1.1 Kettner (1984) 3.2.1 Schmalar (1971) 3.3.1 Hallwachs (1992) h über den Generalbebauungsplan hergestellt.
3.1.2 Aggteleky (1987) 3.2.2 Führer (1999) 3.3.2 Wiendahl (2001)
3.1.3 Grundig (2009) 3.2.3 Greiner (2009) 3.3.3 Reichhardt (2007)
3.1 .4 Schuh (2007) 3.2.4 Girmscheid (2010) 3.3.4 Nyhuis (2004) Planungsvorgehen nach AGGTELEKY
3.1.5 Tompkins (2003) 3.2.5 Kalusche (2012) 3.3.5 Dombrowski (2011) beschreibt den Fabrikplanungsprozess als ein dreiphasiges Vorgehen, das
3.1.6 Pawellek (2008) 3.3.6 Meierlohr (2003) TELE KY 139
Planungsprozess von der Zielplanung bis zur Inbetriebnahme abdeckt.
3.1.7 Wesch (2014) 3.3.7 Felix (1998)
Abbildung dieser Phasen wählt AGGTELEKY eine Planungspyramide, b~steh~nd aus
Abbildung 3-2: Übersicht der untersuchten Planungsvorgehen
i Ebenen. Ausgehend von der Planungsinitiative folgt mit de~ Vor~rbe1.ten die erste
nungsphase als Spitze der Pyramide. Ergebnis der Vorarb~1ten ist eine kon.krete,
3.1 Vorgehen zur Produktionssystemplanung formulierte Aufgabenstellung. Auf dieser Grundlage findet eine Planungsstudie als
e Planungsphase statt, welche nach AGGTELEKY als Kernstück einer jeden
3.1.1 Planungsvorgehen nach KETINER 'k Janung anzusehen ist. In diesem Schritt wird zunächst eine Betriebsanalyse
Das Fabrikplanungsvorgehen nach KETINER beschreibt sechs Planungsphasen, in denen n P · h 'd t d'
chgeführt, bevor daraufhin eine Optimierungsstudie folgt. Anschließend entsc e1 e . 1e
der Detaillierungsgrad des Planungsergebnisses stetig zunimmt. Dieses Vorgehen „vom häftsleitung über das Projekt, sodass nachfolgend die Ausführungsplanung als dritte
Graben zum Feinen" wird als „unbedingt erforderlich" bezeichnet, um überhöhte Aufwände ~anungsphase beginnen kann. Diese umfasst „alle Planungstätigkeiten t.e.chnischer,
zu vermeiden und Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt zu erfüllen. Die Übergänge zwischen kaufmännischer und organisatorischer Art, die zur Verwirklichung des lnvest1t1onsvorha-
den einzelnen Planungsphasen sind fließend und lassen Rückkopplungen zu, wodurch das pens notwendig sind" 140 • Der gesamte Fabrikplanungsprozess endet l~tztli~h ~it d~r
ausschließlich konsekutive Durchlaufen von klar voneinander abgegrenzten Phasen Inbetriebnahme und wird aufgrund von Genehmigungsverfahren te1lwe1se 1terat1v
135
ausgeschlossen wird. 141
durchlaufen.
Zwischen den Phasen der Grob- und der Feinplanung definiert KETINER einen Meilenstein zur Umsetzung einer erfolgreichen Fabrikplanung unterstreicht AGGTELEKY die Wic~~~gk~it
{„Point of no return"), nach dem wesentliche Änderungen im Projekt untersagt sind, da des Projektmanagements und führt Methoden und Prinzipien zur Anwendung auf. Die
deren Auswirkungen auf das Gesamtprojekt nicht hinreichend geprüft werden können und Projektmanagement-Prinzipien müssen dabei auf den vorliegenden Planungsfall
136
diese somit die Termineinhaltung und Kostensituation gefährden könnten. 143
angepasst werden.
Die Vorgehensweise wird von KETINER als synthetische Vorgehensweise beschrieben, die AGGTELEKY stellt einen Bezug zur Bauplanung in der Phase der Ausführungsplanung
„von Innen nach Außen" erfolgen soll. Dabei wird vom Produkt bzw. dem Produktionspro- heraus und weist auf eine Zusammenarbeit zwischen den Disziplinen hin (Bsp.: Rohbau-
zess ausgehend ein Gesamtkonzept ermittelt. Im Rahmen der Grobplanung wird ein
Idealkonzept erstellt, das durch Berücksichtigung der gegebenen Umstände (z.B.:
Grundstück, vorhandene Gebäude, Finanzen, etc.) in eine Realplanung überführt wird, 138 Vgl. Kettner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 12ff.
137 139
bevor sich die Feinplanung als nächste Planungsstufe anschließt. Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanur.g: Band 1, S. 30f.
140
Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 32.
135 141
Vgl. Kettner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 5. Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 31ff.
136 142
Vgl. Kettner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 8. Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 95.
137 143
Vgl. Kellner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 1Off. Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 116.
44
BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG TEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 45
144
und Layoutgestaltung ). Eine inhaltliche Darstellung der Schnittpunkte wird jedoch nicht
erarbeitet. bearbeitet, liegt eine „Fabrikplanung im erweiterten Sinn" vor, andernfalls eine
• II 153
rikplanung im engeren S 1nn .
3.1.3 Planungsvorgehen nach GRUNDIG ell verweist GRUNDIG im Zusammenhang mit der Einbindung der Bau~lanung ~n ~en
GRUNDIG unterteilt die Fabrikplanung in Planungskomplexe, Planungsphasen sowie planungsprozess auf die kooperative Fabrikplanung, führt diese aber 1m Detail nicht
154
Planungsaktivitäten. Dabei entspricht die Einteilung in die sechs Planungsphasen aus. Im Rahmen der Beschreibung der Generalbebauungsplanung werden
Zielplanung, Vorplanung, ideale und reale Grobplanung, Feinplanung, Ausführungspla- rmationen genannt, die für diese Planung zu berücksichtigen sind. Diese werden
. b 155
145
nung und Ausführung dem Gedanken KETTNERS , während für die Planungskomplexe die och nicht näher besc h rie en.
146
Ausarbeitungen AGGTELEKYS zugrunde gelegt wurden. 147
.1.4 Planungsvorgehen nach SCHUH
Dementsprechend werden die Planungskomplexe als Planungsgrundlage, Fabrikstruktur-
· F brikplanung im Gegenstromverfahren geht auf SCHUH zurück, welcher in diesem
planung, Ausführungsprojektierung bezeichnet und um eine zusätzliche Projektumsetzung re a eine Top-down-Vorgehensweise mit einer Bottom-up-Betrachtung_ k om b"1n1e
· rt .
nsatz
ergänzt. GRUNDIG ordnet den Planungskomplexen die genannten Planungsphasen zu und
h wird die Fabrikplanung den Aufgaben einer räumlichen, funktionalen und
führt die jeweiligen Planungsergebnisse auf. Darüber hinaus werden die Planungsphasen , adurc . "
156
zeitlichen Gestaltung und Strukturierung des Systems „Fabrik gerecht.
mit den Planungsaktivitäten verknüpft, sodass der vollständige Fabrikplanungsablauf
abgebildet wird. 148 Die Top-down-Perspektive folgt einem klassischen Grüne-Wiese-Ansatz und zielt auf die
Erstellung eines Idealkonzepts ab. Grundlage dieser Planung ist eine Analyse des
Die Planungsaktivitäten beschreiben „den Charakter der grundlegenden Planungstätigkeit
149 bestehenden und des zukünftigen Produktprogramms sowie des Marktes, sodass
innerhalb der Planungsphasen" und werden als Initiierung, Analyse, Konzipierung,
benötigte Kernkompetenzen abgeleitet und Planungsanforderu_ngen id.entifiziert ~erden
Synthese, Integration und Realisierung bezeichnet. 150
können. Darauf aufbauend erfolgt die Prozessgestaltung, bei der die Strukturierung,
Den Ablauf der Fabrikplanung bezeichnet GRUNDIG als „stufenweise, teilweise zeitlich- Technologieplanung sowie die Kapazitätsbestimmungen im Vordergrund stehen. Ergänzt
inhaltlich überlagert sowie bei ständiger Rückkopplung im Rahmen erforderlicher dureh Benchmarking-Vergleiche entsteht ein Ideal-Konzept, welches relevante Fragestel-
151
. .
Entscheidungen (Schleifenprozesse)" • Dabei wird das Vorgehen als ein grobes lungen bezüglich der Auftrags- und Materialflusssteuerung sowie der Arbeitsorgan1s~t1on
methodisches Leitprinzip eingestuft, bei dem die Tiefe und der Umfang der Bearbeitung beantwortet. Ebenso ist eine Bewertung bezüglich definierter Mess- und Kenngroßen
innerhalb der einzelnen Planungsphasen problemspezifisch anzusetzen sind. 152 möglich, sodass die Ausrichtung des Top-down-Vorgehens als strategisch einzuordnen
Hinsichtlich des Planungsumfangs stellt GRUNDIG explizit die Frage nach der Berücksichti- ist.151
gung einer Standort- und Generalbebauungsplanung. Werden diese beiden Planungsinhal- Demgegenüber erfolgt parallel die Planung aus der Bottom-up-Perspektive. Hierbei wi~d
das bestehende Konzept mithilfe einer Stärken- und Schwächenanalyse untersucht, in
144
Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, s. 522. dessen Rahmen in besonderem Maße die Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter mit
145
Vgl. Kettner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung. einbezogen werden. Aus dem Stärken- und Schwächen-Profil der bestehenden
146
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1. Werksstruktur lassen sich Veränderungsbedarfe und somit Gestaltungsalternativen
147
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen s. 39ff.
~ '
149
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen s. 40ff 153
1 •
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 44.
Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen s. 43. 154
lli ' Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 30.
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen s. 41. 155
w ' Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 267ff.
Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen s. 44. 156
ill • Vgl. Schuh et al. (2007), Fabrikplanung im Gegenstromverfahren, S. 196.
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, s. 44. 157
Vgl. Schuh et al. (2007), Fabrikplanung im Gegenstromverfahren, S. 197.
BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
EHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 47
ermitteln, deren Umsetzung qualitativ und monetär bewe 158
Prozesse innerhalb der Bottom-up-Vorg h . rtet werden. Die Planung der 163
e enswe1se erfolgt vom KI . uktion im besten Maße gewährleistet. Hierzu bedarf es nach TOMPKINS eines
beginnend mit der Mikro-Ebene über di M k . " einen zum Großen", lgsmodells, welches sich aus 5 Elementen (Vision, Mission, Erfolgsanforderungen,
. e a ro-Ebene hin zur Meso-Ebene 159 164
Die Zusammenführung der beiden Perspektiven erfol . . gsprinzipien, Messbarkeit des Erfolgs) zusammensetzt.
das analytische Ideal-Konzept das Leitbild der Planun g~in de~. Roll-out-Phase. Dabei stellt sogenannte „Winning Facilities Planning Process" läuft in zwölf Teilschritten ab, die
der synthetischen Vorgehensweise d' G g ar, wahrend das Soll-Konzept aus
. t Je rundlage für eine Wrt h ftl' amt drei Phasen zugeordnet werden. In der ersten Phase, in der Probleme definiert
bre et, sodass ein Realkonzept entst ht S . . ' sc a ichkeitsbetrachtung
A d .. e · CHUH weist 1n dies
us eta1lherung von mehreren altern t'
z
em usammenhang auf die
und die Fragestellung nach einer Neu- oder Umplanung beantwortet wird, wird das
a 1ven Gestaltungsszena · ( dnis für interne und externe Fragestellungen des Projekts sichergestellt. Dies wird
zum Teil entgegengesetzte Konzept ' d nen zwei bis drei) hin, um Verantwortlichen des Gesamtprojekts durchgeführt. Die zweite Phase beinhaltet die
k" an,or erungen untersch· dl' h
onnen. Nach Auswahl eines K ie 1c widerspiegeln zu
onzepts erfolgen eine Ausd t ·11· !liehe Ausarbeitung der Planungsalternativen mit der Ermittlung des Status qua sowie
nung und Umsetzungsplanung.16-0 e a1 rerung, lnvestitionsrech-
zifischer Ziele, Identifizierung und Bewertung von Alternativen sowie dem Herausstel-
Das Konzept der Fabrikplanung im Gegenstromverfahr .. . . von Verbesserungen. Die abschließende dritte Phase zielt auf die Umsetzung und
Auslegung des Projektes wod h . „ en ermogllcht eine praxisorientierte ätere Bewertung der Ergebnisse der ausgewählten Alternative ab. Der Prozess
' urc eine großere Akz t .
geschaffen wird. Darüber hinaus stimmt der „ . ep anz bei den Mitarbeitern hläuft dabei lterationsschleifen und ist durch mögliche Überlappungen und Rückgriffe
strategischen Zielen überein und . d . tatsachhche Veränderungsbedarf mit den ägt. TOMPKINS stellt ferner heraus, dass jedes Projekt in Planungstiefe und -umfang
. 161 es Wir ein Gesamtoptimum t 165
erzielt. Das Vorgehen ei t . . ans elle von Einzeloptima ,yerschieden ist, was jedoch die beschriebene Vorgehensweise nicht beeinträchtigt. Die
. gne sich somit Dynam'k d
wenngleich eine Integration der B 1 ' ' un Turbulenz zu begegnen Standortplanung wird von der beschriebenen Planung losgelöst betrachtet, sodass die
„ k .
beruc . aup anung mit den be "t' t '
s1cht1gt wird. no rg en Schnittstellen nicht „Design-Planung" in einem Fabrikplanungszyklus über die Lebenszeit der Fabrik
166
kontinuierlich durchlaufen werden kann.
3.1.5 Planungsvorgehen nach TOMPKINS
TOMPKINS liefert eine inhaltlich ausführliche Beschreibung der verschiedenen Planungsbe-
Nach dem Verst „ d ·
an nis von TOMPKINS hat sich d' . standteile. Dazu werden Techniken und Hilfsmittel für die Produkt- und Prozessentwick-
Mentalität zu einer hochentwick lt Je ~abnkplanung von einer Check-Listen-
b h· e en mathematischen M d 11 . lungen sowie Personal- und Anlagenplanung herausgestellt sowie die Materialfluss- und
esc nebene Ansatz stellt eine p . . . o e ierung entwickelt Der
rax1sonent1erte Vorgeh . · die Layoutplanung fokussiert. Außerdem werden Management-Techniken (7-M) zur
und moderne Konzepte vereint. Das F b 'k enswe1se dar, welche traditionelle Umsetzung einer erfolgreichen Planung beschrieben. Die bautechnische Planung wird von
Produktionsstätten als auch f" . a n planungsvorgehen ist dabei sowohl für
162 ur verschiedene andere B h TOMPKINS angerissen. Es werden jedoch keine ausführliche Beschreibung der Inhalte oder
erarbeitet worden. ranc en (z.B. Krankenhäuser)
erforderliche Schnittstellen aufgeführt.
Im. Vor~ergrund steht stets die Unterstützun . . ..
heißt, rn der Fabrikplanung g ~er e1genthchen Akt1v1tät im Gebäude. Das 3.1.6 Planungsvorgehen nach PAWELLEK
muss das Gebaude so entwickelt werden, dass es die Das Fabrikplanungsvorgehen nach PAWELLEK folgt einem ganzheitlichen Ansatz, unter
dem „die Beachtung aller zur Gestaltung der Fabrik erforderlichen Komponenten
167
158 verstanden" werden. Eine solche ganzheitliche Planung ist systemorientiert, wodurch
Vgl. Schuh et al (2007) F b ·
159 Vgl S h h . ' a nkplanung im Gegenstromverfahren S 197f
· c u et al (2007) f b · ' · · 163
160 V 1 S h . ' a nkplanung im Gegenstromverfahren S 199 Vgl. Tompkins et al. (2003), Facilities Planning, S. 6.
g · c uh et al (2007) f b · ' · · 164
161 V 1 S h h . ' a nkplanung im Gegenstromverfahren S 197ff Vgl. Tompkins et al. (2003), Facililies Planning, S. 15ff.
g · c u et al (2007) f b · ' · · 165
162 V 1 T . . ' a nkplanung im Gegenstromverfahren S 199 Vgl. Tompkins et al. (2003). Facililies Planning, S. 17f.
g. ompkms et al. (2003), Facilities Planning, S. 3. ' . . 166
Vgl. Tompkins et al. (2003), Facilities Planning, S. 6ff.
167
Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 14.
48 BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 49
EHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

alle wesentllchen auftretenden Wechselwirkungen und Beeinflussungen zwischen den itätsverteilung im Planungsteam wird die inhaltliche Synchronisation gesteuert und
Systemelementen berücksichtigt werden. Diese sind nach PAWELLEK Produkt, Technolo- 172
t gestaltet.
gie, Organisation, Anlagen, Personal und Finanzen. Die ganzheitliche Fabrikplanung
der Lösung ist ein komplementäres, deterministisch-kybernetisches Lösungsmodell,
integriert diese Wirksysteme und stellt darüber hinaus auch eine Verbindung zur
sich aus mathematischen Teilmodellen, Strukturmodel und Mechanismen zusammen-
Unternehmensplanung und zum Fabrikbetrieb her. 168
Ergebnis der mathematischen Teilmodelle ist eine Kapazitätskurve, mit der der
Das Vorgehen einer ganzheitlichen Fabrikplanung ist immer als Top-down-Ansatz mmenhang zwischen Projektdauer, Anzahl der eingesetzten Planer im Projekt,
durchzuführen und „erfordert ein gleich tiefes Vorgehen über alle Bereiche" 169. Dadurch hschnittlicher einsetzbarer Kapazität und entsprechend resultierender Abstimmungs-
werden Insellösungen vermieden und ein Gesamtoptimum erzielt. Der Ansatz von ste ermittelt werden kann. Das Strukturmodell basiert auf dem Viable System Model
PAWELLEK sieht vier Planungsphasen vor: Strategieplanung, Strukturplanung, Systempla- dient der Schaffung von Synchronisationsstrukturen, wobei das Kernteam die zentrale
nung und Ausführungsplanung, welche sequenziell durchlaufen werden. Der Konkretisie- kturbildende Einheit darstellt, über die die Synchronisation mit weiteren Planungsbetei-
rungsgrad nimmt fortlaufend zu, sodass nach jeder Phase eine Grundlage für die n erfolgt. Der Mechanismus zur Synchronisation innerhalb des Fabrikplanungsprojekts
Entscheidungen zur Fortführung des Projekts vorliegt. PAWELLEK fordert jedoch explizit, auf dem Serum-Vorgehen aus dem agilen Projektmanagement bzw. aus der agilen
dass diese oft in sich abgeschlossenen Teilprojekte zur Überprüfung der Auswirkungen areentwicklung auf und adaptiert ihn für die Fabrikplanung. Ein Vorgehensmodell zur
von Veränderungen einen lterationsprozess durchlaufen, sodass eine Optimierung des ung und Dimensionierung eines Fabrikplanungsprojekts integriert die Teilmodelle.
173

Planungsvorgehens erreicht werden kann. Zur Umsetzung des ganzheitlichen Ansatzes


Ansatz nach WESCH fokussiert wie diese Arbeit auch auf die Reduktion des
werden Hilfsmittel und Methoden vorgestellt. 170
timmungs- und Kommunikationsaufwands in der Fabrikplanung. Dabei wird aber vor
PAWELLEK erwähnt ebenfalls die Notwendigkeit sowie Techniken eines übergeordneten der soziale Aspekt im Planungsteam adressiert. Der Ansatz zielt vor allem auf die
Projektmanagements, begrenzt dieses jedoch vornehmlich auf große Projekte mit einem Teamgröße im Zusammenhang mit der Teilbarkeit der Planungsaufgaben sowie die
hohen Komplikationsgrad. Bei kleineren und mittleren Projekten ist PAWELLEK zufolge das Synchronisation des Planungsprojekts. Dabei werden sehr wertvolle Lösungsansätze
Planungsteam in der Lage, das Projektmanagement durchzuführen. 171 aufgezeigt. Die Auseinandersetzung mit den konkreten inhaltlichen Schnittstellen in der
Eine Verbindung zur Bauplanung wird in dieser Ausarbeitung nur in geringem Maße in der Fabrikplanung und insbesondere zwischen der Produktionssystem- und der Industriebau-
Ausdetaillierung der einzelnen Phasen angerissen; eine explizite Erwähnung des planung bleibt jedoch außen vor.
Zusammenwirkens beider Disziplinen sowie die detaillierte Beschreibung von Schnittstel-
len erfolgt nicht. Vorgehen zur Industriebauplanung
3.1. 7 Planungsvorgehen nach WESCH
Planungsvorgehen nach SCHMALOR
Das Fabrikplanungsvorgehen von WESCH fokussiert die Reduktion der Aufwände in der Das Planungsvorgehen nach SCHMALOR ist auf den Industriebau zugeschnitten. Dazu hat
Produktionssystemplanung durch die Reduktion von Abstimmungs- und Kommunikations- SCHMALOR einen bautechnischen Ansatz entwickelt, in dem die Produktionssystempla-
aufwänden in großen Planungsteams. Mithilfe der Dimensionierung und Struktur der nung174 eine entsprechende Berücksichtigung findet. Die Fabrikplanung läuft dabei in drei

168
Vgl. Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 14f.
169
Pawellek {2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, s. 50. 172
Vgl. Wesch (2014), Strukturelle Synchronisationsmechanismen für die Fabrikplanung, S. 137f.
170
Vgl. Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 50ff. 173
171 Vgl. Wesch (2014), Strukturelle Synchronisationsmechanismen für die Fabrikplanung, S. 87ff.
Vgl. Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, s. 267ff. 174
SCHMALOR nutzt in seiner Ausarbeitung den Begriff Betriebsplanung
50 BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 51

wesentlichen Phasen ab, in denen beide Disziplinen ständig Informationen austauschen Wenngleich konkrete Schnittstellen nicht benannt werden, sodass die Methode in dieser
und somit einer Wechselwirkung unterliegen. 175 Arbeit nicht zu den integrierten Planungsvorgehen gezählt wird.
Die erste Phase umfasst die Standortplanung im Rahmen der Bauplanung und eine
Planungsvorgehen nach FÜHRER
Grundplanung in der Produktionssystemplanung. In der zweiten Phase werden für die Bau-
und die Produktionssystemplanung jeweils Vorplanungen durchgeführt. Die Projektphase . le Industriebauplanung nach FüHRER ist ein Teil des Bereichs Fabrikplanung und basiert
179
als dritte Phase ist durch ein kooperatives Planungvorgehen geprägt, da Informationen aus f einem Zielsystem, das allgemeinen und speziellen Anforderungen unterliegt. Als
beiden Bereichen in eine Layoutplanung fließen. Darüber hinaus werden jeweils eine Anforderungen an Gebäude müssen beispielsweise Zweckmäßigkeit,
bereichsspezifische Faktoren ermittelt, wie z.B. Betriebseinrichtungen im Rahmen der andfestigkeit oder Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden, während der Industriebau
180
Produktionssystemplanung oder Entwässerungsanlagen durch die Bauplanung. Diese drei ezielle Anforderungen an bspw. Ökologie, Funktionalität oder Sicherheit stellt.
Phasen bilden die Grundlage für die Erstellung des Ablaufplans und des Raumprogramms, ür die Ablaufstrukturierung von Fabrikplanungsprojekten wird zunächst auf die Ansätze
welches einen „Idealplan" mit Aufstellung aller Forderungen darstellt. Abschließend erfolgt von WIENDAHL 181 und AGGTELEKY
182
verwiesen, wonach das Fabrikplanungsvorgehen in
176
die Bauausführung. drei bzw. vier Phasen abläuft und mit der Ausführungsphase endet. FüHRER fügt diesen
Aus diesem Schema einer Idealplanung leitet SCHMALOR einen Planungsablauf für den Ansätzen die Phase der Bauausführung (Realisation) an, die sich vor allem bei komplexen
Bau eines Industriebetriebes ab, welcher aus elf Planungsvorgängen besteht. Dabei sind Fabrikplanungsvorhaben in die konkreten Phasen Einrichten der Baustelle, vorbereitende
die Schritte eins bis drei (Ermittlung und Festlegung der Produktionsmenge, Analyse der Bauarbeiten, Rohbauarbeiten, Grobmontage und Ausbau Teil 1 und 2, Finalarbeiten sowie
Fertigung) von der Produktionssystemplanung durchzuführen. Bei der Kapazitätsplanung Inbetriebnahme und Nacharbeiten gliedert. Dabei wird auf eine Überschneidung zwischen
als viertem Planungsvorgang wird zusätzlich die Bauplanung beteiligt. Auf die Fertigungs- der Ausführungsplanung und der Bauausführung verwiesen, da bauliche Vorarbeiten
183
planung (5) folgt eine Materialflussuntersuchung (6), bevor die Fertigungsplanung häufig schon vor finalen Antworten auf Detailfragen durchgeführt werden.
überprüft (7) und in dem achten Vorgang weiter ausgearbeitet wird. Für den neunten Für eine erfolgreiche Bauplanung sollten nach FüHRER drei grundlegende Informations-
Planungsvorgang wird erneut die Bauplanung hinzugezogen, um das Layout auszugestal- bausteine zur Verfügung stehen: Die Planungsergebnisse der Betriebsplanung, eine
ten. Dieses wird in dem zehnten Vorgang durch die Geschäftsführung überprüft, bevor im möglichst genaue Aufgabenstellung für die Bauplanung sowie die erforderlichen
elften Planungsvorgang die Bauplanung das Vorgehen abschließt. 177 Gebäudespezifikationen. 184 Eine enge Zusammenarbeit zwischen der Produktionssystem-
SCHMALOR betont, dass eine solche Aufstellung eines Planungsablaufs nicht vollständig und der Industriebauplanung ist nach FüHRER insbesondere zur Erarbeitung der
sein kann und dass die Anforderungen an die Planung je nach Umfang und Art des Gebäudespezifikationen erforderlich. Diese findet dem Ansatz nach in der Ausführungs-
178 185
Projekts verschieden sind. Dazu werden Methoden und Techniken für Planungsverfah- planung statt und erfolgt im Rahmen einer ständigen Abstimmung in mehreren Stufen.
ren bereitgestellt und die Gebäudeplanung und Betriebseinrichtung weiter ausdetailliert. Dazu stellt FÜHRER beispielhaft einen Anforderungskatalog für Industriebauten vor. Hierin
Das Vorgehen vereint durch die Berücksichtigung der Produktionssystemplanung beide werden die benötigten Informationen auf die Aufgabenfelder bauliche Gestaltung sowie
Disziplinen der Fabrikplanung und liefert dadurch eine Grundlage der integrierten
Betrachtung. Die jeweiligen Fabrikplanungsaufgaben werden auf die Bereiche verteilt,
179
Vgl. Führer (1999), Industriebau für Architekten und Ingenieure, S. 194.
180
Vgl. Führer (1999), Industriebau für Architekten und Ingenieure, S. 196ff.
181
Vgl. Wiendahl (1996), Grundlagen der Fabrikplanung, S. 9-21
175
Vgl. Schmalar (1971 ), Industriebauplanung, S. 1ff. 182
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 1O
176
Vgl. Schmalar (1971), Industriebauplanung, S. 49ff. 183
Vgl. Führer (1999), Industriebau für Architekten und Ingenieure, S. 209ff.
177
Vgl. Schmalar (1971 ), Industriebauplanung, S. 55f. 184
Vgl. Führer (1999), Industriebau für Architekten und Ingenieure, S. 209.
178
Vgl. Schmalar (1971), Industriebauplanung, s. 57. 185
Vgl. Führer (1999), Industriebau für Architekten und Ingenieure, S. 211.
52
BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
.1EHENDE AN SÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 53

TGA-Planung verteilt und in die drei Planungsphasen System- und Strukturplanung und
Planungsvorgehen nach GIRMSCHEID
Dimensionierung, Globalplanung sowie Bereichsplanung eingeordnet. Zusätzlich werden

l~d~tst~:::~~~~~~egration
weitere Angaben bezogen auf vorgesehene Ausbaustufen und eine spätere Nutzung . nach GIRMSCHEID fokussiert den Bauwerkserstel-
Vorgehen d: zwischen der Planung, Ausführung und
formuliert. FüHRER fordert, dass die dort aufgeführten Spezifikationen nach Muss- und
sprozess un s ed d wodurch Informationsverluste zwischen Planenden und
Wunsch-Faktoren getrennt werden, um diese innerhalb der Bauplanung priorisiert in den Vor ergrun , . . d 191
einbeziehen zu können. 186 g b itigt werden und die Effizienz der Projekte gesteigert wir . .
renden ese B d ktions- sowie
FüHRER gibt in der Ausarbeitung eine Übersicht über die Planungsbeteiligten und verweist . . d"e drei Hauptprozesse Planungs-, aupro u
ergehen wird in 1 rt "lt d nen fünf Phasen (Konzeptphase, Projektplanungs-
ft gsprozess
auf den Projektcharakter von Fabrikplanungsprojekten. Dazu werden Techniken der unte e1 , e . d 192
Projektdokumentation sowie Planungsinstrumente aufgeführt. Detaillierte Ausführungen scha un un s hase, Rückbauphase) zugeordnet s1n .
Rohbau/HKUAusbauphase, Nutz g p d d Industriebauplanung beschreibt
werden für die Baukostenermittlung sowie für verschiedene Gebiete der Betriebsplanung ' p d ktionsplanung un er
ntegration der ro u der die Nutzeranforderungen aus
o~
zur Verfügung gestellt. Eine konkrete Erarbeitung der Schnittstellen wird jedoch nicht . f d gsentwicklungsprozess,
vorgenommen. MSCHEID einen An_ :run lanun s hasen sowie den Systemelementen der
Zielen ableitet, pnons1ert und den p g pt Fassadensystem Klimasystem)
. u tz ng (z B. Tragsys em, '
3.2.3 Planungsvorgehen nach GREJNER äudetechnischen mse u . Bauherr der auch die Seite der

Der Ansatz nach GREINER betrachtet Bauvorhaben als Investitionsprojekte, deren Abläufe
rdnet. 193 Darüber hinaus fordert G1~::c::~~;t:~~s
::: Konzept~
und Vorstudienphase
duktionssystem-Planung verantwo , nd des Entwurfs einbindet. Diese können
sich in einem Phasenmodell abbilden lassen. Dieses wird allgemein in sechs aufeinander-
187 er mit Kenntnissen der Bauprozesse u rf d 1· h ·ist und welche rechtlichen
folgenden Phasen durchlaufen. Als spezifische Phasenkonzepte bei Bauinvestitionsvor- b · Neubau e or er 1c
188 sweise bewerten, o ein . . achten sind.194 Diese
haben werden die bekannten HOAl-Phasen sowie der AHO-Vorschlag zu Projektsteue-
89 bedingungen für eine erfolg~eiche PRheahs1efrourtngges:~t ~erden auch wenn sich
rung und Projektmanagement1 angewendet. Das Vorgehen nach AHO gliedert sich in die . h1
·n den weiteren asen ' .
menarbe1t sollte auc . späteren Phasen grundsätzlich
fünf Phasen Projektvorbereitung, Planung, Ausführungsvorbereitung, Ausführung und Aufgabenverteilung und die Teamzusamm1;~ste 11 ung in
Projektabschluss, denen die neun HOAl-Phasen zugeordnet werden. 190 da Fachplaner hinzugezogen werden.

Das Vorgehen nach Greiner ist stark projektmanagementbezogen und aus der Sicht der ern, . ine hasenabhängige Vorgehen der Bauplanung und
Der Ansatz beschreibt das allgeme p d A f""hrungen steht die Zusammenarbeit
Bauplanung entwickelt. Die notwendige Zusammenarbeit mit der Produktionsplanung wird . · kl sformen vor. In en us u .
:s.· teilt neue Projektabw1c ung L . t tra··gern im Vordergrund, wodurch die
~zwischen
über den Bauherrn respektive den eigentlichen Nutzer beschrieben. Die dabei anfallenden h und den e1s ungs
dem Bau errn t (Bauherr) und der Industriebauplanung
Schnittstellen werden in der Erläuterung der Vorplanungsphasen aufgegriffen, inhaltlich Abhängigkeiten zwischen der Produktionssys ~m-1 ss für den gesamten Ablauf
jedoch nicht detailliert ausgeführt. A f d rungsentw1ck ungsproze
berücksichtigt werden. Der n or e. 1 lnformationsaustausche zu übertragen, was
bietet die Möglichkeit, diesen auf einze ne
ijedoch im konkreten Anwendungsfall erfolgen muss.

186
187 Vgl. Führer (1999), Industriebau für Architekten und Ingenieure, S. 21 Of.
188 Vgl. Greiner et al. (2009), Baubetriebslehre - Projektmanagement, S. 11f. 191 Vgl. Girmscheid (2010), Projektabwicklung in der Bauw'.rtschaft, S. 412f.
Siehe Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009), HOAI: Honorare für Architekten-
und Ingenieurleistungen 192 Vgl Girmscheid (2010), Projektabwicklung in der Bauwirtschaft, S. 24.
189
193 Vgl. Girmscheid (2010), Projektabwicklung in der Bauwirtschaft, S. 68ff.
190 Vgl. AHO e.V. (2009), Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft.
194 V 1. Girmscheid (2010), Projektabwicklung in der Bauwirtschaft, S. 141ff.
Vgl. Greiner et al. (2009), Baubetriebslehre - Projektmanagement, S. 13f.
g. Girmscheid (2010), Projektabwicklung .in der Bauw1rtsc
195 Vgl. . haft ' s . 143.
54 BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG EHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 55

3.2.5 Planungsvorgehen nach KALUSCHE


b 'k lanungsvorgehen nach KALUSCHE ist ablauforientiert und aus der Sicht des
Fa n P · · t'
KALUSCHE beschreibt das Vorgehen zur Bauplanung in fünf Phasen: Projektvorbereitung, managements formuliert. Dabei werden vor allem bautechrnsc.he 0 ~garnsa 1~ns-
Planung, Ausführungsvorbereitung, Ausführung und Projektabschluss. 196 Dabei werden die Kosten farme n bes chrieben · Darüber hinaus werden jedoch auch 1nhaltl1che
. Ablaufe
vorbereitenden Aufgaben der Projektentwicklung vom Bauherrn oder weiteren externen 1 llt. Neben den Aufgaben des Bauherrn (u. a. Umsetzung der Produkt1onssystem-
Fachleuten erbracht.
197
Als Beispiele werden Bestandsaufnahme, Standortanalyse oder :~g~, deren Ergebnisse dem Objektplaner zur weiteren Planung übermittelt werden,
Betriebsplanung sowie das Aufstellen von Raum- oder Funktionsprogrammen aufge- ~n die Informationsbedarfe aus Sicht des Objektplaners, des Trag~erkplaners ~nd
führt.198 fachlichen Beteiligten beschrieben. Diese Informationsbedarfe stellen Jedoch nur e1~e
afte Auswahl zur Verdeutlichung der Interdependenzen dar und lassen k~m
Grundlage der Funktions- und Raumprogramme ist die Nutzenkonzeption. Diese ist eine
diges inhaltliches Verständnis der Planungsprozesse zu. Dennoch lassen sich
Weiterentwicklung der Projektidee und wird vom Nutzer entwickelt. KALUSCHE verweist auf
199 hlüsse auf Schnittstellen im gesamten Fabrikplanungsablauf ziehen.
die DIN 18205 , worin die Bedarfsplanung im Bauwesen festgelegt ist, sodass das
Nutzenbedarfsprogramm das Ergebnis der Bedarfsplanung darstellt. Anschließend
erfolgen die Zuteilung der Arbeits- und Betriebsbereiche mit zugehörigen Materialflüssen
Integrative Planungsvorgehen
sowie die Aufstellung der erforderlichen Flächen und Räume. 200 KALUSCHE betont, dass die
Planungsvorgehen nach HALLWACHS
Bedarfsplanung nicht als einmaliger Vorgang im Rahmen der Projektvorbereitung
durchgeführt wird, sondern dass die dort getroffenen Vorgaben während der anschließen- LWACHS beschreibt ein Planungsvorgehen, welches sich durch die Integration der

den Planung und Ausführung stets zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen sind. 201 uktionssystem- und Industriebauplanung in einen gemeinsamen, p.arallelen ~n~
nder abgestimmten Planungsprozess auszeichnet. Dies soll durch eine ganzhe1th-
Im Rahmen der Planung wird der Bauherr von verschiedenen Einzelleistungsträgern na · d urch e1·ne
Betrachtung bei durchgängiger Einbindung des Menschen sowie
unterstützt, die in die Gruppen Objektplaner, fachliche Beteiligte und ausführende Firmen
aufgeteilt werden. Der Bauherr übernimmt dabei eine koordinierende Funktion. Darüber arc h isehe Verfeinerung der Planung mit stufenweiser
. Konkretisierung
. erreicht werden.
203
des Ansatzes ist, Planungsaufwände und -ze1ten zu verringern.
hinaus herrscht zwischen dem Objektplaner als Architekten sowie den Fachplanern der
Statik und der technischen Gebäudeausrüstung Abstimmungsbedarf, welcher die ser integrierte Planungsprozess stellt sich als ein Vorgehen in drei Phasen da.r:
Informationsbedarfe beschreibt. Der Tragwerksplaner bezieht beispielsweise die Angaben rukturplanung, Systemplanung und Arbeitsplatzplanung. Diese Planung~n werden in
zu Wanddurchbrüchen für Kabelpritschen von den Planern der Starkstromanlagen, ~ufgabenspezifischen interdisziplinären Planungsteams (Struktun~rungst~ams)
während er selbst mit dem Objektplaner das ermittelte Tragwerkskonzept abstimmen durchgeführt, die zeitlich, inhaltlich und personell miteinander verflochten sind. In !edem
muss, da nach KALUSCHE über den Objektplaner die Wünsche des Bauherrn umgesetzt Team ist dabei die Beteiligung der Projektleiter der Produktionssystem- und lndustnebau-
werden.
202 ,~lanung erforderlich. Ergänzend zu diesen Teams unterstützen Fachplanungstea~s d~r
jeweiligen Disziplinen die Arbeiten, indem diese die Planungsgrundlagen fur die
Strukturierungsteams fachspezifisch aufbereiten und vertiefen. Alle Teams werden von
einem Strategieplanungsteam koordiniert, welches deren Lösungen beurteilt und auswählt.
196 2
Vgl. Kalusche (2012), Projektmanagement für Bauherren und Planer, S. 97ff. Dazu bedarf es eines Zielsystems, anhand dessen eine Beurteilung möglich ist. 0-t
197
Vgl. Kalusche (2012), Projektmanagement für Bauherren und Planer, S. 23.
198 HALLWACHS gibt einen überblick über die Gestaltungsdimensionen der Gebäudeplanung
Vgl. Kalusche (2012), Projektmanagement für Bauherren und Planer, S. 345. 205
199 und deren Einflüsse auf verschiedene Zielkriterien. Dazu illustriert ein Beispiel das
Vgl. DIN 18205 (1996), Bedarfsplanung im Bauwesen.
200
Vgl. Kalusche (2012), Projektmanagement für Bauherren und Planer, S. 312. 203
201 Vgl. Hallwachs (1992), Integrierte Fabrik- und Industriebauplanung, S. 48.
Vgl. Kalusche (2012), Projektmanagement für Bauherren und Planer, S. 162f. 2
202 0-t Vgl. Hallwachs (1992), Integrierte Fabrik- und Industriebauplanung, S. 49f..
Vgl. Kalusche (2012), Projektmanagement für Bauherren und Planer, S. 323ff. 205
Vgl. Hallwachs (1992), Integrierte Fabrik- und Industriebauplanung, S. 53f.
56 BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG STEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 57

beschriebene Vorgehen, sodass ein praktischer Bezug hergestellt wird. Die Auflistung der Arbeitsplatzebene beschreibt die abschließende Ebene der Planung. Prozessseitig
Aufgaben geht jedoch nicht über eine allgemeine Beschreibung hinaus. Es werden einige den ergonomische Fragestellungen beantwortet, während die Raumgestaltung ein
208
Beispiele für Schnittstellen zwischen den beiden Disziplinen aufgeführt, aber nicht iel der Aufgabe aus der Bausicht darstellt.
konsequent ausgearbeitet.
beschriebenen Ebenen der kooperativen Planung werden in der genannten
folge durchlaufen. Dabei werden die Elemente der Bausicht und der Prozesssicht
3.3.2 Planungsvorgehen nach WIENDAHL
f horizontaler wie auch auf vertikaler Ebene synchronisiert. Um der Verschiedenartigkeit
In einer weiteren Ausarbeitung WIENDAHLs wird ein Fabrikplanungsvorgehen beschrieben, Fabrikplanungsprojekten gerecht zu werden, führt WIENDAHL sogenannte
welches der Forderung nach Wandlungsfähigkeit gerecht wird. Die sogenannte ~erschnittsebenen ein, um diese vertikale und horizontale Vernetzung zu realisieren. Ein
„kooperative Fabrikplanung" verbindet dabei die Gestaltungsfelder Standort/Gebäude mit eenfield-Projekt wird beispielsweise durch alle Ebenen abgedeckt, wohingegen eine
den Feldern Technik, Organisation und Mitarbeiter. Diese Gestaltungsfelder dürfen nicht lanung eines Produktionsbereichs nur die unteren zwei Ebenen abdeckt. Durch
isoliert voneinander betrachtet werden und sind entsprechend dem Informations-, Material- lagerung von Lösungen und Iterationen entlang der Querschnittsebene werden
' Arbeits-, Energie-, Medien- und Kapitalfluss auszurichten. 206 ungsalternativen generiert, die bezüglich der Zielerfüllung zu bewerten und auszuwäh-
Die kooperative Fabrikplanung zielt darauf ab, die Prozesssicht (Funktionsplanung) mit der sind.209
Bausicht (Formplanung) zu vereinen und so eine gemeinsame, ganzheitliche Lösung zu kooperative Fabrikplanung nach WIENDAHL setzt bei der Verknüpfung der Prozess- und
erzielen. Dazu bedarf es nach WIENDAHL eines gemeinsamen Verständnisses der Bausicht an und vermittelt eine allgemeine Vorgehensweise zur gemeinsamen
verwendeten Begriffe sowie der relevanten, gemeinsam zu durchlaufenden Planungsebe- rikplanung. Die einzelnen Aufgaben werden beispielhaft beschrieben, wobei
nen. Es werden die folgenden fünf Planungsebenen definiert. 207 hnittstellen nicht explizit herausgestellt werden.
Auf der Standortebene als Ausgangsbasis der Planung werden Markt- und Kundenanaly-
sen auf der Prozessseite durchgeführt, während aus der Bausicht die Frage nach Planungsvorgehen nach REICHHARDT
Infrastruktur und Grundstück zu beantworten ist. Die synergetische Fabrikplanung nach REICHHARDT stellt einen weiteren integrativen
Die Generalbebauung beschreibt die Phase, in welcher die Bauplaner die Bauformen des Ansatz dar, der auf das effiziente Zusammenwirken der Planungsbeteiligten aus der
Gebäudes sowie eine räumliche Zuordnung der Funktionen und einen Generalbebauungs- Prozess- und Anlagenplanung, der Haustechnik, der Gebäudeplanung und der
210
plan erstellen. Grundlage dessen ist die Kenntnis der Austauschbeziehungen zwischen Standortplanung abzielt.
den Funktionen, welche auf der Prozessplanungsseite herausgearbeitet werden. REICHHARDT betont, dass die Nichtbeachtung der Vielzahl an Schnittstellen zwischen den
211
Die Beschaffungs- und Distributionslogistik sowie die Ermittlung von Produktionsflüssen Teilbereichen zu einer separierten Planung und somit zu Insellösungen führt. Aus
und Flächenbedarfen finden aus Prozesssicht auf der Ebene „Fabrikgebäude" statt, da diesem Grund verfolgt die synergetische Fabrikplanung den Ansatz des ständigen
212
diese als Vorgaben für die Gestaltung der Gebäudestruktur und die Auslegung von An- Abgleichs der Schnittstellen zwischen den Teilprojekten.
und Ablieferzonen (Bausicht) dienen. Das vorgehen gliedert sich in vier Phasen. Beginnend mit der ersten Phase Grundlagen-
Die vierte Ebene stellt die Produktions-/Logistikbereichsebene dar. Entsprechend werden ermittlung und der Erarbeitung des integrierten Konzepts folgt die zweite Phase der
prozessseitig die Struktur, Logistik und das Layout der Produktion geplant, während die
Bauplanung Themen wie Kommunikation, Brandschutz und Belichtung fokussiert.
208
Vgl. Wiendahl et al. (2001), Kooperative Fabrikplanung, S. 189f.
209 Vgl. Wiendahl et al. (2001 ), Kooperative Fabrikplanung, S. 190!.
210 Vgl. Reichardt und Pfeifer (2007), Phasenmodell der Synergetischen Fabrikplanung, S. 218.
206 211
Vgl. Wiendahl et al. (2001), Kooperative Fabrikplanung, S. 186f. Vgl. Reichardt und Gottswinter (2003), Synergetische Fabrikplanung, S. 275!!.
207 212 Vgl. Reichardt und Gottswinter (2003), Synergetische Fabrikplanung, S. 277.
Vgl. Wiendahl et al. (2001), Kooperative Fabrikplanung, S. 189.
58
BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG ENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 59

Genehmigungsplanung und des integrativen Entwurfs. Die dritte Phase beschreibt die
ie Rolle eines Enabler-Prozesses hinausgehen und verde~tli~ht
u~er
• „
Werkplanung mit Ausschreibung und Vergabe, bevor abschließend die Übeiwachung der lanung we1'. d:r Schnittstelle zwischen Layout und Gebäudegestalt. Dabei wird
Ausführung und Dokumentation sowie des eigentlichen Betriebs durchlaufen wird. 213 Zu .u
..a. am Be1sp1el . b 't usammen mit dem Architekten ausgewählt, bevor
G oblayout-Vanante ere1 s z b" d d
jeder dieser Phasen liefert REICHHARDT Werkzeuge zur Umsetzung, welche anhand eines este r . . hen den beteiligten Planern der Ge au e- un
F . layout in enger Abstimmung zw1sc
Beispiels erklärt werden. 214 ein 221
tplanung stattfindet. . . . . rt
215
Das Vergehen der synergetischen Fabrikplanung eiweitert die Betrachtung der Prozess- u 1 'st in dem Prozessmodell in weitere Teilprozesse bis in die v1e .e
1
und Bausicht um die (gesonderten) Teilprojekte Haustechnik und Standort. Durch die Phase der P anung karten" hinterlegt die
I' dert Für jeden Teilprozess sind sogenannte „Prozess ' t
Vorgehensweise können die Planungszeit verkürzt und Kosten verringert werden. 216 Dabei e unterg ie . . V rantwortlichkeiten, benötigte Input- und Out~u
-
stehen vor allem die eingesetzten Tools im Vordergrund der Ausführung. Eine inhaltliche Vergehen beschreiben, e K hl und relevante Gesetze und Richtlinien
ationen, Methoden und Tools, ennza en
Ausarbeitung der Aufgabenverteilung sowie der Schnittstellengestaltung wird nicht zur 222
Verfügung gestellt.
en. . b 't t Defizite der Strukturierung
Prozessmodell der synergetischen fFab~1kp~~n~:~:;o~~:re kleinen und mittelständi-
3.3.4 Planungsvorgehen nach NYHUIS dardisierung der Prozesse au un s
Sta~nternehmen e~ol~reich durchzuif~h~:~ail
„ 223

ermöglichen, Fabrikplanungsprojekte .
Der Fabrikplanungsansatz von NYHUIS baut auf den Ansätzen von REICHHARDT 217 und
218
e1. werden Be'1spiele für Schnittstellen zwischen den D1sz1plinen genannt,
WIENDAHL auf. Der Ansatz der synergetischen Fabrikplanung wird um ein Prozessmodell
och nicht veröffentlicht.
zur systematischen Integration der Prozess- und Raumsicht eiweitert. 219

NYHUIS fokussiert ebenfalls auf die Prozess- und Anlagenplanung sowie die Architektur 35 Planungsvorgehen nach DOMBROWSKI .
und Bauplanung, da deren Abstimmungsbedarf als sehr groß angesehen wird. 220 Das • • . nach DOMBROWSKI zur Fabrikplanung entstand im
Die integrative Vorgehenswe~se Ganzheitliche Integration und Optimierung des
erarbeitete Prozessmodell ermöglicht in einem ersten Schritt, dass die Prozessabläufe der
Rahmen des Forschungsprojektes " f" kunftswe'1sende und nachhaltige lndustriege-
einzelnen Disziplinen aufbereitet und standardisiert werden. NYHUIS erklärt, dass zeitliche .. d R I' · ungsprozesses ur zu .
und inhaltliche Abhängigkeiten zwischen den Planungsabläufen der Disziplinen nur auf :Planungs- un ea 1s1e~ . . . Z k ft Bau" und befasst sich mit den beiden Hauptzielen
·bäude" der Forschungs1nit1at1ve " u un . PI hasen" Diese
dieser Grundlage erkennbar sind. Die fünf Phasen Planen, Vorbereitung, Strukturdesign, • . 1.inen" und "Integration der
G zheitliche Integration der D1sz1p anungsp
. d· 224
Layoutgestaltung und Umsetzung bilden die Hauptphasen des Prozessmodells der : ~ie~: sollen durch die Anwendung eines Planungsleitfadens im Projekt erreicht wer en.
Fabrikplanung. Die Planungsphase verläuft dabei parallel und dauerhaft neben den vier . dl ende Phasenmodell des Vorgehens und
weiteren Phasen. Außerdem sind sogenannte Enabler-Prozesse abgebildet, die z.B. die Eine Lebenszyklusbetrachtung liefert das grun eg N tz sa"nderung und Rückbau. Die
. . N b Betrieb Umbau, u ung .
Produkt- oder Technologieentwicklung beschreiben. NYHUIS betont, dass Architektur und beschreibt die Phasen e~ ~u, ,h betont wird jedoch gleichzeitig, dass die
Systematik fokussiert dabei die Neubaup ase, . 225

Um- und Rückbauphasen in Deutschland an Relevanz gewinnen. .


213
. derkehrend der Prozessablauf Idee, Projektaufbau,
Innerhalb der Phasen e~olgt wie f
214
Vgl. Reichardt und Pfeifer (2007), Phasenmodell der Synergetischen Fabrikplanung, S. 219.
t d' Erfassung eines grundsätzlichen Bau- und
Vgl. Reichardt und Pfeifer (2007), Phasenmodell der Synergetischen Fabrikplanung, S. 219ff. Planung und Erstellung. Die Idee um ass ie
215
Vgl. Wiendahl et al. (2001 ), Kooperative Fabrikplanung.
216

217
Vgl. Reichardt und Pfeifer (2007), Phasenmodell der Synergetischen Fabrikplanung, S. 224.
221 Vgl. Nyhuis et al. (2004), Prozessmodell der Synergetischen Fabr'.kplanung, S. ::;·
Vgl. Reichardt und Gottswinter (2003), Synergetische Fabrikplanung.
218 222 V 1 Nyhuis et al. (2004), Prozessmodell der Synergetischen Fabnkplanung, S. .
Vgl. Wiendahl et al. (2001), Kooperative Fabrikplanung.
219 223 V g1· Nyhuis et al. (2004), Prozessmodell der Synergerische n Fabrikplanung, S. 99.
220
Vgl. Nyhuis et al. (2004 ), Prozessmodell der Synergetischen Fabrikplanung, S. 95f. g. t'b SBf
224 Vgl. Dom b rows k'1 et al · (2011) • Planungsleitfaden Zukunft Indus ne. au, . . ff
Vgl. Nyhuis et al. (2004), Prozessmodell der Synergetischen Fabrikplanung, S. 96f.
225 Vgl. Sonntag und Voigt (2011 ), Planungsleitfaden Zukunft Industriebau, S. 45 .
60 61
BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
STEHENDE A NSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

Veränderungsbedarfs, während in der Phase Projektaufbau die Projektstruktur erarbeitet . .


mit hohen Wechselwirkungen f"uhrt eine frühzeitige Kenntnis
233 der Einflüsse zu
und das Planungsteam gebildet wird. Die Planungsphase beschreibt die Entwicklung und eichen . lterationsschleifen und Mehrfachaufwendungen. .
Ausarbeitung der planerischen Grundlagen, auf der die bauliche Umsetzung basiert. Diese er Reduzierung von . LOHR die Integration als „Bereitstellung von N1c~t-
wird in der Phase Erstellung durchgeführt und ist dementsprechend „die Ausführung der us diesem Grund beschreibt MEIER . h H kunft und Inhalt differenziert sowie
Planungsgrundlage in der baulichen Umsetzung"226. " H' u wird das Wissen nac er . r·
roduktionswissen . ieri: „ d un Gestaltungs- und Ausführungshinweise ur
Der Ansatz bezieht sich durchgehend auf die Integration aller am Fabrikplanungsprozess en Quellen (z.B. Arbe1tsstattenve~or n ~.' r ht anschließend die Klassifizierung des
Gebäudeplanung) untersucht. Dies ermog IC „ 1 234 In diesem Zusammen-
beteiligten Parteien („Akteure Bau, Akteure Produktion" 227) und liefert Methoden und
ens für die integrierte Produktions- und Geb~ude~2~n~~~~tatiert.
Hilfsmittel zur Umsetzung der Systematik über die gesamte Durchführung hinweg. 228 Eine . ff II d hohe(r) Anteil an Faktenwissen
inhaltliche Ausarbeitung der Schnittstellen zwischen der Produktions- und der Bauplanung ang wird ein au a en " . . neben der bedarfsorientierten Bereitstellung di~
findet nur begrenzt Berücksichtigung. .. r rechnergestützten lntegra!ion wird . t ht wobei für diese Arbeit
LI . von lnformalionen un ersuc , . „
eugung und Speicherung . d Bereitstellung von Interesse ist. Fur
3.3.6 Planungsvorgehen nach MEJERLOHR . 1 f ationserzeugung sowie eren . h
l.nsbesondere die n orm . HR die Planungsinformationen nac
. unterscheidet MEIERLO
Der Ansatz von MEIERLOHR zielt auf eine rechnergestützte Integration der Gebäudepla- die lnforma!ionserzeugung . ) d 1 halt (Grunddaten oder aufgabenbezo-
nung in die Produktionsplanung, um die Koordination aller Planungsbeteiligten zu
229
Funktion (beschreibend o~er strukt~nere~dlic~~eit nvon unsicheren und unvollständigen
verbessern. Dazu wird das Fabrikplanungsvergehen in die Phasen Zielplanung und g ene Daten) und verweist auf die. M gH II k ans) führt dies jedoch nicht konkreter
· •1 · zusätzhchen a en r '
Vorarbeiten, Ideal- und Realplanung, Feinplanung, Ausführungsplanung und Ausführung Informationen (Be1sp1e eines G b" d planung und der Produktionssystem-
I ·k n zwischen der e au e 231
gegliedert, welchen die neun Phasen der HAOI gegenübergestellt sind. 230 aus.236 Die Wechse wir unge . . b d lediglich mit einem Beispiel
planung werden ebenfalls nur allgemein beschrie en un
Die Erweiterung der Produktionsplanung um die Erfordernisse der Gebäudeplanung gilt als 238
231
zentrales Element des Konzepts. Nach MEIERLOHR hat die Einbindung der Gebäudepla- erläutert. 1 t ration
. . er Entwicklung einer rechnergestützten n eg . ,
nung jedoch bedarfsgerecht zu erfolgen, da nicht alle Aspekte der Gebäudeplanung Der Fokus des Ansatzes hegt m ~ „ (b Formate zur lnformationsüberm1tt-
Einfluss auf die Produktionsplanung haben und sich der Bedarf der Unterstützung des
v
sodass vor allem ED -spez1
'fische Hintergrunde spw.
. b 'tung vor allem den Anforderungen an
d Damit wird die Ausar e1 . h
Produktionsplaners nach dem Arbeitsinhalt bzw. der Planungsphase richtet. 232 In lung) beschrieben wer en. . A den Ausführungen der inhalthc en
die verlustfreie lnformationsüberm1ttlung gerecht. us

233 Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützten 1ntegration von Produktions- und
226
227 Sonntag und Voigt (2011 ), Planungsleitfaden Zukunft Industriebau, S. 46. Gebäudeplanung, S. 47f. tützten Integration von Produktions- und
234 Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnerges
228 Vgl. Sonntag und Voigt (2011), Planungsleitfaden Zukunft Industriebau, S. 120ff.
229 Vgl. Sonntag und Voigt (2011 ), Planungsleitfaden Zukunft Industriebau, S. 159ff. Gebäudeplanung, S. 53ff. t' Produktions- und Gebäudeplanung,
235 Meierlohr (2003), Konzept zur rechnerg estützten lntegra 1on von
Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützten Integration von Produktions- und
Gebäudeplanung, s. 4.
230 S. 58.Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützt
236 Vgl. . en lnte gration von Produktions- und
Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützten Integration von Produktions- und
Gebäudeplanung, S. 48. Gebäudeplanung, S. 85ff. d rt Lage der Anschlusselemente und die
231
1 führt zu einer verän e1en führt zu einer Änderung der no twen d'ig en
237 Die Verschiebung einer Anage
Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützten Integration von Produktions- und
Gebäudeplanung, S. 49. veränderte Entfernung der Anlage zur Versorgungsan age
232
Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützten Integration von Produktions- und Menge eines Mediums . n lnte ration von Produktions- und
Gebäudeplanung, S. 44. 238 Vgl. Meierlohr (2003), Konzept zur rechnergestützte g
Gebäudeplanung, S. 89ff.
62 BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 'TEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 63

zusammenhänge lassen sich jedoch auch Informationen über Schnittstellen und generelle
die Umsetzung und die Weitergabe der Informationen hinsichtlich einer möglichen
Informationsbedarfe entnehmen. 244
hnerunterstützung bewertet.
3.3.7 Planungsvorgehen nach FELIX Berücksichtigung der verschiedenen Disziplinen und Fac~planer, die Einteilung d~r
Aufgrund einer bausteinartigen Zusammensetzung des Planungsprozesses ist das in Einzelleistungen und die Beschreibung der Interaktionen (Input und Outpu~ Je
Fabrikplanungsvorgehen nach FELIX eine „allgemein gültige Systematik der Fabrikpla- ung
~~~e
k t) ermöglichen die Integration der Planungsdisziplinen. Die Dokumentation
.
· rt Je
ss1e · doeh d"ie einzelnen Leistungspakete und nicht die Schnittstellen, sodass
. die
nung"239, die eine projektspezifische Konfiguration des Fabrikplanungsvorhabens zulässt.
Dabei stellt der Prozess eine Zusammensetzung aus Teilleistungen dar, welche in einem hvollziehbarkeit der zusammenhänge im gesamten Planungsablauf erschwert wird.
wiederkehrenden Kreislauf sequenziell durchlaufen werden.

Der Ablauf basiert auf dem Stufenmodell nach AGGTELEKY 240 , zu deren drei Stufen FELIX
4 Zwischenfazit
mit der Bewirtschaftung des Gebäudes eine vierte hinzufügt. Auf diese vier Stufen verteilen · bschließende Einschätzung der betrachteten Ansätze werden diese hinsichtlich
eine a rf II d . . er
sich zehn Planungsphasen mit insgesamt 25 Phasen-Abschnitten. 241 r Erfüllung der definierten Kriterien bewertet. Dazu wird der E ü un~sgra in ein
Die bausteinartige Aufgliederung des Fabrikplanungsablaufs spiegelt sich in der atrix (Abbildung 3-3) eingetragen, die durch die Anforderungen und die betrachteten
inhaltlichen Aufgabenverteilung auf 40 Planungsfelder wider. Diese Planungsfelder werden nsätze aufgespannt wird.
sowohl nach Sachgebieten als auch nach Systemaspekten gegliedert und beziehen sich •. A sätze der Produktionssystemplanung beziehen die Industriebauplanung nur am
ten . P"kt"
auf separate Systeme (z.B. Produktionssystem- oder Werksstrukturplanung), auf einzelne ande mit ein. Der Fokus liegt in vielen Fällen auf der Strukturierung des r~Je s in
Elemente (z.B. Personal-, Bau- oder Anlagenplanung), auf einzelne Prozesse (z.B. nd Abschnitte sowie auf der inhaltlichen Ausdetaillierung der einzelnen
senu d btTt
Fertigungs- oder Lagerplanung) und auf spezielle Strukturen (z.B. Layoutplanung). ungsaufgaben. Die Interaktion zwischen den Planungsaufgaben bzw. en - e e119 en
Dadurch ist jede an der Fabrikplanung beteiligte Organisationseinheit berücksichtigt und d vernachlässigt, wodurch sich auch die niedrigen Erfüllungsgrade der Anfor~erungen
ermöglicht die Abbildung jedes individuellen Projekts. 242 klären lassen. Die Planungsvorgehen aus der Bauplanung basieren im Wesentlichen auf
;:ojektmanagementansätzen, die sehr stark auf die HOAI fokussieren und die Schnittstelle
In einer Matrix, bestehend aus den einzelnen Planungsphasen sowie den genannten
'"' Produktionssystemplanung lediglich oberflächlich ansprechen. Methoden zur
Planungsfeldern, werden die Planungsleistungen eingeordnet. Dementsprechend
beinhaltet ein Feld in der Matrix, ein sogenanntes Leistungspaket, die Einzelleistungen, die
,~~~igerung der Koordinationseffizienz insbesondere für die interdisziplinäre Arbeit werden
nicht aufgezeigt.
in einem Planungsfeld in der entsprechenden Planungsphase anfallen. FELIX beschreibt
diese insgesamt 238 Pakete als Elemente, die funktional abgegrenzt sind und konkrete Die integrativen Ansätze verfolgten bereits bei der Konzeption das Ziel, beid~ Diszipli~en
Eingangs- und Ausgangsinformationen besitzen. 243 zu vereinen. Eine entsprechend bessere Eignung bei einigen Anforderungen 1m Vergleich
zu den beiden vorigen Themenblöcken ist somit bei der Mehrzahl dieser Ansätze ge~eb~n.
Für jedes Leistungspaket werden neun Attribute beschrieben (Input, Output, Einflussfakto-
Hervorzuheben sind die Ansätze von FELIX und NYHUIS, die bei drei von neun Knt~n~n
ren, Bedingungen, Gesetze, Fabrikplaner, Hauptverantwortlicher, HOAI, Rechnersystem),
· Erfüllung zu großen Teilen" erreichen, aber andere Kriterien wie die Synchron1s1e-
wodurch die Schnittstellen zu anderen Leistungspaketen definiert werden. Darüber hinaus eine " t t ·1 . der
der Reifegrade oder die Verringerung der lnformationsverlus e nur e1 weise o
rung 1· h D f "t d"
kaum erfüllen. Insofern bleiben bei allen Planungsvorgehen deut 1c e e 1z1 e, 1e . eine
239
Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 13. Neuentwicklung einer Methodik zur integrativen Fabrikplanung mit einer deutlich
240
Vgl. Aggteleky (1987), Fabrikplanung: Band 1, S. 31ff. verbesserten Koordinationseffizienz erforderlich macht.
241
Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 37ff.
242
Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 46f.
243
Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 76ff. 244
Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 297ff.
64 BESTEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 65
!:STEHENDE ANSATZE ZUR INTEGRATIVEN fABRIKPLANUNG

Eine Möglichkeit zur Entwicklung dieser Methodik wäre die Übernahme von Teilelementen ewertung mit voller Punktzahl wird aber wieder durch die unzureichende Anwendbarkeit
aus bestehenden Planungsansätzen, die in Teilbereichen einen hohen Erfüllungsgrad der der Praxis verhindert.
Anforderungen aufweisen. Problematisch ist dabei, dass die betrachteten Planungsvorge-
ba fast kein Kriterium vollständig erfüllt ist, müsste auf Elemente zurückgegriffen werden,
hen nur in Einzelfällen eine vollständige Erfüllung einzelner Anforderungen erreichen. Die
~le eine Erfüllung „zu großen Teilen" aufweisen. Gleichzeitig lassen sich nicht. alle
Gründe dafür werden im folgenden je Anforderung diskutiert:
Elemente wie Bausteine aus den einzelnen Planungsansätzen herauslösen und zu einem
Die Integration der Produktionssystem- und der Industriebauplanung ist eine übergeordne- neuen Planungsvorgehen, das alle Anforderungen erfüllt, zusammensetzen. Daher .~ann
te Anforderung, die sich aus der Mittlung der anderen Bewertungen ergibt, da deren bei der Neuentwicklung der Methodik lediglich auf wenige Teile aus bestehenden Ansatzen
Erfüllung eine hohe Koordinationseffizienz zwischen den Disziplinen und somit einen z.B. die detaillierte Beschreibung der Informationsflüsse zwischen den Planungsaufga-
hohen Integrationsgrad ergibt. Eine projektspezifische Konfiguration des Projekts wird nur von FELIX zurückgegriffen werden, wobei aber die Anwendbarkeit in der Praxis
vereinzelt ermöglicht. Die Mehrzahl der Planungsansätze legen sich auf ein festes sichergestellt werden muss. Um die Koordinationseffizienz aber nachhaltig und signifika~t
sequenziell zu bearbeitendes Phasenschema fest. Eine tiefergehende Detaillierung zur zu steigern, ist es auch erforderlich, Ansätze aus anderen Disziplinen zu betrachten, die
Konfiguration der Planungsaufgaben innerhalb der Phasen wird nicht detailliert ~sich dort bewährt, aber in der Fabrikplanung noch keine Verwendung gefunden haben.
besprochen. Die Erzeugung von Transparenz über die Planungsabläufe und Informations- Daher werden im folgenden Kapitel 4 die theoretischen Grundlagen untersucht, die zur
flüsse sowie das Sicherstellen des Verständnisses für die einzelnen Planer hinsichtlich Entwicklung einer Methodik der integrativen Fabrikplanung erforderlich erscheinen. Neben
deren Aufgaben ist in den meisten Ansätzen ersichtlich. Allerdings ist festzustellen, dass dem Management von Komplexität sowie der zustandsbasierten Fabrikplanung nach
die wenigsten Veröffentlichungen die Schnittstellen tatsächlich detailliert einzeln NöCKER sind dies ein bisher nicht in der Fabrikplanung verwendeter agiler Projektmana-
beschreiben und offenlegen. In der Folge bleiben zu viele Fragen hinsichtlich der gementansatz, der seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat und ein Ansatz aus der
erforderlichen Informationsflüsse, die im konkreten Projekt zu klären sind, offen. Die digitalen Gebäudeplanung zur Operationalisierung von Planungsinformationen.
Ausnahme hinsichtlich Detailtiefe bildet bei dieser Anforderung FELIX, dessen Ansatz aber
in der Praxis zu unübersichtlich ist und somit nicht die gewünschte Transparenz erzeugt.
Die Filterung von Informationen findet bei den meisten Planungsvorgehen wenig
Berücksichtigung. Das „Prozessmodell der Synergetischen Fabrikplanung" nach NYHUIS
bildet hier die Ausnahme und bietet über die Prozesskarten und das Softwaretool eine
Methode zur lnformationsfilterung 245 .

Die Synchronisation des Informationsflusses erfolgt in den diskutierten Ansätzen über die
disziplinübergreifende Synchronisation der Planungsphasen, die sich über mehrere
Wochen oder Monate erstrecken können. Eine spannende Methode zur gezielten
Synchronisation innerhalb dieser Zeiträume wird durch WESCH aufgezeigt. In keinem der
Ansätze wird jedoch ein tragbares Konzept zur Synchronisation der Reifegrade vorgestellt.
Die aufwandsarme Integration von Änderungen in den Gesamtprozess gelingt vor allem,
wenn die Auswirkungen der Änderungen transparent sind und wenn eine Iteration der
Planungsaufgabe, auf die sich die Änderung auswirkt, leicht in den Planungsprozess
integrierbar ist. Der Ansatz von Felix ermöglicht dies durch seine Leistungspakete. Eine

245
Vgl. Nyhuis et al. (2004), Prozessmodell der Synergetischen Fabrikplanung, s. 98f„
66 BESTEHENDE ANSÄTZE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 67
HEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

Legende: Anforderungen aus

Anforderung Zielsetzung
(Kap.1.2) Praxis (Kap. 2.4)
Ü nlchterfüllt

~ kaumerfüllt
Theoretische Grundlagen zur integrativen
E
() teilweise erfüllt <J)
'"'c"
§ 'E Fabrikplanung
~ zu großen Teilen erfüllt +::
"'>
Q)

• vollständig erfüllt
E"
0.,,
~i
E"
1- "' den vorhergehenden Kapiteln wurden die Grundlagen der Fabrikplanung, der
KETTNER '84
0 0 0 ndlungsbedarf und das Theoriedefizit in bestehenden Ansätzen aufgezeigt. Da in
AGGTELEKY '87
0 0 0 itel 3 kein bestehender Ansatz die zuvor definierten Anforderungen an eine Methodik
GRUNDIG '09
0 0 0 r integrativen Fabrikplanung erfüllen konnte, ist es erforderlich, neue, auch fachfremde
SCHUH '07
~ 0 () }\nsätze zu betrachten. Diese können bei der Erarbeitung der Methodik als Grundlage
TOMPKINS '03
0 0 .dienen. Dazu wird in Kapitel 4.1 das Themenfeld des Komplexitätsmanagements
0
PAWELLEK '08
~ eingeführt, um die Grundlage zur Strukturierung der Lösungsmodelle zu legen. Der Ansatz
0 ~
WESCH'14
() ,der zustandsbasierten Fabrikplanung wird in Kapitel 4.2 erläutert. Die Methode dient im
~ ~
SCHMALOR '71 · eren Verlauf zur Strukturierung von komplexen Planungsproblemen. Kapitel 4.3 gibt
0 0 0 0 .einen Überblick über Ansätze de.s agilen Projektmanagements, mit denen auch große
FÜHRER '99
0 0 0 0
GREINER '09
Planungsprojekte in einem dynamischen und turbulenten Umfeld geplant, durchgeführt und
~ 0 0 0
GIRMSCHEID '10
gesteuert werden können. In Kapitel 4.4 werden abschließend integrative Ansätze in der
() 0 0 ~ digitalen Planung vorgestellt, die für die Konzeption eines Koordinationsmodells der
KALUSCHE '12
0 ~ 0 0 digitalen Fabrikplanung relevant sind.
HALLWACHS '92
() ~
WIENDAHL '01
~ 0 Management von Komplexität
REICHARDT '03
() ()
NYHUIS '04

DOMBROWSKI '11

MEIERLOHR '03

~
()
0
Eine Einführung in das Management von Komplexität erfordert, den Begriff der Komplexität
zu erläutern. Im zweiten Schritt werden Strategien zum Umgang mit Komplexität
vorgestellt, bevor ein Zwischenfazit gezogen wird.
() ~
FELIX '98
() () Der Komplexitätsbegriff
Abbildung 3-3: Bewertung der betrachteten Ansätze Der Begriff der Komplexität wird in den verschiedensten Wissenschaftsdiziplinen wie z.B.
der Physik, der Biologie, der Systemtheorie, der Kybernetik und der Informationstheorie
246
verwendet und unterschiedlich interpretiert und definiert. MEYER hat die verschiedenen
Interpretationen von Komplexität in Abbildung 4-1 zusammengeführt.

246 Vgl. Meyer (2007), Integration des Komplexitätsmanagements, S. 21f.; Piller und Waringer (1999),
Modularisierung in der Automobilindustrie, S. 5.
68 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 69

Typ Beschreibung Quellen In Kapitel 2.1.2 wurde der Begriff des Systems aus der Systemtheorie definiert. Die
Beschreibung und Erklärung von Gesetzmäßigkeiten zur Kontrolle von Systemen ist Inhalt
Komplexität Die Komplexität des Systems ergibt sich aus der Anzahl
als Größe der darin enthaltenen Elemente. Dieses Konzept basiert der Kybernetik. Als Vertreter dieser transdisziplinaren Wissenschaft definiert MALIK
des Systems auf der vereinfachenden Annahme eines direkten Komplexität als „eine reale, objektive Eigenschaft der Welt, sowohl der natürlichen wie der
Zusammenhangs zwischen Anzahl der Bli!!S(98) 248
Systemelemente und der Komplexität eines Systems. künstlichen Systeme" . Die Herausforderung für jeden Organismus besteht nach MALIK in
249
Die Vernetzung der Elemente untereinander findet der Kontrolle der für sein Leben relevanten Komplexität.
keinerlei Berücksichtigung.
ULRICH und PROBST haben den Komplexitätsbegriff aus der Systemtheorie auf den Kontext
Komplexität Die Komplexität eines Systems ergibt sich aus der
als Vielfalt Vielfalt des Systems sowie dessen Veränderlichkeit Ashby (85) des Managements von Unternehmen bezogen. Dabei definieren sie Komplexität als
aus über die Zeit. Dieses Konzept erweitert den vorherigen .Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von verschie-
Kuhn/
Veränder- Ansatz um die Vernetzung der Elemente untereinander 250
Hellingrath denen Zuständen annehmen zu können.'' Neben Komplexität wird der Begriff der
lichkeit sowie die dynamischen Veränderungen der {02) Kompliziertheit eingeführt. Komplizierte und komplexe Systeme bestehen jeweils aus einer
Systemkonfiguration.
Komplexität Das Konzept der Varietät beschreibt die Komplexität hohen Anzahl und Vielfalt an Elementen, die über eine Vielzahl unterschiedlicher
als eines Systems durch die Vielfalt der unterscheidbaren Scherf (03) Beziehungen zueinander verfügen. Die Unterscheidung zwischen komplizierten und
(kombina- Systemzustände. Ansätze dieser Kategorie reduzieren komplexen Systemen ergibt sich aus der Veränderlichkeit bzw. der Dynamik der Elemente
torische) Malik(96)
im Vorweg der Betrachtung die Anzahl der möglichen
Varietät Systemzustände durch einen Fokus in der Betrachtung. und der Wirkungsverläufe zwischen den Elementen. Das bedeutet, dass äußerst komplexe
Bliss (98)
Dies führt zu einer subjektiven Komplexität. Systeme über eine Eigendynamik verfügen, die dazu führt, dass diese Systeme auf den
251
Komplexität Basis dieser Komplexitätskonzeption ist die Anwendung gleichen Eingangsimpuls zu unterschiedlichen Zeiten verschieden reagieren. Der
als Entropie des Entropiebegriffs als Maßgröße der Scherf (03)
Zusammenhang zwischen Kompliziertheit und Komplexität ist in Abbildung 4-2 zusam-
des Systems Systemkomplexität sowie als Analysekonzept. Die Shannon
unterschiedlichen Teilkonzepte gründen sich im (49)
Wesentlichen auf den Ansatz der Informationsentropie.
Deskriptive Im Rahmen eines informationstheoretischen Bezugs-
Komplexität rahmens wird die Menge an Informationen, beschrieben
in Form der hierzu notwendigen Variablen und
Scherf (03)
Gleichungen, die zur Beschreibung des Systems in der
Vielfalt seiner potenziellen Konfigurationszustände
erforderlich sind, als Maß der Komplexität verwendet.
Generative Basis dieser Konzeption ist die Länge bzw. der Umfang Kolmogorov
oder algo- des kürzesten Programms zur Beschreibung eines (65)
rithmische Systems auf einem Universalcomputer.
Komplexität Scherf (03)
Komplexität Verwendet man als Ergänzung des vorherigen Hoperoft/
als Maß der Konzepts den für die Systembeschreibung Ullmann (79)
logischen erforderlichen Rechenaufwand bzw. Ressourcen-
Tiefe verzehr als Maßgröße, gelangt man zum Konzept der Scherf {03)
Komplexität als Maß logischer Tiefe. Bliss(OO)
248
247
Malik (1998), Komplexität -was ist das?.
Abbildung 4-1: Interpretationen des Komplexitätsbegriffs 249
Vgl. Malik (2006), Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 185.
250
Vgl. Ulrich und Probst (1988), Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 58.
247 251
In Anlehnung an Mayer (2007), Modularisierung der Logistik, S. 23f. Vgl. Ulrich und Probst (1988), Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 60.
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN fABRIKPLANUNG 71
70 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN fABRIKPLANUNG

257
veränderten äußeren Bedingungen dar. Diese kann z.B. eine Anpassung des
Produktprogramms sein.
Relativ Äußerst Die Unterteilung der Komplexität in eine strukturelle und eine funktionale Sicht wird durch
komplexes <il!------ komplexes
System / System KIRCHHOF vorgenommen. Die strukturelle Komplexität umfasst die Strukturdimensionen
eines Systems und beinhaltet die externe und interne Komplexität. Zusätzlich dienen die

! !
258
Systemstrukturen als Reaktionsmöglichkeit auf die Umweltvarietät. Die funktionale
Komplexität umfasst die Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungskomplexität und
259
fokussiert somit auf die Verhaltensdimension im Umgang mit Komplexität. Daher sind die
260
Einfaches ~1-----~~ Kompliziertes Beschreibungen von Systemen durch den Beobachter nicht objektiv.
System System
4.1.2 Strategien zum Umgang mit Komplexität
Komplexität ist in Unternehmen und in Projekten ein wesentliches Merkmal, sodass die
Vielzahl/ Vielfalt 261
Kernherausforderung des Managements im Umgang mit Komplexität liegt. Nach MALIK
52
Abbildung 4-2: zusammenhänge zwischen Kompliziertheit und Komplexität2 ist Komplexitätsmanagement das „Bemühen, ein sehr komplexes System unter Kontrolle
zu bringen und zu halten" 262 • Dies wird auf die Gesamtheit der ökonomischen Größen
Neben der Definition von Komplexität ist die Klassifizierung von Komplexität relevant, um 263
Maschinen, Materialien, Produkte, Preise, Mitarbeiter und Kunden bezogen. Zur
den Komplexitätsbegriff zu durchdringen. In der Literatur werden unterschiedliche
Beantwortung der Frage, wie mit Komplexität umzugehen ist, werden nachfolgend die für
Möglichkeiten der Klassifizierung beschrieben, wobei im folgenden die Unterscheidung
253 254 das Komplexitätsmanagement wesentlichen Basisaussagen von ASHBY und von LUHMANN
von externer und interner sowie von struktureller und funktionaler Komplexität
diskutiert.
vorgestellt wird.
ASHBY definiert ein fundamentales Gesetz der Systemtheorie bzw. der Kybernetik. Das
Unternehmen können als komplexe Systeme verstanden werden, in denen mit der
255
Gesetz der erforderlichen Varietät264 („requisite variety") trifft die Aussage: „Nur Varietät
auftretenden Komplexität umgegangen werden muss. Die externe Komplexität ergibt
256
sich aus der Umwelt, die durch einen hohen Grad an Unsicherheit charakterisiert ist.
Diese wird z.B. durch sich wandelnde Märkte oder zunehmende Konkurrenz getrieben. Die
interne Komplexität resultiert aus der externen Komplexität und stellt die Reaktion auf die
257 Vgl. Kaiser (1995), Integriertes Variantenmanagement, S. 17; Rathnow (1993), Integriertes
Variantenmanagement, S. 8f.
258
Vgl. Kaiser (1995), Integriertes Variantenmanagement, S. 12, 39.
259
252 Vgl. Kaiser (1995), Integriertes Variantenmanagement, S. 15, 45.
In Anlehnung an Ulrich und Probst (1988), Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, s.
260
61. Vgl. Göpfert (2009), Modulare Produktentwicklung, S. 45.
253 261 Vgl. Bleicher (1995), Das Konzept Integriertes Management, S. 19; Malik (2006), Strategie des
Vgl. Wildemann (1998), Komplexitätsmanagement durch Prozess- und Produktgestaltung, S. 48;
Kaiser (1995), Integriertes Variantenmanagement, S. 100f. Managements komplexer Systeme, S. 37.
254 262
Vgl. Kirchhof (2003), Ganzheitliches Komplexitätsmanagement, S. 12, 39. Malik (2000), Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 25
255 263
Vgl. Schuh (2005), Produktkomplexität managen, S. 5; Kirchhof (2003), Ganzheitliches Vgl. Malik (2000), Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 25.
264 Zunehmende Varietät bezeichnet eine Zunahme an Wirk-, Handlungs- und Kommunikationsmög-
Komplexitätsmanagement, S. 36; Ludwig (2001), Management komplexer Systeme, S. 22ff.
256
Vgl. Wildemann (1998), Komplexitätsmanagement durch Prozess- und Produktgestaltung, S. 48; lichkeiten eines Systems. Nach AsHBY dient Varietät der Messung der Systemkomplexität. Vgl.
Schuh (2005), Produktkomplexität managen, S. 17f. Ashby (1957), An introduction to Cybernetics, S. 124ff.
72 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 73

265
kann Varietät absorbieren" • Demnach muss das kontrollierende System mindestens so
266
ASHBY a1s au Ch LUHMANN sind sich einig ' dass Umweltkomplexität nur durch Systemkom-
. .
komplex sein wie das zu kontrollierende System. Bezogen auf Unternehmen bedeutet 1 't"t kontrolliert werden kann. Uneinigkeit besteht auf den ersten Blick bei der
p ex1 a · d t "b
dies, dass Unternehmen zur absoluten Kontrolle der externen Komplexität, die sich aus lexitätsoptimalen Systemgestaltung. Nach ASHBY muss das System min es ens u er
den Umwelteinflüssen ergibt, systemeigene Verhaltensmöglichkeiten bereithalten müssen, k~mp
die g1e1c· he Komplexität wie die Umwelt verfügen, wobei bei einer extrem hohen b
die allen möglichen Umweltzuständen entsprechen. 267 Umweltkomplexität ein „stuck in complexity'', also eine nicht mehr beherrsch ~re
274
LUHMANN trifft die Aussage: „Nur Komplexität kann Komplexität reduzieren." 268 Dafür _ und Steuerungskomplexität, droht. LUHMANN fordert dagegen eine
Planungs . b "f t
unterscheidet LUHMANN die Komplexität der Systemumwelt von der Komplexität des S stemkomplexität, die nicht bestimmt ist, sondern situatiti~ en'.steht, wenn diese eno 1~
Systems. Die Umwelt liegt außerhalb des eigentlichen Systems und ist somit unbestimmt wird. Im Extremum könnte die Systemkomplexität so niedrig e1.~ges'.ellt werden, dass .s~:
269
und komplex. Das System befindet sich auch in einem Zustand unbestimmter der Selektionskapazität der Akteure entspricht. In der Folge ware d1~ System~o'.11plex1tat
Komplexität, solange unbekannt ist, welche Elemente und Beziehungen aus den beherrschbar, jedoch wäre das System nicht mehr reaktions- und entw1cklungsfah1g.
möglichen ausgewählt werden, um auf die Umwelteinflüsse zu reagieren. Mit der Auswahl N h Buss löst sich der Widerspruch zwischen den beiden Aussagen auf, wenn
wandelt sich die unbestimmte in bestimmte Komplexität, die der Systemkomplexität S act mkomplexität als Resultat aus struktureller und funktionaler Komplexität verstanden
entspricht.
270
Daraus ergibt sich der von LUHMANN postulierte Selektionszwang 271 : „nur ~sd
eD'ie strukturelle Komplexität ergibt sich aus der potenziellen Variationsfähigkeit nach
wir . Th · d r
durch Selektion einer Ordnung kann ein System komplex sein" 272
• Die Selektion erzeugt ein ASHBY und die funktionale Komplexität resultiert entsprechend LUHMANNs . „eone aus ~
275
Komplexitätsgefälle, da die Systemkomplexität kleiner ist als die Umweltkomplexität. situativen Variationsfähigkeit. Im Falle steigender struktureller Komplex1tat best:ht die
Dadurch wird das Gesetz der erforderlichen Varietät nach ASHBY verletzt, allerdings kann Herausforderung im Umgang mit Komplexität in der Festl~.un.g der fu~kt1o~~len
diese Asymmetrie durch Selektionsstrategien ausgeglichen werden. Das System muss 1 't"t D'iese sollte ein Niveau erreichen, das es ermoghcht, der Jeweiligen
Kamp ex1 a. "h' k 't d
Selektionsmuster aus einer Vielzahl an möglichen finden und kontrollieren, sodass der Umweltsitutation entsprechend Selektionsmuster zur Sicherung der Le~ensfa 1g ·e·'· es
Entwicklungspfad des Systems der eigentlichen Zielsetzung des Systems entspricht. Systems zu erzeugen. Abbildung 4-3 zeigt das Dilemma des Umgangs mit Komplex1tat.
Insofern hängt der Erfolg des Komplexitätsmanagements von der Güte der Selektion
hinsichtlich Strukturierung und Organisation ab. Voraussetzung für die Selektion des
Systems ist daher die Unbestimmtheit der Strukturierung und Organisation des Systems.
Je unbestimmter und flexibler ein System gestaltet ist, desto höher sind das Reaktionspo-
tenzial und die Möglichkeit zur situativen Umweltentsprechung. 273

265
Malik {2000), Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 192. übersetzt aus dem
englischen" Variety can destroy variety" Ashby (1957), An introduction to Cybernetics, S. 207.
266
Vgl. Malik (2000), Strategie des Managements komplexer Systeme, S. 191f.
267
Vgl. Bliss (2000), Management von Komplexität, S. 136.
268
Luhmann {1993), Soziale Systeme, S. 49.
269
Vgl. Bliss {2000), Management von Komplexität, S. 148f.
270
Vgl. Luhmann (1986), Komplexität, S. 209.
271
Vgl. Luhmann (1993), Soziale Systeme, S. 47. 27
272 4 Vgl. Bliss (1998), Integriertes Komplexitätsmanagement, S. 14ff.; Bliss (2000), Management von
Luhmann (1993), Soziale Systeme, S. 48.
273 Komplexität, S. 1611„ 3511.
Vgl. Bliss {2000), Management von Komplexität, S. 154ff. 275
Vgl. Bliss (2000), Management von Komplexität, S. 15611.
74 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 75

Methodik keine zu hohe Systemkomplexität aufbaut, die in einen „stuck in complexity"


Fähigkeit zur ~erforderliche funktionale Komplexität führt. Ein Beispiel dafür war der CIM-Ansatz. Vielmehr muss die Methodik flexibel sein und
Komplexitäts- - - ·- - -- · - __ gleichzeitig für eine gut organisierte und strukturierte Selektion konzipiert sein, um situativ
kontrolle _ _ [) ' ' , , ,
-~ ' schnell und sinnvoll auf unterschiedliche Umweltzustände reagieren zu können.
~. . . „.,.. ' ... ,
f1 - . ...... ~--·- '-',,. f2

l !
:
i
rr,
1
!
\
\
4.2 Zustandsbasierte Fabrikplanung
NöCKER stellt fest, dass Fabrikplanungsprojekte gerade in mittelständischen Betrieben
f1. . ---·--------·-------·-- ---<--··--------: f1. \
i i \, aufgrund der Seltenheit wenig strukturiert, aber mit viel Pragmatismus und Intuition der
j j __.;_;;,
: l ~--- \ Beteiligten ablaufen. Gleichzeitig kommt ein hohes Fach- und Erfahrungswissen zum
l 1 Tragen, doch die fehlenden Strukturen verursachen ein geringes Maß an Skalen- und
!-! Lerneffekten. Entsprechend entwickelte NöcKER ein Planungsinstrument, das die
s1 s2 Fähigkeit zur Umweltentsprechung = Interaktion der Planungsaufgaben, die Bewältigung von Turbulenzen und Dynamik
erforderliche strukturelle Komplexität 279
innerhalb der Projektlaufzeit sowie die Verkürzung der Projektlaufzeit erlaubl.
76
Abbildung 4-3: Dilemma des Umgangs mit Komplexität2 Eine Analyse der klassischen Phasenmodelle zeigte, dass ausschließlich vom Groben zum
Bei zunehmender Umweltkomplexität erhöht sich nach ASHBY die erforderliche strukturelle Feinen geplant wird. 280 Dabei wird die Zielfestlegung einmalig zu Beginn des Projektes
281
Komplexität von s1 auf s2, wodurch der Selektionsaufwand steigl.
277
Bei gleicher durchgeführt und nicht mehr verändert. Dies wird aber den Komplexitätsansprüchen von
funktionaler Kapazität verringert sich dadurch die Fähigkeit zur Komplexitätskontrolle von Fabrikplanungsprojekten nicht gerecht. Weitere Analysen auf den Gebieten der
f1 auf f1*. Um das Niveau der Fähigkeit zur Komplexitätskontrolle zu halten, muss somit konfigurierbaren Ansätze mit Systemcharakter, der teilaufgabenfokussierten Ansätze, dem
282
die funktionale Komplexität mit der strukturellen Komplexität von f1* auf f2 ansteigen. Nach Projektmanagement und der digitalen Fabrikplanung zeigen, dass die bestehenden
KIRCHHOF kann das System einen „stuck in complexity" nur vermeiden, indem es dem Ansätze die heutigen Anforderungen an die Fabrikplanung nur teilweise erfüllen. Daher
gestiegenen Selektionsdruck „durch bessere Organisation und Strukturierung der Selektion entwickelte NöCKER den Lösungsansatz der zustandsbasierten Fabrikplanung, der aus
278 einem Erklärungsmodell und einem Vorgehensmodell besteht.
im Sinne der Steigerung der Unbestimmtheit der funktionalen Komplexität" begegnet.

4.1.3 Zwischenfazit 4.2.1 Modularisierung der Fabrikplanung

Zur Einführung in das Management von Komplexität wurde zunächst der Komplexitätsbe- NöCKER kapselt die Planungsaufgaben der Fabrikplanung in Planungsmodule und definiert
griff definiert und komplexe von komplizierten Systemen abgegrenzt. Aufgrund der hohen zu jedem Planungsmodul erforderliche Ein- und Ausgangsinformationen. Die Verbindun-
Veränderlichkeit der Umwelt können Fabrikplanungsprojekte den komplexen Systemen gen zwischen den Aus- und Eingangsinformationen bilden die Schnittstellen zwischen den
zugeordnet werden. Zur Steigerung der Koordinationseffizienz in diesen Projekten müssen Planungsaufgaben. Ziel ist die Erzeugung von Transparenz über die Abhängigkeiten
daher Strategien zum Umgang mit dieser Komplexität gefunden werden. Dazu wurden die zwischen den Planungsaufgaben und die Auswirkung von Änderungen von Planungsprä-
Ansätze von AsHBY und LUHMANN sowie die Auflösung der vermeintlichen Widersprüche missen auf weitere Planungsinformationen.
zwischen den beiden Ansätzen erläutert. Wichtig ist daher, dass die zu entwickelnde

279
Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 31.
276 . 280
In Anlehnung an Bhss (2000), Management von Komplexität, s. 172. Vgl. Schuh et al. (2006), Komplexitätswissenschaft in der Fabrikplanung, S. 167.
277 281
Vgl. Bliss (2000), Management von Komplexität, S. 162. Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 441.
218 K'irchhof (2003), Ganzheitliches Komplexitätsmanagement, s. 62. 282
Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 4511.
76 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 77

Insgesamt wurden entsprechend Abbildung 4-4 22 Planungsmodule sowie deren


Wirkzusammenhänge in Form von über 130 Ein- und Ausgangsinformationen identifiziert.
Eine Visualisierung wird durch eine projektneutrale Modullandkarte ermöglicht.

INS M~.:01

Fertigungs.- lA't Oo;U,l;;sj(l',j


P5f" Fert9"'"9~""~e
mittel- fflZ,~bi~
planung f'fiG f'n:Khlok-mprc7;,m;n
-:.:;::A ~ Wat.!rom

·--~~~-"
Ausgangsinformationen „._~~~_,

285
Abbildung 4-5: Ausschnitt aus der projektneutralen Planungsmodullandkarte

4.2.2 Projektvorgehen in der zustandsbasierten Fabrikplanung


Produktions- Eine Adaption der Modullandkarte an das reale Projekt erfolgt durch das zustandsbasierte
TGA- anlauf- Umsetzungs- lnvestitions-
286
Planung ~anung ~anung ~anung Planungsvorgehen nach BEA • Dieses soll die Bestimmung der für das spezifische Projekt
relevanten Planungsinhalte aus der projektneutralen Modullandkarte erleichtern. Auf der
283 87
Abbildung 4-4: Planungsmodule der zustandsbasierten Fabrikplanung Grundlage der Methodik zum vernetzten Denken in komplexen Systemen nach PROBST
ermöglicht dieser Ansatz rekursive Wirkbeziehungen der Kernphasen, die zur schrittweisen
Abbildung 4-5 zeigt einen Ausschnitt aus der projektneutralen Modullandkarte. Die
Entwicklung des optimalen Reifegrades von Planungsinformationen benötigt werden.
Eingangsinformationen eines Moduls können von anderen Modulen kommen oder aus
einer projektexternen Quelle (z.B. Normen, Richtlinien oder sonstige Vorgaben) stammen. Das zustandsbasierte Planungsvorgehen besteht aus sechs Phasen (siehe Abbildung 4-6)
Je nach Reifegrad werden die Eingangsinformationen mit entsprechenden Methoden und die nicht notwendigerweise in einer Reihenfolge durchlaufen werden müssen. Vielmehr
Tools innerhalb des Moduls zu neuen Planungsergebnissen verarbeitet. Diese stellen dann zeichnet sich dieser Ansatz durch die rekursiven und wechselseitigen Vernetzungsbezie-
die Ausgangsinformationen des Moduls dar und können sowohl in anderen Modulen oder hungen der Vorgehensphasen aus. Im Rahmen des Projektstarts werden die Ausgangssi-
aber als Projektergebnis verwendet werden. Es ist notwendig den Reifegrad der tuation festgelegt, die globalen Projektziele und Projektaufgaben definiert, bereits
Planungsergebnisse mittels iterativen Durchlaufens eines oder mehrerer Planungsmodule zusammengetragene Informationen begutachtet sowie die Auswahl der Projektbeteiligten

zu erhöhen.
284 getroffen. Anschließend erfolgt die Verfeinerung durch Definition des Objektbereichs und
der konkreten Projektziele in Form von Teilzielen sowie einer Aufnahme der inhaltlichen,
zeitlichen und finanziellen Restriktionen. Auf der Grundlage dieser Ausdetaillierung können
dann die nötigen Kern- und Assistenzmodule ausgewählt und die projektspezifische

285
In Anlehnung an Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 136.
283 286
In Anlehnung an Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, s. 133. Vgl. Bea et al. (2008), Projektmanagement: Grundwissen der Ökonomik, S. 42.
284 287
Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 134ff. Vgl. Probst und Gomez (2012), Vernetztes Denken, S. 3ff.
78 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 79

Modullandkarte zur Visualisierung der Planungsinhalte generiert werden. Eine Anpassung


der Planungsinformationen insbesondere in Hinblick auf den benötigten Detaillierungsgrad Sequenzielles Reduktion einzelner Zustandsbasierte
Vorgehen Planungsdauern Fabrikplanung
wird ebenfalls projektspezifisch vorgenommen. Die Bestimmung der logischen Reihenfolge

- - ~ -"i.„.! ~
und der Aufwände der Module erfolgt in der Phase der Projektstrukturierung, sodass ein
zeitliches Balkendiagramm mit Meilensteinen entwickelt werden kann. Die Phase der
Projektdurchführung und des Projektcontrollings ist durch die Bestimmung des Projektfort-
schritts sowie der Reaktions- und Anpassungsmechanismen geprägt. 288
8

Projektdurchführung
und -controlling
Projektstart

Projektdefinition
und Ziel-
präzisierung
~
§
Abbildung 4-7:
-
von
•i
Potenziale der zustandsbasierten Fabrikplanung
291

Da das zustandsbasierte Planungsvorgehen Änderungen im Projektverlauf durch z.B.


Iterationen Planungsmodulen oder Anpassungen von Planungsergebnissen
ermöglicht, kann auf die Turbulenz und Dynamik des Projektumfelds reagiert werden.
Insbesondere in Projekten, in denen Anforderungen und Rahmenbedingungen nicht zu
Auswahl der
Projekt- Planungs- Beginn in vollem Umfang bestimmt werden können, ist dieses Vorgehen und die damit
strukturierung module verbundene Transparenz hilfreich.

4.2.3 Zwischenfazit
Projektabschluss
Der Ansatz der zustandsbasierten Fabrikplanung erfüllt einige der in Kapitel 2.4
Abbildung 4-6: Vorgehensmodell der zustandsbasierten Fabrikplanung289 hergeleiteten Anforderungen. Hervorzuheben sind die folgenden:
Gegenüber einer strikt sequenziellen Bearbeitung von Planungsaufgaben in einem Projektspezifische Konfiguration des Projektvorgehens ermöglichen: Die projekt-
Fab~ikplanungsprojekt kann die Projektdauer auf zwei Arten verkürzt werden (siehe neutrale Modullandkarte ermöglicht durch die Auswahl von Planungsmodulen zu
Abbildung 4-7). Zum einen reduziert NöCKER die Planungsdauer der einzelnen Beginn und auch im Verlauf des Projekts eine projektspezifische Anpassung des
Planungsmodule durch den Fokus auf bedarfsgerechte Reifegrade. Das bedeutet, dass Projektvorgehens.
Planungsergebnisse nicht überspezifiziert werden. Zum anderen bietet der Austausch von Transparenz und Verständnis schaffen: Mit der projektspezifischen Modulland-
Zwischenständen von Planungsergebnissen die Möglichkeit, nachfolgende Module früher karte wird Transparenz über die Planungsabläufe und Informationsflüsse er-
zu starten und Planungstätigkeiten zu parallelisieren. 290 zeugt. Für den einzelnen Planer ist auch disziplin- und planungsteamübergrei-
fend nachvollziehbar, von welchem anderen Planer er erforderliche Informatio-
nen erhält und an wen er seine erzeugten Ergebnisse weitergeben muss.
Allerdings wird der Integrationsgedanke der Bauplanung nur durch die zwei Module
288
Gebäudeplanung und TGA-Planung realisiert. Dies ist darin begründet, dass der Fokus der
Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, s. 143ff. zustandsbasierten Fabrikplanung nach NöCKER auf der Produktionssystemplanung liegt. In
289
In Anlehnung an Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, s. 138. Zusammenhang mit Planungsansätzen aus dem Bauwesen (siehe Kapitel 3.1.7) kann
290
Vgl. Sch~nk und ":'irth (2004), Fabrikplanung und Fabrikbetrieb, s. 13; Westkämper et al. (1997),
Planung m dynamischen Produktionssystemen, s. 640ff. 291
In Anlehnung an Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 139.
80 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 81

jedoch festgestellt werden, dass dadurch kein hinreichender Einbezug der Industriebau-
planung möglich ist. Komb ination mehrerer Methoden prinzipiell ermöglicht. Nach LUDEWIG
m
und LICHTER
können allen Methoden folgende Eigenschaften zugesprochen werden
Iterative Prozesse
4.3 Agiles Projektmanagement in der Softwareentwicklung Tendenz, die Arbeit in kleinen Teams (6-8 Personen) zu verrichten
Im Rahmen des rasanten Wachstums der Software-Industrie ab den 80er-Jahren wurden Widerspruch gegen die Idee der groß angelegten Dokumentation
die Software und somit auch die Softwareentwicklungsprojekte immer komplexer. 292 Daher Fokussierung auf den Kunden und dessen Integration
wurde nach Möglichkeiten gesucht, die Kundenanforderungen weiterhin erfüllen und die Widerspruch gegen dogmatische Regelwerke
Entwicklungsprojekte erfolgreich abschließen zu können. Ein erster Lösungsansatz war die Eine Reihe einflussreicher und angesehener Softwareentwickler verfassten im Jahre 2001
Objektorientierung bzw. Modularisierung des Produktes Software. 293 Dazu musste sich das Agile Manifest, das im Kern den Mehrwert der agilen Methoden durch vier Aussagen
auch der Softwareentwicklungsprozess anpassen. Darau~ sind agile Ansätze zur beschreibt:
Softwareentwicklung entstanden, die teilweise zu generellen Projektmanagementansätzen
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
weiterentwickelt wurden. Die Grundlagen der agilen Softwareentwicklung und die
~unktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
wichtigsten Ansätze werden nachfolgend vorgestellt.
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
.
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines PI ans„298
4.3.1 Grundlagen der agilen Softwareentwicklung

Programmierer in der Software-Industrie empfanden die Projektsteuerung als bürokratisch 4.3.2 Ansätze agiler Softwareentwicklung
und zu rigide, um den häufig iterativen Entwicklungsprozessen, bestehend aus
Die im Folgenden dargestellten agilen Methoden verfolgen unterschiedliche Ziele und sind
wiederkehrenden Schleifen des Codings und Testings, folgen zu können. Entsprechend 299
die in der Literatur am häufigsten genannten. Es erscheint wenig hilfreich, die
kam es zu einer Loslösung von starren, unnötigen und überregulierten Prozessen 294 sowie
Erläuterung auf eine stark detaillierte Art und Weise zu gestallten, da viele Spezifikationen
dem Verzicht auf unnötige Dokumentation. Als starre Prozesse sind jene zu verstehen die
nur auf die Software-Entwicklung zutreffen. Dennoch sollen die jeweils auf andere
keine Änderungen am Prozessablauf erlauben und damit in komplexen Projekten k~ine Anwendungsbereiche übertragbaren Prinzipien klar erkennbar werden. Nennenswerte
Möglichkeit bieten, auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Gleichzeitig wurden 300 • .
Methoden aus dem Evolutionsbaum nach RAMSIN und PAIGE sind Extreme Programming
Verantwortlichkeiten und Managementaufgaben auf das Team-Level verlagert295 • Im Laufe
(XP), Adaptive Software Development (ASO), Feature-Driven Development (FDD),
der Zeit entstanden eine ganze Reihe an Werkzeugen bzw. Methoden für die Entwicklung
Rational Unified Process (RUP), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Crystal
höchst komplexer Softwaresysteme, welche in den heute weit verbreiteten Methoden des
Family of Methodologies und Serum, welche im Folgenden erörtert werden.
agilen Projektmanagements mündeten. 2 %

Die Methoden des agilen Managements variieren in ihrer Struktur, ihrem Inhalt und ihren Extreme Programming
Anwendungsgebieten, sind aber nicht gänzlich unabhängig voneinander. Sie legen
Die bekannteste Methodik der Agilen Softwareentwicklung ist Extreme Programming, das
lediglich unterschiedliche Foki auf die Arbeitsvorgänge der Softwareentwicklung, was eine
nicht explizit entwickelt worden ist, sondern aus einer Vielzahl von hilfreichen Praktiken

292

293
Vgl. Keßler (2013), Softwarelebenszyklus und Softwareevolution, s. 45.
Vgl. Neumann (1998), Objektorientierte Softwareentwicklung s. 62. 297
m '

-
Vgl. Ludewig und Lichter (2010). Software Engineering, S. 218ff.
295
Vgl. Ludewig und Lichter (2010), Software Engineering, s. 218f. 298
Beck et al. (2001), Manifest für Agile Softwareentwicklung.
Vgl. Eckstein (2004), Agile Softwareentwicklung im Großen s. 11.
299
' Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 5f.
Vgl. Ramsin und Paige (2008), Object oriented software development methodologies, s. 3. 300
Vgl. Ramsin und Paige (2008), Object oriented software development methodologies, S. 7.
83
82 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

301 Continuous Review IProductionizing 1Maintenancel oeath


hervorgegangen ist.
zusammen
302

Konzeptes durch.
BECK fasste diese dann zu einem theoretischen Gesamtkonzept
und führte im Jahre 2004 eine Überarbeitung und Erweiterung des
303
ExplorationlPlanning
Phase IPhase

Regular r . I
updates
luerations to

r
IRelease Phase
n
Pair Programming
1Phase
1
1
1
1
1Phase 1Phase
1
1
Kern der Methodik ist die Gliederung von Arbeitstechniken .in die drei Kategorien
304
0-- 1 \ 1 1.',\11\l'/JI
1
1
Managementmethoden, Teammethoden und Programmiermethoden.
methoden umfassen die Integration des Kunden, das Vorantreiben kurzer Bearbeitungs-
Die Management-
.I 1 Stories 1
. 1 for next 1
1
1
1
zyklen, die Organisation morgendlicher hierarchieloser Stand-up Treffen und die kritische Stones I Iteration I 1
Projektbewertung. Unter den Teammethoden werden Rechte und Pflichten zur 1
Verbesserung des Software-Codes, im Kollektiv erarbeitete Programmier-Regeln, 1 Customer
approval
akzeptierte Arbeitsbelastung, zentrale Definition von Begrifflichkeiten und kontinuierliche
305
Integration verstanden. Für diese Arbeit sind die Programmiermethoden von geringer 308
Bedeutung und werden daher an dieser Stelle vernachlässigt. Abbildung 4-8: extreme Programmlng

Von Bedeutung ist jedoch die generelle Projektstruktur, welche im Bereich der Manage- Insgesamt zeichnet sich diese Methodik also durch ein Rahmenwerk mit ei~em iterativen
mentmethoden aufgehängt ist und entsprechend Abbildung 4-8 in die Phasen Analyse, Lösungscharakter entlang kundenorientierter Nutzungspfade, den user-stories, aus .. D~s
Planung, Iteration bis zur ersten Kundenauslieferung, Produktausgestaltung, Wartung und Fehlen tiefergehender Strukturen ermöglicht den Mitarbeitern ein h~heres Maß a~ Fre1he1t,
Projektende unterteilt wird. Im Rahmen der Analysephase beschreibt der Kunde ist aber auch mit einer höheren Verantwortlichkeit verbunden, was insbesondere in großen
sogenannte user-stories, welche die Produktmerkmale verdeutlichen sollen. Eine Projekten problematisch sein kann.
Priorisierung dieser user-stories sowie eine Auswahl, welche der stories durch die erste
Auslieferung abgedeckt werden soll, erfolgt in der Planungsphase. In der lterationsphase Adaptive Software Development (ASD)
06
werden die user-stories in kleine Aufgabenpakete zerteilt und bearbeitet3 • Resultat der Auch das von HIGHSMITH309 entwickelte Adaptive Software Development (ASO) ermög.licht
lterationsphase stellt eine grobe erste Produktauslieferung dar. In der Produktausgestal- iterative Lösungswege mit dem Ziel, bereits in frühen Phasen erste Prototypen bereitzu-
tung werden dann zusätzliche Tests am Produkt durchgeführt und Anpassungen stellen. Dazu wird der lterationsprozess in die drei Phasen Spekulation, Kooperation und
vorgenommen, um ein vollständig funktionsfähiges Produkt zu generieren. Die Wartungs- Lernen unterteil!. Die Verwendung des Wortes „Spekulation" an Stelle von „Planung" ~o~I
phase entwickelt so lange Updates für das Produkt, bis keine offenen user-stories mehr negative Assoziationen im Falle des Abweichens vom Plan verhindern un~ sogar„ ex~hz1t
bestehen. Kommt es zu diesem Punkt, wird das Projekt beendet und die finale Dokumen- zu Umwegen motivieren. 310 Während in der Kooperationsphase die tatsachh~he
Wertschöpfung in Teamarbeit verrichtet wird, soll die Lernphase eine. kritisch~ Reflexion
307
tation angefertigt.
zur Fehlervermeidung ermöglichen. Die Klarheit, aber auch Einfachheit und die Toleranz
gegenüber Veränderungen machen diesen Ansatz interessant für das Vorhaben dieser
Arbeit im Bereich der Fabrikplanung.
301
Vgl. Wolf et al. (2005), extreme programming, S. 1.
302
Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 18.
303
Vgl. Beck und Andres (2005), Extreme Programming Explained.
304
Vgl. Wolf et al. (2005), extreme programming, S. 10ff.
305 3os In Anlehnung an Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 19.
Vgl. Ludewig und Lichter (2010), Software Engineering, S. 222ff.
306 309
Vgl. Ramsin und Paige {2008), Object oriented software development methodologies, S. 61. Vgl. Highsmith (2000), Adaptive Software Development
307 310 Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 68f.
Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 19.
84 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 85

Feature Driven Development (FDD) Dynamic Systems Development Method (DSDM)


Beim Feature Driven Development (FDD) wird die Projektorganisation an den vom Kunden Die von einer Gruppe britischer Software-Unternehmen entwickelte Dynamic Systems
gewünschten Funktionen und Merkmalen ausgerichtet. Dazu werden die Projektschritte Development Methode (DSDM) ermöglichte bereits zu Beginn der 90er-Jahre eine frühe
Gesamtmodellentwicklung, Aufbau einer Merkmalsliste, Planung je Merkmal, Entwicklung Auslieferung von Prototypen an den Kunden, um Missverständnisse frühestmöglich zu
je Merkmal und Umsetzung je Merkmal durchlaufen.m Kein Einzelprozess soll länger als verhindern. 316 Als Weiterentwicklung von Rapid Application Development (RAD) wurde
312 DSDM schnell zum Industriestandard und beruht auf acht Prinzipien: Fokussierung auf das
zwei Wochen in Anspruch nehmen. Obwohl viel Flexibilität innerhalb der Schritte
vorgesehen ist, bemängeln Kritiker die fehlende Flexibilität in der Projektstruktur, nachdem Wesentliche, inkrementeller Aufbau von einer zuvor definierten Basis aus, pünktliche
diese einmal anhand der Merkmale festgelegt wurde. 313 Auslieferung, iterative Entwicklung, Kooperation, kontinuierliche und klare Kommunikation
317
sowie kompromisslose Qualität und Steuerungsfähigkeit beweisen. Das Besondere an
Rational Unified Process (RUP) dieser Methode ist, dass zwar acht Projektphasen definiert sind, aber keine Regeln über
die Reihenfolge für das Durchlaufen jener existieren. Dies gilt insbesondere für die drei
In der Fachliteratur wird kontrovers diskutiert, ob die Methodik des Rational Unified
Kernphasen Funktionen-Model-Iteration, Konzipierung-Umsetzungs-Iteration und
Process (RUP) als agil betrachtet werden kann, da sie komplexe Prozessstrukturen und
314 Implementierung. Diese Prozesse können iterativ durchlaufen werden, bis das gewünschte
eine komplizierte Organisation aufweist. RUP wurde als Erweitung und Unterstützung 318
der Unified Modeling Language (UML) von KRUCHTEN und JACOBSEN entwickelt. Bei der Ergebnis erzielt ist.
Anwendung werden die vier Phasen Beginn, Ausarbeitung, Umsetzung und Inbetriebnah-
me unterschieden. Jede dieser Phasen kann in einer variablen Zeitspanne von zwei Crystal
Wochen bis sechs Monaten iterativ durchlaufen werden. Der Gesamtprozess weist aber Crystal entspricht stärker einem konzeptionellen Rahmen als einem präzisen Prozessmo-
einen sequenziellen Charakter auf. dell. Kernprinzipien dieser Methodensammlung sind die inkrementelle Produktentwicklung,
Bestimmung von Milestones durch gemeinsame Entscheidungen und Liefertermine,
Zu Beginn verschaffen sich alle Beteiligten gemeinsam einen Eindruck über Ziele des
direkte Nutzerintegration, Nutzung von Templates zur Standardisierung, funktionale Tests,
Projekts, mögliche Architekturen, einen Zeitplan und eine Kostenabschätzung. Anschlie-
Produkttest vor Auslieferung durch mindestens zwei Teammitglieder sowie periodische
ßend wird eine Machbarkeitsprüfung durchgeführt, mit dem Resultat, dass alle Beteiligten
Workshops zur Bestimmung von Produkt- und Prozessdetails. Generell gibt es in einem
zum Ende der Ausarbeitungsphase ein klares Verständnis über die Risiken, mögliche 319
Crystal die Rollen des Sponsor, Senior-Developer, Developer und Nutzer.
Prototypen und die Produktstruktur besitzen sowie eine gemeinsame Produktvision haben.
Während der Umsetzung liegt der Hauptfokus nur noch auf der Einhaltung der Zeit-, Im Unterschied zu anderen Ansätzen legt Crystal Wert auf das Prinzip „Parallelisierung
Kosten- und Qualitätsvorgaben, weniger auf der Problemlösung. Neben Nutzer- und und Fluss", welches eine kontinuierliche Begutachtung der Arbeitspläne, der Stabilität des
Wartungsschulungen sowie Dokumentation werden in der Phase der Inbetriebnahme Projekts und des Synchronisierungsgrads umfasst.
32
° Crystal basiert auf der Idee, dass
321
Fehler und Änderungswünsche vom Kunden zu den Entwicklern zurückgespielt, um jedes Projekt einen eigenen Lösungsansatz benötigt. Je größer und kritischer das
eventuell nötige Updates zu ermöglichen. 315 Projekt wird, desto stärker rücken Kommunikation und Kooperation in den Mittelpunkt.
Kritische Betrachtungen bemängeln fehlende Ausgestaltung der Methode bei Teams mit

316 Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 53.
311
312
Vgl. Palmer und Felsing (2002), Feature-Driven Development 1
s •
55ff

317
Vgl. Tudor (201 O), Agile project and service management, S. 64ff.

313
Vgl. Ramsin und Paige (2008), Object oriented software development methodologies s 75 •
' •
318 Vgl. Ramsin und Paige (2008), Object oriented software development methodologies, S. 54.
319
Vgl. Wolf et al. (2005), extreme programming, s. 137-138. Vgl. Ludewig und Lichter (2010), Software Engineering, S. 226ff.
314
315
Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods s 91 l • •
320 Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 41ff.
321
Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, s. 55ff. Vgl. Ramsin und Paige (2008), Object oriented software development methodologies, S. 70.
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 87
86 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

mehr als 50 Mitgliedern, „life-critical"-Projekten und die Notwendigkeit der Präsenz des übergeben werden können. Die operative Arbeit wird durch tägliche Serums, die mit einem
gesamten Teams an einem Ort. 15-minütigen Meeting starten, koordiniert. Die kurzen täglichen Meetings sollen einen
überblick über den Projektfortschritt geben, aber auch das kurzfristige Adressieren aller
323
Serum relevanten Themen, sobald sie auftauchen, ermöglichen. Generell ist es möglich, dass

Der Ansatz Serum (siehe Abbildung 4-9) verfolgt das Ziel, den immer dynamischer mehrere Teams parallel in verschiedenen Sprints arbeiten.
werdenden Nutzern und den entsprechenden Marktanforderungen gerecht zu werden. Das Die zwei wichtigsten Elemente des Serum und der für agile Ansätze typischen schlanken
Kernstück der Methodik ist das selbst organisierte Team, welches aus Spezialisten Dokumentation sind das Product Backlog (Produkt-Anforderungskatalog) und das Sprint
besteht, die nicht dem Prinzip der Arbeitsdelegation folgen, sondern dem der Kooperation. Backlog (Sprint-Auftragskatalog). Letzteres ist ein Ergebnis des Herunterbrechens von
TAKEUCHI und NONAKA ließen sich von den Spielphasen des American Football inspirieren, Aufgaben zur Erfüllung der Produktanforderungen und enthält die tägliche Dokumentation
um das Projektmanagement in der Software-Industrie zu optimieren. Im American Football des Projektfortschritts. 324 Insgesamt zeichnet sich der Serum-Ansatz durch seine
gibt es zwei Phasen. In der ersten Phase, der sogenannten Tumultphase, versuchen die Skalierbarkeit, seine flexiblen Lösungswege mittels Autonomie der Mitglieder sowie der
Teams jeweils in einer gemeinsamen Formation den Ball zu erobern. Ist der Ball im Besitz schlanken aber zielorientierten Dokumentation aus.
einer Mannschaft, versucht anschließend in der Sprintphase ein spezialisierter Spieler
dieser Mannschaft, den Ball so weit wie möglich nach vorne zu bringen. 4.3.3 Zwischenfazit
zusammenfassend betrachtet bieten die sieben vorgestellten agilen Ansätze eine Vielzahl
von Elementen, die zur Erfüllung der Anforderungen aus der Zielsetzung der Arbeit
(Kapitel 1.2) und der Anforderungen an eine Methodik zur integrativen Fabrikplanung
(Kapitel 2.4) beitragen können. Besonders hervorzuheben ist hierbei der Serum-Ansatz,
Sprint der sich insbesondere durch folgende Punkte von den anderen vorgestellten Ansätzen
abhebt:
Reaktionsmöglichkeiten im Projektverlauf auf etwaige Anpassungen von Pla-
nungsprämissen,
Möglichkeit der Synchronisation mehrerer Teilprojektteams, um den Informati-
Sprint backlog
onsfluss und die Reifegrade synchronisieren zu können,
322
Abbildung 4-9: Scrum In der Softwareindustrie vielfach bewährte Methode,
325
Übertragbarkeit auf andere Disziplinen •
Es existieren drei Rollen in Serum-Projekten: der Projekteigner, das Serum-Team und der
Serum-Master. Der Projekteigner repräsentiert die Interessen, die von außen an das Insofern bietet Serum hohe Potenziale, die Koordinationseffizienz zwischen den
Projekt herangetragen werden, während das Serum-Team die operative Arbeit verrichtet. Planungsbeteiligten auch in Fabrikplanungsprojekten zu erhöhen. Serum liefert einen
Der Serum-Master wirkt unterstützend, indem er Unwägbarkeiten und Risiken evaluiert, Beitrag zur Erfüllung insbesondere der folgenden Anforderungen:
etwaige Lösungen vorschlägt und vermittelt. Die Prozessstruktur ist von verschachtelten Informationsfluss synchronisieren: Die Synchronisation der Informationsflüsse
kurzen und langen Zyklen geprägt, die somit einen iterativen Lösungscharakter darstellen. gelingt durch die gemeinsame Planung der Arbeitsphase (Sprint), die regelmä-
Die längere Schleife ist durch einen zwei- bis vierwöchigen Sprint gekennzeichnet. Sie ßigen Abstimmungstreffen (Serums) und die anschließende Reflexionsrunde.
beginnen mit einer Sprint-Planung und enden mit einer kritischen Reflexion. Am Ende
eines Sprints soll immer ein inkrementelles fertiges Stück des Produktes an den Kunden 323 Vgl. Abrahamsson et al. (2002), Agile Software Development Methods, S. 28.
324
Vgl. Ludewig und Lichter (2010), Software Engineering, S. 228ff.
322
In Anlehnung an Schwaber (2007), Agiles Projektmanagement mit Serum, s. 6. 325 Vgl. bspw. Rauhut (2011), Synchronisation von Entwicklungsprozessen durch Taklung.
88 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 89

Transformationsaufwände verringern: Da sich der Planer die für ihn relevanten die stärkere Vereinheitlichung der Datenbasis, sodass unnötige sowie zeit- und
Planungsinformationen aus dem zentralen Modell ausgeben lassen kann, ver- kostenintensive Datentransformationen entfallen. Dennoch wird der Rechnerunterstützung
ringert sich der Aufwand zur Transformation der Daten signifikant. für die Fabrikplanung ein niedriger Reifegrad zugesprochen und eine Entwicklung auf
Reifegrade synchronisieren: In den Abstimmungstreffen zur Planung der Ar- diesem Gebiet als zwingend notwendig gesehen.
327
Zentrale Herausforderungen der
beitsphase wird festgelegt, welcher Reifegrad der Planungsinformation in der digitalen Fabrikplanungswerkzeuge sind nach wie vor die Systemintegration und das
Arbeitsphase zu erarbeiten ist. Dazu ist jedoch ein einheitliches Verständnis zu Datenmanagement.
328
Im Folgenden wird die seit 1995 für die Gebäudeplanung
den Reifegraden der Planungsinformationen erforderlich, das durch generische entwickelte Methode Building Information Modeling (BIM) erläutert.
projektunabhängige Festlegung oder durch die bedarfsgerechte projektspezifi-
sche Beschreibung der Reifegrade erzeugt werden kann. 4.4.1 Digitale Gebäudeplanung mit Building Information Modeling (BIM)
Änderungen aufwandsarm integrieren: Durch die regelmäßigen Abstimmungs- Für den zunächst nur als Marketing-Schlagwort verwendeten Begriff BIM (Building
treffen können Änderungen in den Projektverlauf eingeplant werden. Dafür ist al- 329
Information Modeling) im Sinne einer Weiterentwicklung von CAD bestehen heute
lerdings eine transparente Projektstruktur erforderlich, aus der hervorgeht, auf
verschiedene Bedeutungen und Schreibweisen. In der sich durchsetzenden Bedeutung
welche bisher erzeugten und in Zukunft zu erzeugenden Projektergebnisse sich
steht BIM für „eine Methode der durchgängigen Planung, Ausführung und Bewirtschaftung
die Änderung auswirkt. Zusätzlich bedarf es einer Methode, mit der die Ände-
auf der Basis von zumeist dreidimensionalen, bauteilorientierten Softwaresystemen über
rungen gesteuert werden können. 330
den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes" • BIM ist jedoch keine Software, sondern
Bei der Bewertung des Ansatzes ist es wichtig hervorzuheben, dass sich Serum nicht eins eine Methode, die mittels einer Software unterstützt wird.
331
Der US-amerikanische
zu eins auf die Fabrikplanung übertragen lässt und nur als Basis dienen kann, um eine 332
National BIM Standard (NBIMS) charakterisiert BIM mittels des Capability Maturity
Methodik zur integrativen Fabrikplanung zu entwickeln. Kritisch anzumerken ist 333
Models durch die folgenden Eigenschaften:
insbesondere, dass die Abstimmungszyklen in Fabrikplanungsprojekten nicht statisch
festgelegt werden können, da die Planungsintensität stark von der Projektphase abhängt Definition und Einbeziehung aller Rollen und Disziplinen
und ein tägliches Abstimmungstreffen in frühen Projektphasen zu viel wäre. Darüber Ausreichender Detaillierungsgrad der Daten
hinaus propagiert Serum minimale Dokumentation und maximale Ergebnisse. Das Verständliche Aufbereitung disziplinspezifischer Informationen
Ergebnis der Fabrikplanung muss jedoch auch detaillierte Dokumentation sein, um eine Change Management
reibungsfreie Umsetzungsphase gewährleisten zu können. zusammenfassend ist also im Produktlebenszyklusbetrachtung
Einzelnen zu prüfen, welche Elemente von Serum sich für die Übertragung auf die Grafische Informationen entsprechend den nationalen US-CAD Standards
Fabrikplanung eignen. Unterstützung der Interoperabilität

4.4 Integrative Ansätze in der Digitalen Planung


327
Vgl. Bracht et al. (2011), Digitale Fabrik, S. 3.
In den 1980er-Jahren erkannte als erstes die Automobilindustrie, dass die Rechnerunter- 328
Vgl. Azhar (2012), Building Information Modeling, S. 26; o.V. (2010), The Business Value of BIM, S.
stützung ein geeignetes Mittel zur Lösung von Routineaufgaben und Komplexitätsbewälti-
14.
gung in der Fabrikplanung darstellt und führte die CAD-gestützte Fabrikplanung ein. 329
Vgl. Kaminski (2010), Potenziale des BIM, S. 34.
Beispiele hierfür sind das von VW verwendete HLS (Hallenlayout-System) und FAPLIS 330
Liebich et al. (2011), Auswirkungen von BIM, S. 45.
(Fabrikplanungs- und Informationssystem) von Daimler. FAPLIS ermöglicht bis heute die 331
326
Vgl. Liebich et al. (2011), Auswirkungen von BIM, S. 3; o.V. (2010), The Business Value of BIM, S.
Verwaltung aller Dateien eines Werksmodells in einer Datenbank. Wesentliches Ziel war
40.
332
326
Vgl. o.V. (2013), National BIM Standard, S. 2.
Vgl. Bracht et al. (2011 ), Digitale Fabrik, S. 2ff. 333
Vgl. Paulk (2006), The capability maturity model
90
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 91

Kernelemente von BIM sind das von allen in Abbildung 4-10 dargestellten Disziplinen
genutzte Datenmodell und die objektorientierte Modellierung. 334 Das gemeinsame
Datenmodell verringert den Bedarf an aktiven Abstimmungen zwischen den Planungsbe- Bau-
Statiker
teiligten und stellt einen einheitlichen Planungsstand unter allen Beteiligten sicher. 335 Die ingenieur
objektorientierte Modellierung bildet reale Gegenstände nicht mehr durch eine Ansamm-
lung von Punkten und Strichen wie in der klassischen CAD-Modellierung ab, sondern
336
mittels des abstrakten Konstrukts des Objekts. Durch die Zuweisung von Attributen wie [ Bauherr
J
HV-
Installation
den geometrischen Eigenschaften oder dem Namen des realen Gegenstandes entsteht
das digitale Abbild des realen Gegenstandes. Im Vergleich zu klassischen CAD-Systemen, Facilities Elektro-
Manager Installation
die ausschließlich Informationen über die geometrischen Eigenschaften enthalten, ist die
Zahl der definierbaren Attribute theoretisch unendlich. Die Speicherungsmöglichkeit von
mehr als nur den geometrischen Eigenschaften erzeugt den wesentlichen Mehrwert, da
• 341
eine Datenbasis für logische Verknüpfungen geschaffen wird. Die logische Verknüpfung Abbildung 4-10: Konzept des Building Information Modehng
von Attributen wird auch semantische Modellierung genannt. 337 . k neriert werden kann, besteht die Gefahr
Da prinzipiell eine große Zahl an Obje tenfwge d Um dieser zu begegnen, wird eine
Die semantische Modellierung ermöglicht nicht nur die Übertragung von reinen P mier- und Rechenau an es. . .
eines großen rogram . . eführt Abbildung 4-11 zeigt die
Hierarchie unter den Objekten zur Str~ktur~~~n~t ;~!ilie ~em Objekt-Typ und dem
Sachinformationen wie in herkömmlicher 3D-Darstellungssoftware, sondern erlaubt auch
338

~~::;1~; b::~e~.bj~~:· F:~~i:e b:~~ht e~us ~i~e; oder ~ehre~en Typen uhnd einfwTy~
Plausibilitätsabfragen. Diese können in Analysen und Simulationen genutzt werden. 339
Beispielsweise stellt eine Tür in einem BIM-Tool nicht einfach nur einen Quader aus
342
1 Der Programmier- und Rec enau an
besteht aus einem oder mehrere~ Exempfaren~ e Ebenen als unveränderbar definiert
einzelnen Platten dar, sondern wird als ein zusammenhängendes Objekt erkannt und
Merkmale wie „Teil einer Wand", „Öffnungsrichtung" oder „Brandschutzrelevanz" werden 'rd dadurch reduziert dass Attribute au me rer n . rt bzw
ermöglicht. In der Praxis werden Türlisten eines Gebäudes häufig nicht durchgängig w1 „ '. üssen diese nicht in jedem Objekt neu programm1e .
werden konnen. Damit m d B . ielswiese kann eine Familie Tür definiert werden,
:onw~en:e~:~::~:e~1:n~a:1;:milienattribut e~ben. I~ ein:~
aktualisiert, sodass am Ende des Projektes ein erheblicher manueller Aufwand bei der
340
Mengenauflistung entsteht. BIM ermöglicht eine automatisierte Auswertung für die deklariert „Teil einer Wand"
Mengenlisten, die diesen manuellen Aufwand erheblich reduziert. deren Typ „ " schließend das unveränderbare Attribut „Turbre1te
Objekttyp „Standardtur 90 cm kann :n k" en alle speziell für das Objekt benötigten
hinzugefügt werden. Auf Exemplar-E e~e onn bt sowohl die Typattribute als auch die
Attribute definiert werden. Das Exemp ar verer.
Familienattribute durch die Ableitung aus dem Objekttyp.
N ben der Vererbung von festen Attributen besteht die Möglichkeit, relative. ~arametedr zu
334
e b 343 Es kann beispielsweise ein Objekttyp. "zw1sc
· henwand" definiert " wer
. rt en,
.t
Vgl. Schlund! et al. (2013), Building Information Modeling, S. 249. verer en. . b Boden bis zur Decke defirne 1s .
335
dessen geometrische Höhe durch die Anga 1e „vom diesem Objekttyp abgeleitet und im
Vgl. o.V. (2011), Building Information Modelling Report, S. 5.
336 Werden in einem 3D-Modell mehrere Ex~mp are„a~s rt so muss nicht jedes Exemplar
337
Vgl. Azhar et al. (2008), Building Information Modeling, S. 436. weiteren Planungsverlauf die Deckenhöhe veran e ,
Vgl. Günthner (2011 ), Digitale Baustelle, S. 33ff.
338
Vgl. Schlund! et al. (2013), Building Information Modeling, S. 242.
339
Vgl. Günthner (2011 ), Digitale Baustelle, S. 34. 341 In Anle hnung an z·ilch et al · (2012) • Handbuch für Bauingenieure, S. 36.
340
342 Vgl. Ashcraft (2008), Building Information Modeling, S. 17.
Expertengespräch mit der Firma formitas Gesellschaft für luK-Technologie mbH
343 Vgl. Ashcraft (2008), Building Information Modeling, S. 2.
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 93

einzeln in der Höhe geändert werden. Diese Art der Verknüpfung von Attributen wird als Steigerung der Konsistenz von Planungs- und Gebäudedaten durch Vermeidung
Weiterentwicklung der semantischen Modellierung hin zur parametrischen Modell"
344 . 1erung von Informationsverlusten und Redundanzen
gesehen. Der Zeichenaufwand kann so mit BIM-fähigen Programmen im Vergleich zu Steigerung der Produktivität durch schnellere Verfügbarkeit von Informationen
klassischen Zeichenprogrammen um bis zu 50 Prozent reduziert werden. 345 Bessere Visualisierung und Verständlichkeit von Gebäudedaten zur schnelleren
Fehlererkennung
Höhere Kosteneffizienz
Schnellere Planungsabläufe
Amerikanische Studien über die Anwendung von BIM in Großbauprojekten, wie die
Errichtung von Krankenhäusern, belegen eine Reduzierung der Konflikte in der
Umsetzungsphase, eine 100%ige Vorfertigung der sanitären Installationen, weniger
Vererbung der Typparameter Familienparameter 351
Objektattribute Betriebsunfälle in der Bauphase und weniger als 0,2% Nacharbeit. Resultierend daraus
Typparameter
konnte in einem nordkalifornischen Krankenhausbauprojekt, welches ein geplantes Budget
Exemplarparameter
von 96,9 Mio. US$ hatte, im Vergleich zu einer klassischen Projektplanung eine
Abbildung 4-11: Beispielhafte Hierarchie und Vererbungslogik bei BIM-Objekten
Kostenersparnis von rund 9 Mio. US$ sowie eine Laufzeitverkürzung von 6 Monaten
352
Über d.ie Mengenermittlung hinaus wird mittels BIM eine Strukturanalyse bzw. eine erreicht werden. Eine andere Untersuchung bzgl. der Vorteile im Informationsmanage-
baustatische Berechnung bereits im gemeinsamen Modell sowie eine Energiebilanzrech- ment durch BIM zeigte, dass die Informationsverfügbarkeit durch BIM signifikant ansteigt,
nung ermöglicht. ~ Weitere Vorteile ergeben sich auch in den Bereichen der Kollisionsprü-
34
die Datenmenge auf dem Fileserver signifikant reduziert (-50% bei Excel-Tabellen) und
fung und der Able1tun~ von konsistenten 2D-Bauplänen aus dem 3D-Modell entsprechend
353
somit das Fehlerrisiko gesenkt wird.
der DIN 1356, da die Softwareunterstützung die grafischen Darstellungen als in sich Im Folgenden werden gängige BIM-fähige Softwarelösungen zur Unterstützung des
a~geschlossene O~jekte erkennen kann. 347 Neben den Potenzialen für die Planungsphase Planungsprozesses benannt. Revit von Autodesk
354
beinhaltet drei wesentlich interagie-
bietet BIM Kalkulationsmöglichkeiten für die spätere Bewirtschaftung und den Rückb d rende Werkzeugmodule für die Architektur (Revit Architecture), die Gebäudetechnik (Revit
Gebäud S "t . d d" 1 au er
e. om1 wir 1e B M-Methode dem Anspruch gerecht, den gesamten Produktle- Mechanical, electrical and plumbing) sowie die Konstruktion einschließlich Tragwerkspla-
benszyklus zu betrachten. 348
nung und -berechnung (Revit Structure). Weitere Module ermöglichen eine Mengen- und
SCHLUNDT bezeichnet die Optimierung von Arbeitsabläufen als das Kernziel der Methode Kostenermittlung aus gegebenen Planungsdaten (Quantity Takeoff). Ein ähnliches
355
BIM, das er auf der Grundlage von Studien in der Bauindustrie 349
abgeleitet hat. Unterziele Produktspektrum bietet Nemetschek mit der Software Allplan. Die Firma Bentley stellt
350
von BIM sind : mit Microstation eine Plattform zur Verfügung, auf der verschiedene Programme je nach
356
Anwendungsfall aufsetzen. So existieren spezielle Lösungen für die Bereiche
Brückenbau, Energieversorgung, Energieerzeugung und Straßenbau. Die neuesten
344
Vgl. Zilch et al. (2012), Handbuch für Bauingenieure 1 s 34
345 • •

346
Vgl. Ashcraft (2008), Building Information Modeling 1 s 18 351
• •
Vgl. Olofsson et al. (2008), Case studies of BIM, S. 245.
Vgl. Laine et al. (2007), Benefits of BIM s. 3046. 352
w ' Vgl. Khanzode et al. (2008), lmplementing building VDC.
348
Vgl. Chelson (2010), The effects of BIM, S. 99; Günthner (2011), Digitale Baustelle, s. 33
ff. 353
Vgl. Demian und Walters (2013), The advantages of information management, S. 9ff.
349
Vgl. Eastman (2008), BIM Handbook, S. 33; Günthner (2011 ), Digitale Baustelle, s. 17. 354
www.autodesk.de
350
Vgl. o.V. (2009), The Business Value of BIM; o.V. (2011), Building Information Modeling. 355
www.nemetschek.de
Vgl. Schlund! et al. (2013), Building Information Modeling, s. 238ff. 356
www.bentley.de
94
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 95
Versionen der Software ArchiCAD von Graphisoft ermöglicht b . -
·
PI anung auch eine ne en der reinen Archi't kt
Energiesimulation und -bewertung.351 e ur-

4.4.2 Zwischenfazit

Die Anwendung der BIM-Methode und ihrer W kz Konzeption der integrativen Fabrikplanung
Senkung von Planungs- und Nachtrag k t er . euge bietet ein hohes Potenzial zur
d er Koordination aufgrund der ve b s osrten sowie der Proiektl fz 't d .
' au e1 , a die Effizienz
r esse en lnformationsverf" b k ·
Planungsbeteiligten erhöht wird D d' G „ ug ar e1t zwischen den Nachdem im vorhergehenden Kapitel die theoretischen Grundlagen zur integrativen
· a 1e ebaudeplanung Teil d · t
nung ist, überschneiden sich in Teilen d Ob' . er in egrativen Fabrikpla- Fabrikplanung erläutert wurden, dient das fünfte Kapitel entsprechend der Zielsetzung
. . er iektbere1ch und di A , d
obiektbere1ch. Zusätzlich bestehen . v· 1 e roor erungen an den dieser Arbeit der Konzeptionierung der Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikpla-
eine ie zahl an Analogie . h
Produktionssystems und des lndustri b . . . n zw1sc en der Planung des nung. Dazu werden in einem ersten Schritt (Kapitel 5.1) die inhaltlichen und formalen
e aus. Diese sind im Folgenden aufgeführt·
- G~oße.Anzahl an Planungsbeteiligten und -disziplinen .
Anforderungen an die integrative Fabrikplanung zusammengefasst und beschrieben.
Raumhch und zeitlich verteilte Planung Darauf aufbauend umfasst Kapitel 5.2 das Grobkonzept der integrativen Fabrikplanung,
Großer Umfang an Planungsobjekten wozu zunächst ein Ordnungsrahmen abgeleitet wird. Die Koordinationsmodelle werden im

Hohe A~hängigkeit zwischen den Planungsinformationen


Anschluss eingeführt: das statische Koordinationsmodell zur modularen Fabrikplanung und
das dynamische Koordinationsmodell der agilen Fabrikplanung. Das Kapitel schließt mit
Sukzessive Konkretisierung (vom Groben zum Feinen)
einem Zwischenfazit (Kapitel 5.3) ab.
Aufgrun.d der Analogien zwischen den Disziplinen ist der . .
nung mit Building Information Model' t . . Ansatz zur d1g1talen Gebäudepla-
ing gu geeignet eine Basis f" d' E
Me th odik zur integrativen Fabrik
1 . ' ur 1e ntwicklung einer 5.1 Anforderungen an eine integrative Fabrikplanung
insbesondere die folgendenden Anpfandung zu bilden. Die BIM-Methode adressiert hierbei
or erungen: Im Felgenden werden die inhaltlichen und formalen Anforderungen zusammengefasst, um
Informationen filtern: Durch die Möglichk 't . . ein Leitbild f~r die Konzeption der Koordinationsmodelle zu generieren.
siert zu erstellen und ausgeben 1 e1' Listen wie z.B. Türlisten automati-
chen die für ihn relevanten ln~orm zt~
assen, werden dem Planungsverantwortli- 5.1.1 Inhaltliche Anforderungen
a 1onen zur Verfügung t
Informationsverluste · ges e 111 · Die inhaltlichen Anforderungen ergeben sich aus allen vorherigen Kapiteln dieser Arbeit.
verringern: Aufgrund der Sam 1
zentralen Modell erreichen di PI . m ung der Daten in einem Im Einzelnen sind dies die Anforderungen aus der Zielsetzung der Arbeit (Kapitel 1.2) und
e anungs1nformationen de s h ·
aus der Praxis (Kapitel 2.4). Darüber hinaus werden Anforderungen aus dem Theoriedefizit
ohne Medienbrüche und ohne Verluste. n c rnttstellenpartner
(Kapitel 3 und Kapitel 4) an die Methodik gestellt. Alle drei Anforderungsblöcke sind in
W'.chtig ist hierbei anzumerken, dass das System nich . .
sein darf. Ein zu statisches System kö t . h . t zu statisch und nicht zu aufwendig Abbildung 5-1 aufgeführt.
angepasst werden und hätte ·1 Snn ~ "'.c t an die projektspezifischen Besonderheiten Die übergeordnete Zielsetzung der Arbeit ist die Erarbeitung einer Methodik zur effizienten
som1 chw1engkeiten in d p ·
Gleiches gilt für zu aufwendige S t . ' er rax1s Anwendung zu finden. Koordination von Fabrikplanungsprojekten, an denen Produktionssystem- und Industrie-
f ys eme, die hohe lnvestiti B .
ordern und die aufgrund ihrer hohen K 1 . „ . onen z. . in Softwaremodule bauplanung beteiligt sind. Ziel ist die Senkung von Koordinationskosten zwischen den
omp ex1tat einen großen Schulungsbedarf hab
en. Planungsbeteiligten und die Vermeidung von planungsbedingten Non-Konformitätskosten
und terminlichen Verzögerungen. Dies ist notwendig, da sich durch die zunehmende
Spezialisierung der Planungsbeteiligten eine höhere Arbeitsteiligkeit ergibt und somit der
Koordinationsbedarf in der Zukunft noch weiter zunimmt.
357
www.graphisoft.de
96 KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 97

Gefahr, dass der Reifegrad der Planung nicht synchronisiert ist. Eine Methodik zur
Anforderungen aus der Zielsetzung der Arbeit
integrativen Fabrikplanung muss dies sicherstellen. Zuletzt müssen Anderungen, die sich
- Effiziente Interaktion zwischen Produktionssystem- und Industriebauplanung in in den Planungsergebnissen z.B. aufgrund angepasster Planungsprämissen ergeben,
Fabrikplanungsprojekten zur
- Senkung der Koordinationskosten zwischen Produktionssystem- und aufwandsarm in die Planung integrierbar sein.
Industriebauplanung
Die Anforderungen aus dem Theoriedefizit ergeben sich aus den Defiziten bestehender
- Vermeidung von No~-K?nformitätskosten und zeitlichen Verzögerungen, die auf
mangelnder Interaktion m der Planung basieren Ansätze zur integrativen Fabrikplanung (Kapitel 3) sowie aus den theoretischen
Grundlagen (Kapitel 4). In den bestehenden Ansätzen werden integrative Planungsvorge-
Anforderungen aus der Praxis
hen betrachtet, wobei jedoch ein umfängliches integratives Vernetzungsmodell zwischen
- Projektspezifische Konfiguration des Projektvorgehens ermöglichen Planungsaufgaben und -informationen fehlt. Daher ist dies zu erarbeiten, indem ein
- Schaffu~g von Transparenz über eigene und angrenzende Planungsprozesse und
Informationsflüsse Vernetzungmodell für die Industriebauplanung geschaffen wird und die gegenseitigen
- Filterung ~an.relevanten lnfor.mationen für den jeweiligen Planungsbeteiligten Wirkzusammenhänge zu dem bestehenden Vernetzungsmodell der Produktionssystem-
- Synchronisation des Informationsflusses zwischen allen relevanten planung der zustandsbasierten Fabrikplanung (Kapitel 4) abgebildet werden. In der
Planungsbeteiligten
- Verringerung von Informationsverlusten Literatur werden vornehmlich starre und unveränderliche Planungsvorgehen beschrieben,
- Verringer~ng.von Trans!ormationsaufwänden bei der Informationsübermittlung die nicht auf angepasste Randbedingungen reagieren können. Die Methodik zur
- Synchronisation von Re1fegraden zwischen den Disziplinen integrativen Fabrikplanung muss eine Möglichkeit bieten, mit dem gesamten Projekt agil
- Aufwandsarme Integration von Anderungen
und synchronisiert auf Veränderungen von Planungsprämissen reagieren zu können. Dazu
Anforderungen aus dem Theoriedefizit bedarf es eindeutiger Regeln zur Strukturierung des Fabrikplanungsprojekts von der
- Aufbau ein.es integrativen Vernetzungsmodells: Erarbeitung eines Vernetzungsmodells Projektplanung über die -durchführung bis zur Projektsteuerung, die über die Festlegung
zur lndustnebauplanung und Abbildung der Wirkzusammenhänge zur von inhaltlichen Phasen hinausgeht.
Produktionssystemplanung
- Möglichkeit.„m~t dem ges~mten Projekt agil und synchronisiert auf Veränderungen von 5.1.2 Formale Anforderungen
Planungspram1ssen reagieren zu können bei gleichzeitig möglichst geringer
Systemkomplexität
Über die inhaltlichen Anforderungen hinaus sind auch formale Anforderungen bei der
- Eindeutige Regeln zur Strukturierung des Fabrikplanungs'projekts
Entwicklung der Methodik zur integrativen Fabrikplanung einzuhalten. Nach PATZAK sind
die wesentlichen Anforderungen wie folgt:
Abbildung 5-1: Inhaltliche Anforderungen
Empirische Richtigkeit: Das Modell soll über eine möglichst hohe Übereinstim-
Während die Anforderungen aus der Zielsetzung der Arbeit aus strategischer Perspektive mung und Ahnlichkeit mit der Systemstruktur und den Systemelementen verfü-
gestellt werden, lassen sich die Anforderungen aus der Praxis auf der operativen Ebene gen und so die Realität so gut wie möglich abbilden.
einordnen ..Die Met.hodik muss eine Konfiguration des Planungsvorgehens ermöglichen, Formale Richtigkeit: Das Modell ist formal korrekt und in sich widerspruchsfrei zu
um den projektspezifischen Rahmenbedingungen und Planungsprämissen gerecht werden gestalten. Die Ergebnisse müssen reproduzierbar und nachprüfbar sein.
zu können. Darüber hinaus ist es erforderlich, für jeden Projektbeteiligten Transparenz Hohe Produktivität: Das Modell muss auf inhaltlicher Ebene nutzbar und zweck-
über die eigenen und angrenzende Planungsprozesse und Informationsflüsse zu schaffen. bezogen sein.
Jeder Planungsbeteiligte sollte nur die für ihn relevanten Informationen erhalten. zur Einfache Handhabbarkeit: Das Modell muss sich einfach und nutzerfreundlich
Vermeidung von Blindleistung (wie z.B. die Erarbeitung des Gebäudekonzepts auf Basis handhaben lassen und eindeutig interpretierbare Ergebnisse erzeugen.
einer nicht mehr aktuellen Groblayoutvariante) muss der Informationsfluss für alle
Planungsbeteiligten synchronisiert werden. Gleichzeitig sind Informationsverluste sowie
Transformationsaufwände, die z.B. aufgrund von inkompatiblen Schnittstellen entstehen
zu reduzieren. Bei einer Vielzahl an Planungsbeteiligten und Teilprojektteams besteht di~
98 KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 99

Geringer Aufwand: Der Aufwand zur Erstellung und Nutzung des Modells muss
. · t tischen Modell beschrieben werden können. Nach Projektstart ergibt sich
so gering wie möglich gehalten werden. 358 in einem s a · kt · v· 1 hl an
aufgrund der hohen Turbulenz und Dynamik in FabrikplanungsproJe en eine 1e za
Zwischen den fünf Anforderungen besteht ein Zielkonflikt in den Dimensionen Genauigkeit, Ä derungen von Planungsprämissen, die Iterationen von Planungsaufgaben . und
362
Allgemeingültigkeit und Einfachheit. Insofern wird mindestens eine Dimension verletzt, Änderungen von Planungsergebnissen erfordern. Somit sind Fabrikplanungsprojekte
wenn zwei andere Dimensionen eingehalten werden. 359
Aus diesem Grund wird die g:ndsätzlich den äußerst komplexen Systemen zuzuordnen. Da das Ge~etz von ~:r
Modellbildung immer einem Kompromiss unterliegen müssen. erforderlichen Varietät von AsHBY besagt, dass nur Varietät Varietät a.bsorb1eren kann ,
· Methodik zur Fabrikplanung ebenfalls über eine dynamische Komponente
muss eine · d' · · Kapitel 3 4
5.2 Grobkonzept der integrativen Fabrikplanung rf" en Bestehende Ansätze der Fabrikplanung berücksichtigen 1es wie in . ·

Das Ziel dieses Kapitels liegt in der Konzeption der integrativen Fabrikplanung durch
ve u~
t . . ht h'1nre'1chend da die Komplexität nicht ausreichend berücksichtigt und
geze1g nie ' · · Abb'ld
· st arre Methodik für ein kompliziertes System beschrieben wird.
stattdessen eine 1 ung
effiziente Koordinationsmodelle, die auf Basis der Anforderungen aus dem vorigen
5-2 zeigt die Ableitung der Teilmodelle der integrativen Fabrikplanung.
Abschnitt gestaltet werden. Dazu wird im ersten Schritt ein Ordnungsrahmen für die
,---- ------------------~
Methodik auf Basis des Komplexitätsbegriffs der Systemtheorie erarbeitet. Im zweiten Integrative Fabrikplanung
Schritt werden die erforderlichen Koordinationsmodelle eingeführt und deren Konzept
beschrieben. Äußerst
2. Dynamisches
komplexes
Modell
System
5.2.1 Ableitung eines Ordnungsrahmens für die Methodik
Nachfolgend erfolgt die Ableitung eines Ordnungsrahmens für die Methodik der
integrativen Fabrikplanung durch effiziente Koordinationsmodelle. Ziel ist es, die einzelnen
Bestandteile einer Methodik in Bezug zu setzen und in eine Rangfolge zu bringen. Der
Ordnungsrahmen erhöht durch seinen hohen Abstraktionsgrad die Übersichtlichkeit über
die zugrunde liegenden Zusammenhänge. 360
/! Korn pliziertes
System
!
1. Statisches
Modell

Die Ableitung des Ordnungsrahmens für die integrative Fabrikplanung basiert auf dem
Komplexitätsbegriff der Systemtheorie. Bei Systemen mit einer Vielzahl und Vielfalt von
/ Vielzahl/ Vielfalt
1
1

L~----------~-----------

Elementen und Beziehungen unterscheiden ULRICH und PROBST wie in Kapitel 4.1.1
beschrieben komplizierte und äußerst komplexe Systeme. 361 Diesen sind auch Fabrikpla- Abbildung 5-2: Ableitung der Teilmodelle der integrativen Fabrikplanung
nungsprojekte und insbesondere Projekte unter Beteiligung der Produktionssystem- und
der Industriebauplanung aufgrund der Vielzahl an Beteiligten, Planungsaufgaben, 5.2.2 Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikplanung
-ergebnissen und Interaktionen zuzuordnen. Zur Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen an die Methodik, die i~ ~apitel ~.1.1
Vor Projektstart weisen Fabrikplanungsprojekte eine geringe Veränderlichkeit auf und zusammengefasst wurden, und insbesondere zur Steigerung der K~ordinat1onseffiz1enz
entsprechen somit einem komplizierten System, in dem die Elemente und die Beziehungen sind Koordinationsmodelle erforderlich. In Verbindung mit dem .abgele1te~en Ordnung~ra~­
rnen werden wie in Abbildung 5-3 gezeigt ein statisches und ein dynamisches Koord1na!l-
358 onsmodell definiert.
Vgl. Patzak (1982), Systemtechnik, S. 309f.
359
Vgl. Weick (1995), Der Prozess des Organisierens, S. 55.
360
Vgl. Meise (2001), Ordnungsrahmen zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, S. 59ff. 362
361 Vgl. Kapitel 1.1
Vgl. Ulrich und Probst (1988), Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, S. 57ff. 363
Vgl. Ashby (1957), An introduction to Cybernetics, S. 206ff.
100 KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 101

.------~-·-----~-- ------------
Statisches Koordinationsmodell: Dynamisches Koordinationsmodell: ermöglichen. Neben den Planungsmodulen der Produktionssystem- und der Industriebau-
Modulare Fabrikplanung Agile Fabrikplanung planung umfasst das Vernetzungmodell Planungsmodule, die nicht von einer Disziplin
allein bearbeitet werden können. Diese sogenannten kommunalen Planungsmodule sind in
Abbildung 5-4 mittig angeordnet, sodass es insgesamt drei Gruppen von Planungsmodu-
len gibt. Beispielhafte Planungsmodule sind die Zielplanung oder die Werksstrukturpla-

- Vernetzte Planungsmodule der nung. In Summe wurden 34 Planungsmodule definiert, die alle über ihre Ein- und
- Getaktete Teilprojektteams durch

1
Produktionssystem- und Industrie- agiles Projektmanagement Ausgangsinformationen vernetzt sind. Diese Informationen werden nachfolgend als
bauplanung Planungsinformationen bezeichnet.
- Strukturierung, Durchführung und
- Definierte und beschriebene
~- ~. ·~~· ~E. Ei§J'll
Controlling des Projekts auf Basis der
Planungsinformationen an der Schnitt- Planungsmodule
stelle der Disziplinen
_ ~H '_Ela. ~ ~-
K~~e ~- ~!""
L-----~-____ PM: Planungsmodul

Abbildung 5-3: Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikplanung :,;§.,. '°i"'""'" - 1 • • "'i'COF'


1_ f'lan~ngs~odule der • 1- Pl~nungs- - l .Planungs111odule der _
Das statische Koordinationsmodell beschreibt das komplizierte System aus Planungsauf- ~rottukt1onssystemplanung
·-1 -1
module
1 lndustri~ba~j)lanung : 1 -_
gaben, Planungsinformationen und deren Abhängigkeiten. Zur Strukturierung nutzt es die
vernetzten Planungsmodule der Produktionssystem- und Industriebauplanung und definiert !me ~~H BI. m1§J ~ •1111§] lil „~. II~­ IL
und beschreibt sämtliche Planungsinformationen, die an der Schnittstelle zwischen den
Disziplinen ausgetauscht werden müssen. :;!~ lfl"Ba I~~- 1@n ~- l)@Jg ~e§: 1

------- ----- ---- - - - - - - - - - - - - - -- --- --- - - --- '-------------·-- -- ------------- -- ---------------

Das dynamische Koordinationsmodell baut auf dem statischen Modell auf, nutzt es zur 365
Abbildung 5-4: Vernetzungsmodell der integrativen Fabrikplanung
projektspezifischen Planung vor Projektstart und zur Strukturierung im Planungsverlauf im
Falle von erforderlichen Anpassungen. Es ist ein Vorgehensmodell, das Veränderlichkeiten Für die integrative Fabrikplanung sind die disziplinübergreifenden Schnittstellen relevant,
366
im Planungsprojekt wie z.B. die Anpassung von Planungsprämissen berücksichtigen kann. die im Folgenden untersucht und detailliert beschrieben werden. Eine Schnittstelle ist
Die Teilprojektteams werden mithilfe der Prinzipien des agilen Projektmanagements disziplinübergreifend, wenn eine Planungsinformation entsprechend Abbildung 5-5 von
getaktet und das Projekt auf Basis der im statischen Koordinationsmodell definierten einer Gruppe von Planungsmodulen zu einer anderen Gruppe übergeben wird. So werden
Planungsmodule strukturiert, durchgeführt und gesteuert. in der ersten Schnittstellenkategorie Planungsinformationen, die in Planungsmodulen der
Produktionssystemplanung erzeugt wurden, an die kommunalen oder die Planungsmodule
Statisches Koordinationsmodell: Modulare Fabrikplanung der Industriebauplanung übermittelt. In der zweiten Kategorie werden Planungsergebnisse
Ziel des statischen Koordinationsmodells ist es, die Schnittstellen zwischen den beteiligten aus der Industriebauplanung an Planungsmodule der anderen beiden Gruppen übergeben.
Planungsdisziplinen transparent zu machen und zu beschreiben. Dazu baut das statische Die dritte Kategorie umfasst Schnittstellen, bei denen Informationen aus den kommunalen
Koordinationsmodell auf dem Vernetzungmodell der zustandsbasierten Fabrikplanung von Planungsmodulen an die Planungsmodule der Produktionssystem- oder der Industriebau-
364
NöCKER , das den Fokus auf die Planung des Produktionssystems legt, auf und erweitert planung transferiert werden.
dieses um die Industriebauplanung (siehe Abbildung 5-4). Dazu wurde das Ursprungsmo-
dell angepasst und weiterentwickelt, um die Integration mit der Industriebauplanung zu
365
In Anlehnung an Schuh et al. (2011 ), Condition based planning, S. 8.
366
364 Die diszipllninternen Schnittstellen werden im Vernetzungsmodell der Vollständigkeit halber
Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, s. 133ff. ebenfalls aufgeführt, jedoch sind diese nicht Betrachtungsfokus dieser Arbeit.
KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 103
102 KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

des Takts können Abstimmungstreffen eingeplant werden. Nach jedem Takt werden die
Planungsmodule der 367
Produktionssystemplanung erzielten Ergebnisse abgeglichen , die generelle Projektplanung sofern erforderlich
angepasst und die Planung für den nächsten Takt gestartet. Der Kapazitätsbedarf der
Teilprojektteams variiert in Abhängigkeit der Projektphase und der Disziplin. Beispielswei-
se ist der Kapazitätsbedarf für TGA-Planer während der Erarbeitung des Produktionskon-
zepts gering. Daher müssen die einzelnen Teilprojektteams die Kapazitäten entsprechend
der Planungsintensität anpassen, sodass alle Teilprojektteams am gleichen Reifegrad des
Abbildung 5-5: Schnittstellenkategorien der integrativen Fabrikplanung
Planungsergebnisses arbeiten.
In Kapitel 6.1 erfolgt die Detaillierung des statischen Koordinationsmodells. Dazu werden
Planungsintensität Teilprojektteam
in den Kapiteln 6.1.1 und 6.1.2 die Vernetzungsmodelle der Produktionssystemplanung
und der Industriebauplanung beschrieben. Das Vernetzungsmodell der integrativen
Fabrikplanung und die Planungsinformationen werden in Kapitel 6.1.3 erläutert. Ol
c: Q)
:2 1
1
1
1 'O
c:
Dynamisches Koordinationsmodell: Agile Fabrikplanung !!!
Q)
1 1 Q)

-e0 1
1
1
1
:!;;:
Q)
Das Ziel des dynamischen Koordinationsmodells ist es, die Teilprojektteams in einem
~Q)
-1
1
+
1
1 1 1
·e-
c..
Fabrikplanungsprojekt zu synchronisieren und dadurch hohe Koordinations- und 1

1:
1

Fehlerkosten zu vermeiden. Dies ist insbesondere bei großen Fabrikplanungsprojekten, ·e-


c..
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 /; 1
1
bei denen die Produktionssystem- und die Industriebauplanung integriert werden, 1 1 1
1 1
1 1
erforderlich. Wie zuvor beschrieben können hierbei an der Projektdurchführung bis zu 1oo \ I
Planer und Experten aus unterschiedlichen Fachdisziplinen beteiligt sein, die in mehreren
'---,,----' \ Taktplanungs- Taktergebnis-
! Synchronisations-
Takt
Teilprojektteams organisiert sind. Aufgrund der hohen Dynamik und Turbulenz, der (z.B. 2-4 Wochen) treffen treffen treffen
(zu Taktbeginn) (zu Taktende) (z.B. 2x pro Takt)
Fabrikplanungsprojekte ausgesetzt sind, reicht es nicht aus, zu Beginn des Projekts einen
~etaillierten Zeitplan zu verabschieden, der das gesamte Projekt über Bestand hat. Abbildung 5-6: Synchronisation des interdisziplinären Projektteams
Anderungen von Planungsprämissen führen zwangsweise zu Anpassungen in der
Zur Synchronisation der Projektbeteiligten und zur Umsetzung des Prinzips der Taklung
Projektplanung, sodass Flexibilität im Planungsvorgehen und eine schnelle und dennoch
wird die agile Fabrikplanung (AFP) eingeführt. Diese basiert auf den Prinzipien des agilen
effiziente Kommunikation mit den anderen Teilprojektteams notwendig ist. Dadurch wird 368
Projektmanagements und der agilen Softwareentwicklung • Abbildung 5-7 gibt einen
vermieden, dass Teilprojektteams unterschiedliche Reifegrade ausplanen, die auf falschen
Überblick über die Methodik. In einem ersten Schritt werden die Rollen der agilen
Annahmen aufbauen und nachher nicht zusammenführbar sind.
Fabrikplanung definiert. Zur Integration der Produktionssystem- und der Industriebaupla-
Die Synchronisation der Planungsteams erfolgt im dynamischen Koordinationsmodell über
nung leitet der Projektleiter Fabrikplanung das Gesamtprojekt. Zusätzlich werden
das Prinzip der Taktung (siehe Abbildung 5-6). Dazu arbeiten die Teilprojektteams (z.B.
Teilprojektteams gebildet, die von einem Teamleiter geführt werden und mit Planern und
Gebäudeplanung, TGA-Planung und Produktionssystemplanung) in Takten mit einer
einem AFP-Spezialisten besetzt werden. Die Strukturierung des Projektvorgehens basiert
Dauer von zwei bis vier Wochen weitgehend unabhängig von den anderen Teilprojekt-
teams. Die Festlegung der Taktlänge sowie die grundsätzliche Projektplanung erfolgen in
der Projektvorbereitung. Vor jedem Takt planen die Teilprojektteams die Ergebnisse sowie 367 In einer Studie zu den Einsatzpotenzialen des agilen Projektmanagements in Fabrikplanungsprojek-
die zwischen den Teams auszutauschenden Planungsinformationen für die folgende ten befürworteten 84% der Beteiligten, dass der Projektfortschritt an den Ergebnissen zu messen

Periode, um die Fortschrittsgeschwindigkeit abzugleichen. Zur Synchronisation innerhalb sei.


368
Siehe Kapitel 4.3
104 KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 105

369
auf dem Ansatz von KOSKELA und HOWELL , der die Planungsaspekte „Planning",
„Execute" und „Control" umfasst. In der Projektplanung werden die beiden zentralen re11 ......-1.n.1rHn..o:srn• n.o.h8.a1rlB-n.l"!S ..... ..,,rw:
Projektplanungsdokumente Anforderungskatalog und das projektspezifische Vernet- Te;1 ..... „,..1a1TU.a"'S""-• T/":!.A _Dl""ru•n.„
Projektleiter
zungsmodell aufgebaut. Im Anforderungskatalog werden in der Projektvorbereitung sowie .Al 1 Teilprojektteam: Produktionssystemplanung
Fabrikplanung . •Al .
im Projektverlauf Anforderungen an die Fabrik gestellt, die durch das Planungsprojekt zu ' iAFP-Spezialist 1 • Teamleiter ' Planer
erfüllen sind. Das projektspezifische Vernetzungsmodell basiert auf dem projektneutralen
370
Vernetzungsmodell der integrativen Fabrikplanung und wird in der Projektvorbereitung Kap. 6.2.1: Rollen der agilen F'~a~b:ri~kp~l~a~n~u:n~g::::::=~~===::::
konfiguriert. Die Projektdurchführung und -steuerung erfolgt taktweise. Jeder Takt startet
n
~ / AFP-Statustreffen

l ''""'"°";"i;'" ~
Takt-
mit der Erstellung eines teilprojektteamübergreifend abgestimmten Planungsaufgabenkata- Anforderungs-
logs, der die zu erzeugenden Planungsergebnisse für jedes Teilprojektteam enthält. Die katalog fakt
Teilprojektteams bearbeiten die Planungsaufgaben unabhängig voneinander und
synchronisieren sich bei Bedarf in Taktsynchronisationstreffen. Innerhalb der Teilprojekt- Projekt-
spezifisches
teams stimmen sich die Teammitglieder im AFP-Statustreffen ab, um sich über erzeugte
Planungsergebnisse, Hindernisse und die nächsten Aufgaben abzustimmen. Der Takt
Vernetzungs- r Planungs-
modell aufgabenkatalog
schließt mit einem teaminternen KVP-Treffen und einem teilprojektteamübergreifenden Kap. 6.2.2: Projektplanung Kap. 6.2.3: Projektdurchführung und -steuerung
Taktergebnistreffen ab.
371
Abbildung 5-7: Agile Fabrikplanung (AFP)

Die Detaillierung der Rollen der agilen Fabrikplanung erfolgt in Kapitel 6.2.1. Das Kapitel
6.2.2 erläutert das vorgehen der Projektplanung sowie den Au~au . der ~entralen
Projektplanungsdokumente. Die Projektdurchführung und -steuerung wird 1n Kapitel 6.2.3
ausführlich beschrieben.

5.3 Zwischenfazit
zur Konzeption der integrativen Fabrikplanung wurden zunächst die inhaltlichen und
formalen Anforderungen an die Methodik zusammengefasst. Die inhaltlichen Anforderun-
gen ergeben sich aus der Zielsetzung der Arbeit, aus der Sicht der Praxis, au~ den
Defiziten bestehender Ansätze und aus den theoretischen Grundlagen. Auf Basis der
Anforderungen wurde das Grobkonzept der integrativen Fabrikplan~ng erstellt. Dazu
wurde ein Ordnungsrahmen für die integrative Fabrikplanung definiert, der _aus dem
Komplexitätsbegriff der Systemtheorie abgeleitet wurde. Dieser sieht eine statische und
dynamische Komponente in der Methodik vor, sodass nach~olg.end da~ statis.che ~nd
dynamische Koordinationsmodell zur Steigerung der Koord1nallonseffiz1enz emgefuhrt
wurde.
369
Vgl. Koskela und Howell (2002), The Underlying Theory of PM is Obsolete; Koskela und Howell
(2002), The Theory of Project Management
370
Siehe Kapitel 5.2 371
In Anlehnung an Kampker et al. (2013), Factory Planning Serum, S. 347.
107
KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG KONZEPTION DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
106

durchgängiges Anforderungsmanagement. Die Vermeidung von ~o~rdinationsaufwänden


Gegenüber bestehenden Ansätzen zur Fabrikplanung bietet die Methodik neue
urch vorstandardisierte Fabrikgebäude kann in Einzelfällen funkt1~nieren. Dem M~h~ert
Lösungskonzepte, die die Koordinationseffizienz im Planungsteam deutlich steigern
~ b "t Masse stehen zu große regionale Unterschiede (unterschiedliche
können. Zum einen strukturiert das statische Koordinationsmodell projektunabhängig in der re1 en „ •• b rk ·t
Klimazonen mit verschiedenen Anforderungen an die TGA und Hulle, Verfug a. e1 en von
sämtliche Planungsaufgaben und -informationen der Produktionssystem- und der
Baumaterialien) und zu unterschiedliche Anforderungen an das Produktionssystem
Industriebauplanung und bietet eine Möglichkeit diese projektspezifisch zu konfigurieren
und anzupassen. Zum anderen verfügt die Methodik über ein dynamisches Teilmodell, um gegenüber.
auf das komplexe System der Fabrikplanung, das von Dynamik und Turbulenz beeinflusst
wird, reagieren zu können. So wird vermieden, dass aufgrund einer statischen Methodik
nicht hinreichend schnell auf Veränderungen im Planungsprojekt reagiert werden kann und
Planungsressourcen verschwendet werden. Dies gelingt aber insbesondere durch das
intelligente Zusammenspiel zwischen dynamischem Koordinationsmodell und statischem
Koordinationsmodell. Zu Zeitpunkten, in denen eine Veränderung von Planungsprämissen
eine Anpassung des Planungsvorgehens erforderlich macht, wird die Planung unterbro-
chen und somit die Dynamik gestoppt, das projektspezifische Vernetzungsmodell aus der
modularen Fabrikplanung angepasst und die Planung mit dem neuen Setup fortgesetzt.
Ein weiterer neuer Baustein ist die Synchronisation der einzelnen Planungsteams. In
großen Planungsprojekten können mehrere Planungsgruppen für z.B. Gebäudeentwurf,
TGA-Planung, Logistikplanung und Produktionsmittelplanung erforderlich sein. Durch die
agile Fabrikplanung werden diese Gruppen zeitlich und inhaltlich synchronisiert. In der
Folge werden Blindleistungen aufgrund unabgestimmter Planungsstände und -prämissen
vermieden.
Neben den in dieser Arbeit angesprochenen Bausteinen zur Planung, Durchführung und
Steuerung von großen Fabrikplanungsprojekten sind noch weitere Faktoren zur
erfolgreichen Durchführung von Planungsprojekten elementar. Beispiele hierfür sind die
ausreichende und ausgewogene Qualifikation der Planungsbeteiligten, ein funktionieren-
des Wissensmanagement oder der Einsatz von Standards und Benchmarks. Aufgrund der
Relevanz für ein erfolgreiches Planungsprojekt sind diese Bausteine auch Elemente im
Framework der Wertorientierten Fabrikplanung, das in Kapitel 1.3 vorgestellt wurde. Der
Fokus dieser Arbeit wurde bewusst auf die Steigerung der Koordinationseffizienz gelegt.
Dabei stellt sich die Frage, ob es nicht auch möglich gewesen wäre, dieses Ziel durch die
Verbesserung von Qualifikation, Wissensmanagement oder Standards zu erreichen.
Die fachliche Kompetenz der Planungsbeteiligten ist zu einem gewissen Grad ein
notwendiges, aber nicht hinreichendes Kriterium. Bei großen Projekten kann eine hohe
Koordinationseffizienz nicht mehr nur durch Erfahrung und Kompetenz des Projektleiters
und des Projektteams erreicht werden. Zudem planen kleine und mittelständische
Unternehmen nur selten Fabriken, sodass der Aufbau dieser Art von Kompetenzen nicht
wirtschaftlich wäre. Wissensmanagement und Standards können den Planungsprozess
unterstützen und die Koordinationseffizienz steigern, z.B. durch ein gepflegtes,
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 109

6 Detaillierung der Teilmodelle zur integrativen


Fabrikplanung

Im nachfolgenden Kapitel werden die in Kapitel 5 vorgestellten Teilmodelle der integrativen


Fabrikplanung detailliert ausgeführt (siehe Abbildung 6-1). Dazu wird in Kapitel 6.1 das
statische Koordinationsmodell zur modularen Fabrikplanung beschrieben. Darauf
aufbauend wird in Kapitel 6.2 das dynamische Koordinationsmodell der agilen Fabrikpla-
nung erläutert.
-S-ta-t-is_c_h-es_K_o_o_rdin~on-;m-~-e-11-:- - · r--D-y_n_a_m-is_c_h_es-Ko_o_r_d-inationsm,~dee]ll:
Modulare Fabrikplanung Agile Fabrikplanung
(Kapitel 6.1) (Kapitel 6.2)

Abbildung 6-1: Koordinationsmodelle der integrativen Fabrikplanung

6.1 Statisches Koordinationsmodell: Modulare


Fabrikplanung
Das statische Koordinationsmodell bildet das Erklärungsmodell der integrativen
Fabrikplanung. Dieses basiert auf den Erklärungsmodellen der Produktionssystem- und
der Industriebauplanung, die in den Kapiteln 6.1.1 und 6.1.2 erläutert werden. Das
Erklärungsmodell der integrativen Fabrikplanung führt diese beiden Modelle zusammen
und zeigt die Schnittstellen zwischen den beiden Disziplinen in Kapitel 6.1.3 auf.

6.1.1 Vernetzungsmodell der Produktionssystemplanung


372
Basierend auf den Ausführungen von NöcKER und auf Basis der Projekterfahrung des
Autors wurden 14 Module der Produktionssystemplanung identifiziert, die für die integrative
Fabrikplanung erforderlich und in Abbildung 6-2 dargestellt sind. Die Bearbeitung der
Module kann iterativ erfolgen; eine partielle Parallelisierung ist möglich. Im Folgenden
werden die Kernaufgaben der Module kurz beschrieben.

372
Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung.
110 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 111

Im Modul Produktanalyse (PRO) werden die Ergebnisse der Produktentwicklung Prozessanalyse Technologie- Produktions-
Produktanalyse Produktions-
aufgegriffen und aus fertigungstechnischer Sicht z.B. mithilfe von Merkmaibäumen programm- kettenplanung strukturplanung
analysiert. Die Produktionsprogrammanalyse (PRG) bereitet die Stückzahlentwicklungen analyse
des Produktprogramms auf und untersucht die Auswirkungen auf die Produktion. In der
TKP PSP
Prozessanalyse (PZA) werden die einzelnen Fertigungs- und Montageschritte sowie deren
Reihenfolge entlang der Produktstruktur beschrieben. Bei neuen Produkten oder falls eine Kapazitäts- Produktions- Layoutplanung Produktions- Produktions-
planung mittelplanung steuerungs- logistikplanung
neue Produktionstechnologie zum Einsatz kommen soll, werden im Modul der Technolo-
planung
giekettenplanung (TKP) neue oder alternative Technologien analysiert, ausgewählt und in
die Technologiekette integriert. Im Modul der Produktionsstrukturplanung (PSP) werden PLP
sinnvolle Produktionseinheiten gebildet, denen Produktfamilien zugeordnet werden, um die Personal- und IT-Planung Arbeits- Arbeitsplatz-
Komplexität zu reduzieren und eindeutige Verantwortlichkeiten zu erzeugen. Entlang Organisations- vorbereitung gestaltung
dieser Produktionsstruktur erfolgt dann im Rahmen der Kapazitätsplanung (KAP) ein planung
Abgleich zwischen Ressourcenangebot und -nachfrage, der in einer iterativen Anpassung
der Produktionsstruktur resultieren kann. Die Produktionsmittelplanung (PMP) spezifiziert,
welche Fertigungs-, Montage- und Strukturmittel benötigt werden, um die Kapazitätsbedar- Abbildung 6-2: Planungsmodule der Produktionssystemplanung
fe zu decken. In einer ersten lterationsstufe wird im Modul der Layoutplanung (LA Y) ein
Exemplarisch für die 14 Module wird im Felgenden das Modul Produktionsstrukturplanung
Groblayout erzeugt, das im weiteren Verlauf mit den Ergebnissen aus der Produktions-
(PSP) detailliert erläutert. Eine ausführliche Darstellung der anderen Module ist im Anhang
steuerungs- und -logistikplanung in Form eines Feinlayouts detailliert wird. Das Modul der
A.2 zu finden.
Produktionssteuerungsplanung (PST) legt den Informationsfluss in der Produktion fest,
indem die Auftragserzeugung und -freigabe, die Reihenfolgeplanung sowie die operative Im Rahmen der Produktionsstrukturplanung (PSP) (siehe Abbildung 6-3) werden
Kapazitätssteuerung ausgestaltet werden. Der innerbetriebliche Transport sowie die Produktionsressourcen (z.B. Maschinen oder Arbeitsplätze) in organisatorisch unabhängi-
Puffer- und Lagerflächen werden im Modul der Produktionslogistikplanung (PLP) basierend ge Produktionssegmente zusammengefasst und Produktgruppen zugeordnet. Ziel der
auf den ausgewählten Steuerungsprinzipien konzipiert. Die gesamtbetriebliche Produktionsstrukturplanung (PSP) ist es, innerhalb der Segmente eine möglichst hohe
Personalbedarfsermittlung und eine Konzeptionierung der Personalbeschaffung auf der Effizienz (z.B. geringerer Aufwand für die Produktionssteuerung) und Effektivität (z.B.
Grundlage der Kapazitätsplanung erfolgen in der Personal- und Organisationsplanung höherer Anlagennutzungsgrad) zu erreichen.
(PER). Darüber hinaus wird hier die Form der Zusammenarbeit durch die Organisations- Produktionsstrukturplanung (PSP) erfolgt in vier Schritten: Im ersten Schritt wird die
form festgelegt. Im Rahmen der IT-Planung (ITP) werden die informationstechnischen Produktionsform (z.B. Werkstattfertigung vs. Fließfertigung) ausgewählt. Anschließend
Unterstützungssysteme wie z.B. das ERP-System ausgestaltet. Durch eine Zusammenfüh- werden im zweiten Schritt Produktgruppen gebildet. Im dritten Schritt werden für die
rung von geplanten Produktionsvorgaben und entsprechenden Ressourcen können in der jeweiligen Produktgruppen Produktionsressourcen zu Segementen zusammengefasst und
Arbeitsvorbereitung (A VB) konkrete Arbeitspläne erstellt und Kosten abgeschätzt werden. hinsichtlich ihrer Kapazität geprüft. Die ersten drei Schritte sind iterativ auszuführen, bis die
Die Ausgestaltung der Arbeitsplätze hinsichtlich Ergonomie, Organisation und Technologie Bewertung im vierten und abschließenden Schritt eine Entscheidung über die Segmente
erfolgt in der Arbeitsplatzgestaltung (APG). zulässt.
112 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 113

Nachfrageprognose Starkstrom- Planung der


Architek- Tragwerks- Innenausbau-
Historie Kundenaufträge tonische planung planung anlagen- raumluft-
Planung planung technischen
Produktprogramm Anlagen
Stückzahlszenarien Fertigungssegmente Pl:P,lAY;
. ß:sTr.KAe
Ressourcenliste Materialnussmatrix Planung der Planung der Außenanlagen- Brandschutz- Planung der
- Fertigungsmittel Produktions- Wärme- planung planung fernmelde- und
- Personal
Kälteanlagen
strukturplanung versorgungs- informations-
für RLT-
Ist-Wertstrom Soll-Wertstrom techn.
!'Ll'<l:A'I', Anlagen anlagen
- Soll-Technologie-
Soll-Technologiekette kelle je Segment PSTi~.··· Anlagen
je Produkt PSP
Planung der Gebäude- Fassaden- Planung der Energie- und
Abbildung 6-3: Beispielhaftes Planungsmodul Produktionsstrukturplanung (PSP) Wasser-, automations- planung Gründung und Bauphysik-
Abwasser- und planung Bodenbe- planung
Die Seg~entierung kann z.B. nach Stückzahl, Produktgröße oder Produkttypen erfolgen, Gas- lastung
sodass dte Segmente mit einem sinnvollen Automatisierungsgrad, mit entsprechenden anlagen AWG
Anlagengrößen oder immer wiederkehrenden Technologieketten ausgeplant werden Abbildung 6-4: Planungsmodule der Industriebauplanung
kö~nen. Als ln~ut aus anderen Modulen werden dazu das Produktprogramm, die
Das zentrale Modul ist die Architektonische Planung (ATP), da hier die übergeordnete
Stuckzahlszenanen, die Ressourcenliste (Fertigungsmittel und Personal), der Ist-
Koordination der Industriebauplanung stattfindet und Informationen für die Teilbereiche
Wertstrom und die Solltechnologiekette herangezogen. Als Ergebnis liefert die „Produkti-
Tragwerk, Hülle, Medien und Ausbau vorbereitet werden. Die Durchführung und
onsstrukturplanung" die Fertigungssegmente, die Materialflussmatrix und die Soll-
Technologiekette je Segment, die in den Soll-Wertstrom einfließt. Verantwortung aller baustatischen Bemessungen und Berechnungen erfolgt in der
Tragwerksplanung (TWP). Die Innenausbauplanung (IAP) gestaltet die inneren
6.1.2 Vernetzungsmodell der Industriebauplanung Räumlichkeiten wie Böden, Wände, Decken und Treppen. Die Auslegung der Umwand-
lung, Verteilung und ggf. auch Erzeugung von Starkstrom erfolgt in der Starkstromanla-
Im Rahmen des Forschungsprojekts „DIB - Dienstleistungen im industriellen Baupro-
„373 d 1 genplanung (SAP). Im Rahmen der Planung der raumlufttechnischen Anlagen (RTA)
zes~ wur en 5 Module der Industriebauplanung für die integrative Fabrikplanung
werden Zu- und Abluftanlagen konzipiert. Darauf aufbauend und nach Ermittlung der Kälte-
g~b1l~et und die informatorischen Schnittstellen zwischen den Modulen definiert. 374 Diese
und Wärmebedarfe im Gebäude erfolgt die Planung der Kälteanlagen (KVA) sowie die
sind 1n Abbildung 6-4 dargestellt.
Planung der Wärmeversorgungsanlagen (WVA). Die Außenanlagenplanung (AAP) befasst
sich mit der Infrastruktur und Sicherheit auf dem Werksgelände. In der Brandschutzpla-
373
Da~ Projekt wurde im Ziel 2-Programm durch das Land Nordrhein-Westfalen und die Europäische nung (BSP) wird ein ganzheitliches Brandschutzkonzept entwickelt, welches im Laufe des
Union. gefördert und wurde durch ein Konsortium aus einem Planungsunternehmen für Industriebau- Planungsprojekts kontinuierlich überprüft und angepasst werden muss. Das Ergebnis der
ten, einem Anlagenplaner für Gebäudetechnik, einem IT-Unternehmen für Bauplanung, einem
Planung der femmelde- und informationstechnischen Anlagen (FIA) ist ein Konzept der
Anwenderunternehmen und zwei Forschungsinstituten, u.a. das WZL der RWTH Aachen, bearbei-
Netze für Nachrichten-, Informations- und Datenaustausch sowie -verarbeitung. Das
tet. Vgl. auch Grefrath et al. (2011), Construction industry meets services; Kampker et al. (2011 ),
Synchrone Fabrikplanung, S. 111ff.; Schuh et al. (2012), Designing a complex service system s Planungsmodul Planung der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (AWG) umfasst die
248ff. ' .
374
z.ur Bil~ung der Module wurden die Planungsaufgaben der Industriebauplanung zunächst auf Basis werden, wurden zu einem Planungsmodul zusammengefasst, Eingangs- und Ausgangsinformatio-
einer l1teratu~recherche detailliert beschrieben. Jeder Planungsaufgabe wurde ein Planungsbeteilig- nen auf Modulebene definiert und auf Informationsebene vernetzt. Der Entwurf der Modullandkarte
ter (z.'B. Architekt, B~uherr, Anlagenplaner) als Verantwortlicher zugeordnet. Untrennbare, direkt wurde in einem zweiten praxisorientierten Schritt mit den Experten aus dem Konsortium diskutiert,
voneinander abhängige Planungsaufgaben, die dazu vom gleichen Planungsbeteiligten bearbeitet ergänzt und bestätigt.
114
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 115

Auslegung der Bezugsquellen, der Ver- und Entsorgungsnetze sowie der Ver- und
Entsorgungspunkte für Nutz- und Trinkwasser, Abwasser, Erdgas und Druckluft. Die 6.1.3 Vernetzungsmodell der integrativen Fabrikplanung .
Konzepte zur Steuerung, Überwachung und Regelung aller automatischen Funktionsab- Zur Integration der Produktionssystemplanung und der lndustri.ebauplanung in ein
läufe werden im Rahmen der Gebäudeautomationsplanung (GAP) entwickelt. In der integratives Fabrikplanungsvergehen werden disziplinübergre1fende, kommunale
Fassadenplanung (FAP) wird die Fassade als Teil der Gebäudeumhüllung projektiert. Mit nun smodule definiert, die auch die Aspekte des Projektmanagements abdeck~n. Al~e
allen Aspekten des Baugrunds befasst sich die Planung der Gründung und Bodenbelas- Pla g d 1 der Produktionssystem- und der Industriebauplanung sowie die
Planungsmo u e bb'ld 6-6 das
tung (GBB). Mit der Einhaltung physikalischer und energetischer Anforderungen sowie der kommunalen Planungsmodule ergeben entsprechend A 1 ung
Optimierung des Energiekonzeptes befasst sich die Energie- und Bauphysikplanung Vernetzungmodell der integrativen Fabrikplanung.
(EBP). ~ ,----:_1;..:.::.:.=..-1~---:.1~1 -- ---

Exemplarisch für die 15 Module sei im folgenden das Modul Tragwerksplanung (TWP)
näher erläutert. Eine detaillierte Darstellung der anderen Module ist im Anhang A.3 zu
~- ~'il ,.~
-. §Jg.:i ~. !'Pm •~•
:! M ~i
·- i ~ il ~§]~~
finden. Um die baustatischen Berechnungen durchführen zu können, werden die
~~ ~FF"" · · - l ~,,...--, i; llli FlfE!l ~ T":_ ~
Informationen über die Lagertechnik und -einrichtung, die Innenausbaupläne, die
Maschinen- und Anlageneigenschaften, die Transportmitteleigenschaften, die Baumateria- 11 !>lan~ngs~odule er~ cl ill : Kommunalei
i PIJnungs- :
-1"- ' , .lndustri~ba~planung~
Planungs111odule der.
P,ro!:iuktronssystemplanu 9 : rrtodule i · · .

~- ma~~ ~:"::LI .i 11;11§]~ ii111~a -~- -~-


lien, das Design, die Ausstattungsstandards sowie die Gebäudepläne und das Detaillayout
benötigt (Abbildung 6-5). Darüber hinaus werden lokale Standards und projektinterne
~t=JH
- L__
Baustandards berücksichtigt. Die Auslegung des Tragwerks erfolgt anschließend entlang
~EJ= IJ-Sa lt§j~- I~~ l=__!!l m~e ~&m·
.1 .
der vier Phasen Analyse der Grundlagen, Erarbeitung der Tragwerkslösung, Ermittlung der j
tatsächlich auftretenden Kräfte sowie Anfertigung der Schalpläne. Als Ergebnis des Moduls ----"' -----
_............ --
- - ......
werden ein Positionsplan, ein Schalplan, ein Bewehrungsplan, eine Mengenliste, ein ---- --- ------ ----- -- .........
statisches Entwurfskonzept und eine Genehmigungsstatik ermöglicht.
Zielplanung Standort- Werksstruktur- Umsetzungs- Wirtschaftlich-
Lagertechnik/
-einrichtung auswahl planung planung keitsberech-
nung
Innenausbaupläne
Maschinen- und WIB
Anlageneigenschaften Positionsplan
- Massen
Schalplan Abbildung 6•6; Kommunale Planungsmodule
Transportmittel-
eigenschaften Tragwerks- Bewehrungsplan
Nachfol end werden die kommunalen Planungsmodule kurz eingeführt. Eine detail~ierte
Beschre~bung
- Massen
planung Mengenliste
Baumaterialien befindet sich im Anhang A.1. Auch wenn die Reihenfolge der Bearbeitung
Statisches
Design Entwurfskonzept
nicht vorgegeben ist, ist das Modul der Zielplanung sinnv~lle""'.eise den anderen
Gebäudepläne TWP Planungsmodulen vorgelagert, da hier die übergeordneten Projektziele und -a~fgabe~
Genehmigungsstatik
Ausstattungsstandard
determiniert werden. Die Standortauswahl befasst sich mit d~r .Auswa~I der Reg10~ ~~
Detaillayout
der konkreten Grundstücksauswahl und hat einen langfristigen Einfluss au~ lfle1 e
Diszi linen. Die optimale Bebauung des ausgewählten Grund.stücks unter materra uss-
Abbildung 6-5: Beispielhaftes Planungsmodul Tragwerksplanung (TWP) tech~schen städtebaulichen und ökologischen Aspekten wird in der Werkstr~kturplanung
ausdetaillie~.Das Modul der Umsetzungsplanung hat einen sehr ~tarken ProJe~manag~;
t h kter da eine Roadmap zur Realisierung des Fabrrkplanungsprojekts m1
men c ara , . Wrt h ftl' hkeits-
Meilensteinen erarbeitet, kommuniziert und nachgehalten wird. In der 1 sc a ic
116 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 117

berechnung werden alle Kosten des Projekts und des Produktes Fabrik überwacht sowie reiche in einem Flächen- bzw. Gebäuderaster bei möglichst weitgehender Einhaltung einer
Hilfestellungen bei Investitionsentscheidungen gegeben. idealen Zuordnung zusammenzuführen. Dazu müssen entsprechende Flächenermittlungen
375
Nachfolgend werden die Planungsinformationen beschrieben, die zwischen den sowie Material- und Informationsflüsse bekannt sein. Abbildung 6-9 zeigt, dass durch
Planungsmodulen der Produktionssystemplanung, der Industriebauplanung und den den Transfer des Blocklayouts die Schnittstellen zwischen der Layoutplanung (LA Y) und
kommunalen Modulen ausgetauscht werden. Abbildung 6-7 zeigt eine schematische der architektonischen Planung (A TP) sowie der Werksstrukturplanung (WSP) entstehen.
Darstellung der Schnittstellenbeschreibung, mit der nachfolgend die Schnittstellen
· · · i - Erstellung des
detailliert werden. Die Schnittstellenbeschreibung umfasst neben dem Herkunftsmodul, in ArehitEjktollische l architektonischen

dem die Planungsinformation erzeugt wurde, eine Beschreibung der eigentlichen - Übersicht Ober Bereiche Plan4i;is;i (AT~.); l1
Konzepts zur ersten
Kostenabsch!!tzung
. L!lyöut~ der Produktion
Planungsinformation sowie ggf. vorhandene Unterinformationen. Diese werden über die - Grobe Anordnung von ! - Wahl der zweckmäßigen
planung Fertigungs- und
Nummerierung einem Zielplanungsmodul zugeordnet und der Verwendungszweck der .· " '' j vv~f'5~~t!J.if<tur­ 1 und wfrtschaftllch

Planungsinformation beschrieben.
'' · · 1..Avl
,. i
Transportmitteln
pla:nung ('JVSf:\)
·1
,
sinnvollen Gebäudeform
Erstellung des
i
1 Masterplans
- Verwendungszweck der
Planungsfnformatlon Abbildung 6-9: Planungsinformation „Blocklayout"
Detaillierung der Planungs-
information sowie Die architektonische Planung (A TP) setzt die gewählte Gebäudeform konstruktiv um und
Unterinformationen: - Verwendungszweck der benötigt hierzu das Blocklayout, um die Anforderungen hinsichtlich Flächen und lichter
(1) Unterinformation A Planungsinformation
(2) Unterinformation B Höhe der einzelnen Bereiche zu berücksichtigen. Zusätzlich wird die grobe Anordnung der
(3) „.
Fertigungs- und Transportmittel für die erste Auslegung des Tragwerks (realistisches
Stützenraster) und sinnvoller lnnenausbauten (im Hinblick auf mechanische Belastungen
durch Schwingungen) benötigt. Besonders wichtig ist hierbei die Berücksichtigung
Abbildung 6-7: Schematische Darstellung der Schnittstellenbeschreibung besonderer Einbauten wie z.B. Reinräume oder große und schwere Anlagen, die ein
gesondertes Funadament benötigen und nicht leicht zu versetzen sind. Die Erstellung des
architektonischen Konzepts auf Grundlage des Blocklayouts dient im Wesentlichen der
6.1.3.1 Planungsinformationen aus der Produktionssystemplanung
ersten Kostenabschätzung.
In der Produktionssystemplanung werden in integrativen Fabrikplanungsprojekten 19 In die Werksstrukturplanung (WSP) geht zunächst das grobe Blocklayout ein, welches die
Planungsinformationen erzeugt, die entsprechend Abbildung 6-8 den kommunalen Auswahl der zweckmäßigen und wirtschaftlich sinnvollen Gebäudeform beeinflusst. Zu
Planungsmodulen oder den Planungsmodulen der Industriebauplanung zur Verfügung deren Ermittlung werden die im Blocklayout berücksichtigten Bereiche in das Gebäude
gestellt werden müssen.
eingeordnet und im Masterplan-Entwurf mit den Planungen der Außenbereiche zur
Planungsmodule der Anlieferung sowie Ver- und Entsorgung im Ganzen geplant. Das weiterentwickelte
Kommunale Planungsmodule der
Produktionssystemplanung Planungsmodule Industriebauplanung Blocklayout wird in der fortgeführten Planung der Werksstruktur berücksichtigt, um den
finalen Masterplan zu erstellen.

Abbildung 6-8: Planungsinformationen aus der Produktionssystemplanung Detaillayout (LA Y)


Unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus der Produktionssystemplanung sowie der
Blocklayout (LA Y)
Gebäudeplanung wird das ideale (Block-)Layout zu einem Reallayout ausgeplant und bis
Ein Blocklayout stellt ein aus geometrischen Elementen (Rechtecke, Quadrate, Kreise und
375
Ellipsen) zusammengesetztes flächenmaßstäbliches Groblayout dar. Als zweidimensionale Vgl. Kellner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 169.
Abbildung werden räumliche Anordnungsformen mit dem Ziel umgesetzt, die Betriebsbe-
118 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 119

376
auf Betriebsmittelebene detailliert.
fe vor.
377
Das Detaillayout liegt abschließend in Ausführungsrei-
Es enthält Informationen über die genauen Positionen der Fertigungs- und c1.2T •! 1 ArchitektonfSt;he 1 -
Ptanun~ (ATP) !
Erarbeitung
Gebaudeentwurt
Transportmittel sowie von Türen und Toren. Die einzelnen Bereiche sind weiter 1 Tca9Wet~s"
(1 )•1.··.• @'.la.n1.1ng>(JWP) 1
1- Position an Tragwerk
angehängter Lasten
ausdetailliert und in die reale Gebäudestruktur eingepasst, sodass funktionale zusammen-
hänge der verschiedenen Bereiche bzw. Fertigungssegmente und der Fluss der i ·! Position der Entstehung
Materialien durch die Fabrik abgebildet sind. Abbildung 6-10 zeigt, dass durch den
1 1 friij~n!iusbit~:; mechanischer Belastung
(1) •I ....·.. . . . ·. . ·1
und Emissionen zur
Transfer des Detaillayouts die Schnittstellen zwischen der Layoutplanung und einer 1 l ptan~~~{IAP\ _ ~:~~~~~~~~e~oden,
Vielzahl an Modulen der Industriebauplanung entstehen. 1
( 1) •I Planung der GBB 1- Position F~ndamente für
::~~:::::e~ewegllchen
1
Die architektonische Planung (ATP) benötigt das Detaillayout mit den Positionen der 1 i .. ·.. ·. . .... · . • ·.. 1-

Betriebsmittel, der genauen Bereichsaufteilung und der Positionen von Türen und Toren, (1,3) •i '._J Fassadentelle
um den Gebäudeentwurf zu realisieren. Die Tragwerksplanung (TWP) bezieht die
:1- Planung Leitungsverläufe
Positionen der Betriebsmittel, die an das Tragwerk angehängt werden, aus dem 1 ".J und Positionierung der
<\ Ausströmer
Detaillayout, um in Verbindung mit deren Massen die tatsächlich auftretenden Belastungen
i 'An §lge 1 - Positionierung der
zu ermitteln und das Tragwerk entsprechend auslegen zu können. Um die Böden, Wände (1) Positionen der
! 1 ,.• :< • • : · J Anlagen
und Decken auf auftretende mechanische Belastungen sowie Schall-, Schmutz-, Geruchs- Betriebsmittel [ ~t~fiu@·i:t~b->j _Planung Leitungsverläufe
(2) Übersicht Ober Bereiche
i"'äi·t·.·.•.·
~an. i·.·.·.agen
1
·. · ·..·..··.•(·KV··
und klimatische Emissionen auszulegen, entnimmt die Innenausbauplanung (IAP) die (3) Positionen von Türen,
(1) • ,_,.·••.••.•
.·...A
... 'i\1 - Anlage
Positionierung der !WA-
·
Positionen der Betriebsmittel dem Detaillayout. Für die Planung der Gründung und
Bodenbelastung (GBB) sind die Positionen der Massen von Fertigungs- und Transportmit-
Toren
i 1

r Plar\Utfg;'da?W~f;j - Planung Leitungsverläufe


) 1:::; · > · ·- ·· · · · · · · - Positionierung der WVA-
<1 >•1 n;t. ;,. 1.J Anlage
teln erheblich, um ggf. erforderliche Fundamente auslegen zu können. Die Fassadenpla- i• )l:1

•. k. ·. s·. ·. tfo· · ·.m · ~.· ...·.·.'fl •. e.•.·.·...n• -.i


nung (FP) bezieht die Information über die Position der benötigten Türen und Tore aus 1 1
dem Detaillayout. In Verbindung mit den jeweiligen Anforderungen an bspw. die
1
<> ,
•l'..s•.•.t>pla'filJl'rg;(S~p)•-1
·-.·a· ·.·...··.r
••. a·.····.9
..••.• Planung Leltungsvertäufe

i"j :: Ä~:i~;~n;e~~~~~=~=~fe
1

Temperatur an den Arbeitsplätzen ist die Kenntnis dieser Positionen ebenfalls die 1 [.i ••. ·... ·=>.c •
Voraussetzung für die Umsetzung von Schleusenkonzepten, einer Wärme- oder (1) • · (abh. von Leitungslänge)
Schalldämmung sowie des Belichtungskonzepts. - Positionierung der AWG-
Anlagen
1 j Planung Leitungsverläufe

.1 - Planung Brandabschnitte
und Fluchtwege
Berücksichtigung der
Positionen der
Brandlasten

Abbildung 6-10: Planungsinformation „Detaillayout"

Die Planung der raumlufttechnischen Anlagen (RTA) benötigt das Detaillayout, um über
die Positionen der Betriebsmittel die Orte der Entstehung von Emissionen und somit ggf.
erforderliche Absaugungen oder Luftumschläge bei der Planung der raumlufttechnischen
376
Vgl. Kellner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 238f.
Anlagen berücksichtigen zu können. Zur Umsetzung der Komponenten der raumlufttechni-
377 schen Anlagen in den Räumlichkeiten (z. B. knapp über dem Boden angebrachte
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 182.
Ausströmer) ist die Kenntnis über bereits eingeplante Rauminhalte erforderlich. Die
i
1
120 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 121

Planung der Wänne- (WVA) und Kälteversorgungsanlagen (KVA) erfordern das Die architektonische Planung (A TP) benötigt die Flächenberechnungen, um die
Detaillayout zur Ermittlung der Positionen von Betriebsmitteln, um erforderliche Wärme- konstruktive Umsetzung des Gebäudes anhand der benötigten Flächen vorzunehmen.
und Kältebedarfe (wie z.B. Kühlwasser) gezielt zuführen zu können. Darüber. hinaus ist die Obwohl das Blocklayout bereits den Bedarf an Flächen berücksichtigt, ist eine gesonderte
Auslegung der Leitungsverläufe und die Dimensionierung der Anlage sowie deren Flächenliste an die architektonische Planung zu übermitteln.
Platzierungen im Layout Bestandteil der Aufgabenbereiche dieser Planungen. Die
In der Werksstrukturplanung (WSP) werden für die Erstellung des M~sterplans .vor allem
Starkstromanlagenplanung (SAP) hat neben der Planung der Trafostation und der
solche Flächen benötigt, die nicht im flächengerechten Blocklayout hinterlegt sind. Dazu
Unterspannungsverteiler die Aufgabe, die Strombänder bzw. die Stromleitungen
zählen z.B. Flächen der Außenbereiche wie Parkplätze oder Feuerwehr- und Rettungszo-
auszulegen. Dazu stellt das Detaillayout die Informationen über die Bedarfspunkte bereit,
nen, aber auch benötigte Flächen für Sozial- und Sanitärbereiche.
sodass die Leitungsverläufe ermittelt werden können. Gleichermaßen ist der Nutzen des
Detaillayouts für die Planung der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (AWG) und die
Kubaturberechnungen (LA Y)
Planung der femmelde- und informationstechnischen Anlagen (FIA) zu sehen. Die
1 Rahmen der Kubaturberechnungen werden die Rauminhalte der Grundflächen
zwische~
Brandschutzplanung (BSP) benötigt die Position von Betriebsmitteln und weiteren
Brandlasten, eingeplanten Wegen, Türen und Toren sowie die Unterteilung der Bereiche :arücksichtigt. Für den Brutto-Rauminhalt wird der vertikale Abstand der
im Layout, um das Brandschutzkonzept zu erstellen und ggf. korrigierend in die Layout- Grundrissebene und der Deckenbelagsoberkante gewählt, während der Netto-Rauminhalt
381
und Gebäudeplanung eingreifen zu können. anhand der lichten Höhen bestimmt wird. Die Kubaturberechnungen stellen sicher, dass
das Gebäude die notwendigen Systembewegungen inklusive Sicherheitsabständen
Flächenberechnungen (LA Y) rmöglicht. Dazu werden beispielsweise Angaben zu lichten Höhen, Kranarbeitshöhen
:der Gesamtsystemhöhen ermittelt. Außerdem werden Informationen bezüglich des
Die Flächenberechnungen werden in unterschiedlichen Detaillierungsebenen durchgeführt
382
und in globale und detaillierte Flächenermittlung unterteilt. Dabei werden zu Beginn grobe Raumluftvolumens bereitgestellt. Abbildung 6-12 zeigt, dass durch die Übermittlung der
(Einsatz von Kennzahlen, Richtwerten) und in der späteren Planung exaktere (Ermittlung Kubaturberechnungen die Schnittstellen zwischen der Layoutplanung (LA Y) und der
architektonischen Planung (A TP) sowie der Planung der raumlufttechnischen Anlagen
auf Basis der fertig dimensionierten Ausstattung) Methoden eingesetzt. 378 Grundlage ist
(RTA) entstehen.
dabei die Flächengliederung nach der DIN 277 379 bzw. der VDI-Richtlinie 3644380 .
Abbildung 6-11 zeigt, dass durch die Übermittlung der Flächenberechnungen die
- Konstruktion des
Schnittstellen zwischen der Layoutplanung (LA Y) und der architektonischen Planung (ATP) 1,?;f~r„E11i<l'"c.:1 Gebäudes unter
sowie der Werksstrukturplanung (WSP) entstehen. Angaben zu: Berücksichtigung der
- Lichte Höhe erforderlichen Höhen
- Kranarbeitshöhe
Konstruktion des - Differenzen zwischen - Auslegung der
Gebäudes unter Dachhöhen und Raumluftströme Im
Berücksichtigung der Maschinenhöhen Raumvolumen
- Mittels Kennzahlen erforderlichen Flächen - Raumluftvolumen
ermittelte Flächen
- Flächenberechnungen aus - Erstellung des
Masterplans, welcher die Abbildung 6-12: Planungsinformation „Kubaturberechnungen"
Kenntnissen der Abmaße
berechneten Flächen
enthält Die architektonische Planung (A TP) nutzt die Kubaturberechnungen, um die konstruktiv~
Abbildung 6-11: Planungsinformation „Flächenberechnungen" Umsetzung des Gebäudes anhand der benötigten Raumvolumina vorzunehmen. Dabei

378
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden- Anwendungen, S. 1OOff.
379
Vgl. DIN 277 (2005), Grundflächen und Rauminhalte. 381
380 Vgl. DIN 277 (2005), Grundflächen und Rauminhalte, S. 411.
Vgl. VDI 3644 (1989), Analyse und Planung von Betriebsflächen. 382
Vgl. Helbing (201 O), Handbuch Fabrikprojektierung, S. 36511.
122 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 123

werden je nach geplantem Geschoss unterschiedliche Angaben der Höhen (Firsthöhe, Belastungen. Bei beiden Planungsmodulen stehen vor allem zu Beginn die kritischen
383
Systemhöhe, etc.) bzw. der Kubatur benötigt. Massen im Vordergrund. Die Innenausbauplanung (IAP) setzt die Gestaltung der Böden
Darüber hinaus dienen die Kubaturberechnungen der Planung der raum/ufttechnischen und Decken unter Berücksichtigung der mechanischen Belastungen um und stellt u.a.
Anlagen (RTA), um bei der Umsetzung der Raumluftregulierung Kenntnis über die zu sicher, dass nicht nur das Fundament, sondern auch die Bodenbeläge den Belastungen
berücksichtigenden Luftvolumina zu erhalten. Die Kubaturberechnungen liefern dazu die standhalten.
notwendigen Angaben über die grundlegenden Ausmaße der betrachteten Räumlichkeiten.
Emissionen der Produktionsmittel (PMP)
Massen der Produktionsmittel (PMP) Die Emissionen der Produktionsmittel werden als direkt stoffgebundene, indirekt
Die Massen der Produktionsmittel bestimmen die Bodenbelastung und beeinflussen die stoffgebundene oder diffuse Verluste bezeichnet und beziehen sich auf die Kategorien
386
384 Schall, Gase und Dämpfe, Stäube, Abwärme sowie Abwasser (Abbildung 6-14).
Aufstellungsart mit oder ohne Fundament. Dazu werden die Massen in Tonnen oder
Kilogramm angegeben und berücksichtigen die maximale Zuladung. Ebenfalls einberech- - Erarbeitung Schall- und
net werden prozess- oder antriebsbedingte Schwingungen, welche die dynamische Masse Raumakustiknachweis,
thermische Simulation,
im laufenden Betrieb erhöhen und somit die spezifische Flächenbelastung beeinflussen. 385 Energiekonzept

Abbildung 6-13 zeigt, dass durch die Weitergabe der Informationen über die Massen der - Auslegung der Wärme-
und Schalldämmung
Produktionsmittel die Schnittstellen zwischen der Produktionsmittelplanung (PMP) und der
architektonischen Planung (ATP), der Tragwerksplanung (TWP), der Innenausbauplanung (1) Schall - Auslegung der Wärme-
(2) unangenehme oder und Schalldämmung
(IAP) sowie der Planung der Gründung und Bodenbelastung (GBB) entstehen. schädliche Gase und
Dämpfe (u.a. auch - Planung der Abwasser-
Berechnung des Luftfeuchtigkeit) leitungen und -systeme
Tragwerks für (3) Staub, Rauch und Nebel
(4) Abwärme Auslegung des
tatsächliche Belastungen
(5) Abwasser Brandschutzkonzepts
- Berechnung des
Masse der Maschinen und Fundamentes für - Regulierung der
Anlagen: tatsächliche Belastungen (,,~E!laituria~:felki:i;;·J Raumluft hinsichtlich
- im ruhenden Betrieb Temperatur, Reinheit
- im laufenden Betrieb und Luftfeuchtigkeit
(Berücksichtigung der
Zuladung und - Auslegung von Böden,
Schwingungen) Wänden, Decken auf Abbildung 6-14: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften (Emissionen)"
mechanische Belastung
Dabei fällt eine Beeinflussung der Luftfeuchtigkeit unter die Emission von unangenehmen
Abbildung 6-13: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften (Massen)" oder schädlichen Gasen und Dämpfen, während Stäube oder Rauch eine Verunreinigung
387
Die Tragwerksplanung (TWP) benötigt die Massen der Maschinen und Anlagen in der Luft hervorrufen. Das abzuführende Abwasser wird ebenfalls als Emission der
388
Verbindung zu den Positionsdaten aus dem Layout zur Auslegung des Tragwerks und Produktionsmittel gezählt, da es von der Maschine/Anlage abgegeben wird.
eines möglichen Stützenrasters unter Berücksichtigung der Zielkosten. Analog dazu Die Energie- und Bauphysikplanung (EBP) erarbeitet das energetische Gesamtkonzept,
erfordert die Planung der Gründung und Bodenbelastung (GBB) die Massen der die thermische Simulation sowie Nachweise von Schallschutz und Raumakustik. Dazu
Produktionsmittel zur Auslegung des Fundaments auf die tatsächlich herrschenden bedarf es der Informationen aus den Emissionen, um die tatsächlich vorherrschenden

383
Vgl. Helbing (2010). Handbuch Fabrikprojektierung, S. 365ff. 386
Vgl. Helbing (2010), Handbuch Fabrikprojektierung, S. 652.
384
Vgl. Wiendahl et ai. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 179. 387
Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 407.
385
Vgl. Helbing (2010), Handbuch Fabrikprojektierung, S. 645ff. 388
Vgl. Müller et al. (2009), Energieeffiziente Fabriken planen und betreiben, S. 127.
124 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 125

Gegebenheiten in Bezug auf Lärm sowie Gase/Dämpfe/Luftfeuchtigkeit, Stäube und onsmittel. Die entsprechenden Angaben lassen sich aus den technischen Unterlagen der
Abwärme zu berücksichtigen. Emissionen hinsichtlich Schall und Abwärme dienen der Produktionsmittel entnehmen oder beim Hersteller anfragen.
391

Auslegung der Schall- und Wärmedämmungen von und nach außen in der. Fassadenpla-
nung (FP) sowie innerhalb des Gebäudes in der Innenausbauplanung (IAP). Die Planung Starkstrom- j - Auslegung der Anlagen

der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (AWG) umfasst auch die Entsorgung des
(1)+1 ~l11aij~~pliinung
(S~~) · ..
1- ~~~~~
i
1:;:~~~~~~
Leitungen
Wassers, sodass die Informationen über den abzuführenden Volumenstrom und
Pl!!inti:ng.d~t j - Auslegung der Anlagen
notwendige Maßnahmen zur Aufbereitung erforderlich sind. Informationen über die W..a.ss.e.r-, zur Medienver- und
Emissionen von ggf. explosiven Gasen und Dämpfen, Stäuben sowie Abwärme werden 1 -entsorgung
(2,3J+I Abwassf!r.:.und ! - Dimensionierung der
zur Auslegung des Brandschutzkonzepts (Brandschutzplanung (BSP)) und der 1 Gasl:lnlagen 1 Leitungen
raumlufttechnischen Anlagen verwendet (RTA). Bei der Planung der Wärmeversorgungs- 1 ._J~WßJ !
i
(WVA) und Kälteversorgungsanlagen (KVA) werden die Emissionen von Wärme als .- Auslegung der Anlagen
Erforderliche Zufuhr an: 1 zur Versorgung der
direkter Einfluss auf die zu regulierende Luft berücksichtigt, um eine nachhaltige (1) Strom (4J+i j Fertigungsmittel mit
(2) Gas (auch Druckluft) ! :afil!~giart;z"'·.1 Prozesswärme
Regulierung der Raumluft vornehmen zu können. (3) Prozesskälte •j - Dimensionierung der
(4) Prozesswärme j Leitungen
(5) Netzwerkanschlüsse
Anschlusswerte der Produktionsmittel (PMP)
1 ··· ·e1~riÜn{fde,f ; J -:~rs~:~~~~~g':i"~~gen
Die Planungsinformation Anschlusswerte der Produktionsmittel macht Angaben zur (3) +·1 Kälteantas.e.n..: 1 Fertigungsmittel mit
· Prozesskälte
erforderlichen Medienzufuhr, welche den Bedarf an Strom, Gasen (inklusive Druckluft), 1 •s:(f(,Y~) 1 - Dimensionierung der
389
1 Leitungen
(Kühl-)Wasser und Systemwärme umfasst. Abbildung 6-15 zeigt, dass durch die
J- Bereitstellung
Weitergabe der Informationen über die Anschlusswerte der Produktionsmittel die (5) +: Plantingd~t.FIA; j1 ~:;~~~";~:rosse zur
Schnittstellen zwischen der Produktionsmittelplanung und diversen Fachplanern der
technischen Gebäudeausrüstung bestehen.
t Fertigungsmittels

Abbildung 6-15: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften


Die Starkstromanlagenplanung (SAP) benötigt zur Dimensionierung der Stromnetze, der (Anschlusswerte)"
Spannungsverteiler und der Trafostation auf dem Werksgelände Informationen über die
Leistungsaufnahme der Maschinen und Anlagen sowie die maximale Nennstromaufnah- Anforderungen und Restriktionen der Produktionsmittel (PMP)
me. Für die Planung der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (WVA) sind die Anschluss-
Die Produktionsmittel stellen verschiedene Anforderungen an die Umgebung bzw. setzen
werte für Gas (inklusive Druckluft) und Wasser relevant. Hierzu ist neben der Art des
Restriktionen, welche z.B. im Rahmen des Brandschutzes berücksichtigt werden müssen.
90
Gases bzw. Wassers und der ggf. benötigten Qualität3 der Volumenstrom anzugeben.
Dazu zählen Anforderungen an Schwingungsdämpfung, Temperatur, Luftfeuchtigkeit,
Angaben bzgl. erforderlicher Prozesswärme und -kälte, z.B. zur Heizung oder Kühlung von
Reinheit der Luft, Schnittstellen zur Gebäudeautomation und Qualität der Medien.
Werkzeugen, werden in der Planung der Wärme- (WVA) bzw. der Kälteversorgungsanla-
Abbildung 6-16 zeigt, dass durch die Weitergabe der Informationen über die Anforderun-
gen (KVA) benötigt. Dazu sind der Wärmestrom, die erforderliche Vorlauf- sowie die gen und Restriktionen der Produktionsmittel die Schnittstellen zwischen der Produktions-
Rücklauftemperatur anzugeben. Die Planung der fernmelde- und informationstechnischen
mittelplanung und diversen Fachplanern der technischen Gebäudeausrüstung bestehen.
Anlagen (FIA) benötigt die Anzahl der erforderlichen Netzwerkanschlüsse der Produkti-
Die architektonische Planung (ATP) benötigt neben den Anforderungen an die Schwin-
gungsdämpfung auch klimatische Anforderungen (min. und max. Temperatur, min. und

389
max. relative Luftfeuchtigkeit), die z.B. aus einem hochpräzisen Zerspanprozess
Vgl. Schenk und Wirth (2004), Fabrikplanung und Fabrikbetrieb, S. 246f.
390
Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 405. 391
Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 405f.
126 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 127

392
resultieren können. Darüber hinaus sind Anforderungen an Luftreinheit in Form einer Die Brandschutzplanung (BSP) bezieht die Brandlasten der Produktionsmittel sowie
393
Reinraumklasse zu übergeben, um z.B. einen Reinstraum im Gebäudekonzept zugehöriger Hilfs- und Betriebsstoffe als Restriktionen und erstellt auf der Basis das
berücksichtigen zu können. Die Innenausbauplanung (IAP) setzt die Gestaltung der Brandschutzkonzept.
Böden, Wände und Decken dann im Detail um.
Arbeitsplatzlayout (APG)
- Auslegung von Böden
auf Schwingungs- Das Arbeitsplatzlayout gibt die detaillierte Einrichtung des Arbeitsplatzes wieder. Neben
dämpfung
internen Informationen über Umsetzungen von Prozessen sind vor allem die genauen
- Auslegung von Böden
394
auf Schwingungs- Anschlusspositionen von benötigten Medien dem Layout zu entnehmen. Dabei werden
dämpfung
- Auslegung der zum einen die genauen Positionen der Anschlüsse der im Arbeitsplatz integrierten
Wärmedämmung
Produktionsmittel berücksichtigt (z.B. durch einen Maschinenaufstellplan) und zum
- Auslegung der anderen die Anschlüsse der Medienver- und -entsorgung am Arbeitsplatz, der ohne
Wärmedämmung
Maschine oder Anlage auskommt (z.B. erforderliche Waschbecken, Druckluftschlauch für
Anforderungen an: - Auslegung der RT- 395
(1) Schwingungsdämpfung Anlagen zur Einhaltung Nachbearbeitung, etc.).
(2) Temperatur der Anforderungen an
(3) Luftfeuchtigkeit Raumluft Abbildung 6-17 zeigt, dass durch die Weitergabe des Arbeitsplatzlayouts die Schnittstellen
(4) Reinheit der Luft
Restriktionen: - Auslegung der WV- zwischen der Arbeitsplatzgestaltung (APG) und Fachplanern der technischen Gebäude-
(5) Brandlasten Anlage zur Einhaltung ausrüstung bestehen. So entnehmen die Planung der fernmelde- und informationstechni-
der Anforderungen an
die Temperatur schen Anlagen (FIA), die Planung der Kälte- (KVA) und Wärmeversorgungsanlagen
- Auslegung der KV- (WVA), die Starkstromanlagenplanung (SAP), die Planung der raumlufttechnischen
Anlage zur Einhaltung
der Anforderungen an Anlagen (RTA) und die Planung der Wasser-, Abwasser- und Gasanlagen (AWG) dem
die Temperatur
Detaillayout sämtliche Informationen zur Positionierung und Art der Anschlüsse der
- Ermittlung der
Gesamtbrandlast
Medienversorgung.

Abbildung 6-16: Planungsinformation „Maschinen- und Anlageneigenschaften (Anforderungen


und Restriktionen)"

Die Fassadenplanung (FP) muss die Anforderungen der Produktionsmittel hinsichtlich


Temperatur und direkter Sonneneinstrahlung in der Wärmedämmung und in der
Gestaltung der Fensterflächen berücksichtigen. Informationen hinsichtlich der erforderli-
chen klimatischen Bedingungen und der Luftreinheit fließen in die Planung der raumluft-
technischen Anlagen (RTA) sowie in die Planung der Wärme- (WVA) und Kälteversor-
gungsanlagen (KVA) ein.

392
Vgl. Helbing (2010), Handbuch Fabrikprojektierung, S. 652; Schenk und Wirth (2004), Fabrikplanung
und Fabrikbetrieb, S. 289. 394
Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 2, S. 605.
393
Vgl. DIN 14644-1 (2010), Reinräume und zugehörige Reinraumbereiche, s. 9. 395
Vgl. Wiendahl et al. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 340f.
128 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 129

i - Planung der (z.B. Brunnenwasser vs. Stadtwasser vs. Regenwasser) ausgewählt "'.'erden kön~en'..Die
PlanÜ6g cier~l.A i Leitungsverläufe und
starkstromanlagenplanung (SAP) entnimmt aus dem Medienbedarf die Information uber
! -anschlüsse

Pla~ldef . ij -r!~t~~~~::r;äufe und


die erforderliche Stromversorgung am Arbeitsplatz. Diese Information wird nur gesondert
egeben, wenn der Bedarf über konventionelle Steckdosen mit 230 Volt Spannung
1
-anschlüsse

- Planung der
~inausgeht. Zur Auslegung der erforderlichen Leitungen für die Kommunikations- und
• •• 1 Leitungsverläufe und Datenverarbeitungsnetze ist die Kenntnis über die benötigten Netzwerkanschlüsse in der
f ,_ - _- -____ :i -anschlüsse Planung der femmelde- und informationstechnischen Anlagen (FIA) notwendig. Die
!~~~~frqfilttH!~Sii:n-:1 - Planung der Brandschutzplanung (BSP) ergänzt das Brandschutzkonzept um die Brandlasten, die sich
1 planutig·· fSAP\ j Leitungsverläufe und
1 · • . ~ .. ' 1 i -anschlüsse aus den am Arbeitsplatz eingesetzten Betriebsmitteln und Produktionsgütern ergeben.
i


1

r ·'
Pfä~(fl:i~df!t
. RT~•!i > ·•J
1- r!~t~~~~::~äufe
.. ·
-anschlüsse
und
pfanung der
·I - Auslegung der Anlagen
1- Dimensionierung der
····w.a~~er:,.. nd ·.· 1' -Anforderungen
Ab.wasser:.u Leitungen
Rlanµng,ctet···· i -
1..•• ·• 1 Planung der (1,2)+j
Leitungsart
an
Leitungsverläufe und
1 • .~Awe· · 1
1 Gasan(agen 1 Wahl der Bezugsquellen,
j -anschlüsse
(./JNY,(?) .. j ~~o~~~orderungen
Abbildung 6-17: Planungsinformation „Arbeitsplatzlayout" (1) Bedarfe (maximal und 1. '
durchschnittlich) an
Strom, Wasser, (4) +I EUand~?hu~- j - Ermittlung der
Medienbedarf (APG) Abwasser, Gas (auch I ~l~nlJni;r(El§BL 1 Gesamtbrandlast
Druckluft)
(2) Anforderungen an i .. . . .. .. . ·. · .. . J - Auslegung der Anlagen
Im Gegensatz zur Planungsinfonnation Anschlusswerte der Produktionsmittel, welche die Eigenschaften der istarkstfprna111ag~n-i - Dli:rienslonlerung der
Medien (1,2) +t, 'l '."'."'.· · .·'k."'· .i'(S.·.'1..1' "'.·.'.\.·..· .· .' Leitungen
direkte Versorgung der Maschinen und Anlagen beschreibt, bezieht sich die Planungsin- 1 PS11Uu9' .ftlF?T . · - Anforderungen an
(3) Erforderliche · ' · · · ., · ·
fonnation Medienbedarfe des Arbeitsplatzes auf die erforderliche Zufuhr an Medien zum Netzwerkanschlüsse 1 Leistungsart
(4) Brandlasten der Medien 'j _ Auslegung der
Handarbeitsplatz. Dabei werden die Informationen Art des Bedarfs (Strom, Wasser, Anschlüsse für die
Abwasser, Gas, Druckluft, Netzwerkanschluss), Umfang des Bedarfs (maximal und • erforderlichen
Betriebsmittel
durchschnittlich), Anforderungen an die Eigenschaften der Medien sowie erforderliche - Anforderungen an die
·11 Leitungsart
Betriebsmittel zur Nutzung der Medien (z.B. Computer, Telefon) übermittelt. 396 Abbildung
6-18 zeigt, dass durch die Weitergabe der Planungsinfonnation Medienbedarfe des
Abbildung 6-18: Planungsinformation „Medienbedarf"
Arbeitsplatzes die Schnittstellen zwischen der Arbeitsplatzgestaltung (APG) und
Fachplanern der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagenplanung (AWG), Starkstromanla-
Anforderungen aus der Arbeitsplatzgestaltung (APG)
genplanung (SAP) sowie der Planung der femmelde- und informationstechnischen
Anlagen (FIA) bestehen. Die Anforderungen aus der Arbeitsplatzgestaltung basieren im Wesentlichen auf der
Umsetzung der Vorgaben aus Arbeitsstättenverordnungen oder gesetzlichen Regelunge~.
Die Planung der Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (AWG) benötigt die Bedarfe an
Dabei werden die spezifischen Anforderungen an Belichtung, Bodenbeschaffenheit,
Wasser, Abwasser und Gasen (inkl. Druckluft) zur Dimensionierung der Zu- und 397
Raumluft und Akustik sowie Restriktionen aus Brandlasten formuliert. Für die Belichtung
Ableitungen sowie der Anlagen. Aus den Medienbedarfen am Arbeitsplatz gehen ebenfalls
sind Mindestwerte in Abhängigkeit der Tätigkeit am Arbeitsplatz vorgeschrieben, zu deren
die Anforderungen an die Qualität der benötigten Medien hervor, sodass Bezugsquellen
Einhaltung ein Belichtungskonzept aus natürlicher und künstlicher Beleuchtung erarbeitet

396 " 1 w·
vg. 1endahl et al. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 155ff.; Wiendahl et al. (2009), Handbuch 397
Vgl. Kellner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 256ff.; Wiendahl et al.
Fabrikplanung, S. 241f.; Aggteleky(1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 411ff.
(2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 237ff.
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 131

werden muss. Die Bodenbeschaffenheit setzt sich aus den K


t . . . omponenten Bodenbeschich- (IAP) ist für die Planung einer ausreichenden künstlichen aber auch natürlichen
ung, Rauhe1URutschfest1gke1t, Ebenheit und Abi 'tf"h' k .
Anforderungen an die Rau ft . . ei a ig eit zusammen, während Beleuchtung verantwortlich, sodass die Anforderungen an die Belichtung am Arbeitsplatz
1
Reinheit der Luft berüc;s~ht~go;nalle: d'.e ~ere1che Temperatur, Luftfeuchtigkeit und
399
entsprechend der Technischen Regeln für Arbeitsstätten (ASR) bekannt sein müssen.
. ax1ma e Schalldruckbelastungen stellen die Für die Auslegung der Böden sind die Anforderungen an die Bodenbeschaffenheit von
Anf~rderungen an die Akustik am Arbeitsplatz dar.398 Abbildung 6-19 . t d .
Weitergabe der Anforderungen am Arbeits 1 . • zeig ' ass durch die Bedeutung. Außerdem werden im Rahmen der Schall- und Wärmedämmung der Wände

~.rbeitsplatzgestaltung und Fachplanern der Arc~t:~ur ~~d ::rh::~~~~:~enzGw1e·sbc~edn der


und Decken Anforderungen an die Raumluft (insb. Temperatur) und die Akustik gestellt.
rustung bestehen. au eaus- In der Fassadenplanung (FP) werden die Fenster dimensioniert, weshalb die Anforderun-
gen an die Belichtung benötigt werden. Ebenso sind Anforderungen an die Akustik zu
- Positionierung der berücksichtigen, da die Fassade für die Schalldämmung von insbesondere externen
Fenster
ktCilihis:of:\1e:.I - Auslegung der Schallimmissionen verantwortlich ist. Mit einer sinnvoll geplanten Fassade kann ebenfalls
Fenstergrößef-art die Raumluftregulierung durch eine gute Wärmedämmung unterstützt werden, sodass die
- Berücksichtigung
spezieller Anforderungen an die Raumluft ebenso berücksichtigt werden müssen. Die Energie- und
Bodenanforderungen
Bauphysikplanung (EBP) nutzt die Anforderungen an Belichtung, Raumluft und Akustik,
- Planung der
Raumluftregulierung
um die Nachweise für den Schallschutz und die Raumakustik sowie die thermischen
Simulationen erbringen zu können.
- Auslegung der
Beleuchtung

1
! ,~~~ ~;~~~[~;:;::
Anforderungen an: Lagertechnik/-einrichtung (PLP)
(1) Belichtung
)> - fOr
Auslegung der Wände
Schall- und
(2) Bodenbeschaffenheit Wärmedämmung Die Planungsinformation Lagertechnik/-einrichtung beinhaltet sämtliche Planungsergebnis-
(z.B. ESD) ;<:y::5.:7,;;,;,;:•::~Y·;f'.::il:I - Auslegung der
(3) Raumluft und -klima Bodenbeschichtung se zum Lager. Dazu zählen Art des Lagers (Hochregallager, Bodenlager), Technik zur
(4) Akustik
- Auslegung der (automatisierten) Lagerführung, Massen der Lagerausstattung (inklusive der maximal
beweglichen 400
Fassadentelfe fOr zulässigen Beladung) sowie Brandlasten und Gefahrenpotenzial der Lagerausstattung.
Belichtung
Abbildung 6-20 zeigt, dass Informationen zur Lagertechnik/-einrichtung an der Schnittstelle
k.:·:~„::.· ..·::·: , .'M?::;;.::.; - Dämmung der externen
Schall-Elndnngung zwischen Produktionslogistikplanung (PLP) und Architekt sowie Fachplanern der
- Erarbeitung Schall- und technischen Gebäudeausrüstung übermittelt werden müssen.
Raumakustiknachweis
thermische Simulation' Die Planung der Gründung und Bodenbelastung (GBB) und die Tragwerksplanung (TWP)
Energiekonzept '
erhalten die relevanten Massen, um die Fundamente hinsichtlich der tatsächlich
Abbildung 6-19: PI I f
anungs n ormation „Anforderungen an die Arbeitsplatzgestaltung" auftretenden Belastungen auszulegen. Dabei werden die Massen der Lagertechnik,
Im Rahmen der architektonischen Planun (A TP) . -ausstattung und -inhalt bzw. die Masse der maximalen Zuladung der Lagerplätze benötigt.
der Belichtung benötigt um den E' tzg werden die Anforderungen hinsichtlich
' insa von Fenstern und Glasfl „ h . Die architektonische Planung (ATP) bestimmt in einem ersten Konzept die Gebäudeart.
gestalten. Darüber hinaus können spezielle A f d ac en sinnvoll zu Die Innenausbauplanung (IAP) plant die Böden, Wände und Decken unter Berücksichti-
sowie die Akustik bereits hier berücksicht' t nd or erungen an die Bodenbeschaffenheit gung der mechanischen Belastungen im Detail. Dazu benötigen beide Planungsmodule
Anlagen (RTA) setzt die Anf d ig wer e~. Die Planung der raumlufttechnischen
or erungen an die Raumluft h'1 . htr h
Luftfeuchtigkeit, Luftumschlag und Re' h .t . ns1c 1c Temperatur,
in e1 am Arbeitsplatz um. Die Innenausbauplanung 399 Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2011), ASR A3.4: Technische Regel für
~~~~~~~~ Arbeitsstätten, S. 15ff.
398 400
Vgl. Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 3, S. 481 ff. Vgl. Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 218ff.; Führer (1999), Industriebau für
Architekten und Ingenieure, S. 170ff.; Wiendahl et al. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 198f.
132 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 133

neben den Massen des Lagers Informationen zur Lagerart. Die Brandschutzplanung (BSP) Anlieferungskonzept (PLP)
bedarf der Brandlasten des Lagerguts, welche die Auslegung des Brandschutzkonzepts Das Anlieferungskonzept ist ebenfalls ein Output der Produktionslogistikplanung und
beeinflussen. Zusätzlich sind Gefahrstofflager zu kennzeichnen, die explosionsfähige verdeutlicht die Abläufe im Zusammenhang mit der Anlieferung von Waren. Die
Stoffe beinhalten. Dies erfordert im Gebäude eine explosionsgefährdete Zone (Ex-Zone), wesentlichen Informationen sind lnbound-/Outbound-Volumina (maximal und durchschnitt-
401 402
die nach BGR 104 umzusetzen ist •
lich), Häufigkeit der Anlieferungen sowie Größe, Typ und Anzahl an LKW.
403
Abbildung
Die Gebäudeautomationsplanung (GAP) beinhaltet gegebenenfalls die Einbindung der 6-21 verdeutlicht die Schnittstelle zwischen der Produktionslogistikplanung (PLP) und der
Lagertechnik (z.B. vollautomatisiertes Hochregallager) und erfordert in diesen Fällen Werksstrukturplanung (WSP).
Informationen über die Anforderungen an die Schnittstellen zur Integration in die Die Werksstrukturplanung (WSP) benötigt das Anlieferungskonzept, um die Wege/
Gesamtautomation. Die Starkstromanlagenplanung (SAP) benötigt die Anschlusswerte der Straßen und den Traileryard in den Außenbereichen zu planen und auf die innerbetriebli-
Lagertechnik, um die Leitungen und Anlagen zur Energieversorgung auszulegen. che Logistik abzustimmen. Ebenso werden beispielsweise die Laderampen in der
- Berechnung des Werksstrukturplanung ausgelegt und platziert. Im Detail müssen dazu Volumina und
Fundaments für
tatsächliche Belastungen
Häufigkeit der An- und Ablieferung (lnbound-/Outbound-Volumina) sowie die damit

- Wahl der Gebäudeform


verbundenen Anzahlen, Größen und Typen an LKW bekannt sein.
unter Berücksichtigung
der Lagerarten (v.a.
Hochregallager)
- Erste Auslegung des
Tragwerks
- Auslegung von Böden,
(1) lnbound-/Oulbound-
Volumina (Volumina, Wet'kli!strUktUr-
pJarlUJ'lg(\JV;SF'I)
1-
1
Wege/Straßen
Tralleryard
(1) Brandlasten und Risiken Häufigkeiten der Anliefer-
Wänden, Decken ungen, Peak-Volumina)
der Lagerausstattung
(2) Technik zur (2) Größe, Typ und die
- Berechnung des Anzahl an LKW
Lagerführung Tragwerks für
(3) Massen der tatsächliche Belastungen
Lagerausstattung (inkl. Abbildung 6-21: Planungsinformation „Anlieferungskonzept"
max. Beladung) - Ermittlung der
(4) Lagerart Gesamtbrandlast

- Umsetzung der Transportmitteleigenschaften (PLP)


automatischen
Lagersteuerung Die Transportmitteleigenschaften beziehen sich auf alle kontinuierlichen (z.B. Hängeförde-
rer) und diskontinuierlichen (z.B. Kran, Gabelstapler) Förder- und Fahrzeugsysteme. Sie
- Planung der
Leitungsverläufe umfassen alle Informationen bezüglich Abmessungen, Massen, Stromanschluss und der
I - Auslegung der Anlagen Einbindung in das IT-Netzwerk. Abbildung 6-22 zeigt die Schnittstelle zwischen der
Produktionslogistikplanung (PLP) und den Planungsmodulen der Industriebauplanung.
Abbildung 6-20: Planungsinformation „Lagertechnlk/-einrichtung"

401
Vgl. BGR 104 (2013), Explosionsschutz-Regeln (EX-RL).
402
Maßnahmen im Industriebau sind z.B. Feuerwiderstandsklasse für Wände und Türen in F90fT90
(Widerstandsfähigkeit im Brandfall 90 min.), Beleuchtung mit Ex-Zulassung (ATEX), Bodenbeschich-
tung leitfähig, dicht und chemikalienbeständig, zehnfacher Luftwechsel des Raumvolumens pro
403
Stunde über EX- Lüftungsanlage (Unterdruckprinzip) Vgl. Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 253.
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEG
RATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 135

i' , ,'
j - Auslegung von Wand- Einbindung der Transportmittel in das Netzwerk benötigt. Dies sind z.B. die erforderliche
, l!1l'l1:1nalisbal.I- 1 durchbrOchen, Türen
(1,2) „i , 'J , , , , und Toren Anzahl an Netzwerkanschlüssen.
r 1 p anu~g (IAR} „,.,'1 - Auslegung von Böden
1 Wänden, Decken auf '
1 mechanische Belastung Produkteigenschaften (PRO)
1 :'"'""','/",'"'·,v,v v'~'vv~/,< '] -
1
derTrans-
lntegra~ion
Für die Industriebauplanung gibt die Planungsinformation „Produkteigenschaften" vor allem
(1,2) „1 ,, 1 portmlttelln Tragwerk
1 J Bsp.: Hängebahnen die produktseitigen Anforderungen an die Umgebung an. Dazu zählen Anforderungen an
i

riJ:;
1 - Auslegung Tragwerk auf
(1) Abmessungen Temperatur und Temperaturgradienten, Reinheit der Luft und Luftfeuchtigkeit. Darüber
(2) Massen (statisch/
dynamisch) f Pl~ntlri~~~~t J_ =~::~~::: :::astungen hinaus sind die Brandlasten der Materialien als Restriktionen bei der Auslegung des
~~nvc;(VOQ lltic{
, "'"'"'" Fundamentes für
1
Erforderliche Versorgung: Brandschutzes berücksichtigt. Als Attribute der Produkte gelten Größe und Gewicht als
~,„
:::·:„""'
Ji

(3) Strom
(4) Netzwerkanschlüsse wesentlich. Das Produkt umfasst dabei ebenfalls jegliche Halbzeuge und Einzelkomponen-
406
ten sowie weitere Materialien, die zur Produktherstellung benötigt werden. Abbildung
JIJIW ;' /_ 00
0 I / zur Stromversorgung
6-23 zeigt, dass durch die Übermittlung der Produkteigenschaften die Schnittstellen
1 - Dimensionierung der zwischen der Produktanalyse und der Planung der raumlufttechnischen Anlagen (RTA),
I 1 Leitungen
der Brandschutzplanung (BSP) und der architektonischen Planung (A TP) gebildet werden.
1 « ,<?z;'';;,~2 , \~
11
J- Bereitstellung eines
(4) „j Planung der FIA j Netzwerkanschlusses
1 ' zur Einbindung von
1 ) Transportmitteln - Auslegung der RT-
Abbildung 6-22: PI . Anlagen zur Einhaltung
anungsmformation "Transportmitteleigenschaften" Anforderungen des der Anforderungen an
Produkts/Materials an: Luftreinheit und Klima
Die Innenausbauplanung (IAP) muss die Ab (1) Temperatur (& -gradient)
Auslegung der Türen Tore und d W messungen der Transportmittel bei der (2) Reinheit der Luft
(3) Luftfeuchtigkeit - Ermittlung der
' er anddurchbrüche berück · ht' Gesamtbrandlast
Gabelstapler auch mit Ladung u d src 1gen, sodass z.B. ein Restriktionen:
n ausgefahrenem Hubgerüst d G b. (4) Brandlasten des
wechseln kann. Zusätzlich sind B"d en e audeabschnitt Produktes/der Materialen - Wahl der Gebäudeart
o en und Decken auf die st f h Attribute: unter Berücksichtigung
Massen der Transportmittel auszul F" . a rsc en und dynamischen (5) Größe, Gewicht der Produkteigen-
Ab egen. ur die Tragwerksplan (Tw. schaften
messungen der Transportmittel in den F"ll . . ung 'P) sind die
Hängebahnen oder Kranbahnen in die T a ken. erforderllch, in denen Fördermittel wie
ragwer e integriert werden B · d A Abbildung 6-23: Planungsinformation „Produkteigenschaften"
Tragwerks und bei der Planung der G „ d . er er uslegung des
statischen und dynamischen404 G . hrukn „ung und Bodenbelastung (GBB) sind auch die Die Planung der raumlufttechnischen Anlagen (RTA) erfordert die Kenntnis der
ew1c ts rafte zu berücksichf D'
planung (SAP) benötigt zur Dirn . . igen. Je Starkstromanlagen- Anforderungen des Produktes an das Raumklima und die Luftreinheit. Diese Informationen
ens1onierung der Starkstromanl d'
der Transportmittel. Dazu werden d' A b agen Je Anschlusswerte sind nötig, um z.B. die Erfordernis eines Reinraums in der Produktion und im Lagerbereich
ie nga en der Nennleistun (
kurzzeitiger Spitzenleistung) de T . gen maximaler Bedarf bei festzulegen. Für die Brandschutzplanung (BSP) ist die Kenntnis über die Produkteigen-
r ransportm1ttel berücksichtigt 405 F „ schaften hinsichtlich der Brandlasten notwendig. So ist bspw. für eine Papier- und
fernmelde- und informationste h . h . ur die Planung der
c msc en Anlagen (FIA) werden Informationen zur Kartonagenfertigung aufgrund der deutlich höheren Brandlasten ein anderes Brandschutz-
~404~~~~~~~~~~~~- konzept erforderlich als für eine Anlagenmontage. Die architektonische Planung (ATP)
Ebenfall s einberechnet werden antriebsbedingte Schwi benötigt die Attribute Größe und Gewicht der Produkte, Halbzeuge und Einzelkomponen-
laufenden Betrieb erhöhen und somit d' . ngungen, welche die dynamische Masse im
1e spezifische Flächenbeiast b · ten, um die Wahl der Gebäudeform sinnvoll treffen zu können. Im Großmaschinenbau
405 (2010), Handbuch Fabrikprojektierung, S. 645ff.) ung eernflussen (vgl. Helbing
Vgl. Aggteleky (1990). Fabrikplanung: Band 3, S. 405.
406
Vgl. Schenk und Wirth (2004). Fabrikplanung und Fabrikbetrieb, S. 281.
136
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 137

werden beispielsweise Hallenbauten bevorzugt, Während in der Bekleidungsindustrie die


Vorteile einer Geschossbauweise genutzt werden. 407

Materialflussmatrix (PSP) - Anordnung der Gebäude


_ Prognostizierte Slü?k- unter Berücksichtigung
zahlen der Produkbon von Erweiterungsßächen
- Erforderliche Matenal-
Die Materialflussmatrix umfasst die innerbetrieblichen Materialflüsse zwischen den mengen
Produktionssegmenten, die in der Produktionsstrukturplanung gebildet werden. Dabei
werden Quantität sowie Richtung aufgezeigt (Abbildung 6-24). 408 . Stückzahlszenarien"
6 25· Planungsinformation " d' Stückzahlszenarien zur
Abblldung • . (WSP) benötigen ie . . von
der Werksstrukturplanu~g Hierbei ist die Berücks1cht1gu~~1
' ' 1
Die Planer dnung der Gebäude im Masterplan. . kt von großer Bedeutung.
1- Anordnung der Bereiche sinnvollen Anor „ . aktuellen PlanungsproJe
,f Im Masterplan für einen möglichen Erweiterungsflachen im
·1· optimalen Materialnuss
- Wahl der Gebäudeform

Abbildung 6-24: Planungsinformation „Materialflussmatrix"


M;t„boltoranzahl
(PER)
'on Mitocbeite"m"hl bolnh•lt•l .lnfo1m:1:~•:,,~kt'" ""' lndl1'ktoo
. „ ber die Anzahl an

Die Planungs1nformall d 'ne Aufschlüsselung auf die Jewe g kann ermittelt werden,
Die Werksstrukturplanung benötigt die Materialflussmatrix, um eine sinnvolle und
materialflussgerechte Strukturierung des Grundstücks erarbeiten zu können. Dabei stehen
Mitarbeitern im Betrieb ~nh·=~tmodellen und Personaleins.atzp~nen Bereich aufhalten. Es
Bereiche. Anhand.von . eh 1maximal gleichzeitig im Betrieb zw. erden.412 Abbildung
die Anordnungen einzelner Bereiche genauso im Blickfeld wie die Wahl der Gebäudeform. . viele Mitarbeiter sie I"
wie über den Personenfluss gezogen w
In Geschossbauten ist beispielsweise ein vertikaler Materialfluss erforderlich, welcher bei können ebenfalls Rücksch usse . uf der Mitarbeiteranzahl aufbauen.
einem hohen Materialflussaufkommen
409
mit möglicherweise zirkulierenden Transporten zu . t die Planungsmodule, die a - Auslegung Fluchtwege
Problemen führen kann. Die Materialflussmatrix ist auch für die Grob- und 6-26 zeig und Notausgänge
Detaillayoutplanung relevant, allerdings ist die Schnittstelle innerhalb der Produktionssys- - Auslegung Losch-_und
templanung verortet und somit hier nicht aufgeführt. Erstversorgungsmittel

Stückzahlszenarien (PRG) (l) Max. Anzahl Mitarbeiter


im Betrieb .
(Z) Max. Anzahl Mitarbeiter
Stückzahlszenarien beschreiben, wie sich die Stückzahlen für einzelne Produkte und damit in Bereichen
das Produktionsprogramm entwickeln. Diese Szenarien dienen dazu, verschiedene
Alternativen
410 in der Planung berücksichtigen und somit unsichere Daten miteinbeziehen zu
können. Abbildung 6-25 zeigt, dass durch die Übermittlung der Materialflussmatrix die
Schnittstelle zwischen der Produktionsprogrammanalyse (PRG) und der Werksstrukturpla-
nung (WSP) entsteht. Mltarbelteranzahl" .

407
6 26· Planungsinformation "
AbbHdoog • •
der Brandschutzplanung (BSP) s1
die .„, d Fluchtwege sowie die
91 A"''"'""' · · wie
n der Mitarbeiteranzahl abhängig d'
Im Rahmen der Notausgänge ebenso vo . Darüber hinaus hat ie

~009),Ganzheitliche M•fuodo~ - " ' - " · s. 11 Bff.o


Vgl. Kellner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 140. Anzahl und Anordnung „ h und Erstversorgungsmitteln. lt des Brandschutz-
die Ausstattung von Lose „-ß Einfluss auf die generelle Gesta ung
<• Pawellek
409Vgl. """"'"
(2008), '""""'"""'' PI'"""'"""""'·
Fabrikplanung, S. 228
Mitarbeiteranzahl als Kenngro e

410 Vgl. Kettner et al. (1984), Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, S. 139ff. -

Vgl. Wiendahl (2008), Betriebsorganisation für Ingenieure, S. 54. ----------~~=„„ 'k 1 nungs139ff.
4) Leitfaden der syst ematischen Fabn Pa ' .
411 Vgl Kellner et al. (198 • . . ktierung s. 1179.
412 Vgl.. Helbing' (2010), Han dbuch Fabnkproie '
138
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 139

413
konzeptes (z.B. Auslegung von Sammelbereichen). Die architektonische Planung (ATP) Planungsinformationen aus der Industriebauplanung
ist u.a. für die Auslegung der indirekten Bereiche (wie z.B. Büros, Sozialräume, Kantine, 6.1.3.2 . . der Industriebauplanung sind den kommunalen und den
etc.) verantwortlich, bei der die Mitarbeiteranzahl eine erforderliche Kennzahl zur Vier Planungs1nformdat1on;n duktionssystemplanung aus der Industriebauplanung zu
Planungsmodulen er ro
Dimensionierung darstellt. Die erforderliche Anzahl an Parkplätzen und daraus der
übergeben (Abbildung 6-28).
resultierende Flächenbedarf wird auf Basis der maximalen Anzahl Mitarbeiter im Betrieb in
der Außenanlagenplanung (AAP) errechnet. Die Anzahl erforderlicher Parkplätze
Mitarbeiter ist je Region durch örtlich geltende Richtlinien 414 festgeschrieben. G~=~=~:~ --~~~n;~:u~e Planungsmodule der
Industriebauplanung

IT-Anforderungen (ITP)
C~~-· ~ - JE • 3L=_ ______:_ _~
Abbildung 6-28: Plan ungsinformationen aus der Industriebauplanung
Die IT-Anforderungen werden in einem Lastenheft für in der Produktion und in Lagerberei-
chen erforderliche IT-Systeme festgehalten und entsprechend Abbildung 6-27 an das
Gebäudepläne (ATP) .
Planungsmodul Planung der femmelde- und infonnationstechnischen Anlagen (FIA)
übergeben. . .. . 2D der 3D in der gewählten bzw. im Falle
Die Gebäudepläne bilden das Gebaudde IFn ond Ausführung ab. Dadurch werden mit
. B t d in der bestehen en orm u
- Auslegung der :lan~:~~:es~;u:~urverbundene Restriktionen deutlich. Abbildung 6-29 zeigt.' dass. du~ch
Lastenheft für erforderliche
benötigten Anlagen und
Leitungen zur ~r W ·t abe der Gebäudepläne die Schnittstellen zwischen der arch1tektomsc e;
- IT-Hardware (Computer,
Telefon, etc.)
Kommunikations- und
Datenverarbeitung ~/:nun~ ~~TP) und der Layoutplanung (LA Y) sowie der Werksstrukturplanung (WSP
- Anwendungssoftware (z.B. - Dimensionierung des
ERPoderMES Serverraums entstehen.
_ Räumliche Anordnung
Abbildung 6-27: Planungsinformation „IT-Anforderungen" , a:~o\llp(~nll~~r~ von Funktionseinheiten
!- - Abbildung der
Grundstrukturen des
Das Lastenheft umfasst neben Anforderungen an die Hardware auch Spezifikationen über Produktionsprozesses
Anwendungssoftware zur Ressourcenplanung und zur Produktionssteuerung wie z.B. _ Einordnung der Bereiche
415
In den Masterplan unter
ERP- oder Manufacturing-Execution-Systeme416 • Diese Informationen werden zur Berücksichtigung des
Auslegung der Anlagen und Leitungen zur Kommunikations- und Datenverarbeitung sowie Gebaudeentwurfs
zur Dimensionierung der Serverräume benötigt.
Abbildung 6-29: Planungsinformation „Gebäudepläne" .

. „ . t die Kenntnis der Gebäudepläne erforderlich, um die


Für die Layoutplanung (LA Y) is .. rf. h können Diese berücksichtigen die
geplanten Ideallayouts in Reallayouts ube ü re~ z~n ldealz~stand verhindern. Je nach
Restriktio~en ~~r b~~:~:~:c~:: ~::~:u~~;~dd~e k~nnen deutliche Veränderungen der

~:~:i; hi;:ich~~;~ z.B. optimaler M~terialfl:set die 1 Folg~n s~:~ ~~t~::~s~:~~~~:n~:~


413
Vgl. Helbing (2010), Handbuch Fabrikprojektierung, S. 717.
414
Beispiel: Die Bauordnung für das Land Nordrhein-Westfalen macht in einer Ergänzung zu
§ 51 Abs. 1 für Handwerks- und Industriebetriebe eine Vorgabe von einem Stellplatz je drei
(WSP) bindet die Gebäudeentwürfe i.n den .a~ erp an: ~ich im Rahmen der Machbar-
2
Mitarbeiter oder je 50-70 m Nutzfläche im Betrieb, vgl. Ministerium für Inneres und Kommunales Masterplans werden anschließend die Restnkt1one~ die über die Gebäudepläne an die
415
des Landes Nordrhein-Westfalen (2013), BauO NRW: Richtzahlen für den Stellplatzbedarf,
Vgl. Hesseler und Görtz (2007), Basiswissen ERP-Systeme.
s. 4.
~~~:~~:~kt~rp~=~u~~c:~;:~n~~:~:~tt=~~:~~~s:r~:r :~sterplan bzw. Generalbebauungs-
416
Vgl. Louis (2009), Manufacturing Execution Systems.
plan an die realen Gegebenheiten angepasst wird.
140
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUN
R TEii.MODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 141
Innenausbaupläne (IAP)

Die looeneu•bau~•ne
zelgoo die Um,etzung UOd Ge•teltung dec niotrt tcegood.,,
TWP & GBB) aments, welche in groben
lnnenWände, dec Reumgesteltung (Obecböden, lnnontücen, etc.). D;e•e •lnd l.,,b„ond0>a t«oO'Plan ( . n des Tragwelka und de• Fund k"nnen"' Die Pläno
„ sind Ze1chnunge t llung vorliegen o .
In Brown-Fleld-Pco)ekten von großec Bedeutung, de aus den Piä"'n nlOhf vecändertloh, sitionsplane .. st auch als skizzenhafte Dars e. die tragenden Elemente des

lnnenau,beu~äne
Restriktionen abgeleitet wecden können, die bei dec Pienung d"' Produktion und logl•tlk sführungen zunach d statischen Berechnung, inde_m t ind (z. B. Stützenabstän-

Wloht~e
be'1loksf0/rtfgt weiden mü„en. Dahec können die entapceohend nen der Erläuterung
t er "nzelnen Positionen eingezeichne s Fördermitteln wie z. B.
Abbildung 6-30 Eingengalnfonnatlonen !Oe die Pienung,,,,odule layoufp/anung Angabe der e1 1 tallation von 1
werks un er . 1 t ist die mögliche ns 418 Abbildung 6-3
(LA Y,J, Arbeitsplatzgestattung (APG) und Produktionslogistikplanung (PLP) sein. Eb nfalls e1ngep an bracht werden.

a~
e/-raster). e . den tragenden Elementen a_nge ·1 die Schnittstellen zwischen der
ängebahnen, die_ "t rgabe der Positionspläne iewei s d Bodenbelastung mit der
eigt, dass durch die ei :er Planung der Gründung un
- Rllum/lche Anordnung
von Funktionseinheiten ragwerksplanung undProduktionslogistikplanung bestehen.
- Abbildung der ' utplanung und der
- Umsetzung der tech- Grundstrukturen des
nischen Leitungen und An- Produktionsprozesses
Layo 1- Berücksichtigung des
schiosse (SAP, RTA, FiA, - Gestaltung des Arbeits-

L!lY:9~fJ?l~~µf!ff;' I!_~F5i;~;~:=~:~a~:du~~
GAP, AWG, WVA, l<VA) platzes hinsieht/ich 1 1 S!lulenrasters und tr?-
- Umsetzung von Boden-, ergonomischer, orga.
Wand- und Decken- nisatorischer und techno- l1I·
gestailung Exakte Positionen aller
logischer Gesichtspunkte
- tragenden Gebäudeteile
. ·"'··:•((;ÄY};·'i' Anlagen entsprechen
- Gestaltung der (z.B. Stützen und deren i1 der Fundamente
Transportwege Abstände) . d L •. . ·. •. :: >~<I _Integration von
- Auslegung der
Gesamtlogfstik
- Position, Plattend1cke un IP• ... d·u·· '°"fonslb'gistik.~11 Förderanlagen in das
·Pl~!'~f!Q~~~jt;.
Spannrichtung von 'CO. ""' . ······.·•· • rk
- Ermittlung von Fundamenten 1
f,''',,,::,,o,",''''v''v
. Tragwe
Bereichsanforderungen
Abbildung 6-30: Planungsinformation „lnnenausbaup/äne"

Die lnnenauabauptanung (IAP) ert>ält ZUI um„tzung Und G„taltung dec Räumllohkelten
. Positionsplan" ..

B~wn;e;:
•ä•ntllohe Gn1ndri"Piäne und Bemesaungen dec faohdi„lpllnen dec leohni11Chen 31 · Planungsinformation " F ld-Projekten Stutzen,

bau•eJt~en lnneneu•beu~äne Layoutplan~ng .( B Grundmauern und ggf. vor an


Gebäudeaus„attung, Welohe In den lnnenau,bauten beeilokalOhflgt Wecden. Die Abbild"" 6- . LAY) •lnd lnab"oodece bei F•n<lemente bei dOI
Bei der Förderanlagen, die
tragende Gebäudeteile w1~ z~u .berücksichtigen. Bei der Plan~~~ ~:~ung (PLP) ebenfalls
Ecgebni'" dec feohplenec weroen übec die en d•
Produktfo,,,,y,templenec dec layoutptanung (LA YJ, AmeitapJatzge,faUung (APGJ und
PmdukUon'1og1.ukptanung (PLP) Obecmlttelt, '°"'"
die Um•etzungen dec teohnl•ohen Auslegung des Reallay~u s . d benötigt die Produktions~og'.s t p . e Hängebahnen als
k zu befestigen sin ' ählen be1spielswe1s
Anlagen en die ProduktJon„yatem,e1te zucOokgespleJt Wecden. Die Innenausbaupläne am Tragwer Elementen. Dazu z . k" nen
Informationen zu tragenden d" in das Tragwerk integriert sein on .
''"" dabei ala Entwlokiung des leyouls zu aehen, In welohem beiapleJa-e die Stetigförderer oder Kranbahnen, ie
lulteu•läaae lnklus;,,. benötlgtec fmißäohen und leltung"ohce ala Eigebnia dec Pienung
decbeachten
zu ceumfuffieohni"hen
sind. Anlagen efngezefohnet und füc den leyoutpfenec els Restclk!Jonen
Baugrundgutachte n (GBB). . Vorfeld der Planung erstellt undb dokumentiert die
Aufschluss über
t
chten wird im d Analysen ge en
Das Baugrundgu a lysen Die Resultate er '"b die grundsätzliche
Ergebnisse der Bodenprobenana
„ .
fähigkeit, . Aussage u er
sodass eine
die Tragfähigkeit und Grundungs

417
418
Vgl DIN 1356-1 (1995), Bauzeichnungen,b~~P
Vgl.. Wiendahl et al. (200 9) ' Handbuch Fa n
2,"anung S. 328; Aggteleky (1990), Fabrikplanung:
'
Band 3, S. 476.
142
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLAN G DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 143
TAILLIER UN

Bebaubarkeit des Grundstücks getroffen werden kann. Das Baugrundgutachten enth


ebenfalls erdstatische Berechnungen, notwendige Sicherungsmaßnahmen asterplan (WSP) ten sowie städtebaulich und ökologisch
angrenzenden Bebauungen sowie Hinweise zur Herstellung und Trockenhaltung de Masterplan dient der materialflussgerech. . d auf eine optimale Zuordnung der
419 G dstücks Daber wrr d
Baugrube. Abbildung 6-32 zeigt, dass durch die Weitergabe des Baugrundgutachtens sinnvollen Bebauung d~s . run h . der Vorschriften vollständige Bebauung ~s
die Schnittstellen zwischen der Planung der Gründung und Bodenbelastung (GBB) mit de bäude sowie auf erne rm Ra men . h nd die Übersicht über dte
Ge 420 D Masterplan grbt entsprec e . I"
Standortauswahl (SAW) und der Werksstrukturplanung (WSP) entstehen.
Grundstücks geachte.t. . er . nd berücksichtigt dabei die gegenseitigen Ernf. usse
Anordnung der Funkt1onsemhe1ten u . d in einem iterativen Prozess mit der
- Bewertung des d Gebäuderestriktionen.421 Der Masterplan wir Vorentwurf bis zum endgültigen
Standortes auf
Grundlage der un d d r Industriebauplanung vom .
generellen Bebaubarkeit Produktionssystem- un e . II . d in Abbildung 6-34 aufgezeigt.
. !wickelt Die Schrnttste en s1n
- Bertlckslchtlgung der Dokument weiteren · _ Gestaltung des
Bebaubarkelt und der Gebäudes unter
Bodentragfähigkeit im Berücksichtigung der
Masterplan
optimierten Anordnung
Abbildung 6-32: Planungsinformation „Baugrundgutachten" der Funktionsbereiche
_ Erarbeitung des
Die Standwortauswahl (SAW) durchläuft mit der Planung der Gründung und Bodenbelas- Brandschutzkonzepts
_Anordnung der unter Berücksichtigung
tung (GBB) einen iterativen Prozess und benötigt für die Bewertung und Vorauswahl des Funktionseinheiten der Werksstruktur
_ Berücksichtigung von
Standorts das Baugrundgutachten, um die generelle Bebaubarkeit und damit verbundene gegenseitigen Einflüssen - Umsetzungsplanung der
und Gebäuderestriktionen Außenanlagen, die Im
Restriktionen in der Bewertung berücksichtigen zu können. Im Rahmen der Werksstruktur- Masterplan eingeplant
planung (WSP) wird das Baugrundgutachten benötigt, um den Masterplan unter sind
Berücksichtigung der Baubarkeil und der Bodentragfähigkeit zu erarbeiten. Dies kann _ Anpassung des
Logislikkonzepts an die
signifikante Einflüsse auf die Strukturierung des gesamten Grundstücks sowie der Wahl im Masterplan ange-
möglicher Gebäude- bzw. Grundrissformen haben. ordnete Bereichs-
gliederung
6.1.3.3
Planungsinformationen aus den kommunalen Planungsmodulen
"nformation „Masterplan"
Die kommunalen Planungsmodule erzeugen zwei Planungsinformationen, Masterplan und Abbildung 6-34: Planungs• 1 b eits als Vorentwurf, um die
Grundstück, die an die Planungsmodule der Produktionssystemplanung und der
TP'
hält den Masterp an er . .
Die architektonische Planung (A ' er „ d hzuführen und dabei die optimierte
Industriebauplanung weitergegeben werden (Abbildung 6-33). lt des Gebaudes urc f . d der
architektonische Gesta ung „ . . zu können. Im weiteren Verlau wir
Planungsmodule der
Kommunale
Anordnung der Funktionsbereiche beruck~·lt~~~:benfalls weitergegeben. Zur Entwicklung
Produktionssystemplanung Planungsmodule der finale Masterplan zur Umsetz.ung der Are ld:chutzplanung (BSP) ist die Kenntnis„ .der
Planungsmodule
des Brandschutzkonzepts m der ~ran
Industriebauplanung
b ng erforderlich. Dabei sind benoligte
G d tücks sowie der Be auu b ·t in der
-~J Strukturierung des run s hrf hrzeuge Sammelflächen, etc.) eret s
Flächen (z. B. Umfahrungen für Feuerwe a d h~tzplanung überprüft und detaillierter
Abbildung 6-33: Planungsinformationen aus den kommunalen Planungsmodulen
.
Planung berücksichtigt un
d w rden in der Bran sc
e (AAP) werden die Außenan a
1 gen
ausgeplant. Im Rahmen der Au.ßenanl:~~n~~~~~~ionierung der Flächen (z.B. Park-,
ausgest altet, sodass die Strukturierung

419 420 Vgl Wiendahl et al. (2009), Handbuch Fabrikplanung, S. 372.


Vgl. Felix (1998), Unternehmens- und Fabrikplanung, S. 240.
421 Vgl: Aggteleky (1990), Fabrikplanung: Band 2, S. 621.
144 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 145

Lade- und Anlieferzonen) bekannt sein muss. Dabei sind die Nutzungsabsichten der
1 PlatiUng der Gr'Urh J - Erarbeitung des
Flächen im Masterplan hinterlegt, sodass die Außenanlagenplanung für die Detailplanung (1,2) •I dung und Be.den- . 1 Baugrundgutachtens für
und Umsetzung verantwortlich ist. Die Produktionslogistikplanung (PLP) benötigt den j belas.tung _(G_B~) !. das Grundstock
Masterplan zur Abstimmung der innerbetrieblichen mit der außerbetrieblichen Logistik. f < >>',. " ' . ,,·,' l - Planung der
1
Dabei steht die Planung geeigneter Transportmittel ebenso im Vordergrund wie die (1 2) +} AUße~i3DJ~91(!J1• .! Außenanlagen
Anpassung des Anlieferungskonzepts auf mögliche Restriktionen durch die Generalbe-
· ' plan.ung (AAP) : - Planung der
· · ·· · ! Standortsicherheit
bauungsplanung. Die Integration der außerbetrieblichen Materialflüsse in das Logistikkon- 1
(1}+1
1 vverk.•,s.s.t.•
plaJll)ng(WSP)
~~~r- ·1- Erstellung
Masterplans
des
zept wird zusätzlich in der Layoutplanung umgesetzt.
(1) Grundstückseigen- 1 . ·- J
schaften (Topographie,
Größe, Form, i Pl~nung der AO,. 1- Planung der Leitungen
1 WJil.S~e'.f": l,/l(~ss1:a.~„ 1 zwischen Grundstocks-
Grundstück (SAf.1? 1
i Infrastruktur}
SAWj (2) Standort
(1, >•[ qndG_•. a_ ~_a.n_lag~n
.... ·.j :~~~~~~~und
Die Planungsinformation Grundstück ist Ergebnis der Standortauswahl (SAW) und umfasst
i {AWGX ,
alle Informationen zu Grundstückseigenschaften und zum Standort. Grundstückseigen-
schaften sind die Topographie, die Größe und Form sowie die infrastrukturelle Anbindung
hinsichtlich Verkehr, Wasser, Abwasser, Strom, Gas, Datenleitungen und Entsorgungs-

(1 >•1,~1 1 (SAP"
. • • J.
·
an~=~s:~~~g 1- i~in~~~~~=~s:1~:en
.1 und Transfonnator
möglichkeiten.422 Abbildung 6-35 zeigt, dass durch die Übermittlung der Informationen über Planung der
~la~itn~<der f'IA
· 1-

das konkrete Grundstück die Schnittstellen zwischen der Standortauswahl (SAJ.1? und (1 >• i J g~~~~l=t~~~:~s:\~:en
mehreren Planungsmodulen der Industriebauplanung bestehen. j und Serverraum

Abbildung 6-35: Planungsinformation „Grundstack"

Im Planungsmodul Planung der Gründung und Bodenbelastung (GBB) werden die


Grundstückseigenschaften und der Standort benötigt, um das Baugrundgutachten erstellen
und Aussagen über die Tragfähigkeit treffen zu können. Die Außenanlagenplanung (AAP)
gestaltet auf Basis der infrastrukturellen Anbindung die Verkehrswege auf dem
Werksgelände und plant auf Basis der Topographie Parkzonen und Grünflächen. Auf Basis
des Standorts wird u.a. über das Standortsicherheitskonzept und somit über die Art der
Einfriedung des Werksgeländes entschieden. Der Standort beeinflusst ebenfalls die Größe
der Schneeräumflächen, die auch auf den Außenanlagen vorgesehen werden. Eine
wesentliche Eingangsinformation für die Werksstrukturplanung (WSP) sind die Grund-
stückseigenschaften, da auf dieser Basis der Masterplan erstellt wird. Die Position und Art
der Grundstücksanschlüsse sind für die Planungsmodule Planung der Abwasser-, Wasser-
und Gasanlagen (AWG), Starkstromanlagenplanung (SAP) und Planung der fernmelde-
und informationstechnischen Anlagen (FIA) von Relevanz, um die Verbindung zwischen
Grundstücksanschluss und Bebauung auszugestalten.

422
Vgl. Grundig (2009), Fabrikplanung: Planungssystematik- Methoden-Anwendungen, s. 264;
Pawellek (2008), Ganzheitliche Fabrikplanung, S. 253.
146 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 147

6.2 Dynamisches Koordinationsmodell: Agile der AFP-Spezialist. Die Kundenrollen stehen außerhalb des Projektes und sind entweder
der Auftraggeber oder die Anwender des Projektergebnisses. Für jede dieser Rollen
Fabrikplanung
werden nachfolgend die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) beschrieben.
Das folgende Unterkapitel detailliert den in Kapitel 5.2.2 hergeleiteten Ansatz der agilen
Fabrikplanung (AFP). Nach einer Einführung in die Rollen der agilen Fabrikplanung und Projektleiter Fabrikplanung
deren Zusammenwirken (Kapitel 6.2.1) wird in Kapitel 6.2.2 die Gestaltung der Projektpla-
Der Projektleiter Fabrikplanung (siehe Abbildung 6-37) verantwortet die Fertigstellu~g des
nungsphase unter der Berücksichtigung von agilen und klassischen Aspekten des
Fabrikplanungsprojekts innerhalb der Zeit- und Kostenziele bei gleichzeitiger Erreichung
Projektmanagements beschrieben. Der dritte und letzte Abschnitt (Kapitel 6.2.3) fokussiert
der gesetzten Ergebnisziele wie z.B. die Erreichung einer gewissen_Ausbringung~menge.
die Projektdurchführung und -steuerung.
Darüber hinaus obliegt ihm die Verantwortung für die inhaltliche Integration und
6.2.1 Rollen in der Agilen Fabrikplanung Synchronisation der Teilprojektteams, um Blindleistung in der Planung zu vermeiden. Zur
Erreichung der Ziele sind seine Aufgaben neben der Berichterstattung zum Status des
Eine Rolle ist im soziologischen Sinn eine Position in einem sozialen Geflecht, mit der
423
Projekts an den Auftraggeber die Planung und Steuerung des Projekts. Dazu geh~~ die
Funktionen verbunden sind. Im Sinne des Projektmanagements können jeder Rolle Beschaffung und Allokation von Projektressourcen wie z.B. kompetente und mot1v1erte
Verantwortungen, Aufgaben und Kompetenzen zugeordnet werden. Die Pflicht einer Projektmitarbeiter oder Planungshilfsmittel in Form von Hard- oder Software. Weiterhin
Person, über ihre Entscheidungen und Handlungen Rechenschaft ablegen zu müssen, muss der Projektleiter Fabrikplanung in Abstimmung mit seinem Projektteam und dem
wird als Verantwortung einer Rolle gesehen. Die Verantwortung umfasst also die Ziele Auftraggeber aus dem Zielworkshop einen Katalog von Anforderungen an die Fabrik
einer Rolle. Eine Aufgabe beschreibt die mit einem Ziel verbundene Handlung und ist ableiten. Innerhalb eines Taktes muss der Projektleiter Fabrikplanung mit den Teilprojekt-
prinzipiell personenunabhängig. Mit den Kompetenzen werden die Befugnisse und Rechte leitern die Taktziele mit Blick auf den Fortschritt des Gesamtprojektes abstimmen,
beschrieben, die eine Rolle benötigt, um Aufgaben durchführen zu können und die damit verhandeln und deren Einhaltung überwachen und ggf. Maßnahmen ergreifen.
verbundenen Ziele der Verantwortung zu erreichen. 424 Im Felgenden werden die in
Abbildung 6-36 dargestellten Rollen der agilen Fabrikplanung definiert, indem ihre Aufgaben Kompetenzen Verantwortung
jeweiligen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKV) beschrieben werden. - Planung und Steuerung - Entscheidungsbefugnis - Fertigstellung des
des Projekts über Zeitplan, Res- Fabrikplanungsprojekts
Rollen Fabrikplanungsprojekt Rollen Kunde - Beschaffung und Allo- sourcen und Budget innerhalb der Zeit- und
kation von Ressourcen - Antragsrecht bei Kostenziele bei
- Projektleiter Fabrikplanung - Auftraggeber
- Entwicklung Katalog mit Auftraggeber gleichzeitiger Erreichung
- Produktverantwortlicher -Anwender
- Teamleiter Anforderungen an die - Priorisierung und der gesetzten
- Planer Fabrik Beauftragung der Ergebnisziele (z.B.
- AFP-Spezialist - Abstimmung Taktziele Anforderungen an die Ausbringung,
der Teilprojekte im Fabrik Energieeffizienz, etc.)
Kontext des Gesamt- - Inhaltliche Integration und
Abbildung 6-36: Übersicht der Rollen der agilen Fabrikplanung
projektfortschritts Synchronisation der
- Kontrolle und Abnahme Teilprojektteams
Es wird zwischen den Rollen des Fabrikplanungsprojektes und den Kundenrollen
der Projektergebnisse
unterschieden. Rollen des Fabrikplanungsprojektes tragen aktiv etwas zum Ergebnis des
- Berichterstattung an
Projektes bei und werden als projektinterne Rollen verstanden. Diese sind im Einzelnen Auftraggeber
der Produktverantwortliche, der Projektleiter Fabrikplanung, der Teamleiter, der Planer und
Abbildung 6-37: AKV Projektleiter Fabrikplanung
423
Vgl. Röhl (1987), Rechtssoziologie: ein Lehrbuch, S. 143.
424 Die Kompetenzen des Projektleiters Fabrikplanung umfassen die Entscheidungsbefugnis
Vgl. Jenny (2009), Projektmanagement, S. 69.
über Zeitplan, Ressourcen und Budget. Er verfügt über das Recht, Anträge, z.B. zur
Änderung von Projektzielen oder -prämissen, beim Auftraggeber zu stellen. Zudem darf er
148 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 149

die Anforderungen, die aus dem Zielworkshop resultieren, pnons1eren und deren
Dazu nimmt der Teamleiter an den Synchronisationstreffen teil, um das Teilprojektteam zu
Umsetzung in der Planung der Fabrik im Projektteam beauftragen.
repräsentieren und die Verhandlung über das Taktziel zwischen Team und Projektleiter
sowie den anderen Teamleitern zu führen. Im Falle eines Dissens zwischen den Taktzielen
Produktverantwortlicher
der einzelnen Teilprojektteams verfügt der Teamleiter über ein Vetorecht, um die
Der Produk~verantwortliche bildet die Schnittstelle zwischen Produktionskonzept und gemeinsam mit seinem Teilprojektteam erarbeiteten Taktziele im Sinne des Gesamtpro-
Produktentwicklung für sämtliche Erzeugnisse, die im Betrachtungsbereich des jekts anzupassen. Dies kann erforderlich werden, wenn die Teilprojekte asynchrone
Fabrikplanungsprojekts sind. Dabei kann er organisatorisch direkt in der Produktentwick- Taktziele haben und kann eine Anpassung der eingesetzten Ressourcen nach sich ziehen.
lung aufgehangen sein oder aber eine Schnittstellenfunktion zwischen Produktentwicklun Nach Teilnahme an den Synchronisationstreffen ist es Aufgabe des Teamleiters, die
und Pr~duktionskonzept (Produktintegrator) wahrnehmen. Seine Aufgaben, Kompetenze~ Ergebnisse wieder in das Teilprojektteam zu kommunizieren. In Abhängigkeit der
und seine Verantwortung sind in Abbildung 6-38 beschrieben. Teilprojektteamgröße kann es erforderlich sein, dass der Teamleiter auch Aufgaben des
Der Produktverantwortliche stellt sicher, dass das Produkt in sämtlichen Funktionen dem Planers übernimmt oder aber, dass eine weitere Teilprojektebene eingezogen werden
Lastenheft entspricht, produzierbar ist und alle relevanten Gesetze und Normen erfüllt. Im muss.
Rahmen der integrierten Produkt- und Prozessentwicklung leitet er in Zusammenarbeit mit
Aufgaben Kompetenzen Verantwortung
den Prozessplanern Produktanforderungen ab, die er in die Entwicklung- und Konstrukti-
onsabteilung kommuniziert und deren Umsetzung er im Produktkonzept nachhält. - Partizipation - Repräsentation des - Fertigstellung des
Synchronisationstreffen Teams Teilprojekts innerhalb der
Aufgaben Kompetenzen Verantwortung - Verhandlungsführung - Vetorecht in der Zeit- und Kostenziele bei
- Ableitung von zwischen Team und Taktplanung gleichzeitiger Erreichung
- Priorisierung - Funktionierendes,
Produktanforderungen Projektleiter und anderen - Kompetenzen wie Planer der gesetzten
Produktanforderungen produzierbares und Teamleitern Ergebnisziele
aus der integrierten - Beauftragung
Produkt- und Gesetze und Normen - Rückspielen von - Inhaltliche Integration und
Produktanforderungen erfüllendes Produkt Informationen ins Team Synchronisation des
Prozessentwicklung - Bewertung der Erfüllung
- Kommunikation und - Aufgaben wie Planer Teilprojekts mit dem
von
Nachhalten der Gesamtprojekt
Produktanforderungen
Einhaltung der
Produktanforderungen in Abbildung 6-39: AKV Teamleiter
der Entwicklung und
Konstruktion Planer

Abbildung 6-38: AKV Produktverantwortlicher Der Planer ist Mitglied des Teilprojektteams und verantwortet die Erreichung der Taktziele
durch Fertigstellung der in der Taktplanung definierten Planungsinkremente (siehe
Die Kompetenzen des Produktverantwortlichen reichen von der Priorisierung und Abbildung 6-40). Zu Beginn eines Taktes ist es seine Aufgabe, die Taktziele gemeinsam
Beauftragung der Produktanforderungen aus der integrierten Produkt- und Prozessent- mit seinem Teilprojektteam zu definieren. Grundlage ist dabei die Einschätzung des
wicklung bis zur Bewertung der Umsetzung und Wirksamkeit der Produktanforderungen. Teilprojektteams, welche Planungsaufgaben im nächsten Takt absolviert werden sollten
und welche Planungsergebnisse erreicht werden können vor dem Hintergrund des
Teamleiter
Gesamtprojektplans. Neben der operativen Durchführung von Planungsaufgaben, für die
Wie. in Abbildung 6-39 gezeigt obliegt dem Teamleiter die Verantwortung für die der Planer seine Ressourcen eigenverantwortlich einteilen kann, obliegt ihm noch die
Fertigstellung des Teilprojekts innerhalb der Zeit- und Kostenziele sowie die inhaltliche Ergebnisdokumentation und -validierung. Darüber hinaus nimmt er an AFP-Status- sowie
Integration und Synchronisation des Teilprojekts mit dem Gesamtprojekt. an Taktvor- und -nachbereitungstreffen teil.
150 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 151

Aufgaben Kompetenzen Verantwortung Aufgaben Kompetenzen Verantwortung


- Selbstorganisatorische - Mitspracherecht bei - Erreichung der Taktziele - Unterstützt das Team bei - Einberufung und - Störungsfreies Arbeiten
Taktplanung im Teil- Festlegung der Taktziele durch Fertigstellung des der Einhaltung und Moderation der AFP- des Planungsteams
projektteam - Einteilung der eigenen definierten Adaption des AFP- Regeltreffen - Durchsetzung AFP-
- Operative Durchführung Ressourcen Planungsinkrements Prozesses - Einforderung der Prinzipien
Planungsaufgaben - Planungshürden Ergebnisdokumentation
- Ergebnisdokumentation identifizieren und
- Ergebnisvalidierung beseitigen
- Teilnahme an AFP-
- Konfliktmoderation
Status- und Taktvor- und - AFP-Schulungen
-nachbereitungstreffen - Aufbau des Projekt-
reportings
Abbildung 6-40: AKV Planer - Moderation der Regel-
termine
AFP-Spezialist
Abbildung 6-41: AKV AFP-Speziallst
Der AFP-Spezialist ist für ein störungsfreies Arbeiten im Gesamtprojektteam verantwort-
lich. Dazu ist es seine Aufgabe, sämtliche Hürden in der Planung, wie z.B. Konflikte
Auftraggeber
zwischen den Planungsbeteiligten oder im Falle von inhaltlichen Missverständnissen, zu
Der Auftraggeber (siehe Abbildung 6-42) ist in der Regel im oberen Führungskreis des
identifizieren und zu beseitigen. Dies umfasst auch die Konfliktmoderation. Gleichzeitig
betroffenen Unternehmens verortet. Er verantwortet die Erfüllung der definierten
verantwortet der AFP-Spezialist die Durchsetzung der AFP-Prinzipien, die eine
Unternehmensziele und nimmt die Kundenrolle im Fabrikplanungsprojekt ein, da er das
Synchronisierung der Planungsfortschritte ermöglichen. Das bedeutet, dass er das
Projekt beauftragt und den Projekterfolg bewertet. Seine Aufgaben umfassen die Definition
Planungsteam in AFP-Methoden schult, das Team bei der Anwendung von Werkzeugen
der übergeordneten Projektziele in einem gemeinsam mit dem Projektteam durchgeführten
unterstützt, aber auch die Einhaltung von Regelterminen und -prozessen sowie
Zielworkshop sowie die Kommunikation der Projektziele innerhalb seiner Organisation. Für
Ergebnisdokumentation konsequent einfordert. Weitere Aufgaben des AFP-Spezialisten
die erfolgreiche Durchführung des Projekts erfordert es Ressourcen, die durch den
sind der Aufbau des Projektreportings sowie die Moderation der Regeltermine, die er auch
Auftraggeber zur Verfügung gestellt werden müssen. Nach Abschluss des Projekts sind
einberufen darf. Abbildung 6-41 fasst die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
die Planungsergebnisse durch den Auftraggeber abzunehmen und das Projektteam ist zu
des AKV-Spezialisten nochmals zusammen.
entlasten.

Aufgaben Kompetenzen Verantwortung

- Definition und - Beauftragung des - Erfüllung


Kommunikation Projekts Unternehmensziele
übergeordneter - Bewertung des (administrative
Projektziele Projekterfolgs Kundenrolle)
- Abnahme des - Genehmigung von
Planungsergebnisses Ressourcen

Abbildung 6-42: AKV Auftraggeber

Anwender
Die Rolle des Anwenders (siehe Abbildung 6-43) beschreibt den Personenkreis, der nach
Planung und Realisierung des Projekts in der Fabrik arbeitet. Dazu gehören neben den
152
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 153

Mitarbeitern der direkten und indirekten (z.B. Instandhaltung) Produktionsbereiche auch


. . und Vernetzung der
durc~
Mitarbeiter aus administrativen Bereichen. Eine Einbindung dieser Personen in den . ezielte Synchronisation . .
Planungsteams, sondern died g . dieser Arbeit vorgestellten Koord1nat1onsmo-
Planungsprozess ist aus zwei Gründen von Bedeutung: Erstens steigt die Akzeptanz des Planungsteams untereinander mittels er in
Anwenders für das Planungsergebnis signifikant, wenn er sich in die Konzepterarbeitung delle.
425
eingebunden und nicht übergangen fühlt. zweitens verfügt der Anwender insbesondere Integrative Produkt-
und Prozessentwicklung
bei Umplanungen über wertvolles, aber meist implizites Wissen über Abläufe in der beauftragt

Produktion oder in Unterstützungsprozessen, das zunächst expliziert werden muss und in


Produkt- Projektleiter <i--: ·- ~ Auftraggeber
verantwortlicher Fabrikplanung berichtet
die Planung einfließen sollte. Daher ist es die Aufgabe des Anwenders, sämtliche für die
Planung notwendige Informationen zur Verfügung zu stellen. Dazu eignen sich interaktive
Workshopkonzepte z.B. mit einem Fabrikplanungstisch, mit dem eine gemeinschaftliche
steuert ll berichtet

T.o!!:i~loif.or
Planung des Layouts möglich ist. Hierbei kann der Anwender auch sein Feedback zum ,_ ,, Toa~~~~d~Or:-5·>----"---
Planungsergebnis abgeben. 1 ·1 ·-:. .. , ; : : Teamleifer:
Anwender
Aufgaben 1 AFP-Spezialist_ · ~f~~Pl~nungsteam >
Kompetenzen
Verantwortung 1.. .. 8~-
Methodische
(z.B. Produktionsplanung
Beratung
- Bereitstellung sämtlicher
für die Planung - Abgabe Feedback zum Unterstützung

notwendiger Planungsergebnis
Informationen dell der agilen Fabrikplanung
Abbildung 6-44: Rollenmo .. t·· . oder mehrere Planungsteams
Der AFP-Spezialist kann in Abhang~g e1
Abbildung 6-43: AKV Anwender .. . k ·t der Große ur ein h d
t t""tzung bei der Umsetzung der Met o en
verantwortlich sein und gibt methodische Un edrs u in interaktiven Workshops einbezogen
Rollenmodell . Die Anwender wer en .
der agilen Fabrikplanung. b" herigen Betrieb in die Planung ein.
und bringen ihre Erfahru ngen aus dem 1s
Nachdem die Rollen zuvor im Einzelnen erläutert wurden, zeigt Abbildung 6-44 das Modell
des Zusammenwirkens aller Rollen in der agilen Fabrikplanung. Ausgehend von der
622 Projektplanung p . ktplanung die aus den vier
initialen Idee des Auftraggebers, ein Fabrikplanungsprojekt durchzuführen, beauftragt . . "t bedarf es der roie ' d
Um die Projektdurchführung vorzubere1 enp . ktziele inhaltliche, organisatorische un
dieser den Projektleiter mit der Planung und Steuerung des Projekts. Der Projektleiter plant
Elementen Festlegung übergeordnete~bb~~:ng 6-4,5). Das Vorgehen zur Planung ~.~~
das Projekt unter Einbeziehung der formulierten Ziele des Auftraggebers und den aus der
eitliche Projektstrukturierung beste~! ( . Zustandsbasierten Fabrikplanung
integrativen Produkt- und Prozessplanung stammenden Produktanforderungen des
z . kt hat NöcKER in seiner D1ssertat1on zur " d Abschnitte zur Definition der
Produktverantwortlichen. Anschließend beauftragt der Projektleiter Planer mit der Proie s d sich die nachfolgen en n die
ausführlich beschrieben, so ass . h ltlichen Projektstrukturierung eng a
selbstorganisierten Durchführung von Planungsaufgaben zur Erfüllung der Fabrikpla-
nungsanforderungen. übergeordneten Proie · ktziele und derF"in die a agile Fabrikplanung muss das Vorgehen d"
A
usführungen von NöCKER anlehnen. ur t ( B die Taklung und somit auch ie
nach NöCKER jedoch um e1~
Da Fabrikplanungsprojekte eine Vielzahl an Beteiligten aufweisen, werden diese in kleinen · ige Elemen e z. · d
d" ausführlich beschrieben wer en.
Planungsteams organisiert, die durch einen Teamleiter geführt werden und sich aus .
Bestimmung der Taktzeit) erweitert werden, ie
Planern zusammensetzen. Die Planungsteams sind so besetzt, dass die betroffenen
Planer die Aufgaben eines oder mehrerer sinnvoll zusammenhängender Planungsmodule
übernehmen können. Die lnterdisziplinarität entsteht somit nicht innerhalb eines
425
Wiendahl et al. (2000), Partizipative Fabrikplanung.
426 Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung.
~
1

!
154 1

DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG


DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 155
Festlegung der
übergeordneten Inhaltliche Projekt- Organisatorische . ern Die entsprechende Maßnahme wäre, die
Zeitliche
Projektziele strukturierung Projekt- stizierten Produktionsstart verhmd . d n Projektplan entsprechend
Projekt- progno 1 "ß' nachzuverfolgen, e „
strukturierung kt
strukturierung uellen Lieferzeiten rege ma ig . h''heren Unsicherheit früher auszulosen.
a t 11 n auch mit einer o
Abbildung 6-45: Elemente der Projektplanung
anzupassen und ggf. Bes e unge n Überschneidungen und Anknüpfungspunkte ~u
In der Projektumfeldanalyse we~d~ . h 'h Grads der Beeinflussung bewertet. Wird
Festlegung der übergeordneten Projektziele nderen Projekten diskutiert und hms1chtlic :;.e: lt sollten dessen Elemente in das
a
bspw. gerade ein Produktionssystem
. . en ic e '
Bei der Definition der übergeordneten Projektziele sind die strategischen Unternehmens-
Fabrikplanungsprojekt einfließen.
ziele zu berücksichtigen, da aus diesen die Projektrichtung abgeleitet wird. Dazu muss vor
Beginn des Projektes ein Zielworkshop abgehalten werden.
Inhaltliche Projektstrukturierung Anforderungskatalog und das
Im Rahmen des Zielworkshops sind der Objektbereich und die Projektziele festzulegen ·
. haltlichen Projektstrukt unerun g werden der
sowie die Projektrandbedingungen aufzunehmen. Ziel der Definition des Objektbereichs Zur in smodell aufgebaut. .
P
eines Fabrikplanungsprojekts ist die Identifikation der projektrelevanten Elemente aus der rojektspezifische Vernetzung d' F brik durch deren Erfüllung die
f t A forderungen an ie a '
Menge aller Fabrikobjekte. Dazu beschreibt NöCKER drei mögliche Vorgehensarten: die Der Anforderungskatalog um ass n d II DIN 69901-5 definiert Anforderun-
. h
Erre1c un g der Proiektziele
, sichergestellt wer en so .
fallspezifische, die funktionsorientierte und die produktbasierte Objektauswahl. 427 Zur
Definition der Projektziele werden in einem ersten Schritt Zielkriterien definiert. Dazu sind gen wie folgt: . . p d kt Prozess oder die am Prozess
zwei Zieldimensionen für Fabrikplanungsprojekte zu adressieren: planungsergebnisbezo- Beschaffenheit, Fähigkeit oder Leist~ng, die em : uei~en Verlrag, eine Norm, eine
gene Ziele und planungsprozessbezogene Ziele. Planungsergebnisbezogene Ziele " rfi"// n oder besitzen muss, ;1
beteiligte Person e u e b ne Dokumente zu etfüllen.' 29
umfassen Zielkategorien wie z.B. die Eigenfertigungstiefe, die Ausbringungsmengen oder
Spezifikation oder andere, formell vorgege e . . 1· h und startet in der Phase der
die Flexibilität des Produktionssystems. Planungsprozessbezogene Ziele setzen einen k t 1 s erfolgt kontmu1er 1c
Die Befüllung des Anforderungs a a og p . ktverlauf fortgesetzt werden. In den
Rahmen für Planungsdauer und -kosten sowie den Ressourceneinsatz während des b „ ber den gesamten roje Z inen
Projektplanung, kann a er u Anforderungen aufgenommen. um e
Planungsprojekts. In einem zweiten Schritt werden zu jedem Zielkriterium Ausprägungen
festgesetzt, an denen der Erfolg gemessen werden kann. Anforderungskatalog werden ~wei Arte:i:o~bergeordneten Projektziele in handhabbare
den Anforderungen formuliert, um h I' ht dies· Ein übergeordnetes
Um Blindleistung innerhalb des Projekts zu vermeiden, werden im letzten Teil des wer 1 d s Beispiel veransc au ic . .
Subziele zu formulieren. Fo gen e . . B t d sieht vor die Lagerkosten um ein
Zielworkshops Projektrandbedingungen aufgenommen. Das umfasst Projektrestriktionen . er Fabrik im es an '
Projektziel einer Umplanung ein 1 d Anforderungen formuliert werden:
sowie -risiken und eine Projektumfeldanalyse. Unter Projektrestriktionen fallen neben Al s bziele können fo gen e kt
Drittel zu senken. s u h 'ttl' h 142 Tagen auf 78 Tage gesen
inhaltlichen (z.B. eine Anlage lässt sich aufgrund des hohen Alters und des damit . mus s von durchsc rn 1c
Die Lagerreichweite
einhergehenden Riskos nicht mehr versetzen) auch zeitliche (z.B. Projektstart oder -ende)
oder finanzielle Restriktionen (z.B. max. Planungsbudget). 428 Die Analyse der Projektrisiken werden.
Die Liefertreue der Lieferanten muss vo n derzeit 83% auf 96% gesteigert wer-
dient bereits zu Projektbeginn der frühen Erkennung und Vermeidung von Problemen.
Diese werden in den Kategorien „Ergebnisqualität", .Aufwand, Kosten und Zeit" sowie den. können Anforderungen von einem Planungsmo-
„Personal & Organisation" besprochen. Zu jedem Risiko sind entsprechende Maßnahmen Bei der zweiten Form von Anforderungen ·1 . ktteam an andere gestellt werden, um
zu diskutieren und zu definieren. Ein beispielhaftes Risiko im Bereich „Aufwand, Kosten dul und somit u.a. auch von einem Te1 ~droJe Ein Beispiel hierfür wäre die Forderung
und Zeit" ist eine zu lange Lieferzeit für erforderliche Maschinen und Anlagen, die z.B. den Blindleistung im Planungsp rozess zu verme1 en. d s das Stützenraster nur d'ie Maße
d' L outplanung as ·
427 der Tragwerksplanung an ie ay ' d rf um auf Standardkomponenten im
6x 12 m, 6 x 18 m oder 12 x 12 m betragen a '
428 Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 174f.
Vgl. Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 177f.

429 DIN 69901-5 (2009), Projektmanagement- Pro'ektmanagementsysteme,


J S. 6
11
II
1

156 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 157


DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

Stahlbau zurückgreifen zu können und somit unn „ •


gestellten Anforderungen müssen vom p . ktl 'tot1ge ~onderkosten zu vermeiden. Die
deren Ausgangsinformationen in direktem Zusammenhang mit den Projektzielen stehen.
. roje e1 er freigegeben werd K . Die Modulbibliothek setzt sich aus den in Kapitel 6.1 definierten projektunabhängigen
zwischen gegenläufigen Anforderungen tr··h k en, um onfhkte
u er ennen und in die inh ltl· h D' Planungsmodulen der Produktionssystem-, der Industriebauplanung sowie den
gehen zu können. Für Unterneh b . d . a 1c e 1skussion
men, e1 enen Fabnkplanung · · d kommunalen Planungsmodulen zusammen. Da jedes Fabrikplanungsprojekt einen
Aufgabe mit einer sich wiederholenden Fr t II eine wie erkehrende
ein kontinuierliches Anforderungs ages e ung ist, sollte der Anforderungskatalog in anderen Fokus und Objektbereich hat, kann die Modulbibliothek keinen Anspruch auf
management überführt werde Erf Vollständigkeit erheben. An dieser Stelle im Planungsvorgehen können, sofern
vergangenen Projekten zu konservieren und um d . „ ~· um ahrungen aus
zu können. araus in zukunftlgen Projekten profilieren erforderlich, neue Module definiert werden.
Nachdem die Kernmodule ausgewählt wurden, werden im nächsten Schritt die Assistenz-
Der Aufbau des Anforderungskatalogs ist in Abbildun . . module identifiziert. Dazu werden die Eingangsplanungsinformationen der ausgewählten
Anforderungen muss im laufe d PI . g 6-46 gezeigt. Die Erfüllung der
es anungsprojekts im R h Kernmodule hinsichtlich ihres Ursprungs untersucht. Die Informationen sind zum Teil
jeweiligen Planungsmodule sichergestellt werde „ a . me~ der. Bearbeitung der
ist. Gemeinsam mit dem Te1·1 . ktt . n, wofur der Te1lprojektle1ter verantwortlich Ergebnis anderer Kernmodule, zum anderen Teil aber auch resultierend aus Planungsmo-
proje eam wird entschi d · dulen, die bisher nicht betrachtet wurden. Diese Planungsmodule müssen entsprechend
welchen Takten die Anforderung bearbeit t . d Z e en, in welchem Takt bzw. in
den Anforderungskatalog einzutragen. ImeF;:: ~in~r V~rausp.'.anung '.st eine Prognose in
Abbildung 6-47 als zusätzliche Assistenzmodule dem Projektumfang hinzugefügt werden.

eine Eskalation mit dem Projektleiter erforderlich. r N1chterfullung einer Anforderung ist

# Anforderung Anforde- Assistenz- Kernmodul


Stalus Adressiertes Adressierte Verant- Bearbei- Kernmodul
rungssteller Freigabe Planungs- Planungs- wortllch Status modLif
tung in Bearbel-
Objekt module Takt lung
Die lagerreichweile muss Projekl- v' Lager
von durchschniltlich 142 PLP TPL tbd offen
leitung PLP
Tagen auf 78 Tage
gesenkt werden. Assistenz" Kernmodul
----~

- -- ----- ---- ---- moduf


2 Das Stotzenraster darf lWP
nur die Maße 6x12 m
v' Layout LAY TPL 4 offen
6x18moder12x12~ LAY
431
betragen. Abbildung 6-47: Auswahl der Planungsmodule
--------------
Sowohl die Kern- als auch die Assistenzmodule müssen nach ihrer Auswahl projektspezi-
Abbildung 6-46: Aufbau des Anforderungskatalogs fisch angepasst werden. Dazu sind nicht erforderliche Planungsinformationen, die initial
vorgegeben sind, zu entfernen und weitere ggf. erforderliche hinzuzufügen. Gleichzeitig
Der Aufbau des projektspezifischen Vernetzungsmodells . . müssen die Planungsaufgaben, die zur Transformation der Eingangs- in Ausgangsinforma-
analog zum Vorgehensmodell nach NOCKER430 •t erfolgt in einem ersten Schritt
der Modulbibliothek. Im zweiten Schritt sind die ~I der A~swahl d.er Planungsmodule aus
tionen erforderlich sind, projektspezifisch angepasst werden. Als Basis für die organisatori-

Planungsmodule projektspezifisch anzupasse D anungs1nfor~at1onen de~ ausgewählten


sche und zeitliche Projektstrukturierung wird im Anschluss für jedes Planungsmodul der

E n. ~r letzte Schritt umfasst die Abschätzung


erforderliche Bearbeitungsaufwand in Personentagen oder Personenmonaten abgeschätzt.
des Aufwands je Planungsmod 1 D
u · as rgebnis ist die p · kt · Nachdem die Kernmodule, die Assistenzmodule und die Gesamtheit aller benötigten
Planungsmodullandkarte. roje spezifisch generierte
Planungsinformationen bestimmt worden sind, werden diese gemeinsam in einer
Bei der Auswahl der Planungsmodule aus der M . . . Modullandkarte visualisiert. Diese projektspezifische Modullandkarte wird dem Anspruch
den Kernmodulen. Als Kernmodul k" . odulb1bhothek hegt der Fokus zunächst auf
_______________e_onnen jene Planungsmodule bezeichnet werden, gerecht, dass jedes Fabrikplanungsprojekt anders gestaltet ist, erzeugt aber darüber

430 V 1 N
9. öcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 178ff. 431 In Anlehnung an Nöcker (2012), Zustandsbasierte Fabrikplanung, S. 184.
158
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 159

hinaus die nötige Transparenz über die Informationsflüsse, die zur erfolgreichen
Bearbeitung von komplexen Fabrikplanungsprojekten erforderlich ist. Projektumfang
Klein Mittel Groß
Organisatorische Projektstrukturierung
. Projektleiter Fabrikplanung Projektleiter Fabrikplanung · Projektleiter Fabrikplanung 1

Nach der Definition der projektspezifischen Modullandkarte müssen die Planungsmodule in


der organisatorischen Projektstrukturierung so zusammengefasst werden, dass sie PI/PS GW1 GWx PUPS

Planungsteams zugeordnet werden können. Ergebnis sind der Projektstrukturplan 432 sowie
PT PT PT PT PT PT
die Projektaufbauorganisation 433 . PT PT PSP · , !BP ' PSP IBP PSP !BP
1

PSP !BP n GW· Gewelk


Die Definition der Planungsteams kann sich in Abhängigkeit des Projektumfangs und der .
PT: Planungsteam PSP: Produkt1onssystemp1anung IBP·. Industriebauplanung PI: Planungsintegration PS: Projektsteueru g .

Projektaufgaben trivial bis kompliziert gestalten. Abbildung 6-48 zeigt drei Beispiele für
Abbildung 6-48: Be isplelhafte Projektaufbauorganisationen nach Projektumfang
eine Projektaufbauorganisation in Abhängigkeit des Projektumfangs in Form einer
(schematisch)
schematischen Darstellung. Bei einem kleinen Projekt wie z.B. der Reorganisation der
Produktion eines Werkzeugbaus, die nur geringfügige Eingriffe in den Industriebau d" Summe der Planungsaufgaben in sinnvolle
Zur Definition der Planungsteams muss_ Je PI ngsteam zugeordnet werden können.
erfordert, besteht das Planungsteam im Wesentlichen aus einem Projektleiter, einem Arbeitspakete geschnitten werden, die einem anu d II dkarte aus der inhaltlichen
Planungsteam Produktionssystemplanung und einem Architekten, der die Industriebaupla- . kt "fische Planungsmo u an
Dabei dient die proie spez1 . t n Schritt werden die definierten
nung vertritt. Bei einem mittleren Projektumfang unterteilen sich die Produktionssystem- A sbasis In einem ers e
Projektstrukturierung als usgang · fasst Dazu wird die inhaltliche
und die Industriebauplanung in mehrere Projektteams wie z.B. Fertigungsplanung, 1 domänen (PD) zusammenge . 434
Planungsmodule zu p anungs "th"lfe einer Design-Structure-Matrix (DSM) .
Montageplanung und Logistikplanung bzw. Generalplaner und TGA-Planung. Die
Verbundenheit der Planungsmodule z.B. m1 1 ht Im zweiten Schritt erfolgt die
Arbeitsteiligkeit kann z.B. in der Planung einer Fahrzeugendmontage soweit erhöht PI informationen untersuc ·
werden, dass für jeden Bandabschnitt (z.B. Fahrwerksprüfung, Medienbefüllung, Finish,
auf der Ebene der
d
anung~
·m Projekt betrac e en
ht t ObJ"ektbereichs in sinnvolle Sub-
. d"
etc.) ein eigenes Planungsteam definiert wird. Neben den Fachplanern gibt es eine Unterteilung es 1 b h "tte die einzeln ausgeplant und später m Je
Objektbereiche (SubOb) wie z.B. Banda sc dn.1 ,PI nungsdomänen den einzelnen Sub-
Funktion zur Planungsintegration und Projektsteuerung, die z.B. die Werksstrukturplanung . t . rt werden Bevor Je a ..
Gesamtplanung in egrie . d d" Planungsdomänen in Planungsdomanen
oder das Kostencontrolling übernimmt. In großen Projekten, in denen z.B. mehrere
Objektbereichen zugeor~net wer.den, wer e~nn e;:ilt. Ein Beispiel für eine Planungsdomäne
Gewerke ausgeplant werden, kann es erforderlich sein, die Struktur eines mittleren
Projektumfangs zu vervielfachen. ohne bzw. mit Querschrnttsfunkt1on (QF). . g d sie eine Vielzahl an Sub-
. kt" · t die Log1st1kplanung, a ..
mit Querschrnttsfun ion IS . . b" d beplant Darüber hinaus konnen
ht t nd deren Log1st1kan m ung · . ..
Objektbereichen betrac e u . t hieden werden. Ein Beispiel fur
Ob" ktb reiche von direkten un ersc h
noch indirekte Sub- Je e . . . 1 t dh ltung oder die Bürobereiche, die durc
einen indirekten Sub-Objektbereich ist die ns an a
PI sprozess ausgestaltet werden.
einen gesonderten anung d die Planungsdomä-
d rforderlichen Planungsteams wer en .
Zur Ermittlung der ~nzahl
. er e . nzahl der Sub-Objektbereiche multipliziert und die
nen ohne Querschrnttsfunkt1on mit der A . f kt" owie die Anzahl der indirekten
Anzahl der Planungsdomänen ohne Querschrntts un ion s
Sub-Objektbereiche hinzu addiert (siehe Formel 6-1).
432

433 Vgl. Wytrzens (2010), Projektmanagement: der elfolgreiche Einstieg, S. 122ff.


Vgl. Pfetzing und Rohde (2009), Ganzheitliches Projektmanagement, S. 51ff.
434 Vgl. Eppinger und Browning (2012), Design Structure Matrix.
160 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 161

# Planungsteams = # PD ohne QF X # Subüb + # PD mit QF + # indirekte Subüb Taktungskompetenz. Bei unerfahrenen Teams können die Abläufe eines. Takts in einem

Formel 6-1: Probeta kt m1·1 einer


· Lan
.. ge von bspw· einer Woche geübt werden. Bei takterfahrenen
. .
Berechnung der Anzahl der Planungsteams
Teammitgliedern kann die Dauer des ersten Taktes bei zwei .Wochen hegen. Die
Taktdauer sollte nach erfolgreichem Test möglichst schnell erweitert werden.'. um das
Zeitliche Projektstrukturierung
Verhältnis von Planungsaufwand zu Wertschöpfung zugunsten der Wertschopfung zu
In der zeitlichen Projektstrukturierung wird die Länge des Taktes festgelegt, in dem die
verschieben.
Planungsaufgaben im Projekt abgearbeitet werden und sich ein Synchronisationspunkt
s· d die Teammitglieder in mehreren Projekten gleichzeitig aktiv, sollte eine längere
anschließt. Die definierte Taktzeit und der abgeschätzte Aufwand sind Grundlage für die
Erstellung des Projektzeitplans sowie für die Definition der Meilensteine, die gleichzeitig
T;ktzeit gewählt werden, damit ausreichend Wertschöpfung inner~~lb ~ines. Tak~s
ermöglicht wird. Da in Fabrikplanungsprojekten mehrere Team~ tat1g sind, ist die
die Ergebnisse der zeitlichen Projektstrukturierung sind.
Verfügbarkeit des Projektleiters ebenfalls ein limitierender Faktor: Bei zu k~rzem Takt ~nd
Damit der Mehrwert einer Taklung zum Tragen kommen kann, muss die optimale Länge gleichzeitig großer Anzahl an Teams können sich der Projektleiter und die Teams nicht
des Taktes bestimmt werden. Ist der Takt zu lang, übersteigt der Planungshorizont die . . 437
ausreichend sync hrorns1eren.
selbstorganisatorischen Kompetenzen des Planungsteams und gleichzeitig erhält der
100%
Projektleiter zu wenig Möglichkeiten, korrigierend in die Projektarbeit einzugreifen. Ist der 0%

Takt zu kurz, übersteigt der Synchronisationsaufwand den Mehrwert durch das Taktungskompetenz der Projektteams
435
synchronisierte Planungsvorgehen (Abbildung 6-49). Die optimale Taktlänge ist für jedes X

Projekt unterschiedlich. Es ist sogar möglich, dass die Taktlänge innerhalb eines Projektes
Dauer der Projektphase in Kalenderwochen
je nach Planungsintensität variiert wird. Es erscheint jedoch sinnvoll, einen initialen
0% 100%
Vorschlag für die Dauer eines Taktes zu erstellen. Dieser kann mit dem folgenden
Vorgehen an die projektspezifischen Bedürfnisse angepasst werden. 0 Anteil Projektarbeit an Arbeitszeit Projektmitarbeiter Legende:

Länge des Takts


mehrere t Taktlänge 1

# Projektteams je Projektleiter Einßussfaklor


beeinflusst
Befähigung der Planungs- Eingriffsmöglichkeiten ' Verhältnis von Planungsaufwand ' . kts438
teams zur Selbstorganisation des Projektleiters zu Wertschöpfung Abbildung 6-50: Einflussfaktoren auf die Taktlänge eines Proie

Abbildung 6-49: Einfluss der Taktlänge Auf Basis der definierten Taktlänge wird ein Projektzeitplan z.B. in Form eines. ~antt­
Charts439 erstellt. Obwohl die Philosophie des agilen Projektmanagements .der de~a1lh~rten
Experten der Serum-Theorie sehen die Taktdauer zwischen minimal fünf und maximal 30
436 und vollständigen zeitlichen Vorplanung widerspricht, ist ein grober Zeitplan in einem
Arbeitstagen. Im Rahmen der agilen Fabrikplanung kann keine feste Taktdauer definiert Fabrikplanungsprojekt unabdingbar, um den Projektrahmen wie z.B. den Sta~ . of
werden, da die passende Taktlänge von der jeweiligen Projektphase abhängt. Beispiels- Production (SOP) terminieren zu können. Die Agilität bleibt dennoch erhalten, da ledig.lieh
weise erfordert eine kurze Bedarfsprüfung einen sehr kurzen Takt, wohingegen bei einer eine grobe Vorplanung erfolgt, welche Aufgaben in den einzelnen Takten abzuarbeiten
länger andauernden Detailplanung die Taktlänge höher angesetzt werden kann.
Abbildung 6-50 zeigt eine Übersicht der Einflussfaktoren auf die Taktlänge. Der Anteil der
Teammitglieder, die bereits ein getaktetes Projekt durchgeführt haben, bestimmt die 437 Vgl. Rauhut (2011), Synchronisation von Entwicklungsprozessen durch Taklung, S. 145f.
43s In Anlehnung an Rauhut (2011), Synchronisation von Entwicklungsprozessen durch Taklung, S.
435
Vgl. Rauhut (2011), Synchronisation von Entwicklungsprozessen durch Taklung, S. 145. 146.
436 439 Vgl. Schwalbe (2010), Information Technology Project Management, S. A.36.
Vgl. Schwaber und Beedle (2002), Agile Software Development with Serum, S. 9.
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR IN
TEGRATIVEN FABRIKPLANUN
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 163
sind. Die als Ergebnis der zeitlichen Proiekt t k .
s· d . ' s ru tunerung zu d fi ·
in auf die Taktenden zu legen. e m1erenden Meilensteine
Arbeitszeit steht als Personalkapazität zur Verfügung. Weitere außerordentliche
Ressourcen wie Software-Lizenzen, Räumlichkeiten, etc. sind ebenfalls zu bestimmen. Im
6.2.3 . Projektdurchführung und -steuerung
zweiten Schritt müssen Änderungs- bzw. Anpassungsbedarfe, die sich im letzten
Der Proiektdurchführung und -steuerung der a il . Taktabschluss ergeben haben, geprüft und eingeplant werden. Dies kann z.B. erforderlich
zugrunde, um eine Synchronisation der gß en Fabnkplanung liegt ein Taktprinzip
sein, wenn die Planungsergebnisse von zwei Planungsteams inkompatibel sind oder ein
Planungsbeteiligten realisieren zu könn E" gro en Anzahl der Planungsteams und
reit en. in Takt weist die d · Ph höherer Detaillierungsgrad einer Planungsinformation erforderlich ist.
ung, -durchführung und des Taktabs hl re1 asen der Taktvorbe
beschrieben werden. c usses auf (vgl. Abbildung 6-51), die nachfolgen; 3. Auswahl zu erzeugender 4. Erstellung Planungs-
Planungsinformationen aufgabenkatalog
Taktvorbereitung
, - - -__T_a_kt_d_u_rc,.__h_fü_h....._ru.::_n-::g_ _ _T,aktabschluss 1. Prüfung verfügbarer
Ressourcen im nächsten Takt Verhandlung Abgestimmter :
Planungsmodule ~
Serum-Treffen im Planungsauf- '
& Schnittstellen . / 2. Einplanung der Änderungs- Planungsteam gabenkatalog
bzw. Anpassungsbedarfe

6. Zuordnung Ressourcen 5. Abschätzung Aufwand


zu Planungsaufgaben für Planungsaufgaben

Anforderungs- Abbildung 6-52: Aufgaben der Taktplanung


katalog
Der dritte bis sechste Schritt erfolgt in einem iterativen Prozess. Dazu werden zunächst die
zu erzeugenden Planungsinformationen auf Basis der Planungsmodullandkarte und des
Abbildung 6-51: p .
ro1ektdurchf0hrung und ·Steuerung Anforderungskatalogs ausgewählt. Hierbei werden die Planungsinformationen priorisiert,
von denen der Fortschritt der anderen Planungsteams abhängt. Aus den erforderlichen
Taktvorbereitung
Planungsinformationen lässt sich der Planungsaufgabenkatalog ableiten. Die Aufwandsbe-
Die Taktvorbereitung besteht aus den drei Eiern t stimmung für die Planungsaufgaben erfolgt entlang der groben Vorgabezeiten aus der
Anpassung. In der Taktplanung leitet . d en en der Planung, Synchronisation und inhaltlichen Projektstrukturierung (siehe Kapitel 6.2.2) sowie den Erfahrungen der Planer.
Modullandkarte einen taktspezifischen Pie es Team aus Anforderungskatalog und der Der letzte Schritt ist die Zuordnung der Ressourcen zu den Planungsaufgaben. Hierbei
anderen Projektteams und dem G anu~gsaufgabenkatalog ab. Dieser wird mit den wird erkannt, ob das Aufgabenpensum mit den gegebenen Ressourcen erledigt werden
Anpassungen dokumentiert. esamtpro1ekt synchronisiert und die entsprechenden kann oder ob die Planungsaufgaben und somit ggf. auch die zu erzeugenden Planungsin-
Die Taktplanung erfolgt innerhalb eines PI formationen nochmals angepasst werden müssen. Ergebnis ist ein im Planungsteam
Spezialisten. Dabei haben Team! "t anungsteams gemeinsam mit dem AFP- abgestimmter Katalog, in dem das Taktziel, die zu erzeugenden Planungsinformationen
d e1 er und Planer kontr„ Z" 1 und die dazugehörigen Planungsaufgaben für den folgenden Takt festgehalten werden.
er ~u. erreichenden Planungsergebnisse im „ are ie e hinsichtlich des Umfangs
Spezialisten ist es, einen Kon . nachsten Takt. Die Aufgabe des AFP- Das Ziel der Phase Synchronisation ist die planungsteamübergreifende Abstimmung des
„ I' sens innerhalb des Pla
mog ichen Konflikt aufzulösen. nungsteams zu erreichen und den nächsten Takts, um eine Synchronisation des Projektfortschritts gewährleisten zu können.
Zur Planung des Taktes fallen die Aui ab Dazu kommen der Projektleiter, der AFP-Spezialist und die Teamleiter der einzelnen
Schr'.tt muss das Planungsteam die eig;ne ~: e:t~~:ec~~nd Abbildung 6-52 an. Im ersten Planungsteams zusammen. Jeder Teamleiter bringt die Ergebnisse seines Planungsteams
Arbeitstagen eines Takts b k P z1tat prufen. Dazu werden von den B tt aus der Taktplanung für den nächsten Takt mit und stellt diese in der Runde vor. Der
e annte Fehl- und Url b t ru o-
·nachbereitung sowie sonstige Nebentäti k 't au s age, Aufwand für Taktvor- und Projektleiter und die anderen Teamleiter prüfen die jeweilige Taktplanung vor dem
g e1 en abgezogen. Die resultierende Netto- Hintergrund des Gesamtprojektfortschritts sowie hinsichtlich inhaltlicher Schnittstellen
164 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FA 165
BRIKPLANUNG DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG

~~;cheln den _Planungsteams. Neben dem inhaltlichen Abgleich wird auch der Bedarf r· 440
ten scrum-Treffen, gesprochen. Ein tägliches Synchronisationsmeeting lehnen 80% der
1a era e Abstimmungen zwischen den einzelnen PI . . ur
Sollte sich im Synchronisationstreffen zeigen d a_nungsteams d1skut1ert und festgelegt. Teilnehmer einer Studie zum agilen Projektmanagement in der Fabrikplanung ab, obwohl
oder in einem höheren Dei ·rr ' ass einzelne Planungsinformationen früher zuvor 68% der Teilnehmer Kommunikation und Synchronisation als Verbesserungspoten-
a1 ierungsgrad von Schnittstellenpartne b "f zial im Projektmanagement von Fabrikplanungsprojekten nannten. Die Autoren führen
zuvor geplant, muss der Projektleiter mit den betroffenen . m eno igt werden als
Lösung identifizieren. Auch hier ist der AFP-Spezialist invo~::~l:~:r~a~:.haAnd:ln und ~ine diesen Widerspruch auf die Angst der Teilnehmer zurück, in täglichen Synchronisations-
meetings zu viel Zeit investieren zu müssen.
441
Daher sollte das Treffen in kurzen
Konsens zu erreichen. ie U1gabe, einen
Abständen wie z.B. alle zwei bis fünf Arbeitstage stattfinden, wobei die Frequenz im
Eine aus dem Synchronisationstreffen resultierende Änderung der Taktz· 1 k Einzelfall festzulegen ist und von der Intensität der Projektbearbeitung abhängig ist. Neben

~::::~::::::i~=.::;;:::";;:.:::;:::~~~,~~=~.~:::~~::~;~;E::
der Fortschrittskontrolle werden die Serum-Treffen zur Unterstützung der Selbstorganisati-
on des Planungsteams genutzt. Ziel ist die störungsfreie Durchführbarkeit der Planungs-

t D' Taktdurchfuhr~~g begonnen werden.


aufgaben. Dazu werden Hindernisse systematisch und frühzeitig in den Serum-Treffen
Andernfalls wird die Taktplanung ange
Kapazitäten innerhalb des PI pass . ies kann dazu fuhren, dass zusätzliche aufgedeckt. Alle Mitglieder eines Planungsteams und der AFP-Spezialist nehmen an dem
anungsteams erforderlich sind oder dass einzelne nur 15-minütigen Treffen teil. Jeder Mitarbeiter beantwortet kurz und knapp die folgenden
Planungsergebnisse in den darauffolgenden Takt verschoben werden müssen. drei Fragen:

Taktdurchführung Was ist seit dem letzten Serum-Treffen gemacht worden?


Was soll bis zum nächsten Serum-Treffen gemacht werden?
In der Phase der Taktdurchführung erfol t die .
innerhalb der Planungsteams Es werd . g. Bearbeitung der Planungsaufgaben Welche Hindernisse gibt es?
Planungsaufgaben abgearbei~et und d"en_ die '.~ Planungsaufgabenkatalog festgehaltenen Weiter benötigte Abstimmung oder Klärungen sollen im Anschluss in bilateralen
Abbildung 6-53) D b . llt . ie jeweiligen Planungsinformationen erzeugt (siehe Gesprächen erfolgen. Im Idealfall sind die Teammitglieder persönlich anwesend, alternativ
· a e1 so en die Planer auf die jew ·i · h
definierten Methoden und E b . d e1 s inner alb der Planungsmodule per Video- oder Telefonkonferenz hinzugeschaltet. Der AFP-Spezialist notiert sämtliche
rge nis arstellungen zurückgreifen . .
Bearbeitung der Planungsaufgabe und eine unko . . .. ' um eine effiziente erwähnten Hindernisse und klärt Lösungsmöglichkeiten im Anschluss an das Scrum-
Planungsinformationen an das darauf aufb mpliz1erte Ubergabe der erzeugten Treffen. Außerdem erläutert er, wie mit in vorherigen Serum-Treffen identifizierten
die Taktdurchführung möglichst ohne Blind~~e;de Planun~smodul ~u gewährleisten. Damit Hindernissen verfahren worden ist.
Arten von Koordinationstreffen- das e1s ~ng und storungsfre1 abläuft, existieren zwei Das scrum-of-scrums-Treffen dient der Fortschrittskontrolle und der projektteamübergrei-
. scrum- sowie das scrum-of-scrums-Treffen.
fenden Synchronisation. Es findet ca. ein- bis zweimal pro Takt statt. Neben dem
scrum-Treffen Projektleiter nehmen die Teamleiter und der AFP-Spezialist teil. Das scrum-of-scrums-
Planungsteams
Treffen ist analog zum scrum-Treffen gestaltet. Ein Unterschied ist jedoch, dass jeder

~:fy;~~~~: !<~'!
katalog
!
'
Teamleiter die drei oben aufgeführten Fragen für sein Planungsteam beantwortet. Im
scrum-of-scrums-Treffen werden durch die Beantwortung der Fragen auch schon im Takt
Risiken aufgezeigt, dass Taktziele nicht erreicht werden und kritische Planungsinformatio-
/ nen für darauf aufbauende Planungsteams nicht zur Verfügung stehen können. In
scrum-of-scrums-Treffen

Abbildung 6-53: Taktdurchführung


440 Vgl. Sehwaber und Beedle (2002), Agile Software Developmentwith Serum, S. 41ff.; Rubin (2012),
Das scrum-Treffen findet innerhalb des Planun steam . Essential Serum, S. 23ff.; Gloger (2009), Serum, S. 167ff.
Synchronisation und Fortschrittskontrolle. In dergL't ts statt un~ dient ~ur teaminternen 441
Vgl. Reinema et al. (2013), Agiles Projektmanagement, S. 116f.
in der Software- oder Prod . . 1era ur zum agilen Projektmanagement
uktentw1cklung wird von „daily scrums", also täglich durchgeführ-
166 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 167

nachgelagerten Terminen können diese Risiken diskutiert und mit Maßnahmen belegt
werden. Das KVP-Treffen dient der methodischen Aufarbeitung der vergangenen Arbeitsphas~ und
442
· lt auf die kontinuierliche Verbesserung
z1e der Arbeitsweise im Planungsteam mit . der
Neben den hier aufgeführten Treffen steht es den Planern und allen anderen Projektbetei- Methodik der agilen Fabrikplanung. Dazu wird innerhalb des Planungsteams .ge~e1nsam
ligten frei, weitere Abstimmungstreffen innerhalb des Projektteams und projektteamüber- mit dem AFP-Spezialisten bewertet, was im Takt gut und was weniger gut funktioniert hat.
greifend zu vereinbaren.

Am Ende der Taktdurchführung stehen die Planungsergebnisse in dokumentierter und 6.3 Zwischenfazit
präsentierbarer Form zur Verfügung. Geometrische und funktionale Planungsinformatio-
Mit dem vorliegenden Kapitel erfolgte die Detaillierung der Koordinatio~sm.odelle zur
nen, die im Layout verankert werden können, wurden kontinuierlich eingepflegt, sodass der
Taktabschluss nachfolgen kann. integrativen Fabrikplanung. Neben dem statischen und dy~amischen ~~ord1nat1onsmodell
wird das Koordinationsmodell der digitalen Fabrikplanung eingehend erlautert.
Taktabschluss Im statischen Koordinationsmodell werden zunächst die Vernetzun~smodelle der
Produktionssystem- und der Industriebauplanung vorgestellt. Erg~nzt um ~1e kommunal.an
Der Taktabschluss bildet das formelle Ende eines Takts und dient der inhaltlichen und
methodischen Rückschau auf die vergangene Arbeitsphase. Es werden zwei Treffen im Planungsmodule ergibt sich das Vernetzungsmodell der integrativen Fabnk~lanu~g. ?1es
Rahmen des Taktabschlusses durchgeführt: das planungsteamübergreifende Taktergeb- entspricht einer projektunabhängigen generischen M.odullandka.rte, d1~ samtllc~~
nistreffen und das innerhalb des Planungsteams abgehaltene KVP-Treffen. Planungsaufgaben, Ein- und Ausgangsinformationen sowie lnformat1onsbez1ehungen ~ur
Fabrikplanungsprojekte, welche die Planung des Produktionssystems und ~es lnd~stne­
Das Taktergebnistreffen hat das Ziel, den Projektfortschritt und den Status nach einem
baus umfassen, enthält. Im weiteren Verlauf wurden alle 25 Planungs1nformat1onen
Takt transparent zu machen. Dazu stellt jedes Planungsteam kurz die erzeugten
beschrieben, die über Disziplingrenzen hinweg ausgetauscht werden.
Planungsinformationen vor, wobei die schnittstellenrelevanten Ergebnisse ausführlich
zur Detaillierung des dynamischen Koordinationsmodells wurden zunächst die Rollen mit
vorgestellt werden. Der Teamleiter zeigt auf, welche Planungsaufgaben abgeschlossen
werden konnten, welche offen geblieben sind und was die Gründe dafür waren. Der zugehörigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen in agilen Fab~ikplanungspro­
jekten beschrieben und in ein Rollenmodell eingebunden. Anschließend wurde
Projektleiter bewertet die Erfüllung der in der Taktvorbereitung gesetzten Taktziele.
entsprechend dem Ansatz nach KOSKELA und HOWELL das Projektvorgehen. in d~e
443
Einzelergebnisse nimmt er gemeinsam mit dem Teamleiter des Planungsteams ab, dessen
Planung auf den Informationen aufbaut. Daher ist es möglich, dass sich Änderungs- bzw. Phasen der Projektplanung und der Projektdurchführung und -steuerung unterteilt. Die
Anpassungsbedarfe ergeben, die im nächsten Takt durchzuführen und somit in der Projektplanung besteht aus vier Elementen: der Festlegu~g. der üb~rgeordnet:~
Taktvorbereitung zu berücksichtigen sind. Das Plenum hat die Möglichkeit, Fragen an das Projektziele, der inhaltlichen, der organisatorischen und der zeitlichen ProJe~str~ktune
Planungsteam zu richten. Am Taktergebnistreffen nehmen der Projektleiter, die rung. Die Projektdurchführung und -steuerung erfolgt in Takten zur Synchro~1sat1on der
Teilprojektleiter, ggf. erforderliche Planer, der Produktverantwortliche und der AFP- Teilprojektteams. In der Taktvorbereitung wird der Planungsaufgabenkatalog fur den T~kt
Spezialist teil. Darüber hinaus können in Rücksprache mit dem Projektleiter weitere aus dem projektspezifischen Vernetzungsmodell und dem Anforderungskatalog abgeleitet
lnteressensvertreter aus dem Unternehmen (z.B. Anwender, Auftraggeber, Kunden, und mit den anderen Teilprojektteams abgestimmt, um sicherzust~llen, dass ~lle
Vertreter angrenzender Abteilungen) teilnehmen. Das Treffen sollte nicht länger als zwei Teilprojektteams am gleichen Reifegrad der Projektergebnisse arbeiten. Die Taktdurchfuh-
Stunden dauern und auf den beschriebenen Umfang begrenzt werden. Darüber rung legt den Fokus auf die teilprojektinterne Abarbeitung des Pla.nungsaufgabenkatalogs,
hinausgehende Diskussionen zu nicht abgeschlossenen Planungsaufgaben, Änderungen wohingegen im Taktabschluss wieder ein teilprojektübergre1fender Austausch der
der Planungsprämissen oder zu Ergebnissen sind in separate Termine zu verlagern.

442
Vgl. Wahren (1998), Erfolgsfaktor KVP.
443 Vgl. Koskela und Howell (2002), The Underlying Theory of PM is Obsolete; Koskela und Howell
(2002), The Theory of Project Management
168 DETAILLIERUNG DER TEILMODELLE ZUR INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 169

Planungsergebnisse und ein teilprojektinternes Review zur kontinuierlichen V b


stattfindet. er esserung

Im _nachfolgenden Kapitel wird die im vorhergehenden Kapitel konzeptionierte und i


vorlie~en.den Kapitel detaillierte Methodik zur integrativen Fabrikplanung anhand . m 1 Operationalisierung der Schnittstellen in der
Fallbe1sp1els angewendet und validiert. eines
integrativen Fabrikplanung

In diesem Kapitel werden basierend auf dem statischen Koordinationsmodell die


Schnittstellen der integrativen Fabrikplanung operationalisiert. Dazu wird in einem ersten
Schritt das Koordinationsmodell der Digitalen Fabrikplanung definiert, mit dem die
Planungsinformationen im Layout verankert werden und für den adressierten Planer
aktualisiert und gefiltert auswertbar sein können. Im zweiten Schritt werden die
erforderlichen Objekttypen detailliert.

7.1 Koordinationsmodell der Digitalen Fabrikplanung


Ziel des Koordinationsmodells der digitalen Fabrikplanung ist es, den Austausch der in
Kapitel 6.1.3 beschriebenen Planungsinformationen effizient zu gestalten. Das bedeutet,
dass die Planungsinformationen immer aktuell und mit minimalem Aufwand abrufbar sind,
sodass hohe Koordinationskosten für den Informationsaustausch und signifikante
Fehlerkosten durch fehlende, falsche oder nicht aktuelle Planungsinformationen vermieden
werden.
Das Koordinationsmodell der digitalen Fabrikplanung verankert entsprechend Abbildung
7-1 die operationalisierbaren Planungsinformationen im zentralen Planungsdokument und
bietet eine nach Planungsgewerken gefilterte Auswertung der Informationen. Das zentrale
Planungsdokument umfasst das Layout aus der Produktionssystemplanung und den
Gebäude- und TGA-Plan aus der Industriebauplanung. Diese Pläne müssen aufeinander
aufbauen und in einem Dokument zusammengeführt sein, um die geometrische Integration
(z.B. Vermeidung von Kollisionen) sicherstellen zu können. Zur funktionalen Integration
werden über geometrische Daten 444 hinausgehende Planungsinformationen an Objekte im
Layout angehängt. Dabei können nur operationalisierbare Planungsinformationen wie
beispielsweise konkrete elektrische Anschlusswerte oder Druckluftbedarfe einer
Produktionsanlage berücksichtigt werden. Die Verankerung von nicht operationalisierbaren

444
Z.B. Position und Abmessung eines Objekts
170 OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 171

Pl~nungsinformationen (z.B. das Baugrundgutachten) bietet im Aufwand-Nutzen-Verh"lt · Der Objekttyp Produktionsmittel und Arbeitsplatz umfasst Fertigungs- und Montageanlagen
keinen Mehrwert. a rns
sowie Handarbeitsplätze, die eine Schnittstelle zur technischen Gebäudeausrüstung (TGA)
Produktions- erfordern. Zum Objekttyp Fördermittel zählen sämtliche Stetigförderer wie z.B. Band-,
Industriebau-
systemplanung Rollen- oder Kettenförderer sowie Unstetigförderer wie z.B. Kräne, Gabelstapler,
planung
Eingabe Elektrohängebahn oder fahrerloses Transportsystem. Rohmaterialien, Halbzeuge und
Ausgabe
Fertigprodukte werden unter dem Objekttyp Produkte und Halbzeuge zusammengefasst.
Produktionsmittel Ausgabeliste
Der Objekttyp Lager beinhaltet Lagermittel wie z.B. Regalsysteme.
Objekt 1 Starkstromanlagen-
Starkstrom planung (SAP) Die Planungsinformationen eines Objekttypen werden in Attributkategorien untergliedert,
Kühlwasser Objekt 1 .' die geometrische (z.B. Position oder Abmessungen) oder funktionale (z.B. Medienversor-
Objekt2 .'
gung oder Emissionen) Informationen enthalten können. Die Attributkategorien sind den
Produktionsmittel Ausgabeliste Objekttypen fest zugeordnet, da z.B. ein Fördermittel keine signifikanten Emissionen
Objekt2 Planung der ausstoßen wird. Vererbte Attributkategorien, die nicht erforderlich sind, können leer
Abwasser-, Wasser-
Starkstrom .' und Gasanlagen (AWG) gelassen werden.
Kühlwasser 6 Objekt 1 ' Die weitere Untergliederung sowie die Vererbungslogik bei einem Objekttypen wird in
Objekt2 ' Abbildung 7-3 gezeigt. Attributkategorien unterteilen sich weiter in Attribute wie bspw. die
Abbildung 7-1: Konzept des Koordinationsmodells der digitalen Fabrikplanung Attributkategorie Medienversorgung in die Attribute Elektrik oder Druckluft. Dabei gibt es
vorkonfigurierte Typenattribute, die aus dem Objekttypen vererbt werden und in der Regel
Da s'.ch die relevanten _Planungsinformationen für unterschiedliche Objekte in einer Fabrik
angewendet werden können. Exemplarattribute sind objektspezifische Attribute, die in
voneinander unte~sche1den, werden vier Objekttypen aus den im statischen Koordinati- Sonderfällen der Attributkategorie einzeln hinzugefügt werden. Jedes Attribut umfasst
onsmode~I bes~hnebenen Planungsinformationen abgeleitet. Entsprechend Abbildung 7_2 einen oder mehrere Parameter wie z.B. bei der Elektrik die Nennspannung, mit der die
werden die ObJ.ekttypen Produktionsmittel und Arbeitsplatz, Förderanlagen, Produkte und jeweilige Anlage angeschlossen werden muss. Auch hier gibt es wieder vererbte
Halbzeuge sowie Lager unterschieden.
Typenparameter und objektspezifische Exemplarparameter, die im Bedarfsfall hinzugefügt
Objekttyp Produktions-
Attribut- mittel und
kategorie Arbeitsplatz
Position ,/
Abmessungen ,/
Mechanische
,/
Belastung/Gewicht
Emissionen ,/
Medienversorgung ,/
Abbildung 7-3: Untergliederung der Planungsinformation eines Objekttypen
Klima/Umgebung ,/
Die Eingabe der Planungsinformationen in das zentrale Planungsdokument ist Aufgabe
Brandschutz
des Planers des jeweiligen Objekts. Dieser kann bei sehr kleinen Fabrikplanungsprojekten
Abbildung 7-2: Objekttypen und Attributkategorien für alle oder bei sehr großen Planungsprojekten nur für ein Objekt verantwortlich sein. Zur
Verankerung wird das Objekt im Layout positioniert, wodurch sich die geometrischen
Planungsinformatioenn ergeben. Der Planer ruft die Eingabemaske für die Planungsinfor-
~
1 1

172
OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN
DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 173
mationen auf und ergänzt d' f .
h' „ . 1e unkt1onalen zu dem . T
ierfur ist, dass das zentrale Planungsdok jewe1 igen Objekt. Voraussetzung Dabei wird jede funktionale Angabe (z.B. Anschlusswerte einer Maschine) mit den
M d · ument der Idee d . .
o e1ings (BIM) folgend44s obiektor1· t' rt es Bu1ld1ng-lnformation geometrischen Koordinaten des jeweiligen Objekts ausgegeben, um dem Planer auch die
. ' en 1e aufgeba t · t D -
und somit z.B. auch des Layouts m1't z h u is . a der Reifegrad der Planung position für die Planung zur Verfügung zu stellen. Abbildung 7-4 zeigt das Prinzip der
D t . . une mendem Pr . ktf
a en in jedem Reifegrad, das heißt sowohl i Oje ortschritt steigt, müssen die planungsmodulbezogenen Listenausgabe am Beispiel der Starkstromanlagenplanung. Die
verankerbar sein. Daher muss diese Funktiona17·t~ro~layout als auch im 3D-Detaillayout AUsgabeliste beinhaltet sämtliche Parameter des Attributs Elektrik von allen Objekten. Die
d~s übe~ eine durchgängige Datenschnittstell~ a I~ e1~em 2D-Blocklayout verfügbar sein: Ausgabeliste bietet dem Planer des Zielmoduls somit eine einfach zu generierende
einem fruhen Reifegrad eines 3D-Layout mit ~inem. 3D-Layout verbunden ist. In aktuelle Übersicht über alle elektrischen Verbraucher im Projekt, die in der Starkstroman-
Pla~halter im Raum positioniert und sd:erden ~1e Objekte über z.B. quaderförmige lagenplanung zu berücksichtigen sind.
vorliegender Genauigkeit ergänzt Mit h funk!ionalen Planungsinformationen mit Die Detaillierung der vier Objekttypen sowie deren Attributkategorien, Attribute und
durch detaillierte 3D-Modelle erse~t undzd~ne mendem Reifegrad werden die Platzhalter
1e exakten Planung · f . Parameter erfolgt in Kapitel 7 .2.
Maschinen- und sin orma!ionen eingefügt.
Anlageneigenschaften
- Anschlusswerte Grundrissplan 7.2 Detaillierung der Objekttypen
Transportmiltel-
eigenschaften Zur Detaillierung des Koordinationsmodells der Digitalen Planung werden in den folgenden
Starkstrom- Berechnungen
- Anse usswerte Kapiteln die Objekttypen Produktionsmittel und Arbeitsplatz (Kapitel 7.2.1 ), Förderanlagen
anlagenplanung Bemessungen
(Kapitel 7.2.2), Produkte und Halbzeuge (Kapitel 7.2.3) sowie Lager (Kapitel 7.2.4)
Ausgabeliste Starkstromanlagenplanung (SAP) erläutert.
Objekttyp Nr. Position Nennspan- Frequenz
xlylz[mj nung M Anschluss- 7.2.1 Objekttyp Produktionsmittel und Arbeitsplatz
[Hzj leistung
[kVAJ Der Objekttyp Produktionsmittel und Arbeitsplatz umfasst alle Maschinen und Anlagen
Produktions- PM1 124/65/2
mittel und 400 50 23,7 sowie Arbeitsplätze einer Fabrik. Die zugehörigen Attribute des Objektes werden von
Arbeitsplatz
Prozess- und Anlagenplanern im Planungsmodul Produktionsmittelplanung (PMP)
PM2 2613412 200 bereitgestellt. Die Daten sind bei den Herstellern zu erfragen oder aus den Aufstellbedin-
60 37
AP1 7513610 230 gungen der jeweiligen Produktionsmittel zu entnehmen.
50 1,6
In Tabelle 7-1 werden die Attributkategorien Aufstellort/Größe und mechanische Belastung
Förderanlagen FA1 12/21/3 detailliert. Die Position wird in einem kartesischen Koordinatensystem in x, y und z in
400 50 12 Metern in Bezug auf einen definierten Nullpunkt im Layout angegeben. Zusätzlich sind
FA2 43/21/3 400 50 12 Informationen zu den Abmessungen des Objekts in x, y und z in Metern erforderlich, um
den Flächenbedarf und die erforderliche Höhe zu bestimmen.
Abbildung 7-4: p .
rmzip der planungsmodulbezogenen Listenausgabe Die mechanische Belastung eines Produktionsmittels auf die Bodenplatte oder die
Zur Nu~ung der Planungsinformationen beste „ . Geschossdecke kann in einen statischen und einen dynamischen Fall unterschieden
onen die Möglichkeit, gefilterte Listen a b ht fur die Adressaten der Planungsinformat1'- werden. Für den statischen Fall ist für jedes Produktionsmittel die Masse inklusive
ein b usge en zu las D
gege enen Planungsinformationen auf Alt 'b t sen. azu werden die objektweise maximaler Zuladung in Kilogramm anzugeben. Sofern notwendig sind auch die
allen für ein Planungsmodul relevanten Attribu;' u„:bene gefiltert, sodass eine Liste mit erforderliche Nutzlast der Bodenplatte in kN/m 2 und die Mindestdicke der Bodenplatte in
44s • en u er alle Objekte hinweg generiert wird.
Milimetern anzugeben. Der dynamische Fall kann z.B. bei Pressen und Stanzen relevant
Siehe Kapitel 4.4 sein. Da sich nicht alle möglichen Schwingungen und daraus resultierende Belastungszu-
stände mit wenigen Parametern beschreiben lassen, ist hierbei anzugeben, ob eine

J:
174 OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
ALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 175
OPERAT ION

Untersuchung der dynamischen Einflüsse auf das Fundament oder Tragwerk gemeinsam ..
mit dem Statiker für das Produktionsmittel erforderlich ist. . Öf können Abwarme an d"ie Umgebung abgeben, wodurch

die

duktionsmittel wie z.B. en k Die Angabe der Abwarme Je
Pro t b influsst werden ann. .
Attributkategorie Attribut Raumtemperatur signifikan ee . d Auslegung der raumlufttechnischen sowie
Parameter . . K'I watt und muss bei er
Position Einheit Zeiteinheit erfolgt in 1o 1 en berücksichtigt werden.
-/-
x/y/z der Wärme- und Kälteversorgungsan ag ( B über die Kanalisation)
Abmessungen [m]
-/- t 1 dustrieabwasser, das z. . .
x/y/z D Attribut Abwasser umfass n 1 der Abwassersysteme ist der
Mechanische [mJ as d n muss Zur Aus egung d
Belastung Statisch abgeführt und geklärt wer e . ff thält kann eine Vorbehandlung vor er
Max. Masse inkl. Zuladung [kg} strom449 relevant. Sofern es Schadsto e en '. 450
Volumen . . le Kanalisation erforderlich sein.
Erf. Nutzlast der Bodenplatte Ableitung in eine kommuna
[kN/ m2}
Mindestdlcke der · Attribut Parameter Einheit
Bodenplatte [mm} Attributkategorie Schalldruckpegel
Schall [dB(A)]
Dynamisch Emissionen
Untersuchung erforderlich ja! nein [Hz]
Frequenzbereich
Tabelle 7-1:
Objekttyp Produktionsmittel: Position, Abmessungen und mechanische Stäube, Aerosole und Bezeichnung Freitext
Belastung Gase
Absaugung erforderlich ja/ nein
Die Attribute der Kategorie Emissionen werden in Tabelle 7-2 beschrieben. Mögliche
Filterung erforderlich ja/ nein
Emissionsarten sind Schall, Stäube, Aerosole und Gase, Abwärme und Abwasser.
Partikelgröße [µm]
Zur Beschreibung
446
der Schallemissionen wird der Schalldruckpegel unter Anwendung des
Konzentration [mg/m3]
A-Filters in der Einheit Dezibel angegeben. Anstatt des A-Filters, der am weitesten
Abwärme Abwärme [kW]
verbreitet ist, kann auch ein anderer Filter (B, C, D) verwendet werden, so lange dies
innerhalb eines Projekts einheitlich erfolgt. Da der Mensch nur Frequenzen zwischen 20 Abwasser Volumenstrom [l/min]
Hertz und 20 Kilohertz wahrnehmen kann und die verschiedenen Frequenzen auch noch Temperatur [oCJ
als unterschiedlich störend empfindet, wird zusätzlich noch die Frequenz in Hertz Vorbehandlung erforderlich ja/ nein
angegeben. 447

Im Betrieb der Produktionsmittel können Stäube, Aerosole und Gase freigesetzt werden, Produktionsmittel: Emissionen
die unangenehm und gesundheitsgefährdend sind oder die Funktion der Produktionsmittel Tabelle 7-2: Objekttyp . . p d ktionsmittel hinsichtlich der
. h Angaben für ein ro u
sowie die Produktqualität verschlechtern können. Dazu ist neben einer Bezeichnung des In Tabelle 7-3 werden die erforderlic en d Attributen elektrische Versorgung,
· t Diese kann aus en · t ff
Stoffes aufzuführen, ob eine Absaugung unmittelbar am Arbeitsplatz und eine Filterung Medienversorgung aufgeze1g . „ Wasser Prozesswärme, zentrale Kühlschm1ers o -
448
Druckluft, Netzwerkanbindung, (Kuhl-) '
erforderlich sind. Um diese auslegen zu können, müssen die Partikelgröße in
) Gase bestehen. .
Mikrometern und die Konzentration in mg/m• angegeben sein. versorgung und (Prozess- . . nung in Volt, die Frequenz in
V ung ist die Nennspan
446 Für die Planung der elektrische~ ersorg d die erforderliche Netzsicherung in Ampere
Vgl. DIN EN 61672-1 (2010), Elektroakustik. Hertz, die Anschlussleistung in kVA un
447

448 Vgl. Christopher M. Schlick et ai. (2010), Arbeitswissenschaft, S. 772ff.


449 Die Berechnung kann z.B. nach Heinrichs und Deutsches Institut für Normung (2010), Gebäude-
Auslegung kann z.B. auf Basis der Technischen Regeln für Gefahrstoffe: Arbeitsplatzgrenzwerte
s 186 erfolgen.
erfolgen, vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2006), TRGS 9000: Technische und Grundstücksentwässerung, . ( 010) Gebäude- und Grundstücksentwässe-
Regeln für Gefahrstoffe. 450 Vgl. Heinrichs und Deutsches Institut für Normung 2 '
rung, s. 180ff.
176
OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 177

anzugeben. Für Produktionsmittel, die mit Druckluft versorgt werden müssen, ist der
Attributkategorie Attribut Parameter Einheit
erforderliche Netzdruck in bar, der durchschn. Verbrauch 451 in Litern pro Minute, die
Kondensatfrei (Q-Klasse) 0-X
maximale Ringleitungslänge in Metern sowie die maximale Länge der Anschlussleitung
zwischen Ringleitung und Maschine anzugeben. Bezüglich der Druckluftqualität ist die Ölfrei (Q-Klasse) 0-X
Staub-, Kondensat- und Ölreinheitsklasse gemäß ISO 8573-1 452 zu benennen. Für die Netzwerkanbindung Anzahl RJ 45 Stecker [#]
Netzwerkanbindung des Produktionsmittels ist die Anzahl der erforderlichen Anschlüsse (Kühl-) Wasser Art des Wassers Freitext
mit einem RJ 45 Stecker erforderlich. Zur Auslegung der Wasserversorgung sollte die Art Min. Qualität des Wassers Freitext
des Wassers beschrieben werden. Dies kann z.B. Kühl- oder Spülwasser sein. Die
Volumenstrom [l/min]
minimale Qualität des Wassers beschreibt Wassereigenschaften (z.B. Leitfähigkeitsgrenze
Vorlauftemperatur [oC]
oder zulässiger Karbonatgehalt), deren Kategorien aber nicht generisch festgelegt werden
Rücklauftemperatur [oC)
können. Darüber hinaus sind der Volumenstrom in Litern pro Minute und die erforderliche
Vorlauf- sowie die erwartete Rücklauftemperatur in Grad Celsius einzutragen. Sofern eine Prozesswärme Art des Wärmetransports Freitext
zentrale Kühlschmierstoffversorgung vorgesehen ist, sind Informationen zur Kühlschmier- Erforderlicher Wärmestrom [kW]
stoffart und zum Volumenstrom in Litern pro Minute erforderlich. Einige Produktionsmittel Vorlauftemperatur [OC]
wie z.B. Laserschneidanlagen benötigen für den Betrieb Prozessgase wie z.B. Stickstoff [oC)
Rücklauftemperatur
oder Helium. Dazu muss der Produktionsplaner neben der Art des Gases die benötigte
Zentr. KSS-Versorgung Art des Kühlschmierstoffs Freitext
Reinheit in Volumenprozent, den Volumenstrom in Litern pro Stunde sowie den
erforderlichen Druck in bar in die Liste eintragen, sodass der Planer der Gasanlagen diese Volumenstrom [l/min]
entsprechend dimensionieren kann. Art des Gases Freitext
(Prozess-) Gase
Attributkategorie Attribut Reinheit [Vol.-%]
Parameter Einheit
Medienversorgung Elektrik VolumenstromNerbrauch [l/h]
Nennspannung
M Erforderlicher Druck [bar]
Frequenz [Hz]
Anschlussleistung [kVA] Objekttyp Produktionsmittel: Medienversorgung
Netzsicherung Tabelle 7-3: h b andere
[A] run en an die Medienversorgung auc es .
Druckluft Produktionsmittel können neben Anforde g t II Tabelle 7-4 zeigt die erforderh-
Erforderlicher Netzdruck (bar] KI' d die Umgebung s e en.
Durchschn. Verbrauch Anforderungen an das ima un . d' 1 d striebauplanung entsprechende Bedingungen
chen Informationen, auf deren Ba~1s ie n u . . 1 Betriebstemperatur und Luftfeuchtig-
fl/min]
Max. Ringleitungslänge fm] . d. ·1 die maximale und m1rnma e .t
schafft. Dazu sm iewe1 s . p d kt' nsmittels bedenkenfrei möglich is .
Max. Länge der Anschluss- b . denen der Betrieb des ro u 10
leitung 453 fm] keit anzugeben, e1 d' Reinheit stellen, kann eine
• 1 d' hohe Anforderungen an ie
Staubfrei (Q-Klasse) Für Produktionsmitte , 1e 4 d Hochpräzise Maschinen und
0-X 644 145 angegeben wer en.
Reinraumklasse nach DIN 14 - d' Umgebung hinsichtlich Schwingungen,
451
Anlagen stellen besondere Anforderun.gen an ,'er belle 7-4 ist dies mit ja oder nein zu
f rforderlich sein kann. n a kt'
452
Entspricht erforderlichem Volumenstrom definiert nach ISO 1217 oder DIN 1945 sodass eine Dämp ung e ·1 t 1 Abstimmung zwischen Produ ions-
ISO 8573-1 (2010), Compressed air. kennzeichnen, sodass eine nachgelagerte b1 a era e
453
Zwischen Ringleitung und Maschine.
454 Z.B. nach DIN 14644-1 (2010), Reinräume un d zuge hörige Reinraumbereiche.
-""""-~-------------- -
! \

178
OPERATIONALISIERUNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG
UNG DER SCHNITTSTELLEN IN DER INTEGRATIVEN FABRIKPLANUNG 179
QPERATIONALISIER -

mittelplaner und dem Industriebauplaner bzgl. der Auslegung der Schwingungsdämpfung


erfolgen kann. Gemäß Arbeitsstättenrichtlinie A3.4 455 sind Nennbeleuchtungsstärken an
Parameter Einheit
Arbeitsplätzen in Abhängigkeit der Tätigkeit vorzusehen. Diese sind je Arbeitsplatz in Lux Ättributkategorie Attribut
anzugeben und an die Innenausbauplanung zu übermitteln. _,_ xi yl z [m}
Position
Attributkategorie Attribut
Parameter Max. Abmessun- xi yl z [m]