DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN

DE RECURSO HUMANOS EN LA ADMINISTRADORA DE FONDOS DE

PENSIONES “FUTURO DE BOLIVIA S.A.” AFP.

I.- INTRODUCCION.-

2.- ANTECEDENTES.-

FUTURO DE BOLIVIA S.A., Administradora de Fondos de Pensiones, fue constituida

en la ciudad de La Paz, en fecha 12 de febrero de 1997, según Testimonio de
escritura pública de constitución N° 075/97, estableciéndose como domicilio principal
de la Sociedad la ciudad de La Paz.

El funcionamiento de la Sociedad fue autorizado mediante Resolución Administrativa

N° 02-09518/97 de fecha 28 de febrero de 1997, otorgada por la Dirección General
del Registro de Comercio y Sociedades por Acciones ahora denominada
FUNDEMPRESA.

El 30 de abril del 1997 mediante Resolución SP 002/97, la ex – Superintendencia de

Pensiones, Valores y Seguros actual Autoridad de Fiscalización y Control de
Pensiones y Seguros - APS, otorgó la licencia de funcionamiento a la Sociedad.

Hoy en día la empresa FUTURO DE BOLIVIA S.A. AFP se mantiene en un ambiente

de incertidumbre debido a los decretos de transferencia a la Gestora Publica; es por
eso la importancia de analizar los diferentes factores que se manifiestan alrededor de
ella.

Es de vital importancia analizar estos cambios debido a que el personal de la

empresa debe estar consciente de los mismos, ya que éstos afectan notablemente el
rendimiento y la motivación de los funcionarios.

La relevancia aquí es que el personal de la institución se encuentra en alerta

respecto a su entorno y su estabilidad laboral.
2.1.- ANTECEDENTES DEL SECTOR.-

En los últimos dos años se discute sobre el nivel de desempleo en el país, en

procura de determinar si existe un cambio de tendencia. Los organismos
internacionales tienen estimaciones diferentes para Bolivia, aunque coinciden en que
la tasa más baja de desempleo se registró el año 2012, en la cima de la bonanza
económica. Desde entonces, el incremento en el nivel de desempleo se habría
iniciado poco antes de la desaceleración que afronta hoy en día la economía
boliviana. Según las cifras oficiales, la tasa de desempleo a nivel nacional pasó de un
nivel mínimo de 3.2 por ciento en 2012 al 4.4 por ciento en 2015. En la gestión 2016
se redujo al 4.1 por ciento.

En lo que hace a la creación de empleo, existen trayectorias hasta cierto punto

diferenciadas entre el sector público y el sector privado. Así, en la gestión 2016 la
administración pública redujo el empleo en 3.1 por ciento, mientras que el sector
privado lo incrementó en 19.7 por ciento. En realidad, desde el año 2010, y en
términos relativos, son las empresas privadas las que más personal han contratado,
en comparación con la administración pública.

Un tercio de los trabajadores del país no reciben ningún tipo de motivación en su

fuente laboral, según un estudio que para mejorar el rendimiento en las empresas
propone aplicar incentivos laborales que no cuestan dinero.

El 33% (la mayoría) de los inmediatos superiores no motivan de ninguna forma a sus
subalternos, el resto brinda diferentes tipos de incentivos: el 18% la felicitación
verbal, el 10% el beneficio tangible (un bono o una carta de reconocimiento), el 7% el
respeto del tiempo libre, el 6% la valoración de las ideas y la autonomía, el 5% la
opción de aprendizaje y el 5% el sentido de propósito.

“Es muy probable que ese porcentaje (33%) sea optimista”, sostiene por su parte
Rubén Sánchez, especialista en gestión de capital humano y motivación, un
importante factor a considerar en el desarrollo de las empresas, tomando en cuenta
que éstas alcanzan todas sus metas y mayores beneficios económicos solo con
ayuda de trabajadores estimulados.

Contexto. “Muchos gerentes” a cargo del personal de las empresas “dicen: ‘Para qué
motivar, si a la gente se le paga por hacer su trabajo’”, alerta Mariella Suárez,
coordinadora de la investigación, una de las primeras de su tipo en el mercado
laboral del país.

Los principales desmotivadores de los trabajadores identificados por el estudio son la

falta de autonomía (15%), el no tener desarrollo profesional (14%), la carencia de
oportunidades de aprendizaje (13%) y el sentimiento de lo que se hace no es útil
(13%), todos factores internos que no cuestan dinero, mientras que los externos sí
requieren de recursos para su aplicación.

Además están el trato injusto, el exceso de carga laboral, el trato verbal negativo del
supervisor, el salario sin equidad, la lentitud y burocracia, la ausencia de un inspector
íntegro, la incoherencia del controlador, y la falta de estructura y equipamiento.

Los supervisores, sin embargo, perciben el problema de una forma diferente. Para
ellos, los principales factores que desincentivan a los obreros son el salario bajo
(46%), el exceso de carga laboral (33%) y la infraestructura y equipamiento
inadecuados (21%).

“Como los jefes tienen poco control sobre el sueldo” se limitan a “amenazar, a
castigar. Creen que no hay otra forma de que las personas mejoren su desempeño”,
apunta Mariella Suárez.

En Bolivia, todavía no se termina de entender que el departamento de Recursos

Humanos de una compañía “no es el responsable directo de gestionar al personal,
sino el jefe directo, pero nadie los prepara para esta labor, que engloba toda la
gestión” del personal.

Para Suárez, las soluciones a la desmotivación están en escuchar a la gente. “Por

ejemplo, los millennials, que al momento son la mayor fuerza de trabajo, necesitan
un poco más de flexibilidad y espacios de trabajo que permitan concentrarse en los
resultados, no en el control” de lo que hacen.

2.2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.-

En función a la problemática propuesta a nivel Recursos Humanos, actualmente

FUTURO DE BOLIVIA S.A. AFP ha desarrollado las siguientes actividades.

En la gestión 2018 se realizaron 135 capacitaciones a nivel nacional, que estuvieron

enfocadas, en su mayoría, a temas actitudinales. A continuación, mencionamos las
capacitaciones más relevantes:

En la gestión 2018 se implementó un Programa de Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo Transformacional (PDL), donde participaron 68 funcionarios, entre mandos
gerenciales y de supervisión a nivel nacional. El programa tuvo una duración de
cinco meses, equivalentes a un total de 80 horas de capacitación.

El programa contó con cinco módulos: Liderazgo Exitoso, Gestión del Optimismo,
Liderazgo Adaptativo, Comunicación Interna Efectiva y Liderazgo Gerencial. Los
cursos, en general, ayudaron a trabajar las competencias blandas, que son
habilidades asociadas con la personalidad y naturaleza del individuo, tales como:
capacidad de liderazgo, relaciones interpersonales y actitud positiva. Este programa
contó con una certificación internacional por la PCC (Professional Certified Coach) y
FICOP (Coach Ontológico Acreditado) y la Consultora Buenas Prácticas.

Por otro lado, se llevó a cabo el Programa de Servicio al Cliente en las Regionales de
Cochabamba, Oruro y Santa Cruz, participando 57 personas del área de servicio al
cliente. Los Objetivos del taller fueron: relación empresa-cliente, actitud de servicio,
potencializar la inteligencia emocional.

Por segundo año se llevó a cabo el Programa Discapacidad del Adulto Mayor, para
las ciudades de Cochabamba, Santa Cruz y Oruro. Este programa tenía como
objetivo dar herramientas para la atención a personas con algún tipo de discapacidad
y también adultos mayores. Estuvo dirigido a personal de servicio al cliente y se usó
material adecuado, como cuadernillos de trabajo, videos, reunión de
retroalimentación, prueba de conocimiento, etc.

En lo que se refiere a temas técnicos, nuevamente se llevó a cabo el Programa de

Pensiones – Versión II, siendo el objetivo generar mayor conocimiento sobre las
áreas de Servicio al Cliente, Operaciones y Prestaciones, con el fin de que los
participantes se interioricen sobre los procesos macros de cada una de estas áreas,
en el marco de su desarrollo laboral. Participaron 33 personas nivel asistente y
auxiliar.

Adicionalmente a las capacitaciones realizadas, se determinó mantener y seguir

promoviendo la cultura del desempeño, definiendo estándares de rendimiento
mayores a los del año pasado. En esta oportunidad, hicimos talleres para reforzar
una adecuada fijación de objetivos, como la importancia de ver la evaluación de
desempeño como un proceso continuo, en el que el proceso de retroalimentación fue
un paso fundamental.

Futuro de Bolivia S.A. – AFP ha finalizado la gestión 2018 con 493 funcionarios,
distribuidos como se muestra a continuación:
Un 57% de la planilla es personal femenino, y un 43%, masculino, lo cual demuestra
el principio de equidad de género e igualdad de oportunidades que existe dentro de
la empresa.

Con relación a la antigüedad, se tiene la siguiente distribución:

Respecto a los rangos de edad de nuestro personal, se presenta la siguiente

estructura:
Respecto a los datos de la rotación y para poder interpretar los resultados, a
continuación se presenta un cuadro con los rangos y parámetros.

En la gestión 2018 se registró un índice de rotación promedio mensual de 1,03%, y

acumulado de 12,38%.

Aunque es alto el porcentaje, todavía nos encontramos en el rango promedio de

rotación, como se muestra en el siguiente cuadro con datos de los últimos seis años:
Es importante aclarar que los meses de febrero, mayo y junio, entidades que se
encuentran relacionadas con la empresa solicitaron personal con experiencia en
pensiones, en forma masiva, por lo que las salidas impactaron al índice de rotación
en general, pero no al negocio, ya la empresa siguió en marcha sin dificultades.
3. - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-

3.1.- IDENTIFICACION DEL PROBLEMA.-

En la gestión 2018 se registró un índice de rotación promedio mensual de 1,03%, y
acumulado de 12,38%.
El alto índice de rotación de personal que existe en la empresa es de suma
importancia para esta organización, ya que los trabajadores no se encuentran
motivados para desarrollar su trabajo y así permanecer en la empresa.

Lo que debe ser o lo que

Lo que es o la realidad nos gustaría que sea
En los últimos años existe La estabilidad del recurso
rotación de personal en Diferencia humano dentro de la
las diferentes áreas. empresa para tener un
mejor clima organizacional

Plantear estrategias de
motivación se debe seguir
para disminuir la rotación
de recursos humanos en la
administradora de fondos
de pensiones “Futuro de
Bolivia S.A.” AFP.
3.1.1.- IDENTIFICACION DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA.-

Entidades que se encuentran relacionadas con la empresa solicitaron personal con

experiencia en pensiones en forma masiva, por lo que las salidas impactaron al
índice de rotación en general, pero no al negocio, ya que la empresa siguió en
marcha sin dificultades.

3.1.2.- IDENTIFICACION DE LA CAUSA.-

Creación de la nueva Gestora Pública y la solicitud masiva de personal para su
eventual funcionamiento
 3.1.3.- ANALISIS CAUSA- EFECTO.-

Solicitud
Desmotivación y
masiva de Salidas
disconformidad
masivas de
personal en el personal
la institución

ÍNDICE DE
ROTACIÓN
EN
GENERAL

Creación de Solicitaron personal Aumento de la

la nueva con experiencia en carga laboral y
Gestora pensiones en forma administrativa
Pública masiva

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos

fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y
el comportamiento del personal. Es por lo tanto, una variable dependiente de
aquellos fenómenos internos y externos de la organización.
3.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.-

¿Qué estrategias de motivación se debe seguir para disminuir la rotación de

recursos humanos en la administradora de fondos de pensiones “Futuro de Bolivia
S.A.” AFP.

4.- OBJETIVOS Y ACCIONES.-

4.1.- OBJETIVO GENERAL.-

Diseñar estrategias de motivación para disminuir la rotación de recurso humanos en
la Administradora de Fondos de Pensiones “FUTURO DE BOLIVIA S.A.” AFP.

4.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS.-

 Disminuir la rotación de recurso humanos en la administradora de fondos de

pensiones “FUTURO DE BOLIVIA S.A.” AFP.
 Motivar al recurso humano de la Administradora de Fondos de Pensiones
“FUTURO DE BOLIVIA S.A.” AFP.
5.- JUSTIFICACION.-
5.1.- JUSTIFICACION TECNICA.-
La rotación de personal en la empresa es cada vez más frecuente y es un problema
grave ya que afecta la productividad de la misma, generando pérdidas y reflejándolas
tanto en costo como en el tiempo que se invierte en la capacitación del nuevo
personal que entra a cubrir las distintas funciones y puestos de trabajo.

5.2.- JUSTIFICACION ECONOMICA.-

Al ingresar un nuevo trabajador, se capacita y se le dedica tiempo en inducirlas para
que desarrollen correctamente sus funciones, esto genera un costo adicional, tanto
en la otorgación de materiales como ser, credenciales, tarjetas de presentación,
sellos de identificación de áreas y cargo, y además la solicitud de exámenes de
habilitación al Ente Regulador lo que origina un costo adicional que la empresa debe
incurrir para que
un funcionario de la empresa pueda prestar sus servicios al público de manera
adecuada.

5.3.- JUSTIFICACION SOCIAL.-

Enmarcados en la LEY 065 de Pensiones promulgada en fecha 10 de diciembre de
2010, la Administradora de Fondos de Pensiones FUTURO DE BOLIVIA S.A. AFP;
tiene como justificación social administrar los fondos de los aportantes y asegurados
para brindar un pensión de jubilación digna y acorde a las necesidades del
asegurado, además brinda atención de servicios de manera integral como ser
prestaciones, beneficios y recaudaciones.

6.- ALCANCE.-

6.1.- ALCANCE TEMÁTICO.-

Explorar y describir las estrategias y diseño de las mismas para poder lograr la
disminución de rotación de personal o recurso humano en la institución.

6.2.- ALCANCE GEOGRÁFICO.-

Se determina como alcance geográfico al Area de Cobranzas a todas las oficinas

Regionales ubicadas en la ciudad de La Paz.

6.3.- ALCANCE TEMPORAL.-

De manera temporal plantear el diseño de las estrategias para la disminución e
rotación de personal en la oficina Regional La Paz.
6.4- ALCANCE INSTITUCIONAL.-

La propuesta de diseño de estrategias es a nivel general, vale decir de manera

institucional dentro de la empresa FUTURO DE BOLVIA S.A. AFP. En el Area de
Cobranzas.

7.- FUNDAMENTACION TEORICA.-

El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano, a

través de la cual es posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los
empleados o deficiencias en los procesos de selección y contratación, entre otros.

De acuerdo con Castillo (p.68) el índice de rotación está determinado por el número
de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio de
personal en la organización, en un período de tiempo. El índice de rotación de
personal (IRP) se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula
matemática:

Dónde:

A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo período.

F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado

F2: Número de trabajadores al final del período.

Cagigas y otros (p.191) hacen notar que de este índice básico se derivan algunos
otros más específicos:

 Índice de rotación no deseada. Número total de empleados en posiciones

críticas o con alto potencial que salen por mes entre el número medio de
empleados. También puede calcularse tomando en el denominador el número
total de salidas.
 Índice de rotación voluntaria versus involuntaria. La rotación voluntaria se
refiere a aquellos empleados que se van por propia iniciativa frente a aquellos
cuya causa de baja es el despido, de cualquier tipo y por cualquier motivo.
 Índice de rotación evitable versus inevitable. La rotación inevitable es la que
se produce por causas ajenas a la empresa. Por ejemplo: el marido o la
esposa que siguen a su cónyuge en su destino profesional a otra ciudad; las
mujeres embarazadas que no regresan a la empresa después de dar a la luz;
la gente que se va para iniciar una nueva carrera de diferente naturaleza; etc.
Distinguir entre este tipo de salidas y las que hubiéramos podido evitar es muy
útil.
 Índice de rotación disfuncional versus funcional. La rotación funcional se
refiere a la de gente con alto rendimiento y elevado desempeño, frente a la de
gente con desempeños inferiores.
 Indicadores de rotación complementarios. Es útil por esclarecedor realizar un
estudio pormenorizado de estos índices teniendo en cuenta diferentes criterios
de segmentación como: centro de trabajo, grupos de edad, niveles
jerárquicos, antigüedad en el puesto, etc. También aporta información seguir
su evolución a lo largo del tiempo. Finalmente, conviene compararlos con
datos procedentes de otras organizaciones.
a) Motivación

Es irónico que los mejores motivadores tiendan a hacer cosas que cuestan poco o
nada. Estas pueden incluir una palmada en la espalda, un elogio oportuno, una nota
escrita, un correo electrónico o de voz positivo, un elogio público, autonomía,
flexibilidad u oportunidades de aprendizaje.
Bob Nelson

La motivación es uno de los factores internos que requieren una mayor atención. Sin
un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil
definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo
es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo
menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso
de actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene del ambiente)
o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este
aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Krech,
Crutchfield y Ballachey explican que:

Los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y
prevé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa de esta o de aquella manera
corresponde al campo de la motivación. La motivación se explica en función de
conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y
rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento social y las
amenazas a su autoestima. Además, la motivación establece una meta determinada,
cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano.

En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían
de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los
valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son
diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del
individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que
dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En
otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido,
existen tres premisas que explican el comportamiento humano:

 El comportamiento es causado. Existe una casualidad del comportamiento.

Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
 comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o
externos.
 El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es causar ni aleatorio, siempre está dirigido u
orientado hacia algún objeto.
 El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento
existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Aunque el modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el
resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe
el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de
las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee
cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de estas
tres variables.

b) Ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y

persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad,
esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión,
insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisface la necesidad y por ende descargara la tensión provocada por aquella. Una
vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y
a su manera de adaptación al ambiente.

c) La jerarquía de las necesidades, según Maslow

Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de

necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa
jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen
durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras
más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow,
las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:

 Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc).

 Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones).
 Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.).
 Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.).
 Necesidad de autorrealización (realización del potencial, utilización plena de
los talentos individuales, etc.).

Esta jerarquía de necesidades presenta una configuración piramidal.

d) La teoría de los dos factores, de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades

humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el
ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:

  La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores
motivadores.
 La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los
colegas y del contexto general del cargo: estos son los llamados factores
higiénicos.

Herzberg llego a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional: “Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la
insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la
satisfacción”

e) Teoría de la expectativa

Lawler III hallo evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeño, sino
también el compañerismo y la dedicación. Verifico que el escaso poder de motivación
que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de el han hecho el dinero y el
desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones, entre las cuales
sobresalen.

 Las personas desean ganar dinero, no solo porque este les permite satisfacer
sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
 Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero.

f) Satisfacción laboral

Las actitudes específicas de los empleados en relación con la satisfacción laboral y

el compromiso organizacional son de gran interés para el campo del comportamiento
organizacional y la práctica de la administración de recursos humanos. El análisis de
la satisfacción laboral se centra en las aptitudes de los empleados hacia su empleo y
el análisis del compromiso organizacional se centra en sus actitudes hacia la
organización en general.

Locke define la satisfacción laboral como una condición que incluye reacciones o
actitudes cognitivas, afectivas y evaluativas y establece que es un estado emocional
agradable o positivo que surge de la evaluación del trabajo o la experiencia laboral
de una persona. La satisfacción laboral es resultado de la percepción de los
empleados de lo bien que su empleo proporciona lo que consideran importante. En el
campo del comportamiento organizacional se reconoce generalmente que la
satisfacción laboral es la actitud más importante y más estudiada.

Existen varios factores que influyen en la satisfacción laboral. Las influencias

principales son las siguientes:

 El trabajo mismo
 Pago
 Promociones
 Supervisión
 Grupo de trabajo
 Condiciones de trabajo

g) Satisfacción y rotación de empleados

¿Genera la satisfacción laboral una baja rotación de empleados? Las investigaciones

han descubierto una relación moderadamente inversa entre la satisfacción y la
rotación de empleados. La satisfacción laboral alta, por si misma, no mantiene una
baja rotación de empleados, pero sí parece ayudar. Por otro lado, si existe mucha
insatisfacción laboral, es probable que haya una alta rotación de empleados.
Evidentemente, otras variables, además de la satisfacción laboral, influyen en la
decisión de un empleado para renunciar. Por ejemplo, la edad, la ocupación en la
organización y el compromiso organizacional también pueden influir. Algunas
personas no pueden verse trabajando en ninguna otra parte, así que permanecen a
pesar de lo insatisfechas que se sienten. Otro factor es la economía general. Cuando
las economía está bien y hay poco desempleo, habrá comúnmente un aumento en la
rotación de empleados porque las personas buscan mejores oportunidades en otras
organizaciones. Aun cuando se sienten satisfechas, muchas personas están
dispuestas a renunciar si las oportunidades en otro lado prometen ser mejores. Por
otra parte, si es difícil conseguir empleo y ocurren recortes de personal, fusiones y
adquisiciones, como ha sucedido en los últimos años, los empleados insatisfechos
permanecerán voluntariamente donde están. Los hallazgos de las investigaciones
comprueban que las tasas de desempleo afectan de manera directa la rotación de
empleados.

En general, la satisfacción laboral es importante en la rotación de empleados.

Aunque una rotación absolutamente nula no es necesariamente benéfica para la
organización, una tasa de rotación baja es por lo general deseable debido a los
enormes costos de capacitación y las desventajas de la inexperiencia, además de la
pérdida de conocimiento que se llevan con ellos los que renuncian.

h) Maneras en que los empleados expresan la satisfacción laboral

La insatisfacción del empleado se expresa de diversas formas. Por ejemplo, en lugar

de que renuncien, los empleados pueden quejarse, ser insubordinados, robar
propiedad de la organización o aminorar sus responsabilidades de trabajo.

La siguiente ilustración ofrece cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo
de dos dimensiones: construcción/destrucción y actividad/pasividad. Estas se definen
como sigue:

 Salida: insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye el

buscar una nueva posición, así como también la renuncia.
 Expresión: tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusión de los problemas con
superiores y algunas formas de actividad sindical.
 Lealtad: esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la
 crítica externa y confiar en que la organización y su administración “hacen lo
correcto”.
 Negligencia: esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo
el ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa
mayor de error.

Los comportamientos de salida y negligencia rodean nuestras variables de

desempeño, productividad, ausentismo y rotación. Pero este modelo expande la
respuesta del empleado para incluir la expresión y lealtad, los comportamientos
constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones no placenteras o
restablecer condiciones de trabajo satisfactorios. Esto nos ayuda a entender
situaciones, tales como aquellas encontradas a veces entre los trabajadores no
sindicalizados, don de la satisfacción baja en el trabajo está unida a una rotación
baja. Los miembros del sindicato a menudo expresan su insatisfacción mediante el
proceso de descontento a través de negociaciones formales del contrato. Estos
mecanismos de expresión permiten a los miembros del sindicato continuar en sus
trabajos mientras se convencen de que actúan para mejorar la situación.
 Activo

SALIDA EXPRESIÓN

Destructivo Constructivo

NEGLIGENCIA LEALTAD

Pasivo

Respuesta a la insatisfacción en el trabajo.

Autor: Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Editorial Mc. Graw Hill,

Undécima Edición.

i) Concepto de la rotación

Se define como el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relación

con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto.

De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte

de la rotación el número de trabajadores que salen, pero que no son substituidos por
otros, pues, en este caso, pueden tratarse de reajuste o contratación de la empresa.
Si determinado número de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no
a substituir a otros que existían antes, tampoco cuenta esto para la rotación, sino que
se refiere más bien al crecimiento de la institución.

j) Sus inconvenientes.-

El costo que representa. Por trámites de selección, adiestramiento de los nuevos

trabajadores, su escasa eficiencia.
 k) Sus ventajas

La rotación tiene en cambio, entre sus principales ventajas, las siguientes:

La empresa cuenta siempre con personal más joven, lo cual, sobre todo tratándose
del que está en contacto con el público, principalmente cuando se trata de personal
femenino, puede ser una razón importante para aceptar una rotación mayor que la
normal.

El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene gran
antigüedad.

Por otra parte, se tendrá personal cuyos derechos de antigüedad serán menores
para los casos de retiro.

8.- HIPOTESIS.-

La Administradora de Fondos de Pensiones Futuro de Bolivia S.A. AFP tiene un alto

índice de rotación de personal que está relacionada con la falta de motivación y
satisfacción laboral, debido a la excesiva carga administrativa y a la poca
expectativa de crecimiento profesional y ascenso a sus trabajadores.

8.1.- ANALISIS DE VARIABLES.-

LO QUE ES
TODO EL PERSONAL SE ENCUENTRA
DESMOTIVADO.

TODOS LOS DEPENDIENTES DE LA EMPRESA

LO QUE DEBE SER
DEBERIAN TRABAJAR POR PASION NO POR
OBLIGACION CON LA MAXIMA MOTIVACION.
8.2.- DEFINCION CONCEPTUAL.-

La rotación de personal se convierte en un factor de perturbación por sus

innumerables y complejos aspectos negativos, cuando se acelera, sobre todo si es
forzada por las empresas para obtener falsas ventajas a corto plazo.

No obstante, a mediano y a largo plazo, la rotación causa grandes perjuicios a la

organización, al mercado y a la economía como totalidad y, en su mayor parte, al
trabajador, considerado individual o socialmente respecto de su familia.

Los seres humanos son recíprocos: si los tratas bien, te tratan bien, y si los tratas
mal, te trataran mal.

Karen Oman

8.3.- OPERATIVIZACION DE VARIABLES.-

DISMINUIR LA
ESTRATEGIAS
ROTACIÓN DE
DE MOTIVACIÓN RELACION
RECURSO HUMANOS
9.- MATRIZ DE CONSISTENCIAS.-

OBJETIVOS ACCIONES FUNDAMENTO INSTRUMENTOS

ESPECIFICOS TEORICO

Disminuir la rotación
de recurso humanos
en la administradora
Elaborar Metodología de la Experimentación
de fondos de
estrategias investigación y teórica y
pensiones “FUTURO
de estadísticas de descriptiva a través
DE BOLIVIA S.A.”
motivación satisfacción laboral de estadísticas
AFP.

Motivar al recurso
humano de la Diseñar Metodología de la Experimentación
Administradora de estrategias investigación y teórica y
Fondos de Pensiones
de estadísticas de descriptiva a través
“FUTURO DE
motivación satisfacción laboral de estadísticas
BOLIVIA S.A.” AFP.
de personal
10.- DISEÑO METODOLÓGICO.-

Se plantea el siguiente esquema:

a) Tipo de estudio.-

Análisis estadístico a través de una encuesta de satisfacción

b) Área de Estudio.-

Realizar el estudio en el área de Cobranzas Regional La Paz.

c) Universo y Muestra.-

Tomar una muestra representativa de 30 personas equivalente a un 50% de la

población del área de Cobranzas.

d) Métodos y Recolección de Datos.-

Resultados de las encuestas a través de una tabulación en función a las respuestas

obtenidas.
 e) Plan de Tabulación y Análisis.-

Realizar el análisis luego de realizar la tabulación sobre la encuesta de satisfacción

personal dentro de la institución.
 MODELO DE ENCUESTA DE SATISFACCION PERSONAL

Puesto del entrevistado:

Edad Sexo Estado civil Escolaridad …….
Lugar de nacimiento Antigüedad en su trabajo

1.- ¿El puesto que actualmente desempeña lo hace sentir motivado?

a) Si
b) No

2.- ¿Cómo considera el salario que percibe?

a) Excelente b) Bueno c) Regular
d) Malo e) Muy malo

3.- ¿En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo?

a) Si

b) No

4.- ¿La empresa le ha otorgado algún reconocimiento por el desempeño de sus

Actividades?

a) Si

b) No

5.- ¿Cómo es la relación laboral que tienes con tus compañeros de trabajo?

a) Excelente b) Buena c) Regular

d) Mala e) Muy mala

6.- ¿Cómo es la relación que tienes con tu jefe inmediato?

a) Excelente b) Buena c) Regular

d) Mala e) Muy mala
 7.- ¿Considera que el trato que reciben los trabajadores es el adecuado?
a) Si
b) No

8.- La capacitación que brinda la organización para mejorar el desempeño

del trabajo es:

a) Excelente b) Buena c) Regular

d) Mala e) Muy mala

10.- ¿A qué cree que se debe la alta rotación de personal que presenta la
organización?

a) Salarios bajos
b) Falta de motivación
c) Motivos personales
d) Otro

GRACIAS

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BIBLIOGRAFÍA.-

1. Administración de personal Agustín Reyes Ponce Ed. Limosa, primera edición,

2001, México D.F. Páginas 163-166

2. Administración de recursos humanos Idalberto ChiavenatoEd. MC. Graw Hill,

Octava edición, 2007, México D.F. Paginas 68-84
3. Comportamiento Organizacional Stephen P. RobbinsEd. Mc Graw Hill, 1994
Paginas 156- 157
4. Comportamiento Organizacional Ed. Mc Graw Hill, Undécima edición Paginas
141-147

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