UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN-

TARAPOTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA:

EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO. LA REINGENIERÍA Y LA

CALIDAD TOTAL.

ESTUDIANTE:
Daniel Mijahuanga Chumbe
Keny Arnold Mas Villanueva
Lucy Tary Mendoza Fernández

DOCENTE:
Lic. M. Sc. Alfonzo Reategui Cahuaza

Rioja - Perú
2019
 ÍNDICE
CAPÍTULO I: .............................................................................................................................. 3
EL MEJORAMIENTO CONTINUO........................................................................................ 3
1.1. Conceptualización ......................................................................................................... 3
1.2. Importancia del mejoramiento continuo........................................................................ 3
1.3. Ventajas del mejoramiento continuo ............................................................................. 3
1.4. Desventajas del mejoramiento continuo........................................................................ 4
1.5. Actividades básicas de mejoramiento continuo ............................................................ 4
1.6. Pasos del mejoramiento continuo .................................................................................. 4
1.7. Enfoque del mejoramiento continuo ........................................................................... 11
CAPÍTULO II: .......................................................................................................................... 12
LA REINGENIERÍA ................................................................................................................ 12
2.1. Concepto ..................................................................................................................... 12
2.2. ¿Por qué hacer reingeniería? ....................................................................................... 12
2.3. Reingeniería vs mejoramiento continuo ...................................................................... 13
2.4. ¿Cuándo se necesita usar la reingeniería? ................................................................... 13
2.5. Ventajas de la reingeniería .......................................................................................... 14
2.6. Características de la reingeniería................................................................................. 14
2.7. Metodología rápida de reingeniería ............................................................................. 14
CAPÍTULO III: ......................................................................................................................... 16
LA CALIDAD TOTAL ............................................................................................................. 16
3.1. Conceptualización ....................................................................................................... 16
3.2. Historia de la calidad total ........................................................................................... 16
3.3. Requerimientos para un programa de calidad total ..................................................... 17
3.4. Modelos de calidad...................................................................................................... 18
3.5. Etapas de la calidad total ............................................................................................. 18
3.6. Evolución de los enfoques de calidad total: ................................................................ 25
3.7. Enfoque de calidad por inspección: ............................................................................ 25
3.8. Enfoque de control de calidad: .................................................................................... 26
3.9. Enfoque de aseguramiento: ......................................................................................... 26
3.10. Resultados de un sistema de calidad ....................................................................... 27
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 28
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 28
BIBLIGRAFÍA .......................................................................................................................... 29
 CAPÍTULO I:
EL MEJORAMIENTO CONTINUO
1.1. Conceptualización
1.1.1. Mejoramiento
Según el Diccionario de la Real Academia Española mejoramiento significa
adelantar, acrecentar algo, haciéndolo pasar a un estado mejor.
1.1.2. Continuo
Según la Real Academia Española se refiere a ser constante y perseverante
en alguna acción y además se extiende en el tiempo y sin interrupción.
1.1.3. Mejoramiento continuo
Es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un
producto, proceso y organización como un proceso de nunca acabar, en el
que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral de un
sistema gerencial de calidad total. Específicamente, esta filosofía busca un
mejoramiento continuo mediante la aplicación de sugerencias e ideas
aportadas por los miembros de un equipo. (Jacobs,200)

1.2. Importancia del mejoramiento continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar
a ser líderes.

1.3. Ventajas del mejoramiento continuo

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
  Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

1.4. Desventajas del mejoramiento continuo

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

1.5. Actividades básicas de mejoramiento continuo

 Obtener el compromiso de la alta dirección.
 Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
 Conseguir la participación total de la administración.
 Asegurar la participación en equipos de los empleados.
 Conseguir la participación individual.
 Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
 Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
 Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
 Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
 Establecer un sistema de reconocimientos.

1.6. Pasos del mejoramiento continuo

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento
son:
a) Selección de los problemas (Oportunidades de mejora)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo
análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de

tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de
problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio
mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los
problemas de calidad y productividad.
 Actividades:
o Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
o Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en
términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de
los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
o Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad
como desviación de una norma: deber ser, estado deseado,
requerido o exigido.
o Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en
la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
o Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando
gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o
multivotación.
o Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a
abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios
múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
b) Cuantificación y subdivisión del problema
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo

creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema,
pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces,
en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no
facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para
enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden
asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo
en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones

de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el
análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.

o Actividades
o Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o
reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la
definición del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o
los indicadores.
o Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-
síntomas. Por ejemplo:
- El retraso en la colocación de solicitudes de compra,
puede ser diferente según el tipo de solicitud.
- Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos,
con diferentes frecuencias.
- Los días de inventario de materiales pueden ser
diferentes, según el tipo de material.
- El tiempo de prestación de los servicios puede variar
según el tipo de cliente.
- Las demoras por fallas pueden provenir de secciones
diferentes del proceso o de los equipos.
o Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad
utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de
Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s)
a analizar.
c) Análisis de las causas, raíces específicas
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces
especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de
las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el

impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de
la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder
analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
o Actividades
o Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las
causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
o Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar
diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine,
man, method, moral, management), ya que estas últimas
serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se
pueden subagrupar según las etapas u operaciones del
proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el
diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una
nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
o Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar
su impacto y relación con el problema y jerarquizar y
seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta
actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión,
gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
o Repetir b y c hasta que se considere suficientemente
analizado el problema.
d) Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (Metas de
mejoramiento)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
 El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de
calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por
objetivos.
 No es posible definir una meta sin conocer la solución.
 La idea es mejorar, no importa cuánto.
 La meta es poner bajo control al proceso por tanto está
predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
 Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel
de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la
variable analizada, en función o bien de las expectativas del
cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte
tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas
vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos;
es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases
publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta
pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los
problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
 La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar
condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad
que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1%
tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de
ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El
ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del
entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la
primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y
su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
  En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido
al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su
implantación.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del

comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias»,
es decir, la visualización de la situación deseada

o Actividades
o Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a
partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los
requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos
de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
o Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el
supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta
actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos
pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
e) Definición y programación de soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático
y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear,
las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones
de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no
son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas
inicialmente complejos aparecen como obvias.
o Actividades
o Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles
soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de
surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad,
impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y
 diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar
algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y
votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
o Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas
resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples
criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo,
impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
o Programar la implantación de la solución definiendo con
detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo,
dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

f) Implantación de soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes
necesarios para llegar a una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
o Actividades
o Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas
por el programa de acciones, sin embargo, además de la
implantación en sí misma, es clave durante este paso el
seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los
reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la
marcha.
o Verificar los valores que alcanzan los indicadores de
desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando
gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

g) Acciones de garantía
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se
le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los
resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
 o Actividades
o Normalización de procedimientos, métodos o prácticas
operativas.
o Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y
prácticas implantadas.
o Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al
proceso de control de gestión de la unidad.
o Documentación y difusión de la historia del proceso de
mejoramiento.

1.7. Enfoque del mejoramiento continuo

Basado en la idea de que cualquier trabajador en todos los niveles de una
organización puede hacer sugerencias valiosas sobre cómo mejorar sus procesos de
trabajo y considera además que todos los procesos de una organización pueden
mejorarse y no sólo aquellos que no funcionen bien.

Para que el mejoramiento sea exitoso se requiere un sólido compromiso de la

gerencia, los recursos apropiados y tiempo suficiente, además establece que muchos
procesos de la organización son el resultado de sistemas y procesos, más que de
fallas individuales, y alienta al personal de todos los niveles a trabajar en equipo, a
sacar provecho de la experiencia colectiva y las habilidades con que cuentan, a
analizar procesos y sistemas, a utilizar la información para identificar la naturaleza
y magnitud de cada problema, y a diseñar y ejecutar acciones que mejoren los
servicios.
 CAPÍTULO II:
LA REINGENIERÍA
2.1. Concepto
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio
o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena

la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el

cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

2.2. ¿Por qué hacer reingeniería?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez
 del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se
daban en el pasado. (Hammer 1994)

2.3. Reingeniería vs mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se

debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo.

2.4. ¿Cuándo se necesita usar la reingeniería?

o Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la
competencia.
o Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
o Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
o Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
o Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
o Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
2.5. Ventajas de la reingeniería
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

o Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

o Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
o Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
o Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
o Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
o Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

2.6. Características de la reingeniería

o Varios trabajos se comprimen en uno solo
o Se comprimen verticalmente los procesos
o Los pasos del proceso siguen un orden natural
o Existen procesos en múltiples versiones
o Se realiza el trabajo donde tiene sentido
o Se reducen chequeos y controles
o Se da la administración por casos
o Opera de forma centralizada y descentralizada

2.7. Metodología rápida de reingeniería

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y

los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito,
recursos, etc. Además, requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y
sus procesos.

Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional

de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el

técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el

diseño de la etapa 4.
 CAPÍTULO III:
LA CALIDAD TOTAL
3.1. Conceptualización
 Calidad
La calidad es una herramienta básica e importante para una propiedad
inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada
con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene
múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para
satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad
de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades.
 Total

Proviene del latín totus, es algo que comprende todo en su especie. El

término se utiliza para designar lo universal o general.

 Calidad total
Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada
TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de
gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le
denomina «total» porque en ella queda comprendida la organización
de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en
ella.Este proceso moderno implica la participación continua de todos
los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo,
diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que
ofrece una organización.

3.2. Historia de la calidad total

Hasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de
productividad y calidad eran desconocidos.
 La revolución industrial comienza a exigir fabricación masiva de productos.
Se introducen máquinas. La "gestión científica" de Taylor (1875) es el primer
intento de racionalización. Henry Ford (1900) introduce la producción en
serie en su "línea de montaje". Comenzó a pensarse en términos de
productividad. Nace el concepto de estandarización. Shewhart (1924)
introduce las gráficas de control en los Laboratorios Bell.La estadística entra
a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la calidad como
tal.

La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria

moderna. Se acepta de forma general la necesidad de utilización de las
técnicas estadísticas para el control y la mejora de la calidad. En un plazo
relativamente corto (1970"s) se producen cambios trascendentales. en 1980
Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la empresa.
Nace el concepto "calidad total". Se extiende la certificación de acuerdo a
normas de calidad (ISO). En 1988 Se crea la EFQM para promoverla
competitividad de las empresas europeas. De forma generalizada, el poder
está en los consumidores. La calidad se entiende como elemento de
supervivencia de la empresa.

3.3. Requerimientos para un programa de calidad total

 Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido
en el logro de un buen desempeño.
 Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados.
 Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
 Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los
clientes.
 Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de
trabajo.
 Diseño de procesos con calidad.
 Reducción de desperdicios, problemas y costos.
3.4. Modelos de calidad
 Modelo de calidad de Deming

Este es un sistema de maximización de la producción que permite

alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae
consigo a incrementar la productividad.

 Modelo de Balgrige

El Premio Nacional de Calidad MalcomBaldrige se crea en Estados

Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos
japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por
parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la
Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones
puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del
Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio
es: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización
de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión
empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y
públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran
implantado con éxito.

 Modelo de calidad europeo

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las

empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y
servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante
la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y
Estados Unidos.

3.5. Etapas de la calidad total

PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (Siglo XIX)

Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas

generados por la falta de uniformidad de los productos, puesto que las
empresas comenzaron con la producción masiva de bienes con un alto grado
de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló como resultado los
primeros desarrollos de la teoría de la administración y las contribuciones
generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor,
conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del trabajo” e
influidas fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado
previamente (1776) en su libro “La Riqueza de las Naciones”, la separación
conceptual entre la ejecución del trabajo y su planificación, inspección y
mejora.

La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la

detección de errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente
al operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterización de esta
etapa estuvo dada por un enfoque hacia la resolución de problemas por medio
de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar la Calidad de los
productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las partes
del producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de
inspección realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer
el principal interés en la detección de errores por medio de la inspección
(Bounds, 1976).

Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas.
De hecho, fueron responsables de los grandes aumentos de productividad que
tuvieron lugar durante la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su
aplicación hoy, en los mismos términos planteados por su desarrollo original,
carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio del recurso más valioso
que una organización puede tener: la experiencia y competencias
desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds,
1994).

De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en

dónde las empresas empiezan a concientizarse sobre la importancia de la
Calidad, determinando que ésta podía estar sujeta a una mensura y control. Lo
que se buscaba básicamente era el asegurar que el cliente no recibiera
productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto
terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de
Calidad, el cual, auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos
terminados o una muestra representativa de ellos para detectar sus defectos y
evitar que los clientes reciban productos defectuosos. Este departamento de
Calidad se convierte en “el policía” y se responsabiliza de todos los
problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por Barroso, 1999).
Por último, podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se enfocaba la
atención de la Calidad en el “producto”.

SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (Década de los treinta)

La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de

métodos estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los
niveles de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el
objetivo de reducir los costos de inspección, pero el principio seguía siendo el
mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya habían sido
manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado
llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los
costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando
Walter Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos,
entendiendo a la Calidad como un problema de variación que podía ser
controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la
tolerancia especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es
considerado como el padre del control estadístico de procesos, unió por
primera vez la estadística con la ingeniería y la economía, expresando sus
ideas en el libro: “Control económico de la Calidad de los productos
manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad.

Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad

era el producto, esta etapa tenía como objetivo central el control de la
variación del proceso, basándose la visión de la Calidad como un problema a
resolver en dónde se enfatiza en la uniformidad de los productos con un
mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial diferencia con la etapa
anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan en los
departamentos de manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de
herramientas y técnicas estadísticas para resolver los problemas. De la misma
forma éstos profesionales enfocan sus esfuerzos a la investigación de aplicar
controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976).

Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso 1999,
llaman a esta etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará
en el siguiente punto y, visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa
deja de pensarse como un sistema correctivo para convertirse en uno
preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa como en la cual se
empieza a capacitar al personal de producción para que realice un autocontrol
sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de
control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por último,
se empiezan a utilizar las siete herramientas de estadísticas de control junto
con el ciclo PHVA. Asimismo, expone que las empresas empiezan a dominar
la mayoría de los factores que afectan la variación de los procesos y la
Calidad de los productos. Por último, menciona que esta etapa estuvo signada
por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una herramienta
para convertirse en una estrategia de negocios (Valdés 1995, citado por
Barroso, 1999).

TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la

Calidad (Años 50 - 70)

Las primeras etapas descritas sobre la evolución del concepto de Calidad no

involucraban a todos los departamentos de la empresa, como el de diseño,
planificación y el de la propia ejecución de las políticas de Calidad. El
enfoque predominante de las dos etapas anteriores se orientaba sólo hacia el
proceso de manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de
los procesos indirectos, de soporte y de servicio.

El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el

hecho de que el propio proceso de producción, considerado central y único en
términos de Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de soporte y de
la coordinación de esfuerzos de todas las áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por
medio de esta fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea
de “costos de la no Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar
una justificación económica a la necesidad de implementar procesos de
mejora.

De la misma forma, además de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951)

(quien enuncia la primera definición de Calidad Total) y Crosby (1961) (que
en su libro “Quality is free” categoriza y determina con claridad el impacto de
los costos de la no Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la
aplicación global que hoy aceptamos como lógica para un sistema de gestión
de la Calidad.

Siguiendo con la evolución del concepto de Calidad, Deming y Juran, a

principios de los años sesenta, empiezan a introducir ideas en Japón a partir
de la Segunda Guerra Mundial. Se empiezan a conocer conceptos como
kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque global) y el despliegue de
las políticas de Calidad que aseguran que las estrategias de Calidad se
conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la
organización. Este proceso genera su primer impacto económico importante
durante la década del '70, cuando los productos japoneses comienzan a
invadir mercados occidentales mostrando mejores prestaciones y menores
costos.

Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la

evolución del concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente en
manos de especialistas a una gestión más extensa donde las mejoras no
podrían tener lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de planta. De
esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera información e indica
si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.

Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la Calidad
total por otros autores y agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser
una herramienta de control para ser una estrategia de toda la organización.
Asimismo, marcan el liderazgo que asume el director general de la
organización en el proceso, convirtiéndose en el principal responsable de
Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se
adecúan los productos y los servicios al uso que les dará el consumidor,
estando sus respectivos diseños alineados a las expectativas de éstos, se
establece el trabajo en equipo en sus distintas formas y estructuras, y se
establecen los sistemas de premios y reconocimientos, dando todo como
resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa.

Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante

técnicas avanzadas, las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y los
costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su esencia de la
administración tradicional por la de administración total de la Calidad, siendo
que el planear, organizar, dirigir y controlar migran hacia la orientación al
cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento (Empowerment) y
liderazgo respectivamente. Por último, la planificación estratégica y operativa
de la Calidad hace su aparición como uno de sus principales factores críticos,
generándose una de las definiciones más importantes de los procesos de
Calidad. “ Solo hay una definición de Calidad y esa definición la da el
cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).

CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de

mejora continua de la Calidad (Década de los 80)

Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor,

reconociendo el efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad
competitiva. En esta década, se buscó garantizar la Calidad de los productos
por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el proceso
funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. Con
esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos
generados (finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos
clientes (externos o internos). La administración para la Calidad Total,
introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para el
sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la
Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado, mediante
programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y
las necesidades de los consumidores. De la misma forma, se introduce el uso
de la planificación estratégica enfocada a la del cumplimiento de las metas de
la organización, cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del
aseguramiento, el entrenamiento, capacitación para el logro de las mismas. Se
hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada trabajador de la
organización, bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo
adecuado (Bounds 1976).

Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999,
agregan que en esta etapa la efectividad con que se comunican la misión y la
visión de la empresa alineará a todos los integrantes de la organización hacia
un fin común. Asimismo, añade que al aumentar la madurez de los
trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los costos en todas las
áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en la que los grupos
naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios
comienzan a incluir un componente variable sujeto a los resultados globales
de la empresa, a los resultados del área o del equipo de trabajo y al esfuerzo
individual de cada colaborador. De la misma forma, en línea con los otros
autores, menciona el enfoque estratégico de la planificación, en el que la
empresa alinea a la gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el
cliente externo, utilizando herramientas como la administración Hoshin o
despliegue de política. Por último, destaca como los otros autores, que en esta
etapa en los países orientales surge el proceso de la mejora de la Calidad, que
se llamó pensamiento Kaizen. Es decir, no es suficiente conformarse con una
situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a
situaciones cada vez mejores. Las empresas más avanzadas no se conforman
con cambios pequeños, sino que buscan herramientas más poderosas para
optimizar el proceso, apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura
de Clase Mundial o el Justo a Tiempo (Valdés 1995, citado por
Barroso,1999).

QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total

 En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en
fragmentados y divididos por departamentos, teniendo más responsables de
los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el
grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo.
Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y reducen
las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades
estratégicas de negocios.

3.6. Evolución de los enfoques de calidad total:

Se ha producido en cuatro grandes fases: Inspección, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total. La inspección y el
control de la calidad no pueden considerarse como enfoque
de dirección propiamente dicha, ya que está únicamente orientada a
resolver problemas decarácter operativo y tienen escasa influencia en la
dirección.

La inspección y el control de calidad constituyen el origen de su evolución. La

secuencia de esta fase de gestión de calidad evoluciona hacia una visión cada
vez más global, de tal modo que los enfoques más nuevos abarcan a los
anteriores.

3.7. Enfoque de calidad por inspección:

El control de la calidad por inspección tiene su origen en los talleres a fines
del siglo XIX y principio del siglo XX, las labores de producción e
inspección están separadas y son desarrolladas por personas distintas siendo
el inspector el responsable de la calidad (según Taylor 1911).

La inspección de la calidad abarca una serie de actividades muy limitadas,

como era recontar, medir y separar las piezas defectuosas. Además, las
actividades de inspección se realizaban sobre el producto final, y todos
aquellos que no tenían conformidad con la especificación eran desechados o
separados, era un sistema que no incorporaba ninguna actividad de
prevención ni de mejora. Lo cual le trajo como consecuencia elevado costo y
la no contribución a la mejora de eficiencia y eficacia.
3.8. Enfoque de control de calidad:
Se puede aplicar mediante dos métodos, el Método de Muestreo y el Método
de Control del Proceso. Estos métodos se popularizaron durante la Segunda
Guerra Mundial en "Estados Unidos", donde fueron aplicados de modo
masivo permitiendo inspeccionar con un número limitado de personas
grandes cantidades de productos.

El proceso de la calidad, basado en métodos estadísticos, es responsable del

Departamento de Producción que debe conseguir que los productos se ajusten
a las especificaciones, atributos y características establecidas.

El control de calidad representa un avance significativo respecto a la

inspección, ya que es económicamente más eficiente, este se limita a
las funciones productivas no implicada al resto de la organización.

3.9. Enfoque de aseguramiento:

El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y
especial de Estados Unidos, durante los años cincuenta y sesenta, de ofrecer
productos ajustados a unas especificaciones dadas.

Este enfoque supone un salto cualitativo en la evolución de la Calidad Total.

En primer lugar se pasó de un enfoque de detención en que el objetivo era
encontrar el error, a un enfoque de prevención en el que lo importante es
encontrar las raíces del problema y corregirlos, buscando soluciones y
estandarizar estas soluciones para evitar que vuelvan a producirse errores.
(Según Jurán 1951, 1962).

En segundo lugar la calidad pasa de un enfoque limitado al área de

producción a un enfoque más amplio en el que se implican otras partes de la
organización.

El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el énfasis en los

productos, desde su diseño hasta el momento que se le envía al cliente y
concentra sus esfuerzos en la definición de procesos y actividades que
permitan la obtención de productos conforme a unas especificaciones.

Existen factores claves que sirven de base a este enfoque:

 1. Prevención de errores: Es el elemento que asume que es menos costoso
evitar los errores que permitir que se produzcan. Los costos evitables serán
los derivados de la falta de calidad en los productos y procesos que provocan
pérdidas en materiales, hora de trabajo dedicada a reprocesamiento y
reparación, atención de reclamaciones y las pérdidas financieras y de mercado
resultantes de consumidores insatisfechos (Según Juran 1951).

2. Control Total de Calidad: Este concepto implica que puede obtenerse

producto de calidad si el Departamento de Producción es el único implicado,
o sea que el Control de Calidad es trabajo de todos, desde el diseño del
producto hasta la entrega al cliente.

3. Énfasis en el diseño de los productos: Este factor es en que se apoya el

enfoque de aseguramiento de la calidad, es el énfasis en el diseño de
productos, que se concretan en una disciplina, la ingeniería de fiabilidad.

La fiabilidad: Es la probabilidad de que un producto funcione de un modo

especificados durante un determinado periodo de tiempo, y en unas
condiciones preestablecidas.

4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos: Es cuando la

producción se desarrolla en conformidad con dichas especificaciones, y los
procesos se desarrollan de manera uniforme aseguramos que el producto
estará libre de defectos o que estos disminuirán sustancialmente,
cumpliéndose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento.

5. Compromiso de los Trabajadores: Esta propuesta afirma que si la

dirección general exige un trabajo perfecto el camino para obtenerlo es
motivando a los trabajadores y monitorizando los procesos.

Existen tres fuentes de error que son:

 Falta de conocimiento.
 Falta de atenciones.
 Falta de medios (Según Crosby 1991)

3.10. Resultados de un sistema de calidad

 Aumento en la satisfacción del cliente.
  Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.

CONCLUSIONES
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para
todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además,
permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de
uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

RECOMENDACIONES
La calidad es aplicable para todo tipo de empresas ya que en el entorno socio -
económico en que vivimos presenta diversos factores como son: el factor económico del
país, los rasgos culturales basados en tradiciones tan arraigadas que limitan la eficiencia
de las empresas, y la multiplicidad de trámites a nivel gubernamental que obstaculizan a
los sectores productivos entre otros, y que limitan la eficiencia de esta herramienta sobre
todo en las empresas.

El empresario o gerente integral debe tener en cuenta la educación previa de sus

trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta para reingeniería
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