UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

TEMA: “MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL”

TALLER N°01

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-223 V)

PROFESOR: Dr. CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR ANTONIO

GRUPO: N°3

ALUMNOS:

 ÁLVARES DELGADO, MIGUEL

 CHUMBIMUNE VARGAS, ELMER FELIX
 MEZA QUEVEDO, ALONSO DANIEL
 PALOMINO TUCTO, KEVIN NEWSWEER

FECHA DE ENTREGA: 20/09/2019

2019-II

LIMA-PERÚ

1
 ÍNDICE

1. OBJETIVOS
2. MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL
2.1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL
2.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
2.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
2.4. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA
2.6. MODELO DE GESTION DE LA “5S”
2.7. MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA INNOVACIÓN
2.8. MODELO DE MINTZBERG
2.9. MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.9.1. Modelo de Milkovich y Boudreau
2.9.2. Modelo de Werther y Davis
2.9.3. Modelo de Beer
2.9.4. Modelo de Dessler
2.9.5. Teoría X y Y
2.10. MODELO DE GESTIÓN POR EXELECIA
2.10.1. Modelo de Deming Prize
2.10.2. Modelo de Malcom Baldrige
2.10.3. Modelo de EFQM (“European Foundation for Quality
Management”)
2.10.4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
2.11. MODELOS DE GESTION DEL SIGLO XXI
2.11.1. Modelo Zeitgeist Gerencial
2.11.2. Kaisen
2
 2.11.3. Benchmarking corporativo
2.11.4. Teoría Z
2.11.5. Balanced Scorecard (BSC)
3. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA

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1. OBJETIVOS
2. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
2.1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL

Este primer modelo fue desarrollado por Frederick Taylor y Henry Fayol en 1915,
lleva consigo el mensaje: “Si quieres ser eficiente y eficaz debes de seguir el
siguiente ciclo…”:

Planificación

Control Organización

Coordinación Dirección

Su modelo se basa en 4 procesos, los cuales serán descritos en el siguiente cuadro:

Planificación Organización Dirección Coordinación Control

•¿Qué es lo
que se quiere •¿Cómo se va •Verificar que •Ordenar lo •¿Cómo se ha
hacer? a hacer? se haga que se está hecho?
•¿Qué se va a haciendo
hacer?

A su vez cada proceso tiene diferentes subprocesos que serán mostrados a

continuación:

4
2.2. MODELO DE GESTION POR PROCESOS

Es una herramienta de planificación y mejora continúa propuesta por Walter

Shewhart en los años 30 y fue ampliamente presentada por Deming.Hoy muchos le
atribuyen la creación del PHVA, pero su desarrollo fue hecho por Shewhart, bien
conocido por los gráficos de control estadístico de procesos.
La herramienta de calidad se compone de las iniciales de Plan, Do, Check, Action.
Respectivamente: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
A través de la ejecución sistemática de estos cuatro pasos es posible lograr la mejora
continua.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.
En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicación a los procesos del
Sistema de Gestión de la Calidad.

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto

a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

2.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o

dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia
y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad
de los funcionarios por los resultados de su gestión.

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Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza
por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de
responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y
dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de
tiempo.
Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la
Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para
lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada
uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.
La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin
embargo (la medición de los resultados) es una de las cuestiones institucionales más
complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas
veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir
los resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las
políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad.
Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues
los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales
la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente
productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que
aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el
empresariado, los miembros de la organización y el País.
La gestión por resultados comprende:
 La definición de resultados esperados, basados en los análisis apropiados.
 La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de
programas que responden a sus necesidades.
 El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de
los resultados y recursos usados.
 La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados
esperados y los recursos necesarios.
 El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la
integración de ellos en las decisiones.

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  La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados?

 Objetivos poco claros.

 Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.
 Selección de resultados e indicadores no realistas.
 Preponderancia de indicadores cuantitativos.
 Pocas estrategias para mitigar los riesgos.

2.4. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

ORIGEN
El concepto competencia aparece en la década de los 70, especialmente a partir
de los trabajos de McClelland en la Harvard. Como consecuencia de los trabajos
de Bloom surgió, en la misma década, un movimiento llamado “Enseñanza basada
en competencias”. Además, se introduce el modelo del iceberg de Spencer donde
se puede apreciar gráficamente la división de las competencias en dos grandes
grupos:

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OBJETIVOS
La gestión por competencias es un modelo de que permite a las organizaciones
alinear a las personas que la integran con sus objetivos estratégicos. Cuanto más
alineadas estén las competencias de las personas con la estrategia de la
organización, más competitiva será la empresa. Es decir, con este modelo podemos
lograr:

 La mejora y simplificación de la gestión integrada de Recursos Humanos.

 Un ajuste entre la gestión de recursos humanos con las líneas estratégicas de la
compañía y del negocio.
 Seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas con relación a las competencias
necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.

MARCO GENERAL

Competencia hace referencia a las características de personalidad, habilidades y

conocimientos de las personas reflejadas en comportamientos y conductas
medibles. Estas deben asociarse a un desempeño exitoso en el puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo puede tener diferentes competencias y niveles de desarrollo
de las conductas asociadas a éstas. Se debe distinguir a su vez entre competencias
profesionales y competencias personales; la combinación de ambas nos lleva a la
eficiencia profesional.

Esto nos sirve para explicar cómo se realiza perfil de competencias para buscar a un
trabajador para un puesto determinado.

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  El modelo posee ciertas ventajas como:
a. Mejora el clima laboral.
b. Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados.
c. Mejora el absentismo y rotación.
d. Aumenta las capacidades de la organización.
e. Mejora el desempeño general de la organización.
 Existen dos perspectivas que convergen para formar un inventario de
competencias, las cuales son los puestos y las personas
 El modelo permite la identificación de los puntos débiles, permitiendo
intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que

contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas

claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en
busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de la
alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa.
3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar
las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y
redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.

2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA

Es un proceso permanentemente orientado hacia la construcción, implementación y

monitorización de una estrategia para garantizar la supervivencia y el desarrollo de
la empresa a largo plazo, por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los
factores y las condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su
exterior, como de su interior. El entorno (macro y micro), como sistema de factores
externos, es un sistema de condiciones externos, mientras que el potencial de la
empresa constituye un sistema de condiciones internas, cuyo cumplimento es
necesario para el éxito del proceso de gestión estratégica en la empresa.
Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un diagnóstico estratégico
(llamado análisis estratégico en la literatura especializada) utilizando herramientas
determinadas de la gestión estratégica, adaptadas al carácter específico de la
empresa.
El modelo, o mejor dicho, el proceso de gestión estratégica se divide en cuatro
etapas: etapa I – determinación de la visión, la misión, los valores y los objetivos
estratégicos; etapa II – el análisis estratégico; etapa III – la construcción,
implementación y monitorización de la estrategia; etapa IV – el control estratégico

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2.6. MODELO DE LAS “5S”
ORIGEN

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japones basado en
cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.

OBJETIVO

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de

trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de
trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en
consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

¿EN QUÉ CONSITE EL METODO DE LAS 5S?

Esta metodología consiste en realizar las operaciones de Organización, Orden y

Limpieza. Fueron desarrolladas por empresas japonesas, con el nombre de 5S. Las
5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las
cinco fases que componen la metodología:

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SEIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
SEITON - ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO - LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de
salud.
SEIKETSU- CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas.

La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las

fases anteriores - Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de
las prácticas.

La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO - permite adquirir el hábito de su

práctica y mejora continua en el trabajo diario.

Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,

una tras otra.

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 BENEFICIOS

o Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su

conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen y se
valoran sus aportaciones y conocimiento.
o Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una
mayor productividad que se traduce en:
 Menos productos defectuosos.
 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.

2.7. MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA INNOVACIÓN

La innovación es el proceso que reduce el tiempo entre una idea y su retorno

económico.
Al hablar de gestión de la innovación nos referimos a la organización y a la dirección
de los recursos (humanos y económicos) que tiene una empresa para la creación de
nuevos productos y conocimientos como también para el avance y la mejora del
desarrollo tecnológico.
Un modelo de gestión para la innovación es la dimensión estratégica en la cual se
plantean los medios, procesos, problemas y avances de la innovación dentro de una
empresa.
Para tener un producto innovador exitoso es necesario que la empresa manufacture
su producto, es decir, que lo distribuya, venda y promueva debidamente.
Este modelo considera que la innovación tiene un enfoque sistémico, en el sentido
de que ella se concibe como parte de una entidad dinámica y compleja de
interrelaciones entre diversos actores e ideas. De igual modo, y en esto coinciden
muchos autores, la innovación debe ser concebida como un proceso sistemático, es
decir que se pueda repetir, que se pueda provocar de manera continua bajo cierta
lógica, camino o metodología.
Sabemos que los sistemas tienen una propiedad denominada "Emergencia" (de
emerger). En el modelo que se presenta "la Innovación" sería esta propiedad o
característica emergente de determinados sistemas. ¿De qué sistemas estamos
hablando? Pues de los "Sistemas de Innovación", que serían aquellos sistemas que
involucran a personas y a ideas de negocio o de emprendimiento exitosos (en el
sentido más amplio).

Así, en esta línea de razonamiento, el sistema de innovación se compone

de empresas y organizaciones; que se desenvuelven en un mercado, caracterizado
por demandas (necesidades) y oferta (productos/servicios) que se entrelazan por
determinados modelos de negocio.

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 Las personas forman parte de empresas, organizaciones y generan la demanda,
mientras que las ideas conforman la oferta de productos y servicios, las interacciones
de mejora de procesos organizacionales, así como los modelos de negocios que
fueron convertidas en una realidad (temporal). Es en este escenario o sistema donde
emergen las novaciones, cambiando y retroalimentando al propio sistema en un
movimiento dinámico, representado por el circulo exterior y las flechas.

2.8. MODELO DE GESTIÓN DE MINTZBERG

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en

1979, es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas
que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de
una organización.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la

primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la
coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean.

Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de una empresa

debe realizarse una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que
exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la organización consigo
misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización:

 Ápice estratégico: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está

formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel
personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global
de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación
institucional y con el entorno de la organización, etc.

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  Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya
posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo
operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la
ejecución de estas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus
superiores.
 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos
de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de
recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
 Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el
conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de
servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen
viva a la organización.
 Personal o Staff de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que
ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer
a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería,
el personal de seguridad, etc.

2.9. MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

El modelo de recursos humano es un conjunto de relaciones establecidas entre

elementos de la realidad para lograr una mejor comprensión de estos. Integran
políticas y prácticas para el logro de algún objetivo global de la organización.
 Políticas: programas dirigidos a los empleados que terminan incidiendo en la
elección de las prácticas de recursos humanos. Ej.: salario.etc.
 Practica: acciones concretas que persiguen el logro de resultados específicos. Es
decir, lo especifico que una empresa hace con sus empleados etc. Ej.: entrevista,
pago de horas extraordinarias.

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2.9.1. Modelo de Milkovich y Boudreau

Este es un modelo de control, cuya gestión es responsabilidad de la dirección.

Donde se destaca los aspectos financieros, los RRHH no son estratégicos y
optimización de los recursos.
El objetivo del modelo es la eficiencia y equidad de prácticas.

2.9.2. Modelo de Werther y Davis

Es un modelo de control, y se basa en la fase de imputs, transformación y

outputs. Las prácticas de dicho modelo se basan en la planificación, selección,
evaluación, compensación y relaciones laborales.
Los resultados esperados son la eficacia y eficiencia organizacional.

2.9.3. Modelo de Beer

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en
cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas
o políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de
Recompensas.

2.9.4. Modelo de Dessler

En este modelo se presentan los conceptos y técnicas que los directivos y

responsables del personal deben desarrollar para desempeñar
adecuadamente todo lo relacionado con el personal en el trabajo y conseguir
resultados de aquellos.

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El autor resalta la relevancia de ejecutar una adecuada Administración de
Personal por parte de todos los directivos como tarea preventiva para no
incurrí en errores relacionados con el personal: desde contratar personas
equivocadas, hasta limitar la eficacia de un departamento debido a la falta de
capacitación, pasando por diversidad de opciones indeseadas como perder el
tiempo con entrevistas inútiles o ser demandados por acciones
discriminatorias. Los directivos, gerentes y administradores tienen como
misión fundamental movilizar a los trabajadores para que hagan las cosas. La
Administración de Personal contribuye a facilitarle conocimientos y
procedimientos a todo el cuerpo directivo para que consigan los propósitos de
la empresa.

El modelo tiene como objetivo motivar al personal utilizando todos los

mecanismos de la administración de personal de forma coherente.

Acciones
correctoras

Acciones
correctoras

Se pueden observar en este modelo cuatro grandes grupos de funciones las

funciones orientadas a las habilidades, las funciones orientadas a la
motivación y lo que hemos denominado las funciones de retroalimentación y
las de adaptación al ambiente.
Entre las funciones orientadas a las habilidades se agrupan las actividades
dirigidas a garantizar la igualdad de oportunidades a los trabajadores, el
análisis de puestos, la selección de personal y la capacitación y desarrollo de
los empleados.
En el segundo grupo se incluyen las actividades tales como los fundamentos
de la motivación, el establecimiento de planes de pago, los incentivos
económicos, las prestaciones y servicios y las técnicas de motivación no
económicas.

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 Finalmente, el tercer grupo estaría formado por las actividades que denomina
de administración de carrera. Se trata de los planes de promoción,
transferencia, rotación, destitución o cese que pueden arbitrarse.

Así mismo, podrían integrase en el último bloque las actividades relacionadas

con las relaciones laborales, la negociación colectiva y la seguridad del
personal.

2.9.5. Teoría X y Y

La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas

por Douglas McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones”, en
la década de 1960.

Esta teoría ha sido usada en el sistema de administración de recursos

humanos, el comportamiento organizacional, la comunicación y el desarrollo
organizacionales. En ella se describen dos modelos contrastantes de
motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del
trabajo y las formas de dirección.

Descripción:

 Teoría X: Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y

distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron
durante décadas en el pasado.
 Teoría Y: Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de motivación
humana.

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo,

democrático basado en los valores humanos, por esta razón McGregor
recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas completamente a la
aplicación de la teoría Y.

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2.10. MODELO DE GESTIÓN POR EXELENCIA

Un Modelo de Calidad o de Excelencia es una metodología que permite a cualquier

organización realizar una autoevaluación o autodiagnóstico, por medio de una
revisión sistemática de sus estrategias y prácticas de gestión.
El modelo está compuesto por un conjunto de preguntas y criterios ordenados por
áreas de gestión. Estas preguntas y criterios están diseñados de tal forma tal que en
el ejercicio de discusión que se produce al intentar responderlas, se genera una
evaluación crítica de todos los aspectos relevantes de la gestión actual de la
organización. Al mismo tiempo, quedan identificadas cuáles son las prácticas que se
necesitan mejorar, y aquellas prácticas que constituyen fortalezas de la
organización, en todas las áreas de gestión.
Los conceptos y valores sobre los cuales está construido el modelo son los
habitualmente conocidos como de Calidad Total. Sin embargo, ningún modelo
prefiere un estilo particular, ni recomienda implantar determinadas prácticas, ni
tampoco sugiere el uso de ciertas metodologías o sistemas de gestión en desmedro
de otras. Tampoco aconseja qué plan de acción seguir, o cómo desarrollar un plan
de calidad.
La propia evaluación crítica de la gestión de la organización funciona como marco
para que sus directivos descubran cuales son los pasos para dar, y donde reformar
su organización.

2.10.1. Modelo de Deming Prize

Se desarrolló en Japón por la JUSE (UNION JAPONESA DE

CIENTIFICOS E INGENIEROS).
El objetivo básico del Modelo Deming Prize es convertirse en una
herramienta con la que mejorar y transformar la gestión de las
organizaciones japonesas.

2.10.2. Modelo de Malcom Baldrige

En agosto de 1987, el Congreso de EE. UU. proclama el Proyecto de

Ley Nacional Malcolm Baldrige para el Mejoramiento de la calidad.
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la
organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los
clientes, así es como deben dirigir, responder y gestionar el desempeño
basándose en los resultados.

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2.10.3. Modelo de EFQM (European Foundation for Quality Management)

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no –

prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son “Agentes
Facilitadores” y cuatro son “Resultados”.

Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre

lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a los
Resultados tratan sobre lo que la organización logra. Los Resultados
son consecuencia de los Agentes Facilitadores.

Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer frente

a la gran complejidad del entorno actual.
El Modelo EFQM ofrece ese marco de trabajo que facilita a la
organización el análisis de su gestión y la puesta en marcha de
acciones para poder anticiparse a los cambios del entorno local y
global.
El Modelo EFQM ayuda a:

 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una

labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece
una cultura de participación.
 Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno
de los aspectos clave.
 Establecer las prioridades sobre las que actuar.

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2.10.4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la gestión

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo

supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que
se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia
nacionales de los países iberoamericanos.

Este modelo se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier

organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o
tamaño. Su objetivo es la evaluación de la gestión de las
organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras
que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva como
información para el desarrollo y la planificación estratégica.

El modelo iberoamericano de excelencia en la gestión consta de nueve

criterios; cinco facilitan la gestión y se agrupan en “procesos
facilitadores”; y los otros cuatro son de “resultados”.

Los “procesos facilitadores” cubren todo aquello que una organización

hace y la forma en que lo hace.

Los criterios “resultados” cubren aquello que una organización

consigue. Los “resultados” son causados por la gestión realizada. Para
los procedimientos de autoevaluación o para preparar el material
relacionado con el premio, es importante hacer uso de la hoja radar.

20
2.11 MODELOS DE GESTIÓN DEL SIGLO XXI

2.11.1 Modelo de Zeitgeist Gerencial

Mary Parker Follet habla por primera vez de la expresión zeitgeist,

lla cual no tenía nada que ver con el tema pero su significado se
ajustaba perfectamente a lo que deseaba expresar acerca de las
“organizaciones circulares” y el “espíritu nuevo o joven” de la
gerencia.
La estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de
mando, basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así
como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles,
los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por
tanto puede decirse que una es consecuencia de la otra, sin
embargo, el Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace
de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de
eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser
humano por alcanzar sus metas, de la practica en su más simple
expresión de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.
Propuesta del Modelo
La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las
organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a
un esquema circular compuesto por especialistas de las diferentes
áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo,
Producción y Ventas. La alta gerencia -hoy en día concebida como
de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de
esperarse que los demás cargos sufran igual transformación,
dejando de ser importante la denominación de los puestos de
trabajo y su nivel dentro de la estructura.

21
 Ventajas del Modelo

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la

globalización, ya que las empresas tienden a especializarse, por
tanto son más competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicación
del benchmarking estarán a la orden del día, las organizaciones con
iguales propósitos convergerán y se engranarán formando bloques
altamente involucrados e identificados, cuyo esfuerzo por alcanzar
nuevos esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la
carencia de barreras burocráticas innecesarias dentro de la
organización. El outsourcing se fortalecerá dándoles cabida a las
pequeñas y medianas empresas, las que serán los entes ejecutores.
Así, las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes
volúmenes de personal desaparecerán, convirtiéndose cada grupo
en una unidad que ofrecerá los servicios y los productos que
determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de calidad
y una proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios,
permitirá el libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las
ganancias.

Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la

organización, la motivación vendrá dada más por el logro común
que por el antiguo esquema del ascenso, debido a que en una
organización circular las ganancias serán distribuidas en
porcentajes de participación, sin que ello atente contra el
enriquecimiento de los dueños del negocio
2.11.2 Kaizen
El Kaizen es un movimiento que se originó en Japón como resultado
de la necesidad del país de alcanzar el nivel del resto de naciones
occidentales para poder competir con ellas, debido a las trágicas
consecuencias originadas por el enfrentamiento en la segunda
guerra mundial. Se ha convertido en un estilo de vida, lo cual generó
un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de
los japoneses, razón por la cual autores como Masaaki Imai,
consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva
japonesa.
El Método Kaizen es lo opuesto a la conformidad, y su principal
objetivo es erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o
ineficiencias que se puedan dar en los sistemas productivos.
Características Principales
 Postula el uso de técnicas sencillas de gestión de la calidad
 Ante un problema, promueve que se persiga la causa raíz de
este y se arregle, en lugar de seguir solamente los síntomas
aparentes.
 Se percibe la compañía como una unión o colaboración.

22
  Para conseguir una mejora constante y adecuada hay que
pensar que hay que mejorar los procesos para mejorar los
resultados
 Busque la creación de un producto y su entrada en el mercado
gracias a las características que le aportamos y no se centra en
la venta de algo que los clientes no han demandado
 Persigue que el diseño de los productos y/o servicios se centre
en conseguir la satisfacción de las necesidades de los clientes.
 Promueve que se persiga la causa raíz de este y se arregle, en
lugar de seguir solamente los síntomas aparentes.
Beneficios del Modelo
 Incrementos considerables en los niveles de productividad
 Reducción de costes
 Mejoras en los estándares de calidad
 Mejora en el servicio al cliente
 Reducción del tiempo de ejecución de procesos
 Bajos niveles de inventarios de insumos

2.11.3 Benchmarking Cooperativo

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años
sesenta, convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial
desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta
de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso
de aprendizaje organizacional.
Es el proceso continuo de medición de datos sobre productos,
servicios y procesos propios con respecto a los competidores que
están reconocidos como líderes en aquello que se desee emular y
que contribuya a la mejora continua de los resultados y organización
empresarial.

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 Modelo
La práctica de comparación que se realiza entre empresas se
desarrolla en un determinado periodo de tiempo, en el que se tiene
presente un mapa general de la situación para evaluar las ventajas
competitivas. En este sentido, es un proceso continuo, no se
abandona, tiene su sistematicidad y requiere de organización para
ser efectivo.
El proceso incluye una fase de planificación, una de análisis y otra
de integración de los datos obtenidos. Luego se decide actuar y se
concluye con lo que se denomina fase de madurez, se incorporan
las mejores prácticas, se asegura la competitividad y se
institucionaliza la dinámica.
Beneficios
 Benchmarking se puede aplicar a cualquier tipo de proceso.
 Nos ayuda identificar las oportunidades para innovar en nuestro
negocio.
 Sabremos la posición exacta de cada empresa del sector en el
mercado.
 Podemos conocer aquellos procesos en los que difieren de
manera significativa respecto a la empresa líder.
 Detectaremos con antelación las nuevas tendencias y estrategias
del sector.
 Identificaremos con mayor rapidez los cambios y tendencias del
mercado.
 mejor seguimiento de las relaciones o desarrollo de planes de
colaboración.

2.11.4 Teoría Z
La teoría Z surgió en la década de los setentas, es la recopilación y
análisis de los principios, fundamentos, estrategias y planes que
utilizan las empresas “del tipo japonesas” y que William Ouchi
plasmo en su libro llamado justamente Teoría Z, en él se describen
todos los puntos de análisis que hacen a la empresa japonesa (o
empresa Z) superior o diferente a la empresa del tipo
norteamericana (o empresa A).
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas.
Características del modelo
 Toma de decisiones Colectiva
 Empleo a largo plazo
 Rotación laboral
 Promoción lenta
 Cuidar las circunstancias personales
 Medidas formalizadas
 Responsabilidad individual
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 Beneficios del modelo
 El empleo de por vida promueve la motivación de los empleados.
Aumenta su eficiencia y genera lealtad por parte de los
empleados.
 La preocupación de la gerencia por los empleados hace que
estos sean leales y comprometidos con la organización.
 La característica de una cultura común promueve la fraternidad y
la cooperación. También fomenta excelentes relaciones humanas
en la empresa.
 La rotación horizontal de los empleados ayuda a superar el
aburrimiento y el estancamiento. Es, de hecho, una técnica para
motivar a los empleados.
 La estructura organizativa libre promueve el trabajo en equipo y
la cooperación.
 La participación de los empleados en la toma de decisiones
genera un sentido de responsabilidad, fomentando el
compromiso con las decisiones y su implementación más rápida.
 El liderazgo paternalista ayuda a crear un ambiente familiar en la
organización, promoviendo la cooperación y las buenas
relaciones humanas.
 Cuando existe confianza y apertura entre empleados, grupos de
trabajo, sindicato y gerencia, los conflictos se reducen al mínimo
y los empleados cooperan plenamente para lograr los objetivos
de la organización.

2.11.5 Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de
Mando Integral (CMI), tiene su origen en febrero de 1992, cuando lo
plantearon Robert Kaplan y David P. Norton en la prestigiosa revista
Harvard Business Review
El Balanced Scorecard es un instrumento de medición aplicado en
los negocios, la industria y otras organizaciones, cuyo objetivo es
que se implante correctamente la estrategia definida gracias al
establecimiento claro de los objetivos.

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Modelo
 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.
Ventajas del Modelo
 Ayuda a conocer con claridad su visión y estrategia para llegar a
la misma.
 Facilita la comunicación de la estrategia entre los miembros de la
organización, conociendo cada uno, cual es su papel en el logro
de la misma.
 Los directivos tendrán un mayor conocimiento de su área, lo que
permite una mejor gestión de la misma de cara a la orientación
hacia los resultados deseados.
 Identifica los procesos críticos, sobre los que poner en marcha
acciones para generar los cambios necesarios.
 Reconoce los perfiles clave de personal necesario y define los
mecanismos pertinentes para incrementar sus competencias.
 Evalúa el desempeño del personal a través de los indicadores de
gestión.
 Posibilita la alineación de los indicadores estratégicos al resto de
niveles de la organización.
 Contribuye a comunicar con mayor facilidad los objetivos de cara
a que sean mejor comprendidos por parte de todos los niveles
organizativos.

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