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“SIMPRO”

Carrera de Contabilidad y Finanzas


“SIMPRO”
Autor/Integrantes:
Burga Romero, Cluber Jeiner
Castro Torres, Carlos Alberto
Castillo Tacanga, Celene Estefani
Cerna Sanchez, Yessenia
Gastelo Arrasque, Betsy Elizabeth

Curso:
Información de Costos 2

Docente:
Cancino Olivera, Rossana Magally

Trujillo – Perú
2019

[NOMBRE DEL AUTOR] 1


“SIMPRO”

DEDICATORIA

El presente trabajo le dedicamos a


nuestros padres, por su compresión y el
apoyo moral que nos brindan día a día.

A la profesora Cancino Olvera, Rossana


Magally
por ser una profesional que nos
transmitirnos sus conocimientos y porque
busca que aprendamos con su gran labor
que realiza en la universidad.

[NOMBRE DEL AUTOR] 2


“SIMPRO”

INDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
I. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 5
1. DEFINICIÓN ........................................................................................................................... 5
2. OBJETIVOS............................................................................................................................ 5
3. VENTAJAS ............................................................................................................................. 5
3.1 VENTAJAS ............................................................................................................................. 6
4. FINES DEL COSTO ESTÁNDAR........................................................................................... 6
5. MÉTODOS O VARIACIONES PARA DETERMINAR LOS COSTOS ESTÁNDAR ............... 7
5.1. Estándares del costo de la materia prima .............................................................................. 7
5.2. Estándares del costo de la mano de obra .............................................................................. 7
5.3. Estándares de los Cif ............................................................................................................. 8
6. TIPOS DE ESTANDARES ..................................................................................................... 8
6.1. Estándares ideales o Teóricos: .............................................................................................. 8
6.2. Estándares básicos o fijos: ..................................................................................................... 8
1. RELEVANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES: ..................................... 9
2. COSTOS NO INCURRIDOS, PERO CON RELEVANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES:10
II. MUNDO SIMPRO ................................................................................................................. 13
Objetivo General .......................................................................................................................... 13
Objetivos Específicos: ................................................................................................................ 14
Estrategias ..................................................................................................................................... 14
Aciertos ......................................................................................................................................... 14
Errores ........................................................................................................................................... 15
III. SIMPRO - DECISIONES ...................................................................................................... 15
A continuación, se presenta las 8 decisiones que se tomaron en el simulador. ............................ 15
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 27

[NOMBRE DEL AUTOR] 3


“SIMPRO”

INTRODUCCIÓN

[NOMBRE DEL AUTOR] 4


“SIMPRO”

COSTO ESTÁNDAR
I. MARCO TEÓRICO
1. DEFINICIÓN
Según Zamarrón (2009) dice que “Los costos estándar representan el costo
planeado de un producto y por lo general se establecen mucho antes de que se
inicie la producción, proporcionando así una meta que debe alcanzarse”. (pág.8)
Según Cuevas (2010) explica que “Un costo estándar es una medida de lo que
un elemento del costo debe ser, en contraste con un registro de lo que en
realidad fue. Un sistema de costos estándares registra costos estándar y los
compara con los costos reales para controlarlos”. (pág. 216).
Y, por último, según Arredondo (2015) explica que:

Un costo estándar es expresado en términos unitarios y representa el costo


planeado de un producto. Los expertos que determinan los estándares se
apoyan en los requisitos normales de eficiencia y calidad que debe contener
cada unidad de producto terminado con el objetivo de satisfacer las
necesidades del mercado. Generalmente se establece antes de iniciar la
producción, proporcionando así una meta que puede ser alcanzada. Sirve a
las empresas como base para evaluar la eficiencia de la administración, la
cual debe encontrarse en un punto normal de producción. (pág.258)

2. OBJETIVOS
Según Cárdenas y Nápoles (2016) menciona los siguientes objetivos:
 Fijación de los precios de venta de los artículos producidos y de los que
se piensa producir.
 Control de las operaciones en todos los costos
 Determinación anticipada de los resultados probables futuros.
 Trabajo efectivo a un costo mínimo de acuerdo con la eficiencia. (Pág.
291)

3. VENTAJAS
Según Arredondo (2015) menciona las siguientes ventajas del costo estándar:

[NOMBRE DEL AUTOR] 5


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3.1 VENTAJAS
 Ayuda a la realización de una planeación adecuada.
 Los costos estándar sirven como una medida de control para medir la
eficiencia en las diferentes áreas funcionales de la empresa.
 Permite la comunicación y coordinación de los diferentes niveles de la
organización, en el proceso de establecer y dar seguimiento a los
estándares.
 Ayuda a detectar áreas de oportunidad para lograr el mejoramiento
continuo.
 Facilita la elaboración de presupuestos.
 Facilita la fijación de precios de venta.
 Ayuda a proyectar las utilidades con un determinado volumen de ventas.
 Permite conocer la capacidad ociosa. (Pág. 258)

4. FINES DEL COSTO ESTÁNDAR


Según Polo (2017) los fines que presenta la implantación de un sistema de costo
estándar sobre los demás sistemas, son las siguientes:
1. Servir como una herramienta de control sistemático de la producción:
Mediante el sistema de costos estándar, los departamentos de
producción pueden ir detectando las deficiencias que ocurren durante el
proceso productivo, y de esta manera ir realizando ajustes para que los
elementos del costo sean utilizados de manera óptima y los costos sean
los que se estandarizaron.
2. Se utilizan para elaborar los presupuestos de la empresa para un
período determinado: Como los costos estándar son calculados antes de
iniciar la producción de una manera científica, éstos se toman como base
para elaborar el plan financiero con el fin de estimar y controlar las
operaciones futuras de la empresa.
3. Los costos reales de cada elemento del costo se conocen antes de iniciar
el período productivo: Una característica de los costos estándar es que
son construidos sobre una base científica antes de iniciar la producción,

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de tal forma que los costos deben ser los que se calcularon y no los que
se incurrieron.
4. Se utilizan para calcular los precios antes de iniciar la producción: El
precio, matemáticamente, está constituido por la sumatoria de los costos
de producción, los gastos de operación y la utilidad deseada por el
inversionista. Si se conoce de antemano el costo, entonces es mucho
más fácil para la administración establecer políticas de precios y de
ventas, y elaborar de una manera más acertada el flujo de tesorería para
un período determinado. (Pág. 348 – 349)

5. MÉTODOS O VARIACIONES PARA DETERMINAR LOS COSTOS ESTÁNDAR


Según Morales, Smeke & Huerta (2018) nos dicen que:
Una parte importante de un sistema de costos estándar es el establecimiento
de estándares para la materia prima directa, la mano de obra directa y los
gastos indirectos de fabricación, de forma que se permita a la gerencia hacer
comparaciones periódicas de los resultados que realmente obtuvo la empresa
con los que estaban planeados.
5.1. Estándares del costo de la materia prima
A) Estándar de eficiencia: es la cantidad de materia prima necesaria para
producir una unidad del producto terminado. A esto se le conoce como
“cantidad estándar”.
B) Estándar de precio: es el costo de la materia prima necesaria para
producir esa unidad “precio estándar”.
5.2. Estándares del costo de la mano de obra
A) Estándar de eficiencia: se refiere a la cantidad de horas de mano de
obra directa que se debe utilizar en la producción de una unidad
determinada. A este estándar también se le conoce como “cantidad
de horas de mano de obra directa”
B) Estándar de cuota: son tasas predeterminadas para un periodo. La
tasa estándar de mano de obra generalmente se basa en el tipo de
actividad que desempeña el individuo

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5.3. Estándares de los Cif


Cuando se determina el costo estándar de un producto, la cantidad de
GIF se separa en costos fijos y variables, debido al comportamiento
característico de estos costos. (Pág. 115-116)
6. TIPOS DE ESTANDARES
Según, Arredondo (2015) dice que los costos estándar se clasifican en:
6.1. Estándares ideales o Teóricos:
El logro de estos estándares es difícilmente alcanzable. Parte del hecho
de que no habrá ninguna interrupción durante el proceso productivo, es
decir, no considera la falla de alguna máquina o el descanso que pudieran
tener los obreros. Los estándares ideales reflejan una máxima eficiencia
en la producción a 100% de su capacidad.
El establecer este tipo de estándares provocaría frustración en los
empleados al ser inalcanzables, sin embargo, pudiera funcionar como
incentivo al premiar a los trabajadores cuando se obtiene un resultado
muy cercano al estándar fijo.

6.2. Estándares básicos o fijos:


Estos estándares una vez que han sido establecidos permanecen
inalterables o fijos. La desventaja es que no se pueden actualizar cuando
hay cambios en los costos o en los precios, por lo que su uso es limitado
en las empresas manufactureras.
Pueden servir como índice de comparación y no necesariamente deben
ser cambiados.
6.3. Estándares Alcanzables o Normales
Los estándares alcanzables reflejan una eficiencia normal en la
producción, en la que se considera que no se puede producir a 100% de
la capacidad, que pueden existir “fallas” en la mano de obra directa y
además toma en cuenta la pérdida de tiempo por la descompostura de
alguna maquinaria. Estos estándares, a diferencia de los estándares
básicos, se van actualizando periódicamente, de manera que los cambios

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que van surgiendo en los costos y en los precios se vean reflejados. Aun
y cuando estén basados en una eficiencia normal, sus parámetros de
medición están por arriba de los niveles promedio de eficiencia, no siendo
tan rigurosos como los estándares ideales, pero permitiendo ser
alcanzados o sobrepasados con una operación eficiente. Estos
estándares se determinan para un volumen de actividad programado o
que se espera alcanzar en un periodo próximo y que estaría en función de
un aprovechamiento racional de la planta y equipo. Representan objetivos
que se pueden alcanzar en la realidad, lo que motiva a los responsables
de su ejecución a cumplir con las metas propuestas. Es importante
considerar que estos estándares también deben ser ambiciosos, de tal
forma que impliquen unas mejoras continuas y accesibles, con cierto
esfuerzo, implicando un factor de progreso. (Pág. 258 – 260)

COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. RELEVANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES:


Según Torres (2010) afirma que:
En el proceso de la toma de decisiones, los costos se clasifican en funcion de su
importancia en: costos relevantes y costos no relevantes. En este caso, los
costos relevantes son aquellos que pueden estar bajo la influencia de la toma de
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una decision . Los costos no relevantes – o costos surmegidos – son aquellos en


los que, al margen de la decision que se tome, el raesultado o comportamiento
de ese costo será la misma, de manera que en el momento de tomar o analizar
la decision da lo mismo considerarlos o no. En todo caso siempre es
recomendable identificar los costos no relevantes, su eliminacion ayuda a
simplificar los modelos de la toma de decisiones, por lo que se hacen más
confiables y seguros. (pág. 11)

2. COSTOS NO INCURRIDOS, PERO CON RELEVANCIA EN LA TOMA DE


DECISIONES:
Según Torres (2010) afirma que:
El término costo de oportunidad se refiere a lo que se renuncia al elegir una
alternativa. Es la base de comparación para evaluar dos o más opciones. Al
desechar una alternativa el costo de oportunidad no aparece en los registros
contables, ya que el costo que implicaba no se realiza.
El concepto de costo sumergido, o costo sombra, es importante en la toma de
decisiones. Consiste en identificar todos los elementos del costo que no sufrirán
cambios como resultado de la toma de una decisión. (pág.13)
3. DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE LAS DECISIONES
GERENCIALES.
Según Hansen y Mowen (2009) definen el costo como el “valor sacrificado por
productos y servicios que se espera que aporten un beneficio presente o futuro
a una organización”
Para evaluar dos alternativas futuras de decisión, la clasificación se realiza única
y exclusivamente cuando se evalúan estas alternativas. Se encuentra
conformada por los costos y gastos relevantes, y los costos y gastos irrelevantes.
Los relevantes hacen referencia a aquellas cifras que están presentes en ambas
alternativas por diferente concepto –o si están por el mismo concepto, por
diferente magnitud. Los costos y gastos que difieren en cuanto al concepto o a
la magnitud tienen relevancia en el momento de analizar diversos cursos de
acción. Es una clasificación bastante importante, pues cuando se evalúan

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alternativas de inversión, se puede desperdiciar una cantidad considerable de


recursos, buscando determinar montos a incurrir, cuando se trata de cifras
desconocidas en los diversos cursos de acción posibles, los cuales no sería
necesario tenerlos en cuenta en su evaluación. “La capacidad para identificar los
costos y gastos relevantes e irrelevantes es una habilidad importante en la toma
de decisiones” (Hansen y Mowen, 2009, pág.1006).

Según Uribe (2011) afirma que:


Las cifras relevantes son las que generan costos y gastos diferenciales entre
alternativas. Los valores diferenciales se calculan a partir de restar las
magnitudes del costo de un curso de acción de otro. Su importancia radica en
que permiten analizar si en un momento determinado son significativos para
tomar una decisión u optar por otra. Generalmente, a la alta y mediana dirección
le interesa conocer estos valores diferenciales, con el fin de determinar las
acciones a seguir. Las cifras irrelevantes son las que están presentes en dos
alternativas de decisión por el mismo concepto y la misma magnitud, al mismo
tiempo. Los costos y gastos diferenciales pueden ser desfavorables o
incrementales. Los primeros hacen referencia a la disminución en los valores
ocasionados como consecuencia de un curso de acción con respecto a una
situación inicial, y los incrementales a un aumento en sus valores. (Pág. 14 -15)
4. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES
GERENCIALES
Según Uribe (2011) nos dice que:
En la actualidad las organizaciones están en la imperiosa necesidad de tomar
decisiones e implementar proyectos estratégicos. Es así como las anteriores
clasificaciones de costos y gastos son fundamentales en el momento de tomar
decisiones referentes a introducir o retirar un producto o un servicio nuevo al
mercado; realizar o no procesos de tercerización; adelgazar estructuras de
manera temporal o definitiva en épocas de crisis económica; determinar grados
y niveles de integración vertical u horizontal; definir venta de capacidades en
exceso; seleccionar proveedores; instalar una planta nueva; sustituir maquinaria

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por obsolescencia o capacidad insuficiente, e invertir en infraestructura, entre


otras, ya que permiten analizar no solamente la estructura de costos de la
empresa o del proyecto, sino que también ayudan a definir elementos vitales
como su nivel de riesgo (por épocas de recesión económica), su maniobrabilidad
(adelgazamiento de la estructura) y su control (en todo momento). Para visualizar
mejor el nivel de riesgo de la empresa o del proyecto en cualquiera de sus fases
o etapas, existen algunos tipos de los costos que dan cuenta de ello. Estos son:
– costos fijos,
– costos controlables,
– costos comprometidos y
– costos de oportunidad. (Pág. 18 -19)
5. Toma de decisiones a corto plazo:
Según Lambretón y Garza (2016) concluyen que:
En el mundo de los negocios que involucran una gran cantidad de recursos (por
ejemplo, el establecimiento de una nueva planta en otra ciudad) y que, una vez
tomadas, no admiten marcha atrás sin que las finanzas de la organización se
vean seriamente comprometidas. Por otro lado, los administradores se
involucran a diario en la toma de decisiones de corto plazo. Las decisiones de
corto plazo son derivadas del funcionamiento normal de la empresa y al no
involucrar una cantidad importante de recursos sí es posible revocarlas o
corregirlas. Las decisiones de largo plazo parten directamente de la planificación
estratégica, mientras que las de corto plazo surgen de las necesidades de
operación del negocio.
Pasos del proceso de toma de decisiones:
El proceso de toma de decisiones de corto plazo consta de seis pasos:
1. Identificar el problema
2. Especificar los criterios de decisión
3. Identificar las posibles alternativas de solución, y eliminar las que no sean
factibles.
4. Predecir los costos e ingresos de cada alternativa
5. Comparar y elegir la mejor alternativa

[NOMBRE DEL AUTOR] 12


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6. Implementar la alternativa seleccionada, y evaluar los resultados. (Pág. 196)

II. MUNDO SIMPRO


Objetivo General
Abastecer la demanda de cada periodo con los costos más bajos de producción
posible.
[NOMBRE DEL AUTOR] 13
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Objetivos Específicos:

 Minimizar costos al final de cada periodo


 Cuantificar la materia prima requerida de cada periodo
 Realizar una asignación adecuada de mano de obra alcanzando su mayor
eficiencia para cumplir con la demanda de los periodos 3, 6 y 9.
 Realizar una adecuada programación de la producción
 Obtener rechazos mínimos.
 Minimizar las frecuencias de paradas de máquinas por reparación.

Estrategias

 Para evitar los rechazos de productos terminados y paradas de máquinas se


optó por invertir 500 para ambos y así obtener una mejor predicción de lo
que se producirá en un periodo y no incurrir en costos de mantenimiento.
 Se adoptó la política de colocar a todos los trabajadores a entrenar en todas
las decisiones a tomar.
 Analizar la curva de aumento de eficiencia de los operadores en las 2
primeras decisiones para tomar una decisión sobre despedir a los menos
eficientes para luego contratar a nuevos operadores con mayor evolución de
eficiencia con el entrenamiento.
 El cálculo de materia prima que se utilizara durante el proceso de producción
para así cumplir con las demandas establecidas y a la ves a un control del
inventario para no tener que incurrir a un costo alto de almacenaje.

Aciertos

 Invertir en control de calidad y mantenimiento ya que ayudó a disminuir


considerablemente los productos rechazados además de no tener que
perder horas de trabajo ya programadas.

[NOMBRE DEL AUTOR] 14


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 Tener a nuestros colaboradores en constante entrenamiento para que


eleven su eficiencia en la producción
 El contratar a tres colaboradores que tenían una evolución de eficiencia
mayor cuando se tomaba la decisión de entrenar
 El cálculo de estimación de producción de parte de nosotros no tuvo mucho
margen de diferencia con la hoja de resultados que arrojaba el simulador.

Errores
 Considerar que los productos en proceso producidos en un periodo se
tomarían en cuenta para producir productos terminados en el mismo periodo.
 No digitar los planificado en la hoja de decisión del simulador.
 No considerar la fluctuación de demanda para los periodos de entrega.

III. SIMPRO - DECISIONES


A continuación, se presenta las 8 decisiones que se tomaron en el simulador.

[NOMBRE DEL AUTOR] 15


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Decisión N° 1

Comentario:

[NOMBRE DEL AUTOR] 16


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Partiendo de los resultados del primer reporte, se decide invertir en control de


calidad, ya que se tubo 150 productos rechazados por lo que se estima que con
350 dólares se disminuye el índice de productos rechazados; por lo que, a las
ves también se invierte 400 dólares en mantenimiento de planta porque se
detuvieron 3 máquinas en medio de la producción. Posteriormente, se procede
a comprar 3000 unidades de materia prima que llegará en el periodo 4, además
se tiene un pedido que llegará el próximo periodo de 9000 unidades de materia
prima.
Por otro lado, se decide asignar 8 horas de trabajo con el siguiente orden de
operadores al uno para el producto Z, dos al producto Y, tres al producto Z y
cuatro al producto X siendo asignados a estos a la primera línea, así mismo en
la línea dos, asignamos las mismas para los operadores cinco que producirá el
producto Z, seis al producto Y, siete al producto X y el ocho al producto Z.
Adicionalmente el número cuatro y ocho serán entrenados para mejorar su
eficiencia.

Decisión N° 2

[NOMBRE DEL AUTOR] 17


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Comentario:
Tomando en cuenta el reporte número 2, se decidió invertir 500 dólares en
control de calidad y 500 dólares más en mantenimiento de máquinas para así
mejorar la producción en esta decisión, no se opta por comprar materia prima
porque se tiene lo suficiente parar la demanda más próxima a cumplir. En cuanto
a los operadores se despide a los operadores cinco, seis y ocho para contratar
al operador trece, diecinueve y veintiséis.
En la línea uno trabajara el operador uno, trece cuatro y veintiséis con asignación
de 12 horas de trabajo mientras que la línea 2 trabaja el número tres, dos,
diecinueve y siete también 12 horas adicionando un entrenamiento a todos los
operarios.

[NOMBRE DEL AUTOR] 18


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Decisión N°3

[NOMBRE DEL AUTOR] 19


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Comentario
Haciendo énfasis en los resultados del reporte 3, se decide seguir con la política
de invertir 500 dólares en control de calidad y 500 dólares en mantenimiento de
planta ya que se disminuyó el índice de productos rechazados y las paradas de
maquinaria, por otro lado, se compra 6000 unidades de materia prima para la
producción futura.
En cuanto a los trabajadores se mantuvieron en la línea uno el operador tres,
dos, siete y diecinueve al igual que en la línea 2 se asignaron al operador uno,
trece, veintiséis y cuatro además de su respectivo entrenamiento para aumentar
la eficiencia.
Decisión N°4

[NOMBRE DEL AUTOR] 20


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Comentario
Según los resultados del reporte 4, se toma la decisión de seguir con la inversión
de 500 dólares para control de calidad y 500 dólares para el mantenimiento de
planta puesto que se tiene buenos resultados para la producción.
En esta decisión se opta por seguir con las mismas asignaciones de trabajadores
ya que aún estamos en etapa de producción que es la siguiente en la línea uno
opera el número dos, tres, siete y diecinueve mientras que en la línea 2 trabaja
el operador uno, trece, veintiséis y cuatro además de la política de entrenar a
todos nuestros operadores.

Decisión N°5

[NOMBRE DEL AUTOR] 21


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Comentario
Los resultados que arrojó el reporte cinco, nos ayudó a continuar con nuestra
política de 500 dólares para control de calidad y 500 dólares para mantenimiento
de planta así mismo se pide una orden exprés de 5000 unidades de materia
prima que llegará en el próximo periodo.
Ahora se decide cambiar a los más eficientes a la línea 2 por lo que se asignó al
operador tres, dos, diecinueve y siete a trabajar 12 horas para cumplir con la
demanda a su vez se asignó a la línea 1 el operador uno, trece, cuatro y
veintiséis, pero lo que no cambia es que todos sigan entrenando.

[NOMBRE DEL AUTOR] 22


“SIMPRO”

Decisión N° 6

[NOMBRE DEL AUTOR] 23


“SIMPRO”

Comentario
El reporte número seis nos brindó la información de inventarios y costos por lo
que se optó por no cambiar su inversión de 500 dólares para mantenimiento y
500 dólares para control de calidad, pero lo que si se pidió fue una orden exprés
de 2000 unidades de materia prima pensando en dejar inventario para el futuro
en cuanto a la asignación de operarios el tres, dos, veintiséis y diecinueve se
les coloco en la línea uno y en la línea dos trabajaron el número uno, trece, cuatro
y siete pero esto cambio no significa que dejen de entrenar por lo que se les
coloca a todos a entrenar pata aumenta la eficiencia de cada operador.

Decisión N° 7

[NOMBRE DEL AUTOR] 24


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Comentario
Partiendo de los nuevos resultados, se demuestra que invertir 500 dólares en
mantenimiento y 500 dólares más en control de calidad está dando resultado en
la producción por lo que se decide también mantener los operadores en la misma
línea ya que estas en periodo de producción por lo que tiene la siguiente
asignación el operador tres, dos, veintiséis y diecinueve se mantienen en la línea
uno de igual forma para los que operan en la línea dos se mantienen y son el
número uno, trece, cuatro y siete además también se repite la decisión de
entrenar a todos.

Decisión N° 8

[NOMBRE DEL AUTOR] 25


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Comentario
Para la última decisión se decide aumentar a 600 dólares el control de calidad
pensando en no tener productos rechazados, pero se mantiene en 500 en
mantenimiento lo que también cambia son los operadores de líneas ya que
estamos en periodo de entrega de demanda, por lo que en la línea 2 se necesita
a los más eficientes los cuales son el operador tres, dos, diecinueve y trece
entonces para la línea uno se les asigna a los operadores uno, veintiséis, siete y
cuatro para esta última decisión. Se optó por no incurrir a entrenamiento para
disminuir costos.

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III) COMPARACIONES

REFERENCIAS

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“SIMPRO”

Arredondo, M. (2015). Contabilidad y análisis de costos (2ª. Ed). México:Grupo


Editorial Patria.

Cárdenas, R & Nápoles. (2016). Costos I. México: Instituto Mexicano de


Contadores Públicos

Cuevas C. (2010). Contabilidad de costos: Enfoque gerencial y de gestión (3ª. Ed).


Colombia: Pearson

Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M. (2009). Administración de costos:


contabilidad y control. (5ª. Ed). Ciudad de México: Cengage Learning Editores,
S.A.

Lambretón, V. & Garza, G. (2016). Costos para la toma de decisiones. México:


Pearson

Morales, P., Smeke J., Huerta L. (2018). Costos gerenciales. México: Instituto
Mexicano de Contadores Públicos.

Polo, B. (2017). Contabilidad de Costos en la Alta Gerencia: teórico-práctico.


Bogotá, Colombia: NUEVA LEGISLACION.

Torres, A. (2010). Contabilidad de costos: Análisis para la toma de decisiones. (3ª.


Ed). México: Mc Graw Hill

Uribe, R. (2011). Costos para la toma de decisiones. Colombia: Mc Graw Hill

Zamarrón, B (2009). Costos Estimados. El Cid Editor. Apuntes. Recuperado de:


https://ebookcentral.proquest.com/lib/upnortesp/detail.action?docID=3182803

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[NOMBRE DEL AUTOR] 29