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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Chapter · January 2011

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José Antonio Acevedo-Suárez

Universidad Tecnológica de la Habana, José Antonio Echeverría
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Título: LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA.
Análisis internacional de casos reales.

© Coordinación:
Julián Briz
Isabel de Felipe

© Editorial Agrícola Española S.A.

Caballero de Gracia, 24, 3º Izda
28013 - Madrid, España
Tel: 91 521 16 33 - Fax: 91 522 48 72

© Maquetación y diseño: Editorial Agrícola Española S.A.

Impresión: Eurocolor Arte Gráfico S.A.

ISBN: 978-84-92928-07-1
Depósito legal: M-8238-2011

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier

reproducción, distribución, comunicación pública y transforma-
ción de esta obra sin contar con autorización de los titulares de
la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencio-
nados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (art. 270 y ss. del Código Penal)
LA CADENA DE VALOR
AGROALIMENTARIA
Análisis internacional
de casos reales

Coordinación:
Julián Briz
Isabel de Felipe

Edita:

Patrocina:

Entidades colaboradoras:
 Capítulo IX

Modelo de Referencia de la Red de

Valor en Latinoamérica
Dr. SC. José Antonio Acevedo. Profesor Titular
Dra. Martha I. Gómez. Profesora Titular
LOGESPRO, CUJAE. Cuba

RESUMEN
En los próximos años predominará en el campo internacional el concepto de Red
de Valor como una mayor generalización del concepto de Cadena de Suministro y
como la forma de hacer negocios de forma competitiva. Poder establecer el estándar
de comportamiento al que deben aspirar las cadenas de suministro resulta vital para
su supervivencia; es precisamente este el objetivo de los Modelos de Referencia de
la Red de Valor y de la Logística de Excelencia descritos en este capítulo.
Palabras Clave: Modelo de Red de Valor, Logística, Cadenas de suministro

ABSTRACT
In the next years, it will be imposed in the international research framework the
concept of Value Network. It is a broader generalization of the concept of supply
chain and a way of making business more competitive. In this chapter, the Value
Network Model an excellence logistics is described, in order to establish the beha-
viour standards that supply chains should accomplish.
Key words: Value Network Model, Logistics, Supply Chain

1. INTRODUCCIÓN
La gestión integrada de cadenas de suministro (Supply Chain Management-SCM)
constituye en la actualidad una de las últimas tendencias internacionales en la
dirección de los negocios, como una fase de mayor integración de la logística con
el diseño del producto, el mercadeo y el manejo ambiental en toda la red de pro-
cesos, que van desde el proveedor del proveedor hasta el cliente final.
La logística y la gestión de las cadenas de suministro se han convertido en la

261
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 1.
Concepto de Red de Valor

Fuente: Acevedo, 2008

actualidad en elementos de primer orden para el incremento de la eficiencia y la

competitividad de las empresas y otras entidades en Cuba y en Latinoamérica. Ya
hoy no resulta la gestión individual de cada empresa en una elevada competitivi-
dad, hay que integrar la gestión en la cadena o red de suministro. En Cuba se ha
fomentado la gestión ramal por distintos ministerios, pero la clave está ahora en
lograr la integración horizontalmente desde los proveedores hasta los clientes fina-
les. En Latinoamérica predominan las empresas aisladas.
En los próximos años predominará en el campo internacional el concepto de Red
de Valor (ver figura 1) como una mayor generalización del concepto de Cadena de
Suministro, al basar la misma fundamentalmente en el conocimiento que ya se cata-
loga como un recurso clave. Los países subdesarrollados si no se apoyan en este
nuevo concepto, no podrán enfrentar exitosamente los embates de la globalización.
Desde hace más de una década, el Laboratorio de Logística y Gestión de la
Producción del Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” de La
Habana, Cuba, desarrolló el modelo de Referencia de la Logística de Excelencia.
Recoge el concepto de logística que debe aplicar la empresa latinoamericana para
contribuir exitosamente a elevar su competitividad a niveles internacionales y el
mismo sirve de referencia para la formación de personal y para dirigir los procesos
de cambio en las empresas hacia estándares internacionales. El Modelo de
Referencia de la Logística constituye el objetivo a alcanzar por las empresas y sirve
de patrón para que ellas diagnostiquen dónde están sus principales debilidades y

262
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

fortalezas y dónde están las principales oportunidades y barreras que ofrece el

entorno. Con ello, es que la empresa está en condiciones de elaborar y poner en
marcha un plan estratégico para el desarrollo de la logística en coordinación con la
estrategia del negocio.
El camino hacia el concepto de Redes de Valor tiene que transitar por la consoli-
dación del concepto de Logística. Ninguna cadena de suministro podrá llegar a ges-
tionar integradamente su red de valor si no cuenta con una gestión logística com-
petitiva.
La Gestión de Redes de Valor (GRV) significa integrar horizontalmente al conjun-
to de procesos (en distintas empresas y entidades) que aseguran la obtención de
productos y servicios finales tanto para el uso y consumo nacional como para la
exportación y abarca desde los procesos primarios hasta los finales de servicio a la
población, sostenido su desarrollo en la innovación capaz de generar conocimien-
tos aplicados productivamente.
La integración de esta red de procesos no se limita sólo al territorio local o nacio-
nal, sino que puede implicar a empresas enclavadas en otros países
La gestión integrada de la Red de Valor en sí conforma un cambio radical en
cuanto a su filosofía con relación a la que se aplica tradicionalmente en las empre-
sas. Entre los elementos que conforma esta nueva filosofía se encuentran:
• Toda la cadena de suministro trabaja con un solo pronóstico de demanda: la
demanda del consumidor final
• Todos los procesos ajustan su actividad a esa demanda final, tanto desde el
punto de vista cuantitativo como temporal y cualitativo.
• Se coordinan estrategias considerando los inventarios totales de la cadena de
suministro.
• Se practica la planificación colaborativa entre todos los integrantes de la cade-
na de suministro de forma tal que los planes aprobados a cada empresa de la
cadena estén integrados.
• Los flujos de cargas y suministros se ajustan a los ritmos de producción y éstos
a los de la distribución y la demanda.
• Se coordinan las estrategias y las inversiones en toda la cadena de suministro.
• La innovación es el sostén de la cadena de suministro y del producto o servicio
que ella entrega.
• Las relaciones con clientes y proveedores más que comerciales son de socios y
de colaboración.
• Todos los integrantes de la cadena de suministro tienen su mirada en el consu-
midor final.
• Toda la cadena mantiene permanentemente el mismo y común horizonte de
planificación, el cual es mayor que el ciclo logístico de toda la cadena o red.

263
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Disponer de instrumentos que permita identificar los factores más débiles en el

desarrollo de la logística y de las cadenas de suministro resulta de gran importan-
cia para trazar estrategias de desarrollo en este campo. Es este precisamente el
papel de los Modelos de Referencia de la Logística y de la Red de Valor presenta-
dos en este capítulo.

2. METODOLOGÍA
La metodología seguida para el desarrollo de los modelos de referencia de la
Logística y de la Red de Valor (figura 2) tiene como punto de partida, en ambos
casos el estudio y síntesis de las tendencias y experiencias internacionales. En pri-
mer lugar, se acudió al estudio de casos, tanto nacionales como internacionales,
pues como reconoce Sosa: “la creciente complejidad de los fenómenos organizati-
vos, […] requiere de una investigación de carácter exploratorio y comprensivo más
que de búsqueda de explicaciones causales, y para ello los estudios de casos pue-
den ser el método de investigación más apropiado” (Sosa, 2006). El estudio de
casos permitió identificar las principales característica que debe contener tanto el
Modelo de Referencia de la Logística como el de la Red de Valor y formular la
modelación semántica (del tipo conceptual y descriptivo) de ambos modelos.
Asímismo fue posible realizar la modelación matemática (del tipo de balance del
sistema) de la Red de Valor como un concepto generalizador e integrador como
plantea Acevedo (Acevedo, 2008). La clasificación de los modelos utilizada en la
investigación se establece en la tabla 1.
El Modelo obtenido está integrado por una modelación matemática que permi-
te obtener las proporciones cuantitativas y temporales que en cada momento hay

Figura 2.
Metodología de investigación

Fuente: elaboración propia

264
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Tabla 1.
Clasificación de la modelación de los sistemas logísticos

Fuente: elaboración propia

que garantizar en la red y por un modelo descriptivo en el cual se brindan las carac-
terísticas que debe adoptar la gestión de la Red de Valor y sus distintos procesos
para asegurar la eficiencia en la instrumentación de las mencionadas proporciones,
con ajuste a las particularidades de cada red.
Entre los casos de estudio más importantes a los que se les aplicó la metodolo-
gía de investigación, en la fase de modelación, se encuentran cinco cadenas de
suministro cuyos resultados permitieron llegar a un modelo de Red de Valor válido
en condiciones de país subdesarrollado, las cadenas de suministro son:
1. Cadena de aceite comestible (agroalimentaria) según se muestra en la figura 3.
2. Cadena agroalimentaria del Municipio Marianao en la provincia de La Habana
(agroalimentaria)
3. Cadena de suministro de explosivos (industrial)
4. Cadena de suministro de libros (poligrafía)
5. Cadena de tiendas minorista (comercial)
Como forma de comprobación de la validez del Modelo propuesto se pasó a la
fase de evaluación en un conjunto de cadenas que a su vez lo retroalimentaron. La
fase final de la metodología consistió en la fase de experimentación del modelo
resultante, para determinar si con la aplicación del mismo se logra el mejoramien-
to de la Red de Valor estudiada.
Luego de formalizado el Modelo de Red de Valor, la etapa de generalización con-

265
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

sistió en aplicar el mismo a un conjunto de cadenas de suministro en Cuba y Bolivia

lo que permitió evaluar el estado de cumplimiento de dicho modelo en estos paí-
ses y comprobar la validez del mismo.

3. ANÁLISIS EMPÍRICO
3.1. Modelo de Referencia de la Logística
El Modelo de Referencia obtenido se estructura en 13 módulos (ver figura 3) y
consta de dos instrumentos: una descripción de cada uno de los módulos (Gómez,
2007: pp. 98-116) y de un sistema de 144 descriptores que se evalúan en una esca-
la de 1 a 5 puntos para determinar el estado que tiene la empresa en cada uno.
El Modelo de Referencia de la Logística se apoya por una parte en el concepto de
Calidad Total del Suministro (Total Supply Quality) o TSQ y por otra parte en el con-
cepto de Excelencia del Servicio Logístico (LSE). La Calidad Total del Suministro
surge del desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (TQM) y permite anticipar la
calidad a los deseos futuros del cliente, de forma tal de no sólo dar hoy buena cali-
dad sino garantizar satisfacer al cliente con la calidad que desea en el futuro, lo cual
garantiza que la empresa se mantenga competitiva frente a los cambios en los
deseos y necesidades de los clientes y de la innovación de los competidores. La
Excelencia del Servicio Logístico permite garantizar un servicio logístico personali-
zado al cliente. La conjunción en un concepto de gestión empresarial de estos dos
elementos (TQM y LSE) constituye la Calidad Total del Suministro que debe lograr
la satisfacción total del cliente: en calidad, tiempo, costos, lugar, servicio, persona-
lización, imagen y flexibilidad. El grado en que la empresa logre con su logística

Figura 3.
Módulos del Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia

Fuente: elaboración propia

266
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

acercarse a este concepto en igual grado estará elevando su competitividad

(Gómez, 2007: pp. 99-101).

3.2. El Modelo de Referencia de la Red de Valor

Por Gestión de Redes de Valor (GRV) se entiende “un sistema de tareas de dise-
ño, organización, planificación, ejecución y control para fomentar un Modelo de
Conocimiento específico capaz de impactar en la satisfacción creciente de los con-
sumidores a través de desplegarlo hacia los mismos mediante un eficiente flujo de
materiales, mercancías, servicios, información, energía y dinero ejecutado por una
red integrada de procesos de agregación de valor que va desde el proveedor prima-
rio hasta el propio consumidor en armonía con la preservación y mejoramiento
medio ambiental.” (Acevedo, 2008: p.33)
El Modelo de Referencia de Redes de Valor, tal como plantea Acevedo (Acevedo,
2008) constituye una guía para que las empresas y otras entidades que conforman
una Red de Valor determinen las prácticas que deben desarrollar en conjunto para
asegurar niveles de excelencia que les permitan ser competitivos con red en el
mercado nacional e internacional.
El modelo de Red de Valor obtenido está integrado por un modelo matemático
que permite obtener las proporciones cuantitativas y temporales que en cada
momento hay que garantizar en la red y por un modelo descriptivo en el cual se
brindan las características que debe adoptar la gestión de la Red de Valor y sus dis-
tintos procesos para asegurar la eficiencia en la instrumentación de las menciona-
das proporciones, con ajuste a las particularidades de cada red.

3.2.1. Modelo matemático de la Red de Valor

El modelo matemático es la base de la plataforma informática para gestionar
integradamente la red de valor sobre la base de cada una de las variables especifi-
cadas en el modelo matemático.
El modelo de Red de Valor obtenido se basa en dos elementos fundamentales:
(1) una visión centrada en el flujo de materiales, información, dinero, impactos
ambientales y residuos más que en los procesos que integran la red y que se conec-
tan entre sí por medio del flujo que se genera entre ellos, y (2) un modelo de ase-
guramiento de cada uno de los procesos interconectados por los referidos flujos,
lo cual ha permitido estructurar un modelo matemático de balance de la Red de
Valor que permite la toma coordinada de decisiones y es la base para la informati-
zación avanzada de su gestión para lograr una planificación colaborativa.
El sistema de ecuaciones que rige el balance dinámico que debe lograrse en la
Red de Valor en cada momento t es el siguiente:

267
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

268
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

donde:
i producto final o intermedio del sistema logístico (i=1,2,3,……,n)
j proceso del sistema logístico (j=1,2,3,……,m)
j´ proceso como cliente interno del sistema logístico (j´=1,2,3,…..,m)
k recurso o servicio insumido en los procesos del sistema logístico (k=1,2,3,….,K)

269
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

s impacto ambiental de los procesos del sistema logístico (s= 1,2,3,…..,S)

t intervalo de tiempo (t=1,2,3,….,T)
CLj ciclo del proceso j (días)
CGj,j ciclo de gestión entre el proceso j y el proceso cliente directo del mismo j´ (días)
PAj,j´ plazo de antelación (lead time) del proceso j con el proceso cliente del mismo j´ (días)
Pi,j,j´,t volumen del producto i del proceso j entregado al proceso cliente directo j´ en el
intervalo t (unidades)
Pi,j,t volumen total entregado del producto i por el proceso j en el intervalo t
NCi,j i´,j´ índice de consumo del producto i en el proceso j para obtener una unidad del pro-
ducto i´ en el proceso cliente directo j´
Di,t demanda del producto i por los clientes del sistema logístico en el intervalo t (unidades)
Wi,,j parte de la demanda final del producto i que aporta el proceso j (0-1)
Fi,,j,t pérdidas del producto i en el proceso j en el intervalo t (unidades)
Ei,,j,t inventario del producto i en el proceso j en el intervalo t (unidades)
CAPi,j,t capacidad de producción del proceso j para en el producto i en el intervalo t (unida-
des/día)
tc momento de control
to momento inicial del periodo analizado en el sistema logístico
PRi,j,t volumen real de producto i producido por el proceso j en el intervalo t (unidades)
Vi,j,t coeficiente de satisfacción de la demanda del producto i por el proceso j en el
momento t
ICk,i,j índice de consumo del recurso k por unidad del producto i en el proceso j
IEs,i,j índice de generación del impacto s por unidad de producto i en el proceso j
IHs,k índice de generación del impacto s por la huella ecológica que genera el recurso k
Rk,j,t demanda de recursos k en el proceso j en el momento t (unidades)
Bs,j,t magnitud del impacto ambiental s en el proceso j en el momento t
RTk,t demanda total del recurso k en el sistema logístico en el momento t (unidades)
RRk,j,t volumen real de recursos k recibidos en el proceso j en el momento t (unidades)
IRk,j,t inventario del recurso k en el proceso j en el momento t (unidades)
INk,j norma de inventario del recurso k en el proceso j (unidades)
RPk,j,t pérdida de recursos k en el proceso j en el momento t (unidades)
Qijt tamaño del lote a lanzar del producto i en el proceso j en el momento t (unidades)
QNij norma del tamaño del lote del producto i en el proceso j (unidades)
QRkj norma de tamaño de lote de adquisición del recurso k en el proceso j (unidades)
IFkjt norma de consumo del recurso k en el proceso j en el intervalo t (unidades/día)
pek precio del recurso k (pesos/unidad)
pci precio del producto i (pesos/unidad)
Cjt costo del proceso j en el intervalo t (pesos)
BEjt balance económico del proceso j en el intervalo j (pesos)
BETt balance económico total del sistema logístico en el intervalo t (pesos)
CTt costo total del sistema logístico en el intervalo t (pesos)
CFjt costo fijo del proceso j en el intervalo t (pesos)
IUk,i,j coeficiente de utilización del recurso k cuando se emplea en el producto i en el proceso j
RSk,t residuos totales del recurso k en el momento t
VRt valor total de los residuos en el momento t

270
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Los modelos de balance más recomendados en la literatura (ERP, MRP, Línea de

balance, otros) enfatizan en determinados procesos que no integran los aspectos
medio ambientales y abarcan débilmente la generalidad de interrelaciones en la
cadena de suministro. Un requisito para lograr integrar el enfoque de cadena de
suministro con un enfoque de sostenibilidad requiere integrar las variables
medioambientales tal como plantea Urquiaga, aunque aún no le da solución a la
modelación matemática requerida, solo se centra en el modelo conceptual dentro
del modelo de balance dinámico (Urquiaga, 1999).
En el modelo matemático propuesto en este trabajo se considera de forma inte-
grada la coordinación en tiempo de los procesos, el aseguramiento de recursos en
cada uno de los procesos con la oportunidad requerida, las capacidades que deben
disponerse en cada momento, el programa de producción o servicio de cada pro-
ceso en cada momento, los impactos ambientales de la red de procesos en sus tres
direcciones fundamentales (hacia la fuente de origen natural de los recursos o hue-
lla ecológica, los residuos generados y los impactos hacia delante en la red de pro-
cesos), la satisfacción de las demandas de los clientes finales, y el balance econó-
mico del sistema. Esta consideración integral está demandando el desarrollo e
implementación de una nueva metodología de hacer ingeniería, ya que la actual no
contempla esta integración.
El carácter dinámico del modelo viene dado porque el balance debe proporcio-
nar lograr, en cada momento, resultados cuantitativos y cualitativos cada vez
mayores; lo cual a su vez solo es posible agregando valor a través de la innovación
como fuente de aplicación de nuevos conocimientos y generadora a su vez de nue-
vos conocimientos y en esto juega un papel determinante el modelo descriptivo
que se propone.

3.2.2. El modelo descriptivo de la Red de Valor

El modelo descriptivo contiene 15 elementos, los cuales son:

1. Configuración de la Red de Valor 9. Desarrollo gerencial

2. Gestión de la integración 10. Gestión de la innovación
3. Planificación colaborativa 11. Coordinación estratégica
4. Gestión de capacidades 12. Servicio al cliente
5. Gestión de la demanda 13. Desarrollo del personal
6. Gestión de inventarios 14. Desempeño de la Red de Valor
7. Gestión de pedidos 15. Desarrollo del producto o servicio
8. Tecnología de información y comunicaciones

271
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Para realizar el análisis y proyección del desarrollo de la Red de Valor se requie-

re que el mismo sea dirigido por la empresa o entidad focal (la que ostenta y admi-
nistra la propiedad del modelo de conocimiento de la Red, dirige la innovación y se
encarga de la gestión de la Red a través de distintas formas: administrativa, de
coordinación, dirección por proyectos u otra).
Para realizar esta evaluación se utiliza la herramienta MRV.xls con cuya ayuda se
realiza la evaluación del cumplimiento de cada una de las características en la Red
de Valor objeto de estudio y donde luego se puede hacer la comparación con la
base de datos existente de otras empresas (esta base se actualiza anualmente).
Incluso se puede seleccionar en la base de datos alguna Red de Valor que sea de
avanzada para realizar la comparación con ella y así poder determinar cuáles son
las principales debilidades y fortalezas. Al establecer intercambio de experiencias
con la Red tomada como referencia le permite a la empresa conformar el proyec-
to de desarrollo estratégico de la Red en cuestión.
Para realizar este análisis y proyección del desarrollo de la Red de Valor se ha
establecido un procedimiento de trabajo que debe cumplimentarse utilizando una
combinación de métodos de trabajo, tales como:
• Actividades de formación a los directivos y principales especialistas que partici-
parán en la proyección e implementación
• Asesoría de expertos en Logística y Gestión de Cadenas de Suministro
• Sesiones de trabajo en grupo con la participación no sólo de la entidad focal,
sino de al menos los procesos principales de la Red de Valor y de los clientes.
• Elaboración de proyectos
Este análisis y proyección debe considerarse como parte de la proyección estra-
tégica de las empresas integrantes de la Red de Valor y constituye el punto clave
para la necesaria coordinación estratégica de las mismas. De esta forma, el plan
estratégico de cada empresa se encontrará coordinado a nivel de la Red de Valor
en que participa.
Para realizar este análisis y proyección debe considerarse en todo momento el
concepto de Red de Valor: La Gestión de Redes de Valor (GRV) es un sistema de
tareas de diseño, organización, planificación, ejecución y control para fomentar un
Modelo de Conocimiento específico capaz de impactar en la satisfacción creciente
de los consumidores a través de desplegarlo hacia los mismos mediante un eficien-
te flujo de materiales, mercancías, servicios, información, energía y dinero ejecuta-
do por una red integrada de procesos de agregación de valor que va desde el pro-
veedor primario hasta el propio consumidor en armonía con la preservación y mejo-
ramiento medio ambiental.
Es clave considerar que el centro de la gestión de las Redes de Valor radica en
desplegar el Modelo de Conocimiento a través de una red integrada de procesos

272
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 4.
Procedimiento de análisis y desarrollo de la Red de Valor

Fuente: Acevedo, 2008

Figura 5.
Fundamentos de la Red de Valor

Fuente: Acevedo, 2008

de producción, servicio y administración (localizados en los lugares estratégicos) y

conectados utilizando las TIC que aseguren el soporte material para llegar a los
clientes finales (los consumidores) para satisfacer determinada necesidad, deseo o
expectativa. Los soportes materiales de ese Modelo de Conocimiento se represen-
tan en la figura siguiente:

273
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Las características (prácticas) que debe desarrollar la Red de Valor para alcanzar
la excelencia en cada elemento se detallan a continuación:
3.2.2.1 Configuración de la Red de Valor
1. Está identificada y se coordina la red de procesos claves que aseguran la
obtención competitiva de los productos y/o servicios finales seleccionados
2. Existe un órgano central o entidad líder (empresa o entidad focal) que ejerce
la gestión de los elementos que aseguran el funcionamiento integrado y com-
petitivo de la Red de Valor
3. Esta entidad focal asume al menos la administración del modelo de conoci-
miento, la gestión de la innovación y la administración y/o monitoreo de la Red
de Valor hasta el cliente final.
4. Existe una participación colaborativa de todos los procesos de la Red de Valor
en esa entidad focal.
5. Existe una alta especialización de los ejecutores de los procesos de la cadena
6. Existe una alta flexibilidad en la conformación de la Red de Valor
7. Se aseguran indicadores de desempeño competitivos de cara al consumidor
final, tales como nivel de servicio, calidad, costos, disponibilidad de productos,
y otros.
8. En la Red de Valor está integrado el tratamiento a los residuos, envases y pro-
ductos desechados por el cliente generando valor agregado y un impacto posi-
tivo en el medio ambiente
9. En la Red de Valor están integrados procesos de innovación
10. Se mantienen alianzas con operadores logísticos que tienen alcance en los
mercados objetivos de la Red de Valor
11. Se aplica alguna estrategia o modelo de extensión de la Red de Valor
3.2.2.2. Gestión de la integración
1. Los procesos que integran la Red de Valor tienen un alto nivel de integración
interna
2. Los servicios y productos que brinda la Red de Valor a los consumidores fina-
les tienen un alto nivel de integración acercándose al concepto de satisfacción
total de las necesidades del consumidor (“llave en mano”)
3. Se mantiene un contacto sistemático con los consumidores finales, recogien-
do sus inquietudes y necesidades como detonante del desarrollo del producto
o servicio
4. Los procesos clave para la Red de Valor están organizados y gestionados de
forma conjunta y común entre los partners traspasando las fronteras de las
empresas e instituciones integrantes de la cadena
5. La Red de Valor está extendida estratégicamente en distintos territorios ase-
gurando integrar procesos competitivos y un acceso competitivo a los merca-
dos objetivo

274
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

6. Existe alta compatibilidad tecnológica entre los procesos de la Red de Valor y

los desarrollos tecnológicos en los mismos se coordinan adecuadamente
7. Los procesos de la Red de Valor utilizan en forma integrada e integral los recur-
sos claves de la Red de Valor, gestionando los mismos en todo su ciclo
8. En la Red de Valor y en sus procesos existe la adecuada integración multidisci-
plinaria para asegurar el desarrollo y aplicación integral de su modelo de cono-
cimiento
9. En la Red de Valor están integradas todas las instituciones que aseguran la cola-
boración para el desarrollo, funcionamiento y gestión de la reden forma integral
y competitiva, incluyendo centros de investigación, universidades, operadores
logísticos, centros de entrenamiento, empresas y otras. Esta integración está
debidamente formalizada mediante contratos, acuerdos o convenios.
10. Existen acciones de intercambio sistemático del personal de los procesos de
la Red de Valor para enfrentar la solución de problemas e intercambio de expe-
riencias.
11. La formación del personal asegura la debida complementación en la Red de
Valor que permite la integral aplicación del modelo de conocimiento de la cadena
12. Existen estrategias y acciones para lograr la debida integración funcional
como vía de acelerar los procesos y mejorar el valor agregado, combatiendo la
fragmentación funcional.
13. Existen y se aplican políticas efectivas de participación activa en el desarrollo
social (calidad de vida, educación, cultura y salud) de los trabajadores y la
comunidad.
3.2.2.3. Planificación colaborativa
1. Todos los procesos de la Red de Valor conforman sus planes apoyado en un
intercambio regular de información entre ellos
2. Existe una base de datos central con acceso para todos los procesos de la Red
de Valor que mantiene actualizados los datos que determinan la integración de
la cadena
3. Todos los procesos de la Red de Valor coordinan con los demás procesos los
cambios de sus planes
4. Se coordinan entre todos los procesos de la Red de Valor las inversiones
5. Se planifican desarrollos e inversiones de interés y uso común por los proce-
sos de la Red de Valor
6. Todos los procesos de la Red de Valor acceden directamente a los planes esta-
blecidos por los demás procesos
3.2.2.4. Gestión de capacidades
1. Todos los procesos de la Red de Valor aseguran las capacidades de producción
y/o servicio que requiere el adecuado suministro a los consumidores finales

275
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

2. Existe una coordinación a corto plazo del aseguramiento de las capacidades

en todos los procesos de la Red de Valor en función de los planes de ventas a
los consumidores finales.
3. Existe una coordinación de las estrategias de desarrollo de las capacidades en
todos los procesos de la Red de Valor de acuerdo a los pronósticos de deman-
da de los consumidores finales.
4. Las capacidades de todos los procesos de la Red de Valor aseguran los niveles
de calidad exigidos por el consumidor final
5. Las tecnologías existentes en todos los procesos de la Red de Valor aseguran
costos competitivos de toda la red
3..2.2.5. Gestión de la demanda
1. Se realizan pronósticos de la demanda de los consumidores finales en un hori-
zonte superior al ciclo logístico total de toda la Red de Valor (tiempo que trans-
curre desde el proceso del proveedor inicial de la red hasta la entrega al con-
sumidor final)
2. Los pronósticos de demanda se realizan utilizando métodos y técnicas funda-
mentados
3. Los pronósticos de demanda final se actualizan sistemáticamente
4. Todos los procesos de la Red de Valor acceden a los pronósticos de demanda
final y sus actualizaciones
5. Todos los procesos de la Red de Valor conforman su demanda a partir del pro-
nóstico de demanda final
6. Todos los procesos de la Red de Valor conforman sus planes sobre la base de
la demanda final
3.2.2.6. Gestión de inventarios
1. Se decide de común acuerdo entre los procesos de la Red de Valor sobre la
localización estratégica de los inventarios en la cadena, así como sobre la mag-
nitud de los mismos
2. Todos los procesos de la Red de Valor acceden a la información de inventarios
de los demás procesos
3. Al tomarse decisiones de producción y/o compra se consideran integralmente
los inventarios en toda la Red de Valor
4. Los inventarios existentes en la Red de Valor aseguran niveles competitivos de
rotación y alto nivel de servicio al consumidor final
5. Existen estrategias comunes para acelerar la rotación de los inventarios y redu-
cir los inventarios ociosos
3.2.2.7. Gestión de pedidos
1. Existen clara y documentalmente establecidos los procedimientos de gestión
de los pedidos de los consumidores finales

276
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

2. Existe un alto porcentaje (más del 90 por ciento) de pedidos de consumidores

finales cumplimentados de forma perfecta (entrega en tiempo, cantidades
completas, con los surtidos completos, sin afectaciones de calidad, a los pre-
cios convenidos , se entrega en el lugar pactado y sin errores de facturación)
3. El cumplimiento de los procedimientos de gestión de los pedidos de los consu-
midores finales es auditado sistemáticamente
4. Los consumidores finales tienen acceso permanente al estado de sus pedidos
5. Existen clara y documentalmente establecidos los procedimientos de gestión
de los pedidos entre los procesos de la Red de Valor
6. Existe un alto porcentaje de pedidos entre los procesos que se cumplen de
forma perfecta
7. Todos los procesos de la Red de Valor tienen acceso permanente a la informa-
ción sobre el estado de los pedidos formulados a otros procesos
8. Los procedimientos de gestión de pedidos se sostienen en técnicas de gestión
avanzadas
9. Los procedimientos de gestión de pedidos están altamente informatizados
3.2.2.8. Tecnología de información y comunicaciones
1. Existe conectividad entre los sistemas de información de los procesos de la Red
de Valor
2. Se comparte amplia y sistemáticamente información entre los procesos de la
Red de Valor
3. Existen bases comunes de datos en la Red de Valor con acceso por parte de
todos los procesos que la integran
4. Existe amplio uso de la tecnología de código de barra en los procesos de la Red
de Valor
5. En la Red de Valor se utilizan tecnologías de comunicación que permiten la
coordinación operativa eficiente entre todos los integrantes
6. En los planes estratégicos y de mejora se contempla el desarrollo integrado de
las tecnologías de información y comunicaciones
7. Existe amplio uso de correo electrónico e intercambio mediante Web
8. Se aplican tecnologías de comercio electrónico para el intercambio con los
consumidores finales y entre los procesos de la Red de Valor
9. En los procesos de la Red de Valor se aplica con efectividad algún sistema ERP
(Enterprise Resource Planning) con amplia explotación de sus módulos.
3.2.2.9. Desarrollo gerencial
1. Los procesos que integran la Red de Valor tienen un nivel alto en su logística
(ver encuesta del cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística)
2. Los procesos que integran la Red de Valor tienen un alto nivel de implementa-
ción de los preceptos de la filosofía gerencial moderna (ver encuesta de la
Filosofía Gerencial)

277
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

3. Los procesos que integran la Red de Valor tienen incluido en sus planes estra-
tégicos y de mejora acciones para el desarrollo de su logística y la filosofía
gerencial
4. Existe un sistemático proceso de formación e incentivación del personal dirigi-
do a fomentar la cultura organizativa y desarrollar plenamente la filosofía
gerencial.
5. Los procesos que integran la Red de Valor se caracterizan por un elevado nivel
competitivo y con una alta dinámica de desarrollo
6. A nivel de Red de Valor existe un sistema de gestión que asegura una eficien-
te integración y resultados de desempeño altos.
7. Existe un sistema de indicadores que caracteriza el desempeño de la Red de
Valor y los mismos se mantienen bajo sistemático monitoreo y análisis por
todos los integrantes de la misma.
8. Están identificados y controlados los principales riesgos de la Red de Valor y se
gestionan integradamente.
9. Existe un acceso e intercambio eficiente de la información clave entre los inte-
grantes de la Red de Valor.
3.2.2.10. Gestión de la innovación
1. En la Red de Valor están integrados procesos que desarrollan la innovación de
la misma
2. La innovación tiene un carácter integral, abarcando el producto o servicio final,
los componentes del producto, la gestión de la Red de Valor y de los procesos,
la tecnología de los procesos, la tecnología de información y comunicaciones y
la formación del personal
3. Existen resultados sistemáticos de la innovación y éstos son aplicados con
efectividad en la Red de Valor
4. La dinámica de la innovación permite mantener a la Red de Valor en un lugar
competitivo en el mercado actual y en la expansión del mismo
5. La Red de Valor mantiene un modelo de conocimiento distintivo y el mismo es
desarrollado sistemáticamente por el proceso de innovación
6. La Red de Valor tiene bien identificado cuál es su Modelo de Conocimiento y
gestiona su registro, protección, desarrollo y empleo como base para su activi-
dad en el mercado
7. En el proceso de innovación están integrados todos los integrantes de la Red
de Valor.
8. Se realizan innovaciones para reducir el impacto ambiental, utilizar inte-
gralmente las materias primas y la energía, y reducir los residuos y el uso
de energía
9. El proceso de innovación aporta anualmente resultados tangibles sobre el
desarrollo de productos, tecnologías, técnicas de gestión y acciones de
mercado.

278
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

3.2.2.11. Coordinación estratégica

1. La Red de Valor tiene elaborado su plan estratégico para guiar su desarrollo y
el mismo es compartido por todos los procesos de la cadena
2. Todos los procesos de la Red de Valor tienen compatibilizado su plan estraté-
gico con el de la cadena
3. Los planes estratégicos de la Red de Valor son actualizados sistemáticamente
4. Como parte de la instrumentación de los planes estratégicos se aplica un pro-
cedimiento fundamentado de diseño y rediseño del sistema logístico de la Red
de Valor como parte de la gestión estratégica
5. Los planes estratégicos de la Red de Valor abarcan todos los elementos de la
gestión de las cadenas de suministro
6. La Red de Valor tiene debidamente formalizado su modelo de conocimiento
mediante documentos, normas y registros legales, los cuales se actualizan sis-
temáticamente con los resultados de la innovación
3.2.2.12. Servicio al cliente
1. Están debidamente identificados y diferenciados los distintos segmentos de
clientes
2. Para cada segmento de clientes se dispone de un personalizado diseño del ser-
vicio al cliente
3. Se analiza sistemáticamente el nivel de satisfacción de los clientes finales
4. Sistemáticamente se introducen nuevas modificaciones al servicio al cliente
para agregarle más valor al consumidor final
5. La disponibilidad del producto o servicio para el consumidor final es alta (más
del 95 por ciento) y estable
6. Todos los procesos de la Red de Valor acceden a la información sobre el servi-
cio al cliente final
7. Todos los procesos de la Red de Valor tienen e implementan planes de mejo-
ra con impacto en el servicio al consumidor final
8. Existe un control adecuado de las quejas y sugerencias de los consumidores y
son una de las bases fundamentales de los planes de mejora
9. Está implementado un sistema CRM (Customer Relations Management)
3.2.2.13. Desarrollo del personal
1. El personal de los procesos de la Red de Valor tienen un adecuado diseño de
sus puestos de trabajo
2. La formación del personal de los procesos de la red se corresponde con el
diseño de los puestos
3. El personal de los procesos de la Red de Valor recibe sistemáticamente la
actualización de su formación
4. Los resultados de la innovación obtenidos se traducen en programas de forma-

279
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

ción para el personal de los procesos de la cadena

5. Existe y se aplica un sistema de certificación del personal que trabaja en los
procesos claves de la cadena
6. La fluctuación del personal de los procesos de la red es baja (menos de 5%)
7. El personal de los procesos de la Red de Valor participa activamente en las
acciones de innovación
3.2.2.14. Desempeño de la Red de Valor
1. Los productos o servicios finales de la Red de Valor tienen una alta disponibi-
lidad (más del 95%) para su adquisición por los consumidores finales
2. Los consumidores reconocen una alta calidad en los productos y servicios fina-
les de la Red de Valor
3. Los consumidores reconocen un precio aceptable en los productos y servicios
finales de la Red de Valor
4. Las ventas de los productos y servicios finales de la Red de Valor son crecien-
tes sistemáticamente
5. La cuota de mercado de los productos y servicios de la Red de Valor tiene un
alto porcentaje (más de 20 por ciento)
6. La cuota de mercado de los productos y servicios de la Red de Valor es creciente
7. Existe un sistemático lanzamiento al mercado de nuevas versiones de los pro-
ductos y servicios finales de la cadena
8. La rotación de los inventarios en toda la Red de Valor es alta y creciente
9. No existen deudas vencidas entre los integrantes de la Red de Valor
10. Las utilidades de los integrantes de la Red de Valor es alta y creciente
11. El ciclo logístico total de la Red de Valor se controla y se reduce sistemática-
mente y asegura una elevada capacidad de reacción
3.2.2.15. Desarrollo del producto o servicio
1. Los productos y servicios finales mantienen una imagen reconocida en el mer-
cado
2. Los productos y servicios finales están respaldados por un registro actualizado
de marcas y patentes
3. Existe en la Red de Valor una adecuada capacidad especializada en el desarro-
llo de nuevos productos y servicios
4. Todos los años existen nuevos productos lanzados al mercado y nuevas versio-
nes de los productos y servicios existentes.
5. El producto diseñado asegura un uso racional e integral de los materiales y la
energía y tiene asegurado su reciclaje al final de su vida útil
6. Se realizan investigaciones aplicadas asociadas al desarrollo de nuevos produc-
tos integradas en la Red de Valor

280
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

4. RESULTADOS
4.1. Resultados de la aplicación del Modelo de Referencia de la
Logística de Excelencia
El Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia ha sido aplicado en empre-
sas colombianas, bolivianas y cubanas y en todas las aplicaciones los resultados
han corroborado la validez del modelo propuesto. La cantidad de empresas estu-
diadas y los años en que se desarrollaron estos estudios aparece en la tabla 2.

Tabla 2.
Muestras de Empresas donde se ha aplicado la encuesta Estado de la Logística

Fuente: Acevedo, 2010

4.2. Estado de la logística en las empresas bolivianas

Al evaluar el cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística se constata
que las empresas bolivianas cumplen dicho modelo entre un 40 y un 70 por ciento
para un nivel de confianza del 90 por ciento (Acevedo, 2007). El nivel actual por
cada módulo del Modelo de Referencia se observa en la figura 6. Sobre una esca-
la de 1 a 5 puntos se constata que el módulo de mayor nivel es el de Personal (3,05
puntos) que implica una calificación de regular, lo cual aún es un nivel bajo. Los
módulos de más bajo nivel son los siguientes:
1. Gestión basada en indicadores de rendimiento logístico (2,24 puntos)
2. Aplicación del concepto logístico en la empresa (2,38)
3. Logística reversa (2,43)
4. Integración de la cadena de suministro (2,54)
5. Gestión de las barreras del entorno (2,63)
En términos generales todos los módulos se encuentran entre una evaluación de
2,24 (un 45 por ciento de la calificación máxima posible) y 3,06 (un 61,4 por cien-
to) con una valoración promedio de 2,73 puntos para una calificación de mal. Esta
valoración indica que el desarrollo de la logística en las empresas bolivianas está en
una etapa de despegue.

281
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 6.
Nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de la
Logística de las empresas bolivianas

Fuente: elaboración propia

4.3. Estado de la logística en las empresas cubanas

En Cuba el Modelo de Referencia de la Logística ha sido aplicado en un total de
205 empresas en el período comprendido entre los años 2001 y 2008. En el año
2009 el modelo fue aplicado a 38 empresas que se encuentran aplicando el mode-
lo de Perfeccionamiento Empresarial (estas empresas constituyen el 37% del total
de empresas del país), para que una empresa sea considerada en
Perfeccionamiento Empresarial debe someterse a un sistema de evaluación riguro-
so que demuestre un alto desempeño en cuanto a la gestión integral de la activi-
dad empresarial y su eficiencia.
Para este último grupo de empresas el nivel de cumplimiento del Modelo de
Referencia de la Logística se encuentra entre un 45,7 y un 82,8 por ciento
En la figura 7 puede observarse el nivel de cumplimiento del Modelo de
Referencia por cada uno de los módulos del Modelo.
Los módulos del modelo con mejor evaluación resultan los de:
• Organización y gestión
• Tecnología de la información
• Sistema de software
• Tecnología del transporte interno
• Tecnología del transporte externo
• Tecnología de manipulación
• Tecnología de almacenaje
• Personal

282
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 7.
Nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística de las
empresas cubanas en Perfeccionamiento Empresarial

Fuente: elaboración propia

Esto apunta a que el limitante principal del desempeño del sistema logístico, en
las empresas estudiadas, no es lo que se considera como la infraestructura tradi-
cional de los procesos logísticos sino que los principales retrasos se encuentran en
los aspectos conceptuales y gerenciales.
A partir del resultado de la evaluación de las 144 características del Modelo
de Referencia es posible realizar una selección de las mejores prácticas que apli-
can las empresas de la muestra, así como de las prácticas deficientes. Los resul-
tados evidencian un desbalance entre las Mejores Prácticas y las Prácticas
Deficientes en el Modelo de Referencia, con una inclinación marcada hacia las
últimas.
Dentro de las fortalezas predomina la disponibilidad de recursos: personal y
medios; sin embargo en las debilidades, por un lado, se refleja marcadamente la
insuficiencia de formación en la temática, específicamente en la enseñanza posgra-
duada; y por otro lado se aprecia que existe una insuficiencia en la aplicación del
contenido de la logística en la gestión, lo que se traduce en una utilización inefi-
ciente de los recursos disponibles.
A partir de la información brindada por las empresas se procedió a establecer
correlaciones entre los resultados del estado de la logística de las empresas de la
muestra de forma general con los indicadores rentabilidad económica. Los resul-
tados alcanzados permiten afirmar que existe una relación, desde el punto de vista
estadístico, significativamente positiva entre el estado de la logística y la rentabili-
dad económica, pero no es una relación fuerte.

283
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

4.3.1. Etapas de la excelencia logística

Por desempeño logístico de la empresa se entiende el conjunto de prácticas de
actuación de frente a los requerimientos de los clientes y determina las acciones
de funcionamiento de su logística y se apoya en la organización de su infraestruc-
tura, dichas prácticas son:
• Orientación al cliente
• Plan integrado
• Relaciones con el proveedor
• Planificación de operaciones transfuncionales
• Mejora continua
• Empoderamiento
• Sistemas de información integrados
• Medición
En cada una de las características anteriores, la empresa puede encontrarse en
alguna de las tres primeras etapas de desarrollo de su desempeño. La cuarta etapa
se alcanza cuando todas las características han llegado a la etapa III y a su vez se
logra la integración en forma excelente de los principales procesos. Las cuatro eta-
pas que caracterizan el avance hacia la excelencia logística son:
• Etapa I: Gestión informal del negocio diario
• Etapa II: Énfasis en el control y medición
• Etapa III: Excelencia funcional en la cadena del negocio
• Etapa IV: Excelencia e integración de los procesos claves

Figura 8.
Etapas de la Excelencia Logística.

Fuente: elaboración propia

284
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Al evaluar el desempeño logístico en las empresas del estudio se obtuvo el resul-

tado que se muestra en la figura 8. Como puede observarse, solo el 37,5 por cien-
to de las prácticas se encuentran en la Etapa II pero prácticamente en el límite con
la Etapa I; esto evidencia el bajo desarrollo de estas prácticas en las empresas.
Aun cuando las empresas en estudio requieren dar un impulso importante en las
prácticas más retrasadas, es necesario también impulsar más la aplicación del resto
de las prácticas con vista a alcanzar las etapas III y IV y de esa forma facilitar los
procesos de integración necesarios para asimilar la gestión integrada de las cade-
nas de suministro.

4.3.2. Evolución del Estado de la Logística en Cuba

Al estratificar las empresas cubanas estudiadas desde el año 1999 a través del
modelo de Referencia de la Logística es posible conformar cuatro grupos de
empresas, las estudiadas hasta el año 2000, las estudiadas entre el 2001 y el 2006,
las estudiadas entre el 2007 y el 2008 y por último las empresas en Perfecciona-
miento Empresarial estudiadas en el año 2009.
Al analizar la figura 9 se evidencia que la evolución que ha tenido el Estado de
la Logística en el país ha sido ascendente.
Al hacer un análisis estadístico (Acevedo, 2010: pp. 54-56) se pudo comprobar
que la diferencia de los valores medios de la muestra de empresas en
Perfeccionamiento Empresarial es significativa con respecto al resto de los grupos,
a favor de las primeras, lo que evidencia que el mejoramiento de la logística debe
hacerse en integración con los demás enfoques gerenciales e indica que las empre-
sas en Perfeccionamiento Empresarial, al haber desarrollado distintos sistemas de
gestión, condicionan el desarrollo de la logística, aunque aún, al no hacer énfasis
en la logística explícitamente, no logran un desarrollo elevado de la misma.

Figura 9.
Evolución del Estado de la Logística en Cuba

Fuente: elaboración propia

285
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

4.4. Análisis comparativo del estado de la logística entre empre-

sas cubanas, colombianas y bolivianas
Un análisis comparativo de los resultados de cada país puede verse en la figura 10.
Se observa que la mayor evaluación corresponde a las empresas colombianas
hasta el 2006 con un nivel de cumplimiento del Modelo de 64,9 por ciento, es por
ello que han sido tomadas como referencia. Las empresas cubanas estudiadas
hasta el año 2008 presentan un nivel de cumplimiento promedio del Modelo de
54,7 por ciento, por debajo del nivel de cumplimiento de las empresas colombia-
nas e incluso por debajo del nivel de cumplimiento de las empresas bolivianas que
alcanzaron un 62,9 por ciento.
Sin embargo las empresas cubana estudiadas en el año 2009, las que han segui-
do el modelo de Perfeccionamiento Empresarial, poseen un nivel de cumplimiento
del Modelo de Referencia de un 62,6 por ciento, lo que las ubica por encima de la
empresas bolivianas y las empresas cubanas estudiadas hasta el 2008; no así con
respecto a las empresas colombianas, las que tienen un nivel de cumplimiento
superior.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis anteriores de las apli-
caciones del Modelo de Referencia de la Logística, se llevó a cabo un análisis esta-
dístico para determinar si hay o no diferencia significativa, estadísticamente, entre
los resultados promedio de cada grupo de empresas; llegándose a las conclusiones
de que:
• El Estado actual de la Logística de las empresas cubanas en Perfeccionamiento
Empresarial es significativamente superior, estadísticamente, al de las empre-
sas cubanas hasta el 2008 y a las empresas bolivianas hasta el 2008.
• El estado actual de la logística de las empresas colombianas tiene un desempe-
ño significativamente superior con respecto a las empresas en Perfecciona-
miento Empresarial.
Un análisis comparativo de interés resulta de confrontar los resultados analiza-
dos en este epígrafe con el Índice de Desempeño Logístico (IDL) o Logistics
Performance Index (LPI), de los tres países comparados y calculado por el Banco
Mundial para el año 2009 (Viveros Alejandra y Steven Jouy, 2009). El IDL se centra
fundamentalmente en la logística del comercio exterior la cual está determinada
en gran medida por el nivel de la logística general del país.
El IDL está conformado por seis dimensiones claves y se crea a partir de informa-
ción cuantitativa y cualitativa asignando una puntuación de uno (peor) a cinco
(mejor) a cada una de las dichas dimensiones, para luego promediar los resultados
y llegar a la puntución definitiva.

286
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 10.
Grafica comparativa del nivel de la logística de las empresas en estudio con las
empresas colombianas, bolivianas y cubanas en general hasta el 2008.

Fuente: elaboración propia

En la tabla 3 pueden verse los porcentajes de cumplimiento del Modelo de

Referencia de la Logística y del Índice de Desempeño Logístico (IDL) y como se
observa los niveles de la Logística se corresponden con el IDL evaluado por el
Banco Mundial.
Los resultados de esta comparación corroboran la validez del Modelo de
Referencia de la Logística de Excelencia desarrollado.

287
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Tabla 3.
Comparación de los resultados del Modelo de Referencia de la
Logística y del Índice de Desempeño Logístico

Fuente: elaboración propia

4.5. Resultados de la aplicación del Modelo de Red de Valor

El modelo de Red de Valor desarrollado ha sido evaluado en un conjunto de
empresas cubanas (Acevedo, 2010) y bolivianas (Acevedo, 2007); en ambos casos
los resultados obtenidos han permitido realizar una caracterización del estado de
la gestión de las cadenas de suministro en ambos países.

4.5.1. Evaluación del Modelo de Red de Valor en las cadenas de suministro

bolivianas
Para realizar el estudio de las empresas bolivianas se tomó una muestra de 35
empresas de La Paz, de ellas el 14,3 por ciento son empresas multinacionales o
integradas a cadenas de suministro de empresas multinacionales. Al evaluar el
comportamiento de las empresas de la muestra con relación al Modelo de Red de
Valor se constata el nivel que se muestra en la figura 11.
Los elementos del Modelo con más retraso son los siguientes:
1. Planificación colaborativa
2. Gestión de la demanda
3. Coordinación estratégica
4. Gestión de inventarios
5. Tecnología de información y las comunicaciones
6. Desarrollo gerencial
7. Gestión de la innovación
Sin embargo, si se analiza el elemento del Modelo con mejor comportamiento se
constata que recae en el de “Desarrollo del producto o servicio” con una puntua-
ción de 3,29 que al compararlo con el de menor comportamiento (2,36) arroja que
existe una diferencia de 28,3 por ciento, lo cual indica un nivel general de retraso

288
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 11.
Estado actual de cada elemento del Modelo de Red de Valor

* Calificación máxima = 5 puntos

Fuente: Acevedo, 2010

en la integración de las cadenas de suministro para poder desarrollar un potencial

competitivo adecuado para actuar en el mercado global.
Al analizar las 120 características asociadas a todos los elementos del Modelo se
constata que el 78 por ciento de dichas características se califican de debilidades,
mientras que no se identifican características clasificadas como fortalezas (con una
calificación promedio superior a cuatro puntos). Esto indica igualmente el nivel
bajo de atención y concreción por las empresas de la gestión de la integración de
sus cadenas de suministro.
En forma general se observa un débil nivel de las empresas hacia la integración
de las cadenas de suministro, lo cual debe constituir una estrategia clave para
enfrentar el reto de la globalización.

4.5.2. Evaluación del Modelo de Red de Valor en las cadenas de suminis-

tro cubanas
La evaluación del Modelo de Red de Valor en el caso de las cadenas de suminis-
tro cubanas se puede dividir en dos momentos importantes, las cadenas cubanas
hasta el año 2007 y las cadenas en el 2009, fueron estudiadas un total de 43 cade-
nas de suministro.
La evaluación del Modelo de Red de Valor en el 2009 fue realizado a partir de
empresas que se encuentran en aplican el modelo de Perfeccionamiento

289
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 12.
Estado actual de cada elemento del Modelo de Red de Valor

* Calificación máxima = 5 puntos

Fuente: elaboración propia

Empresarial (estas empresas constituyen el 37 por ciento del total de empresas del
país), para que una empresa sea considerada en Perfeccionamiento Empresarial
debe someterse a un sistema de evaluación riguroso que demuestre un alto des-
empeño en cuanto a la gestión integral de la actividad empresarial y su eficiencia.
Los resultados por elemento de la evaluación de la muestra de empresas según
el modelo se muestran en la figura 12.
Los elementos del Modelo de Redes de Valor en los que se observa más retraso son:
Elementos del modelo Puntuación
1. Coordinación estratégica 2,60
2. Gestión de la innovación 2,70
3. Planificación colaborativa 2,77
4. Tecnología de información y comunicaciones 2,85
5. Gestión de la demanda 2,87
El elemento del modelo que refleja un mejor comportamiento es “Desarrollo del
producto o servicio” con una puntuación de 3,37. Al compararlo con el de más baja
puntuación, “Coordinación estratégica” con 2,60 se observa que la diferencia entre
estos es de un 15,38 por ciento. Esta diferencia indica que existe un nivel general
290
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Figura 13.
Estructura de la muestra de empresas por el nivel de su Cadena de Suministro.

Fuente: elaboración propia

Figura 14.
Estructura de la muestra de empresas por el nivel de su Cadena de Suministro.

Fuente: elaboración propia

de retraso en la integración de las cadenas de suministro para poder desarrollar un

potencial competitivo adecuado para actuar en el mercado.
Luego de analizar los 15 elementos del Modelo de Redes de Valor y las 120 caracte-
rísticas asociadas a cada uno se observa que la estructura de la muestra de empresas
encuestadas según el nivel de calificación obtenido es la que se refleja en el Figura 13.

291
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

Comparando los resultados de los estudios realizados en las cadenas de suminis-

tro cubanas en el 2007 y en el 2009 se observa un comportamiento a favor de las
últimas, lo que fue corroborado estadísticamente, obteniéndose una diferencia
significativa en el comportamiento de valores promedio de cumplimiento del
Modelo. En la figura 14 pueden observarse las diferencias entre ambos estudios.

4.5.3. Resultados comparativos entre las cadenas de suministro cubanas y

bolivianas
Un análisis comparativo entre los estudios realizados en Bolivia y Cuba arroja que
el desempeño de las redes de valor es cualitativamente superior en las empresas
cubanas que en las bolivianas, como se muestra en la figura 15. Estadísticamente
pudo comprobarse que esta diferencia es significativa (Acevedo, 2010: p.84)

Figura 15.
Comportamiento de las empresas cubanas hasta 2009 con
relación a empresas bolivianas 2007

Fuente: elaboración propia

Los resultados obtenidos con el desarrollo y generalización del Modelo de Red de

Valor han permitido establecer los principios de organización y gestión a cumplir
en cualquier cadena de suministro para transformarse al concepto de Red de Valor
competitiva, estos principios son los siguientes:
1. Los retos actuales a las empresas pueden enfrentarse sólo con Redes de Valor
integradas.

292
 Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

2. Integración basada en la cooperación

3. Entidad coordinadora de la Red de Valor
4. Conexión de las cadenas productivas con las comerciales y las de servicio
5. Perfeccionamiento coordinado en la red de los procesos
6. Coordinación de planes anuales y operativos entre los procesos
7. Coordinación de capacidades e inversiones en la red
8. Coordinación de planes estratégicos en la red
9. Todos los procesos de la red tienen como objetivo la demanda final
10. Coordinación de los flujos de carga en toda la red
11. Producir, importar y suministrar en cada momento lo que en cada momento
se demanda
12. Todos gestionan a partir de un único pronóstico de la demanda final
13. Capacidad de reacción, eficiencia y calidad
14. Integración de las TIC entre los integrantes de la red
15. Integración en base al desarrollo empresarial
16. La innovación como base del desarrollo y motivo para la integración
17. Estrategia de desarrollo común
18. Centrado en el desarrollo conjunto del servicio al cliente final
19. Formación y profesionalidad del personal
20. Compromiso con los indicadores de desempeño a nivel de toda la red
21. Desarrollo de productos y servicios en base al conocimiento
22. Alto desempeño logístico
23. Contratos marco conjuntos
24. Propuestas conjuntas a organismos externos
25. Integración de procesos productivos, servicios, logísticos, I+D+i, y comerciales

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Redes de Valor en el entorno de Cuba y Latinoamérica. Tesis para optar por el grado de
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293
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica

SOSA CABRERA, S. (2006): “2.2. El estudio de casos como estrategia de investigación”. La

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MDK:22443047~menuPK, 14/03/2010.

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