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SEMANA 2
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SEMANA 2 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Asociar el proceso de cambio planeado
con la cultura organizacional propia de
cada institución.
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INTRODUCCIÓN
El cambio es una parte central de la vivencia variables, pero su cultura es fundamental
de la humanidad. Durante la Edad Media y la como facilitadora u obstaculizadora de ese
Modernidad, e incluso durante la primera cambio.
parte del siglo XX, los procesos de cambio
tomaban muchos años, situación que Darío Rodríguez (2001, p. 216) plantea la
permitía que las personas y las organizaciones paradoja actual en que están inmersas las
fueran estableciendo un proceso gradual de organizaciones: requieren cambiar, pero, en
costumbre y adaptación. Esta situación en la muchas ocasiones, su mayor problema es la
actualidad es diferente, experimentándose tendencia a la inmovilidad.
procesos de cambio dramáticos en pocos
años. En esta semana se explorarán las condiciones
del cambio requeridas para un proceso de
Este contexto implicaría nuevos desafíos y desarrollo organizacional (DO), junto a las
demandas para las organizaciones modernas, mayores dificultades que podrían observarse
las que al estar expuestas a las modificaciones para que la organización se comprometa y
de su entorno deben generar estrategias actúe desde un proceso planificado de
móviles e innovadoras para hacer frente a un evolución.
escenario incierto y en evolución
permanente. Junto a este tema central, se hará referencia
también a la cultura y al clima organizacional,
La posibilidad de cambiar se torna un factor al ser ambas variables centrales en la
central para las nuevas organizaciones si estas conformación de un proceso de cambio en los
quieren mantenerse en el tiempo. sistemas.
La posibilidad de evolución en una
organización puede depender de diversas
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El cambio planeado es el esfuerzo intencionado de la organización para orientar sus acciones hacia
la evolución, dándole forma y sentido al proceso. Se trata de una manera de activar la movilidad de
los sistemas.
Cuando se habla de cambio al interior de una organización, se pueden identificar tres tipos o
categorías:
En tanto que el cambio en la tecnología supone los cambios asociados al trabajo propiamente tal,
en donde se abordan los métodos y equipos utilizados, como así la tecnología que permitirá dar
cumplimiento al proceso establecido.
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y analizar la relación que caracteriza a los colaboradores y a la vez desarrollar habilidades que
permitan responder a la naturaleza del cambio. Por ejemplo, talleres de integración de quipos,
encuestas de retroalimentación o consultoría en procesos, entre otros.
Sistematizando los elementos plateados anteriormente, algunas de las variables que deben ser
evaluadas serían las siguientes:
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En relación a la información obtenida para cada uno de estos elementos, se deberían articular
acciones de mitigación para cautelar que, si están presentes, no se transformen en obstaculizadores
del cambio.
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Para poder controlar en algún grado los resultados inesperados y reorientar el sentido del cambio,
si fuese necesario, Rodríguez (2001, p. 229) propone la necesidad de contar con un proceso
constante de:
Una de las primeras aproximaciones al modelo del cambio es el propuesto por Kurt Lewin (citado
en Rodríguez, 2001, p. 229), quien plantea dos elementos centrales en su forma de entender
dinámica del cambio. Por una parte, el cambio sería un equilibro de fuerzas (entre la mantención y
la innovación) que se movilizan en sentidos opuestos, y en el momento en que alguna de estas
tendencias se magnifica se produce un desequilibrio de movilización. El cambio estaría dado por
tres fases consecutivas: descongelamiento, movilización y recongelamiento.
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• El movimiento que provoca el poder y el control entre las personas y los grupos.
• Estratega del cambio, que desde una mirada de futuro y en el contexto global direcciona el
cambio.
• Receptores del cambio, que serían las personas afectadas por el cambio y sin posibilidad de
influir en este.
Para dar cuenta de un proceso de cambio bien orientado Rossabeth Moss Kanter, Barry Stein y Todd
Jick (1992) proponen 10 aspectos que deben tener en consideración:
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• Apoyo político.
• Implementar un plan.
• Desarrollo de estructuras posibles.
• Comunicar e implicar a la gente.
• Reforzar e institucionalizar el cambio.
Los supuestos podrían ser interpretados como las ideas e hipótesis que se elaboran al interior de la
organización para dar cuenta de su propia existencia y de su relación con el entorno. Incluye las
historias que se cuentan sobre el origen del sistema, las distinciones que se realizan sobre las
prácticas (lo que se hace) y el por qué se hace (justificaciones para el comportamiento) a las cuales
se les asigna un valor.
Las convicciones son las declaraciones que se emiten en la forma de juicios taxativos sobre las
dinámicas internas y sobre el entorno, es la construcción que se convierte en oficial y se plasma en
las normas.
La cultura en las organizaciones adquiere un carácter dinámico, al igual que la cultura social, siendo
afectada por todo lo que ocurre al interior de la organización y al exterior de esta.
Se comentó en forma previa que la cultura puede ser una variable de facilitación o un obstáculo
para el cambio planeado y, por ende, para el DO y para entender el grado de implicancia que este
concepto tiene. Se desarrollará, entonces, en forma sintética algunas ideas en relación a la cultura
y su implicancia en la organización.
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Las características de la cultura se reflejan en todos los procesos centrales del quehacer de la
organización, confiriéndole un carácter particular y específico. La cultura puede ser caracterizada a
partir de:
El relato de su historia
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Las culturas organizativas tienden a ser estables en el tiempo y solo cambian cuando se enfrentan
crisis o cuando se planifica un proceso de cambio dirigido, al ser un reflejo de los estilos de
administración y los valores centrales de quienes se establecen en el espacio de la alta dirección.
En el momento en que una persona, familia o sociedad inicia la conformación de una organización,
muchas de las definiciones iniciales, además de las estrictamente orientadas al eje de actividad del
sistema, se configuran a partir de las creencias y los supuestos de estas.
Al estar en una posición de poder que incluye la contratación de personas y/o la definición de
desvinculaciones, es muy probable que durante la fase de consolidación del sistema se tienda a
incorporar en este a personas que compartan los mismos supuestos y creencias que están presentes
en el espacio de poder.
Situaciones como: las prácticas de trabajo, los grados de dependencia y autonomía, control y
flexibilidad, organización proactiva o improvisación, junto a aspectos éticos sobre cómo dirigir y
gestionar se transmiten en forma gradual a quienes empiezan a participar en la iniciativa.
A partir de esto, todo lo que suceda al interior de la organización, como por ejemplo:
Se relacionará de manera estrecha con las características de la cultura y tenderá a ser reproducido
por las personas que se vayan incorporando para poder adaptarse.
Los procesos de cambio en la organización son, a su vez, procesos de transformación cultural, por
lo tanto, cuando se inicia un proceso de DO es preciso conocer las variables culturales para
identificar qué elementos de estas configurarán las bases para el cambio o los obstáculos para este.
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El cambio de la cultura tiende a ser imperceptible para las personas que forman
parte de esta, al estar implicadas de manera estrecha con el devenir de conductas
y explicaciones, los individuos se encuentran inmersos en la vivencia, con
dificultad para establecer un proceso de objetivación crítica que permita mirar en
perspectiva.
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La cultura, al ser invisible a los ojos de quienes participan en ella, solo puede ser
revelada en virtud de una mirada externa.
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Por ejemplo, se podría observar una empresa del rubro de la publicidad, con una alta orientación a
la innovación y a la flexibilidad en los procesos, con prácticas de cercanía en la relación con los
clientes, ambientes distendidos de trabajo, etc. Este es el ambiente general que marca ciertas líneas
de cultura: innovación, flexibilidad, cercanía con clientes, focalización en un ambiente de trabajo
agradable. Sin embargo, podría ocurrir que el área de finanzas de esa empresa actúe desde premisas
diferentes: difiera el pago de los proveedores, establezca medidas estrechas de control sobre el
recurso financiero, se trabaje en cubículos cerrados con bajo intercambio entre los miembros.
Las características de la cultura dominante difieren de las presentadas por esta área específica de
finanzas, sin embargo conviven manifestándose como anécdotas de la forma de ser. Rodríguez
(2001), muestra algunas de las características que se han revelado sobre la conformación
subcultural de algunos estamentos organizacionales.
Don Hellriegel y John W. Slocum (2009, pp. 545 y 546) plantean cuatro tipos de cultura que pueden
ser encontradas en las organizaciones en EE. UU.:
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En relación a la cultura propia de América Latina, Rodríguez (2001, pp. 275 y 276) identifica algunos
atributos que tienden a estar presentes en las organizaciones de nuestro continente y que, junto a
dar forma al espacio de cotidianeidad del ámbito del trabajo, se convierten en elementos que en
ocasiones frenan los procesos de cambio. De este modo de ser latinoamericano, destacan:
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COMENTARIO FINAL
El DO como proceso de cambio planeado requiere tener en cuenta diversas variables que incluyen
la orientación hacia el cambio en la empresa y sus características culturales.
Cada organización tiene formas de comportarse y creencias que sustentan dichos comportamientos,
las que se pueden visualizar en las prácticas, decisiones y orientaciones del sistema (cómo decide,
cómo actúa frente al error, la aceptación del riesgo, la convención o innovación).
El DO siempre implica movilizar las variables de cultura y/o subcultura en alguna medida para
promover nuevas conductas y posibilidades.
Cuando se planifica un proceso de DO se debe considerar el estudio acucioso de estas variables para
utilizarlas a favor del proceso y mantener bajo control las características que pueden atentar contra
el éxito del proceso.
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REFERENCIAS
Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw‐Hill.
Tamayo, I.; Gutiérrez, L. y Martínez, F. (2007). La percepción de la necesidad del cambio estratégico
Organizacional. Semana 2.
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