4

Emoções, Atitudes e Estresse

no Local de Tra balho
O comissário de bordo da JetBlue, Steven Slater, já teve
seus dias ruins, mas um certo voo de Pittsburgh para
Nova Iorque foi demais para ele. Antes mesmo da deco-
lagem, Slater sofreu um corte feio na testa ao escorre~ar
sobre um bagageiro aéreo enquanto resolvia uma briga
por espaço para malas entre dois passageiros. Uma das
passageiras xingou Slater quando ele mandou sua ~ala
gigante para ser despachada. Enquanto o av,ao · · t ax, ava.
após a aterrissagem em Nova Iorque, a mesma passagei-
ra se ergueu e exigiu que Slater trouxesse sua mal_a des-
pachada . Quando Slater mandou que ela se mantivesse
sentada até o avião parar, a passageira o xingou.
Foi nesse momento que Slater perdeu a paciência.
Ele agarrou o microfone, disse algumas palavras n~da
polidas para a passageira malcomportada e anunciou
para O resto da cabine: "Para aqueles que demonstraram
dignidade e respeito pelos últimos 20 anos, obrigado por
tudo. Acabou. Para mim chega': Com isso, Slater agarrou
uma cerveja do carrinho, ativou a rampa de emergência,
escorregou até a pista e foi caminhando calmamente até
seu carro.
Nas semanas seguintes, as atitudes de Slater foram
celebradas, repudiadas e dissecadas pela mídia e pelo
público. Comissários de bordo e outros funcionários de
companhias aéreas revelaram seus desafios diários com
passageiros grosseiros, jornadas de trabalho longas,
serviço apressado e condições de trabalho conturbadas.
Outros comentaristas, incluindo dois passageiros que
estavam no voo de Slater, sugeriram que o comissário
de bordo não sabia lidar bem com pessoas. Um dos vi-
zinhos de Slater, no entanto, afirma que ele é "um cara
bastante escrupuloso, envolvente e compreensivo. Ele
sabe se expressar e é muito simpático': Um passageiro
observou que Slater parecera bastante amigável em voos
anteriores, mas estava agitado naquele dia. O próprio
Slater afirmou que seu comportamento brusco se deveu
aos eventos daquele voo e ao estresse causado por uma
doença que a mãe enfrentava.
. Independente da causa desse comportamento, Slater
to, acusado de crime de dano, violação de propriedade
e_ condut~ impru~ente (acionar a rampa de emergên -
cia poderia ter fendo a equipe no solo) . Ele foi demitido
do emprego e concordou em pagar 10.000 dólares para
Slater: demissão dramáica.
substituir a rampa. O caso também produziu uma nova
expressão em inglês: "to hit the slide" ("pular na rampa"),
que significa pedir demissão de uma maneira chocante ou
1
espetacular.
O comportamento de Steven Slater e sua saída final
do voo da JetBlue ilustra diversos temas trabalhados
neste capítulo. Essa situação representa um exemplo dra-
mático dos efeitos das emoções fortes e da insatisfação
no trabalho sobre o comportamento de funcionários e o
atendimento ao cliente. Ela mostra como espera-se que
os funcionários controlem suas emoções e demonstrem
tipos específicos de emoções, mesmo em situações di·
fíceis. A cena também destaca os efeitos do estresse de
trabalho, que Steven Slater estava sofrendo devido a de·
safios profissionais e pessoais. O capítulo começa com a
definição e a descrição das emoções e a explicação de por
que os pesquisadores são tão ávidos para descobrir como
as emoções influenciam as atitudes e o comportamento.
A seguir, consideramos a dinâmica do trabalho emocio·
nal e o popular tópico da inteligência emocional. Depois
serão discutidas as atitudes específicas do trabalho desa·
tisfação profissional e compromisso com a organização,
incluindo sua associação aos vários comportamentos do
funcionário e o seu desempenho profissional. A seção fi·
nal analisa o estresse relacionado ao trabalho, incluin
· do
a experiência do estresse, três estressares proeminentes,
diferenças individuais no estresse e maneiras de comba·
ter o estresse excessivo .
 CAPITULO 4
F. moçôos, At1ll1cl u~1 o Lt:i lros:,o no Locul do lrobo lho 89

Objetivos de apren dizagem

, este capitulo, você deve ser capaz de:
APºs 1er _ . _
OA 1 Explicar como ~s ernoço~s de a cogn1çao (raciocinio 0A4
lógico) influenciam as at1tu es e o comportamento. Do screvor o oxporl ôncla do ostrosse e 0xamint1r
três grand os ostre sooros .
oAl Discutir a dinâmica do trabalho emocional e O pa - 0A5 Ide n t'f' ·
t tear cinco maneira s de gerenciar o es tres so
pel da inteligência emocional no local de trabalho,
no local de trabalho,
oAJ Resumir as consequências da insatisfação no tra -
balho e também as estratégias para aumentar 0
compromisso com a organização (afetivo) .

EMOÇÕES NO LOCAL DE TRABALHO

As emoções influenciam
,
quase tudo que
.
fazemos, no local de tr·-,ib·il1 o 1· .. . ~
, 1 . :ssa r uma a 11r111aç,,n
-. ~
forte e que v~ce _raramente ~n~ontrana t'.ma decada atr,\s em uma pesquisa de comporta -
l,1ento orgamzac1onaL
_
A ma1una
.
das
.
teonas de CO aind-•1 SLipo· e qli•·... os. pt:, 11 sarnen t.os e açocs
-
das pessoas sao governados p1:mc~p.almente pelo raciocínio consciente (chamado cogniçào). 1
Contudo, descobertas revoluc1onanas da neurociência revelam que nossas pcrcepções, atitu -
des, decisões e comportamentos são influenciados tanto pela cognição quanto pela emoção.'
Na verdade, as emoções podem ter maior influência, pois os processos emocionais ocorrem
muitas vezes antes dos processos cognitivos e, por consequência, influenciam estes últimos.
Ao ignorarem a emotividade, muitas teorias negligenciaram uma peça importante do quebra-
-cabeça sobre o comportamento humano no local de trabalho.
As emoções são episódios fisiológicos, comportamentais e psicológicos experimentados
em relação a um objeto, pessoa ou evento, que criam um estado de prontidão.' Esses "episó- 1

dios" são eventos breves que retrocedem ou ocorrem em ondas, que duram de milissegundos
a alguns minutos. As emoções são direcionadas a algo ou a alguém. Por exemplo, sentimos
alegria, medo, raiva ou outras emoções em relação a tarefas, clientes ou a um programa de
s~ftware que utilizamos. Isso difere dos estados de espírito, que são estados emocionais mais
duradouros e que não são direcionados a nada em particular. 5
Emoções são experiências. Elas representam mudanças em nosso estado fisiológico
(como pressão sanguínea ou frequência cardíaca), estado psicológico (incluindo a capacidade
de pensar com clareza) e comportamento (expressões faciais, por exemplo) , A maioria dessas
reações emocionais é sutil e ocorre sem termos consciência. É um aspecto importante, pois o
tema das emoções muitas vezes sugere imagens de pessoas "se emo-
cionando''. Na realidade, as emoções quase sempre são eventos breves
e de baixa intensidade que influenciam nosso comportamento sem
estarmos conscientes delas. Finalmente, as emoções nos colocam em
um estado de prontidão, Quando ficamos preocupados, por exem-
plo, nossa frequência cardíaca e nossa pressão sanguínea aumentam
para deixar o nosso corpo mais bem preparado para optar entre lutar
ou fugir. As emoções fortes também desencadeiam nossa consciência
de uma ameaça ou de uma oportunidade no ambiente externo.~

Tipos de emoções
As pessoas sentem muitas emoções e também diversas combinações
:e!as, _mas todas possuem, invariavelmente, duas características.
nmeiro, as emoções geram uma avaliação global (chamado 1•st ncio
emononal central) de que algo é bom ou ruim, útil cn1 nocivo, ª s~r
abo rd ado ou evitado, Em outras palavras, todas as emoções comuni · "Biossensores, A empresa inteira sabe
cam se o 0 b·Jeto ou evento percebido é positivo ou negativo.
· ,Sc~ui1~ lo ·
imediatamente q,uando não estou contente:•
todas d • J · '-
pro uzem algum nível de ativação; ou sep, gcr;1m a gum 111
vel de e . · , . ·. - Crédito: Copyright © Ted Goff.
nergia ou força motivacional em nós. Algumas expern:m.: i.ls
 90 PARTE li Corrpor:amento Individual e Processos

Excitado
Alta Assombrado
Estimulado

Entusiasmado
Angustiado Extático
Temeroso Animado
Nervoso
Emoções positivas
Emoções negativas
de alta ativação
de alta ativação

o Feliz
tCII Infeliz

."'=
>
e
Triste
Depressivo
Emoções positivas
Alegre
MaraVilhado

Emoções negativas
de baixa ativação
de baixa ativação

Relaxado
Contente
Cansado Calmo
Sonolento

Quieto
Tranquilo
Baixa L - - - - - - - - - - - ~P~a~r~ad::::O:::___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Positiva
Negativa
Avaliação
FIGURA 4.1 Modelo circumplexo das emoções.
Forrte: Adaptado de J. Larson, E. Diener, and R.E. Lucas, "Emotion: Models, Measures, and Differences," in
Emotions in the Workplace, ed. R.G. Lord, R.J. KJimoski, and R. Kanfer (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), pp.
64-113; J.A. Russell, ·core Affect and the Psychological Construction of Emotion," Psychological Review110,
no. 1 (2003), pp. 145--72.

emocionais, como aquelas sentidas pelo comissário de bordo da JetBlue (ver cena de abertu-
ra), são fortes o suficiente para motivar conscientemente os funcionários a agirem. A maioria
das experiências emocionais são sutis, mas ainda dão energia o suficiente para nos tornar
mais conscientes sobre nosso ambiente. Essas duas dimensões emocionais são o alicerce do
modelo do circumplexo mostrado na Figura 4.1. 7 Por exemplo, o medo é uma emoção negati·
va que gera um alto nível de ativação, enquanto o relaxamento é uma emoção agradável con1
ativação bastante baixa.

Emoções, atitudes e comportamento

Para compreender como as nossas emoções influenciam nossos pensamentos e comporta·
mento no local de trabalho, primeiro precisamos saber sobre as atitudes. Atitudes represen·
tam o conjunto de crenças, sentimentos avaliados e intenções comportamentais em relação
a uma pessoa, objeto ou evento (chamado objeto da atitude).s Atitudes s:io julgam fntos, en·
quanto emoções são experiências. Em outras palavras, as atitudes envol\'em raciocínio lógico
consciente, enquan to as emoções funcionam como eventos, geralmente sem J nossa cons·

.. ...
, ,
~'°' ~,çc,J, co:11por-
ltitudta
Con1unto de crenças. sent,-
ciência. Também vivenciamos a maior parte das ernoç~es
brevemente, enquanto a nossa atitude em relação a algueJil
ou algo é mais csL;ivel ao longo do temp-0.
9

Até pouco tempo, os especialistas acreditavam que as

~ e psicolóçu,os ex·
penc.enta- em relação a um
ob;,s:o, pe.utJa ou eve1to, que
c11ar.1 oo, estaoo de prontidão.
mentos avalJados e intenções
comportamenta is em refação a
uma pessoa, objeto ou evento
!chamado de obJeto da etitude)
· n1 ser compreendidas apenas pe1os t re's coJJI
at1lu d<.'s pod 1a
· .. u··
punentes cognitivos ilustrados no lado esquerdo da bg __
ra 4.2: crenças, sentimentos e intenções comportamentJJ!)j
011 1
Hoj e, as evidências sugerem que um processo ern°ci '
 CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 91

Ambiente percebido

Processo cognitivo
Processo emocional

• ••
Crenças

•••
Atitude
l
Sentimentos ~
Episódios
emocionais

•
1
.• .
•

l
Intenções de
comportamento

Comportamento

FIGURA 4.2 Modelo de emoções, atitudes e comportamento.

paralelo também está em ação, exibido no lado direito da figura. 10 Usando a atitude em rela-
ção às fusões de empresas como exemplo, examinaremos esse modelo mais de perto, come-
çando pela perspectiva cognitiva tradicional das atitudes.
• Crenças. São percepções estabelecidas a respeito do objeto da atitude, ou seja, são O que
você acredita ser verdade. Por exemplo, você poderia acreditar que as fusões diminuem
a segurança no emprego para os funcionários das empresas fundidas, ou poderia acre-
ditar que as fusões aumentam a competitividade da empresa nesta era de globalização.
Essas crenças são fatos percebidos que você adquire a partir da experiência e de outras
formas de aprendizagem.
• Sentimentos. Os sentimentos representam suas avaliações positivas ou negativas cons-
cientes sobre o objeto da atitude. Algumas pessoas acham que as fusões são boas; ou-
tras, que são ruins. O fato de gostar ou não das fusões representa seus sentimentos
avaliados. Segundo a perspectiva cognitiva tradicional das atitudes (lado esquerdo do
modelo), os sentimentos são calculados a partir das suas crenças sobre as fusões. Se
você acha que as fusões costumam ter consequências negativas, por exemplo, demis-
sões e mudanças na política da organização, você terá sentimentos negativos em relação
às fusões ou a respeito de uma determinada fusão planejada na sua empresa.
' Intenções comportamentais. As intenções representam sua motivação planejada de se
11
comportar de uma determinada maneira com relação ao objeto da atitude. Ao ouvir
que ª empresa será fundida com outra organização, você ficaria motivado a procurar
um emprego em outro lugar ou possivelmente reclamar com a gest.lo a resp1..•ito ~fo
decisão relativa à fusão. Seus sentimentos em relação a ela influenciam suas intc.->n(Ôt'S
comportamentais, e as atitudes que você decide tomar dependem d,, sua t'X l~l' rii' lll.: i.,
pregre 11 sa, personalidade e normas sociais de comport amento adt'qu.,do.
· pr~,t·11,t,m l l'llt· •t·1mt7
A Figura 4· 2 1·1ustra que as intenções compo rtamentais •
ntl' o , omp·Of' ·
taniento No . . . ·\ . ,, ·011\no1tamentos
d · entanto, o fato de as suas intenções se trnduzm:m ou n. u t 1 \,'; ,
nd
ep~ e da situação e talvez d e elem entos J o modelo M ARS. Por t·xemplo, vuct' podl' qu~rer
ePedir demiss·
111 Prego m Ih
. . . . . d . , J ,\ i:. lt· le oportunidades
ao apos ouvir sobre a fusão, mas nao faz~ -1o evwo ,, 1 ,\ l 1
-• •
d~
. . b bT :t· J de influenciar o
e0 e ores (situação). As atitudes também têm maio r pro " 1 ll •1 e
íl1Portament0 . . - _ . d . · emoções fortes.
quando sao fortes, ou seJa, qua ndo sao ancor,1 as P01
 92 PARTE li Comportamento Individual e Processos
·t des e O comportamento Conforme 111
- . fl iam as at • u - rn
Como as emoçoes m uenc . 1fundamental na formaçao e na mudança d
- d mpenham um pape a\
cionamos, as ernoçoes ese . . d F. ura 4.2 ilu stra esse proces~o, o qual (e 0
• , • 12 o lado direito a ,g . mo
atitudes do func1onano. perccpções do mundo a nossa volta. N .
.. ) bém começa com as . . os~q
0
processo cog111t1vo tam . . marcadores emoc10na1s com base cm u
. • fi ções sensoriais com in~
cérebro sinaliza as 1n orma · . . t·o rmaçôes apoiam ou ameaçam nossos imp 1
. _ , . . · a do quanto as 111 , . u.
avaliaçao rap1da e 1mprecis _ _ t· entos calculados, mas sim respostas emocion .
. - dores nao sao sen ,m . - a,\
sos matos. Esses marca . · d 1
quantidades ínfimas de rnformaçocs sensoriai · 1i
automáticas e não conscientes basea as en s.
-es Vocé poderia sentir preocupação, ncrvosisrn
t·t de sobre as f uso · · o
Pense em sua a I u . tende se fundir com um concorrente. o~ pont
, . b que a sua empresa pre · , . os
ou alivio ao sa er . . . ·iustram os inúmeros episod10s emocionais que vo .
I do direito da Figura • 4 2 1 ce
ne b uIosos no ª. , . d f _ nsando posteriormente sobre essa fu são, di scutindo.
. . vir o anuncio a usao, pe
vivencia ao ou . d' t Essas emoções passam para o processo de raciocínio
legas e assim por ian e. . ·
-a com os co . ' . t . nto com outras informações sobre o obJeto da atitude 11
no qual são analisadas 1og1camen e JU _ ,b . ·
• i·a conscientemente se a fusao e oa ou rU1m, suas emoções
Desse modo, enquanto voce ava 1 . . _
. . . t· (bom/ruim) que a seguir afetam sua ava 1iaçao consciente
já estão enviado sma1s norma ivos - f' ·
. « · s" deliberadamente as nossas emoçoes a 1m de consciente-
Na verdade, muitas vezes ouvimo 15
mente decidir se somos a favor ou contra algo. . , .
A influência do raciocínio cognitivo e das emoções sobre as atitudes e mais clara quando
eles são opostos. As vezes, as pessoas vivenciam esse cabo-de-g_uer~a. mental, sentindo que
algo não está certo, embora não possam pensar em ne,n~u~a ~azao logica para estarer:1 preo-
cupadas. Essa experiência conflitante indica que a analise log1ca que a pessoa faz da situação
(lado esquerdo da Figura 4.2) não consegue identificar razões para apoiar a reação emocional
automática (lado direito da Figura 4.2). 16 Devíamos prestar atenção à resposta emocional
ou à análise lógica? Não é uma pergunta fácil de responder, mas alguns estudos indicam
que enquanto os executivos tendem a tomar decisões rápidas com base na intuição (resposta
emocional), as melhores decisões tendem a ocorrer quando eles investem tempo avaliando
logicamente as situações. 17 Desse modo, devíamos prestar atenção aos lados cognitivo e emo·
cional do modelo de atitude, e torcer para que concordem entre si na maior parte das vezes!
Como gerar emoções positivas no trabalho Algumas empresas parecem estar bastan·
te cientes do processo de atitude cognitiva-emocional, pois tentam incorporar experiências
19
~~is positivas a~ local de trabalho. Por exemplo, os funcionários da Dixon Schwabl par·
t1Cipam de torne10s de bocha, jogos de softball, concursos de minigolfe, guerras de balõt'S

A LeasePlan USA tem um dos

maiores índices de satisfação no
trabalho de sua categoria na Amé-
rica do Norte. Esse desempenho
tem várias explicações, incluindo
atividades extracurriculares pla-
nejadas pelo comitê de "Diversão
no Traba lho " da empresa. uma
locadora de frotas de veículos com
sede em Atlanta. A foto mostra o
diretor de recursos humanos da
LeasePlan distribuindo ingressos
de beisebol do Atlanta Bravcs para
os vencedores do Torneio de Ping -
-~ong da Patty realizado no Dia de
Sao Patrício.18
 CAPÍTULO 4 Emo . .
çoes, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 93

• ~:rt~! ~o~rabalho é mesmo uma b .d .

oa I eia?
A "diversão no trabalho" é um modismo de negócios tão forte
que empre_ sas se~ ~m "~om!tê da diversão" são consideradas
carrascas msens1ve1s. Divertir-se no trabalho pode melhorar as
atitudes dos funcionários em muitas situações, mas os eventos
divertidos especiais são mesmo necessários ou benéficos?
Alguns críticos dizem que não" Eles defendem que even-
20
tos artificiais podem sa!r ~e~a culatra. Os funcionários podem
ficar ofendidos com a 1d1ot1ce de algumas atividades. Outros
podem se ressentir por serem forçados a participar. Como
alertou um especialista recentemente: "Depois que a ideia de
diversão é institucionalizada formalmente de cima para baixo,
os funcionários pod b .
t ados com conde emd·aca · ar ressentidos. Eles se sentem tra-
si . . scen enc,a, o que gera raiva e frustração".
0
d grnficado e o valor da diversão no trabalho também
pode ~a_nar entre gerações: o que funciona para os Míllennía/s
po
, e irritar os BabyBoomerse vice-versa.
· Outra preocupação
e que em~resas ~ue enfocam a diversão podem perder os re-
sultados fm~nce1ros de vista. "No fim das contas, você preci-
sa ganhar dinheiro para sobreviver", afirma Mike Pitcher, CEO
da LeasePlan USA (que possui um comitê de diversão). "Se 0
trabalho fosse pura diversão, ninguém chamaria de trabalho
chamaria apenas de diversão".21 '

de água, concursos de escultura de abóboras no Halloween e a· d t

. .· . , . , m a con am com uma sala
acolchoada para gntos pi 1ma1s para al1V10 da tensão e um escorregad · 1
. , . , " . or em espira para quem
quer chegar mais rapido ao terreo. Diversão não é só uma palavra p · , . d
• ,, • • , • or aqm, e um estI1o e
1
VIda. , explicou um d~ s 75 func1onanos da empresa de marketing e relações públicas de Ro-
2
chester, Nova Iorque. Da mesma forma, os funcionários da Razer, uma fabricante de peri-
féricos de vi~eogame ~e Sing~p~ra, anda~ d; scooter e fazem competições de videogame em
conso~;s de J.ogos on-lzn~ de, ~lt1ma geraçª,?· 'As vezes, não acredito que já estou aqui há sete
meses , admite um funcionano da Razer. :Acho que o tempo não passa quando a gente está
23
se divertindo tanto''.
Alguns críticos afirmam que o foco principal da organização deve ser o de criar emoções
positivas no trabalho em si e também em ocorrências cotidianas naturais, como a convivência
com colegas simpáticos e clientes educados. Ainda assim, a maioria das pessoas tem traba-
lhos que produzem emoções negativas, e as pesquisas indicam que o humor e a diversão no
ambiente de trabalho, sejam eles naturais ou artificiais, podem compensar algumas dessas
24
experiências negativas. Em geral, os líderes corporativos precisam ter em mente que as emo-
ções determinam as atitudes dos funcionários e, como veremos posteriormente, as atitudes
influenciam diversas formas de comportamentos relacionados ao trabalho.
Um último comentário a respeito da Figura 4.2: repare na seta que vai dos episódios emo-
cionais até o comportamento. Ela indica que as emoções influenciam diretamente (sem o
raciocínio consciente) o comportamento de uma pessoa. Isso ocorre quando saltamos subi-
tamente se alguém nos ataca. Isso também ocorre nas situações diárias, porque até mesmo
as emoções de baixa intensidade modificam automaticamente as nossas expressões faciais.
Essas ações não são cuidadosamente pensadas. Elas são respostas emocionais automáti~as
aprendidas ou fisicamente conectadas pela hereditariedade para determinadas situações. i,

Dissonância cognitiva As emoções e atitudes levam geralmente ao comportamento, mas

26
às vezes acontece o oposto por meio do processo de dissonância cognitiva. A dissonância
cognitiva ocorre quando percebemos uma inconsistência entre nossas crenças, sentimen.tos e
comportamentos. Essa inconsistência gera emoções (como a da hipocrisia) que nos motivai~
ª criar mais consistência com a alteração de um ou mais desses elementos. lmagrne que voce
vêª si mesmo como um defensor do ambientalismo. Você também trabalha em uma empresa
petrolífera que parecia agir de forma ambientalmente correta até uma notícia recente a(us:\-l,t,
as sim
· como outras do setor, de prejudicar o meio ambiente. Uma tens.to. - rn · t~•· na• ()\..·orrt'. . roon1u1.
, ,
·
seu autoconceito "verde" (crenças) e sua opinião positiva sobre o ambit' nt nlismo (5t' nttrnl.ntús)
são mcons1stentes
· · com seu emprego em uma empresa com um. Pé.ss · () h!stóril.:o :unb1entnl
,. 1111 ,
koinp t ) • . , , .., ,r imagin,1r ~rrntur1.1s
or amento . As pessoas sentem essa tensao 111terna porqu, qu1:r.. 111 · .• . ,
raci · . , , ~ - ,·ôcs • l rabalhar
onais, o que exige algum alinhamento entre seus pens.unentos e. su,1· '1' · · .
Para uma empresa com ma, reputação ambrent.al
. . .· ' t ,11 t, ·om suas crc nç:is e attt u-
parece rnconsrs 1. 1:: 1. • • .
des sobre o ambientalismo, então você é motivado a reduzir essa di s(repar11.:tn.
 94 PARTE li Comportamento Individual e Processos
dissonincia cognitiva
Condição que ocorre quando
percebemos uma incoerência
entre nossas crenças, senti -
mentos e comportamentos.
d' sonância cognitiva.1 Uma opçao - e' a1terar O e
111 0
Como as_pess~as ~ed~:;;c~: .~:itas vezes mais custoso do que alterar as cre: P rta.
mento, mas isso e mais . lo hesitar em largar seu emprego na em Ças e º1
. Você poderia por exemp ' Pres
sent11nentos. ' t é especialmente difícil quando os outros sab 111 a Pe.
trolífera. Alterar o comprtam~n ºrealiza voluntariamente e quando as conseq/ _sobre
o comportamento, quando voce ºdesfeitas Você poderia pedir demissão, mas ne~ciasd()
compor an
t 1ento não po em ser
Ih
· ·
ma empresa petrolífera ou afirmar que alguém O ~
ªº p0de
esconder que traba ou em u Orçou a
trabalhar lá. , d'f' ·1 desfazer ou alterar o comportamen to, as pesso as op tam por altera
Quan dO e . 1 ICI • •
<luzir a dissonância cogmttva. C
orno f unc1onario
· ,
de u r SUas
crenças e sentimentos para re bl h' , ma eni
,c • aderia se convencer de que os pro emas com o istorico arnb· .
resa petro1uera, voce P . . . . b' 1enta1
P e dos ou não levaram em conta as m1ciatlvas am 1entalistas rn .
da empresa 1oram exagera , d . d' , al~ re.
. - As pesquisas sugerem que as vezes re uz1mos a 1ssonancia cogn· .
centes da orgarnzaçao. . d h. , . 1t1va
com o reequilíbrio indireto do autoconc~it~. ~ss1m, em _vez e negar o istonco ambientalda
empresa, você poderia reduzir a incons1stenc1a com a enfase em seus comportamentos arn.
bientalistas pessoais (ex.: usar transporte coletivo par~ trabal~ar, transfor~ar o lixo orgânico
em adubo em casa). Em geral, essas acrobacias mentais ma,ntem algum rnvel de consistência
entre seu comportamento (trabalhar para a empresa petrohfera) e suas crenças e atitudes ern
relação ao ambientalismo.
Emoções e personalidade Nosso panorama da dinâmica das e~oções no, local de traba.
lho não seria completo a menos que mencionáss~mos que as ~~o~oes tambem são parcial-
mente determinadas pela personalidade, e não so pelas expenenc1as no local de trabalho.21
Algumas pessoas sentem emoções positivas como um traço natural. As pessoas com mais
emoções positivas costumam ter maior estabilidade emocional e são extrovertidas (ver Ca-
pítulo 2). As que sentem mais emoções negativas tendem a ter maior neuroticismo (menor
estabilidade emocional) e são introvertidas. Os traços emocionais positivos e negativos afe-
tam a assiduidade, a rotatividade e as atitudes de trabalho de longo prazo dos indivíduos.l'I
Enquanto os traços de personalidade positivos e negativos têm algum efeito, outras pesquisas
concluem que a situação real na qual as pessoas trabalham tem uma influência nitidamente
· 1orte
mais e so bre suas at1tu
.des e comportamentos.30
Gerenciar as emoções no trabalho
O Elbow Room Café está lotado e muito barulhento na manhã de sábado. Um cliente do
restaurante no centro de Vancouver, Canadá, quase tem que gritar para ser servido de mais
café. Um garçom que está perto dele zomba: "Quer mais café, vai buscar!" O cliente ri. Outro
reclama alto que ele e seu grupo estão atrasados e precisam da comida. Desta vez, ePatri(k
Savoie, o gerente, que responde: "Se estavam com pressa, deviam ter ido no McDonald's". O
cliente e seus amigos riem baixinho. Para quem não conhece o lugar, o Elbow Room Café é
um caos emocional onde a equipe transforma a grosseria em uma forma de arte. Mas é tudli
um show, um ambiente onde convidados podem comer bem e extravasar suas emoçõc:s ~obrt
o mau atendimento. "!: quase como ir no teatro", diz Savoic, que passa boa parte dt1 tempo
inventando novas maneiras de insultar sua clientela. 11
Seja com os piores insultos no Elbow Room Café de Vancouver ou com o trnt,inwnto
excelente em um voo da Singapore Airlincs, as pessoas esperam administrar suas t' 111 º~·óó
no local de trabalho. Elas devem ocultar sua frustrn çüo qu,rndo atenckm :i um diente irn·
lante, demonstrar compaixão com um paciente enfi.-rmo t' esconckr seu tédio em uma rcu·
ni ão demorada com a alta administ raçfo. Tud,1s essas silo f,1rn1as de trabalho emocional,
ou St'J.I , , cs 1·orço, p1nnejamento e i...:ontro 1e sao . nee·ess.írios
·
para expressar as t.·moções desejadas organizacionalment~
trabalho emocional 1 , e todos
(1urantt ns lrnnsnçôcs interpessoais. 2 Espera -se qu
Esforço, plonaíam onto o contro - nos lc-
cu mpram as regras d1· rlcmvnstraçilo, as normas que
lo necessários para oxp rossa, d, outras.
as emoçõe s dese1adas oryo - v:1111 a (1,·monstr,1 r cmoçôes específicas e escoo cr . 5
nizacionalmonte durante 9 3 J\ s demandas do trabalho emocional são rnais elevadas na
f • . _. ((onW
transações interpessoai s. unçut's que n:q ut!ren1 uma diversidade de c11101,-oes r
.. , · 1 · ) ( '() n,ostr3
1 • IV:) l' : 1 l 'l ) f' f.l ,. ,•mn,·t,,•~ m :IÍ , int c tl S,lS con,
 CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 95

a]egna
. em vez de um sorriso
.
amarelo), bem como nas funções em
,
que a interação com os chentes e frequente e prolongada . o trabalho
emocional também aumenta quando os funcionários cumprem pre-
cisamente, em vez de casualmente, as regras de demonstração. 33 Isso
ocorre especialmente nos setores de serviço nos quais os funcioná-
. com frequência interagem diretamente com os clientes
nos . , . ·
Por exemplo, os com1ssanos de bordo da Malaysia Airlines rece-
bem bastante treinamento para manterem a compostura e a simpatia
em situações difíceis. "Eles são apresentáveis? Respeitáveis? Deixam
vocês confortáveis? Parecem amigáveis?", pergunta a Madame Cho-
ong Lee Fong, gerente de treinamento e normas da tripulação da
Malaysia Airlines. Os alunos da Malaysia Airlines Academy em Pe-
taling Jaya aprendem as artes do sorriso, do contato visual e também
a manter o queixo erguido em um nível que comunique confiança
sem arrogância. A academia até tem espelhos gigantes em algumas Gerenciar emoções é uma parte importante do treinamento de
paredes para que os alunos sempre possam ver como suas expres- comissários de bordo da Malaysia Airlines Academy em Peta-
sões faciais são vistas pelos outros. Os alunos recebem treinamento ling Jaya. Os alunos aprendem a sorrir, a fazer contato visua l e
em fonologia e aulas sobre como falar em público. Além disso, eles a manter o queixo erguido em um nível que comunique confian-
aprendem cuidados pessoais e as formalidades do comportamento ça sem arrogância. A academia até tem espelhos gigantes em
34 algumas paredes para que os alunos sempre possam ver como
nos países atendidos pela companhia aérea.
suas expressões faciais são vistas pelos outros.
Regras de demonstração emocional entre as culturas Al-
gum tempo atrás, a revista parisiense I.:Express publicou uma série de artigos especiais sobre
a vida na América do Norte. Entre outras coisas, a revista comentou que os garçons em res-
taurantes canadenses e americanos oferecem um serviço "hipersimpático, sempre sorridente",
que parece desonesto para muitos europeus. "É demais para mim. É simpatia demais", explica
35
Laurence Pivot, que editou a seção especial da L'Express. Os comentários da revista fran-
36
cesa destacam as diferenças culturais relativas a normas de demonstração emocional. Nos
Estados Unidos e no Canadá, espera-se que os garçons sejam consistentes em demonstrar
simpatia e outras emoções positivas para os clientes. Os clientes franceses também gostam de
simpatia no serviço, mas esperam que os garçons sejam mais transparentes do que artificiais
em seus deveres. Se o garçom está tendo um dia ruim, ele não precisa esconder completamen-
te as emoções correspondentes.
Um grande estudo indica a Etiópia, o Japão e a Áustria, entre outros, como culturas que
não incentivam a expressão emocional. Em vez disso, espera-se que as pessoas sejam conti-
das, com entonação relativamente monotônica e sem movimentos físicos e toques que de-
monstrem emoções. Culturas como as do Kuwait, Egito, Espanha e Rússia, por outro lado,
permitem ou encorajam uma demonstração mais vívida das emoções e esperam que as pes-
soas ajam de acordo com suas emoções reais. Nessas culturas, espera-se que as pessoas reve-
lem mais honestamente suas ideias e sentimentos, sejam dramáticas em seus tons de conver-
sação e tenham comportamentos não verbais mais animados. Por exemplo, 81 % dos etíopes e
74% dos japoneses concordam que não é profissional expressar emoções ostensivamente em
suas culturas, enquanto 43% dos americanos, 33 % dos italianos e apenas 19% dos espanhóis,
37
cubanos e egípcios concordam com a mesma afirmação.
Dissonância emocional O comediante George Burns disse que "o segredo de ser um bom
~tor é ª honestidade. Se você consegue fingir honestidade, está feito na vida". A _piad~_,de
urns destaca uma realidade importante no trabalho emocional, a saber, que é muito ?ibcd
oc ~lt~r nossas emoções reais no local de trabalho. O trabalho emocional pode se r desatiadur,
pois e complicado ocultar as em oções verdadeiras e d emonstrar aquelas exigidas pelo truba- inteligi llcia emocional OE)
1h0- Alegr·Ia, t n·steza, preocupação e outras emoçoes - • ·· 11 ·1,t"' urn ,oni·unto Conjunto de dons intelectuais
ativam automa 1·tc.H .t '" · .
complexo d . • . •) . - d'I l"í · •is dt· nreveni r t ' para p.ercebe.r e expre:ssar
. e movimentos musc ul ares (especialmente tac 1a1s que suo u: · r . _ __
emoções, assimilar emoção
igualmente d 'f' · d e . . . - . ·• " o ·,J·l1stec a cl)Ol dt·1u 1, a.ú
. 1 1ce1s e 1als1fica r. hngir alegna o u preo cupaçJo t::X tg1: • . • no pens-amento, compreimde r
de diversos ,
.
reais tend
l , - 1-
museu os faciais e posiçõ es corporais cspec1t 1cas. ;nquun iss ' ' ' ·
. . ·,
t ·°-- 0 llllSS'l S enw çoes
- -· tes de que estao
_ 9
e raciocinar com emo ão e
em a se revelar com gestos sutis em geral sem que esteJa1110s 1..ien regular aem'o ç,l.o em si mes-
acontecend N . ' b t mos fi ngindo e qu e
.
sentimos u
º· a maioria
- .
das vezes os observadores perce em que es
, . . -•~
ª mo e nos o~os: :
ma emoçao diferente do que tentamos apar entai .
96 PARTE li Comportamento Indivi dual e Processos

· J I hém en.a con n·i 1 0 entre ac; emoções exigidas e as verdadeiras

() traba lh o cn11k1onn am . , . . t , deni a sofrer estresse, esgotamento no ·
• , . 1 • JS (un cwn arios c, . . . 1ra.
Qunnlll maior a 1,l L Ll 11 • • ,irnr., < • ,., bl n a pode se r min11111 zado por meio da atua.-·
- · - ló,. a do cu. O pro e, . . . -,.ao
bnlho e .,l·parn1yào p., rLO g,c, ,,, perf,ci al envolve f1ng1r demonstrar as emoço·
' ·f' ,,iJ A (U(I Çfl O .
w es
protundn c111 vez l 1J ., upc, l l ' · . ternos diferente,;. Jáa atuação profunda env
, , . · . • om sc nt1m entM ,n · _ o.
ll l'LCs., ânai;, ma~ u mt,nu a, e . se,·am co mpat/ve is co m as emoçoes necellsária 1
• v rdadc1ra s para qu e · •
0
. s.
ve 111utl.1 r as c111oçocs t: . t·r de fa ro a emoção . que deve ria expressar. A,
• 1 . • . se trein a para se n ,
l:m out ras pa av,as, voce .d ável inteli gência emocional , a qua l di~cutirern
atu ação profunda também requer con sr er 0,

em seguida.

~IN~TE~L~IG~ÊN~C~IA~E~M~O~Cl~ON~A~L- - - - ~ ~ ~ = = ~ - -
A8 k .
Laboratories Intern at10na 1, rnc., pres ta muita atenção na in teligéncia em0CJ()ni·
uc man . , . A mpresa qu ím ica de Me mph is, Tennessee, identif1cl)
de seus ca 1_1di~atos e fu71;nn~:1~~oc;onal fund amentai s dos bo ns membros de equipe, q~
as competenc,as de intel _g d "Ao defini r co mpo rtamentos co ncretos que de
· !'adas
1 nas entrevistas e emprego.
sao ava _ . . . . demos dar um fo co mais preciso para nossas pergun
monstram ,nteligenoa emoc10na1' po h , d B k
. t
tas de entrevistas comportamen ais , ex · " -plica O diretor
. . de recursos
. . um anos
" . a. d-uc mar:. 1
, 1·
empresa tambem ava 1a seus I eres ]'d em 19 competencias. de lid eran
. ._ ça, _ mwtas
. . as qua15_se
· na capac1·d ade do lid er de perceber, influencia r e adm1111strar <1s propnas emoc1~
baseiam
41
e as alheias''.
A B km Labs é uma entre um número cada vez mai or de empresas que reconhecer.i
. . u~ . anemociona
a mte11genc1a • 1 (IE) como um fator fundamental na eficácia da organização_. .-\
inteligência emocional inclui um conjunto de habilidade:, para perceber_e expressar emoç~,
assimilar emoção no pensamento, compreender e raciocmar com emoçao e regular a emoçao
42
em si mesmo e nos outros. Apesar de várias dimensões da IE terem sido propostas du rante 1
última década, as pesquisas parecem estar convergindo para o modelo de quatro quadrantes
43
apresentado na Figura 4.3. O modelo organiza a IE em quatro dimensões que representam o
reconhecimento e a regulação das emoções em nós mesmos e nas out ras pessoas.
• Consciéncia das próprias emoções. A capacidade de perceber e co mpreen der o sign,-
ficado de suas próprias emoções. Você é mais sensível às respos tas em ocion ais )U b
aos event os e compreende suas mensage ns. As pessoas co m bo m autoconht'cimt·r.tL
são mais capazes de perceber as próprias respostas emoc ionais a situações especük1.s t
utilizá- las como inform ação consciente.H
• Gótâo das próprias emoções. A inteligência emocional inclui a capac idade Je gc-refü,J.'
as próprias emoções, algo que todos fa zemos em algum nível. Nós mantemo., n0.:,.,,•~
impulsos destru tivos sob cont role, tentamos não fi ca r zangados ou frustrJJl)::- ~u..u::Jr
os en·ntos não vào a nosso favor e tentam os sentir e expressar ,1 legri.1 tt tdK1J.1Jc t'nl
rdaçào aos outros quando es:.as demom traçõe:. emoc ionais são apropriJJ.l.}. T.llllk.1 1
lé'ntamo:. recuperar o tolego de nossa mo tivação no fi nal do J i.1. Ob.st.>nt' qu<: l 1 ~n.•n-
ci.1mento de' suas emo.;-õc's va1 alem da capac idade dt' reprt'S~n1.1r .1.s t·nw,-,'>t", 1.ksrt1.1JJ~

Você Outros
j Roconhoc,mento Conldtnc:
i das emoções
Cons.clencia das
e>moçoes alheias
l Rogulaçtlo Gottao du
l! da!> ornoçoo, proprtu emOÇÕ('s

FIGURA 4 -3 Ounon-.;õrs da 1ntcl1g~nc,& emoc-,onol

FMtts D Go1tmC1n. •An El•8uod fhe-Ort of Pttf0tn11nce" 1n Tl,s Emct1cna1Jy Jnte!ligent Workplac e. ed. C.
nd
:herll!ss a O Goleman f San htrtc1sco JO$Sty--81ss. 2001J, p 28; Peter J Jordan and Sandra A. Lawrence
1
€mo1aonal lotoll,gence n Ttlt11$ Oevefopment ind IM11l Vabdatioo o1 the Short Version of the wo,kgroup
Ernotionar lnrenigence Prof:te (WEIP,S). .. JOtJmal of Manfgemem & Organizarion 15 {2009), pp. 452-69.
 CAPÍTULO 4
Emocõe s At
' · ltudes e Estresse no Local de Trabalho 97
ern uma determinada situação, e inclui gerar O . . .
- fu d d . u supnrn1r asemo · ),
vras, a atuaçao pro n a escnta anteriorm e nte . . ., 'r< cs. F. m outras "ala -
- d · 1· • • requ er n1ve1s cl. <.l t'
de autogestao a mte 1gencia emocional. · c:va os do componente
• Consciência das emoções alheias. Essa dim ens ão . t·~. ,
- 1 . ~ , re c:r e-seacap ·· 1- 1
entender as emoçoes a he1a s. Em grande part . _ . ac rt uc e de perceber e
. . e, .1 lO nsc 1 êncin eh , -
represe nta d a pe 1a empatia., compreensão e sen •'b •1·c1 1 • s cnw çocs alh eia~ é
. , s1 1 1 a( L' de um a
sentimeJltos, pensamentos e situações dos outr ( . C · . < pcs~ na quanto ao~
· · - d os ver aprlulo 3) F . .1 .
dui entender a s1tuaçao o outro, vivenciar suas e _ . · ..~s, ca pacidade in -
- - moçoes e co nh ece .
mesmo quan d o nao estao sendo atendidas A con . . . r suas necessidad e~
. . 1. d . . . sc1encia das cmoçõe 5. .1Ih . . ,
da empatia, 111c um o ser orgarnzacionalmente c . • eias vai alem
. onsc1ente, por exe m d
fJolítica dentro _
d a orgamzação e compreender as . d .
1e es soc1a1s. . . PIo, ao etectar a
.
• Gestão das emoçoes alheias. Essa dimensão da IE _
' ' envo 1ve a gestao das - Ih .
e inclui consolar as pessoas que estão tristes insp· . . emoçoes a e1as,
, irar emoc1onalment b d
equipe a concluírem um projeto de aula no prazo f; - 1 e _os mem ros a
' azer os co egas se ntirem se ~
táveis traba II1ando com você e gerir as disfunções e . . ·. con or-
fl . . moc1ona1s entre os funcionários que
P assam por con 1tos com d rentes ou com outros fu · ,
ncronanos.
•

Essas quatro dimensões da inteligência emocional formam h. . -1s .,

, . _ uma 1erarqu1a. A consc1en -
cia de suas propnas emoçoes fica na base, pois você precisa de co •• . . ,
. , _ nsc1enc1a para acionar os n1-
veis ma1s elevados da IE. Voce nao pode gerenciar as próprias em - -
. . .. . oçoes se nao sa 6e o que elas
são (ou seJa, tem ba1Xa autoconsc1enc1a). A gestão das emoções alheias é a forma mais elevada
de IE, pois exige a consciência das próprias emoções e também das alheias. Para resolver um
conflito_ ten~o en~re dois funci~nários, por exemplo, você precisa entender as emoções que os
dois estao v1venc1ando e tambem gerenciar suas próprias emoções (e a expressão delas). Para
gerenciar as próprias emoções, você precisa estar ciente de quais são elas no momento.
A maioria dos empregos envolve interações sociais com colegas e partes interessadas ex-
ternas, então os funcionários precisam de IE para conseguirem trabalhar com eficácia. A inte-
ligência emocional é particularmente importante para os gestores porque seu trabalho exige o
gerenciamento das próprias emoções e das emoções das outras pessoas. As pesquisas indicam
que as pessoas com alta IE são melhores nas relações interpessoais, executam melhor as fun-
ções que requerem trabalho emocional, são líderes superiores, tomam decisões melhores em
situações de intercâmbios sociais, são mais bem-sucedidas em muitos aspectos das entrevis-
tas de emprego e são melhores nas atividades de aprendizagem organizacional. Equipes cujos
16
membros possuem alta IE têm desempenho superior a equipes com baixa IE.' Contudo, a
inteligência emocional não melhora algumas formas de desempenho, como o necessário em
47
tarefas que exigem interação social mínima.

Avaliação e desenvolvimento da inteligência emocional no trabalho

A inteligência emocional está associada a alguns traços de personalidade e também 1 ~E _d os
pais. Por isso, muitas empresas tentam mensurar a IE dos candidatosª_ em~re~os (entatrza -
mos a palavra "tentam" porque um teste de alta qualidade da_IE aind~ ~ªº. ~~ 1 rnad~)- A,F~r~
ça Aérea dos EUA (USAF) é um dos exemplos mais conhec idos de 111st uu,.oes que mve~trn .
, .
ne&sa prática. Mais o u menos uma decada atras, a
USAF· es t'ªva' contratando
. 400. re(rutadores . USAF
· h s expectativas. Qu,11 1<10 •1 '
por ano, ma s aproximadamente 100 deles firearam a b a,xo e' . . . • IF
d . . . . igniftcativamcntc m,11orl s l1l .
escobnu que os melhores recrutadores tinham pontuaçoes s . . IF su,,o,t 1 _
. b . . ltados em um testl' l 1l .. • • '
a organização começou a selecioná-los com ase nos resu . . t l l)o1• · Lil·~dl· L' 11t .H1. '~
. d · d USA Fca ruem,it: 0
mente, o nivcl de reprovação dos novos recruta ores ª . J, •
·Ih n 1r l> :, l11..' l' :- ·
, . • . . d . • t·stcsdt'I
Nos ultrm os anos, a USAF tem investiga o <.:omo os e · E po l:llllllt . l'
.,.,. ' i, de l)J't ' l 'lh bcr
0 d . . . d . I ·ust o co m vaga:- t 1l ll t. .
~ o~ train ees em programas de tre111amento e ª to (., · ' • • n, 11 <1qunli:-t,1:- .
e 1 · · . /, t 1
'' Íll;lllll'lllll l 1l ' .', m,m ,~1-~ t
ª to~ ind1 ces de atrito. Um desses programas t: 0 J t.:
1
, so11 .\1, (H'~qu1,.1 :- d.,
. 1·· ·d • · •nrov.1,,111lt• u, , , ,
que custa 250.000 d ólares por formando e lt· m rnt. H. l t: l l:r . , . .
1
- ll' ll "llt' :- de 11 · 1r m
VSAF .· 'S •1lt ·1, L' lll dt Vl r:- ,1, , 111
desco briram que os tmim:es com pontuaçoc. , ' · · . •. ·1 1 ' "
P 0 ª 1J1dade duas ou mais vezes maior lk LUlllP lL· t·.1 r o tnro~ ra111 ,1 llllll .l •xr ·nl
r b b' . . - l
• r,·l.1ta qu v l 1111
. , . J'h
1
1
Ull ll'S ll ll\l l lll 1
A inteligência emocional também pl>ck ser aprerH ~ · · • . , i~,n it k,1l1\'1) d ,1 li · rn
Programa de treinamento de quatro meses resu . lt r c1n u,n aunll li 1o . e,
OL
 98 PARTE li
A inteligência emocional é um preditor significativo do completamen-
te com êxito do programa de treinamento intenso para socorristas
paraquedistas da Força Aérea dos EUA. Os candidatos com melhor
autoconsciência de suas emoções, que sabem gerenci á-las e manter o
otimismo e uma atitude positiva, têm maior probabilidad e de comple tar o pe."1Coaching individual, muita prática e feedback frequente
programa de 21 meses.
satisfação no trabalho
Avaliação que uma pessoa
faz do próprio emprego e do
seu contexto profissional.
Comportamento Individual e Processos
tre os membros de duas operações residrnciais hola
~ ·, · · 1 ndes
ara indivíduos com d ehc1enetas rnte ectuais, ern e · a~
P - b . . ornpar
Ç ão com membros que nao rece eram o tremament a.
rimeiras fases do programa, os a1 unos- aprenderam º·bNa s
P so re
significado e o valor da IE, analisaram o feedback de seu .º
meiros testes de !E, - ,ap 11caram
· d 1mensoes
. - d e [E a estud spri.
. b ' . . os de
caso e desenvolveram d 01s o Jetivos pessoais para me)h
rem seus perfis de IE. As fases posteriores do prograrn ora.
. a con.
sisti ram em Jeedback profissional para os alunos com ba
, . . se eni
vídeos nos quais eles encontravam c11entes difíceis. 5º
A Sony Europe incorpora o treinamento de IE ern
. d . seu
programa de desenvo 1v1mento e executivos, e inclui u
exercício em que os líderes mantêm um diário das suas ex pe. ni
riências emocionais no decorrer de uma semana de trabalh
Na Exactech, Inc., uma fabricante de aparelhos ortopédico:·
mais de vinte participantes do programa de desenvolvirnent~
de lideran ça aprendem a melhorar suas habilidades de IEern
autoconhec imento e interação com outros membros da equi-
são particu larmente eficazes no desenvolvimento da IE. A
inteli gê ncia emocio nal também aumenta com a idade, parte
2
do processo chamado maturidad e. ,,
Antes de mudarmos de assunto, prec isa mos m encionar o debate que existe sobre a !E
enquanto concei to.5 -' O co nceito não é tão claro quanto algun s autores gostariam . Mesmo
o nome "inteligência" é errôneo, poi s a f E é uma habilidade, não uma forma de inteligên-
cia. Os críticos também suge rem que os traços de personalidade e inteligência gerais são
redundantes com a maior parte da contribuição da IE para o conhecimento. Essas críticas
são sérias, mas o significado da IE está ficando mais claro e diversos estudos (citados nas
páginas anteriores) sugerem que a IE é relevante para o comportamento no local de trabalho.
Em geral, a inteligência emocional oferece um potencial considerável, mas também temos
muito que aprender a respeito da sua mensuração e de seus efeitos sobre as pessoas no local
do trabalho.
Até agora, este capítulo introduziu o modelo das emoções e atitudes e também a inteli-
gência emocional como os meios pelos quais gerimos nossas emoções no local de trabalho.
As duas seções seguintes analisam duas atitudes específicas: satisfação no trabalho e com·
promisso com a organização. Essas duas atitudes são tão importantes na nossa compreensão
do comportamento no local de trabalho que alguns especialistas sugerem que as duas sejam
combinadas e chamadas de "postura profissional global'~54
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é a avaliação que uma pessoa faz do próprio emprego e do seu
contexto profissional. Ela é provavelmente a atitude mais estudada no comportamento orga·
. .
mzac10na l.55 Trata-se d e uma apreciaçao
· - das características percebidas do traba Ih
. o, d0 am·
•
biente de trabalho e das experiências emocionais nele vividas. Os funcionários satisfeitos tel11
avaliações favoráveis de seus empregos, baseadas em suas observações e experiências emo·
cionais. A satisfação no trabalho pode ser considerada uma coleção de atitudes a respeito de
diferentes aspectos do contexto de emprego e trabalho. Você pode gostar dos seus colegas de
trabalho, mas pode estar menos satisfeito com a sua carga de trabalho, por exemplo. ..
Em que medida os funcionários estão satisfeitos no trabalho? A resposta depende da pe:
soa e do local de trabalho, mas também depende do país. Pesquisas globais indicam co ._
l . , . . - , , d. os (D1
a guma consistencia que a sat1sfaçao no trabalho tende a ser maior nos pa1ses nor JC , eis
namarca, Suécia, Noruega e Finlând ia) , bem como na Índia e nos Estados Unidos. Os niv 1
. b . d . e - ·] ia e ell
mais aixos e sat1s1 açao g obal no emprego são regi strados normalmen te na Hungr
 CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 99

120%
Muito Moderadamente
■ Um pouco ■ Bastante
satisfeito satisfeito
insatisfeito insatisfeito
100%

80%
47.6% 46,7% 49, 1% 46,2% 45,6%
51 ,2% 48,4% 50,8% 49,4% 49,8%

60%

40%

38,1% 38,2% 39,8% 40,5%

35,7% 39,2% 38,7% 36,2%
36,5% 38,3%

20%

9,7% 8,5% 10,1%

8,9% 10,4% 10,6% 9,7% 9,2% 8,2% 10,3%
4,5% 4,5% 5,0% 2.8%
0% 3,6% 3,3% 3.2% 3,5% 4,1% 3,7%
1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 2010
Estabilidade da satisfação no trabalho nos Estados Unidos.
Fonte: Baseado nos dados coletados e informados pelo National Opinion Research Center/University of Chicago.

diversos países asiáticos (como a China continental, Hong Kong e Coreia do Sul). 56 Além dis-
so, como mostra a Figura 4.4, mais de 85% dos americanos têm satisfação entre média e alta
com seus empregos, um nível que se manteve consistente nas três últimas décadas. 57
Esses resultados permitem a conclusão de que os americanos estão felizes no trabalho.
Talvez, mas não tanto quanto essas estatísticas sugerem. Um dos problemas é que a pesqui-
sa por trás delas utiliza uma única pergunta direta, como "qual é o seu grau de satisfação
com o seu emprego?': Muitos funcionários insatisfeitos relutam em revelar seus sentimen-
tos em uma pergunta direta porque isso equivale a admitir que fizeram uma má escolha
profissional e não aproveitam a vida. Temos evidências de que os escores de satisfação no
trabalho são inflacionados. As pesquisas que informam índices altos de satisfação também
informam que a maioria dos funcionários está insatisfeita com diversos aspectos de seu
trabalho, inclusive o salário, as oportunidades de promoção e o reconhecimento por seus
sucessos. Além disso, um estudo recente relata que, dada a oportunidade, apenas metade
dos americanos com certeza permaneceria com O mesmo empregador no próximo ano.'~
Em suma, os fun cionários nos Estados Unidos, Dinamarca, Índia e outros países têm s:t -
tisfação no trabalho relativam ente alta, mas provavelmente não tanto quanto afirm.1111 nas
avaliações gerai s.
Outro problema é que os valores culturai s diíkult nm a co mparaç;io da s;tti sfa 1,·,1o no em -
prego entre diferentes países. Os chin eses e japoncsl'S tencklll a reprirni r su.1s t' flll)1,·1,k:. em
público, então provavelmente evitam avali ,1ções exlrt' ma s na pesquisn. ( orno "nrni t1) satisk i-
to''. Um terceiro problema é que a satisfa ção no trabalho muda com as condi«;ôc'S t·wnúmicas.
Os funciona'ri·os co mos maiores. , e·1s. d'·'-. ,..
n1v •"tti•~. , 1 . nas, ,,nesqui sas atuai s te ndem a esta r t' m
c,.1,r ão
paíse . . . w
s nos quais as economias estão em cresciment o.
 ortamento Individual e Processos
100 PARTE li Comp
Ortamen
to no trabalho
.. .
b lho e comp "Na minha expenencta, o ele111cn1
Satisfação no tra a . ' satisfação no trabalho, nca aparece nele, é o moral': uVis:
·t atençao a as que nu . S d' "
Bra d Bird presta mUI a obre um O rçamento, m iados na Pixar Animat10n tu ios. Se Voce·
Om o maior impacto s ·11 outros filmes prem btém 25 centavos de va 1or. Se teni uni
e. d • RatatoUt e e d 'l r que voce• gasta, o 1 ,, 60
dirigiu
Btr ' que . ara cada o a , três de va or . , .
tem um moral balXO, p d, 1 r que gasta, obtem . e ção no trabalho e refletida nas ações
. cada o a • ·a da sat1s1a . .
moral elevado, para . d bre a importanci nitoram cU1dadosamente a satisfação
.. d B d Btr so presas mo . .
A opimao e ra . ções. Diversas em , . l 'n de competirem ativamente pelos
·t s orgamza fu . nanos, a e 1
dos líderes em mm ª d !acionadas dos ncIO mpresas as bonificações dos executi-
atitu es re E algumas e ' . , . .
no trabalho e as ra se trabalhar. m balho dos func10nanos. O motivo para
. d lhor lugar Pª • e ão no tra . .
prêm10s e me d s índices de sat1siaç ·t s dos comportamentos md1viduais
d em parte o b Ih afeta mUI o . . . .
vos depen em . 1 . satisfação no tra a O .d dania organizaoonal, des1stenc1a, ab-
· o é s1mp es. a h d tarefa c1 a • . d . .
essa atença
·d s no Cap1 'tu1O2 (desempen o .a compreen ' der as consequenc1as a msatisfação
d
intro uz1 o U delo útil para orgamzar e . • . (EVLN em inglês). Como o nome
, etc ) m mo d d eghgenc1a ,
sente1smo, , . . d lo saída-opinião-leal a ~-n d funcionários reagirem à insatisfação:61
no emprego e o mo e 'd tifica quatro maneiras e os
I
sugere, o modelo EVLN en e . para outra unidade de trabalho ou
. trans1enr-se . . , . .
S 'd A saída inclui deixar a empresa, . f; , . A teoria trad1C10nal e que a msahsfa-
• a1 a. . - I·nsat1s atona. f' •
pelo menos tentar sair da s1tuaçao I do tempo e acaba se tornando su 1oentemente
- no trabalho se acumula ao ong? . b m melhores oportunidades de tra-
çao . funcionanos a uscare . -
forte a ponto de motivar os t, correta em algumas sltuaçoes, mas a
. provavelmente es a f . ,.
balho em outro lugar. A teoria h ,, pecíficos energizarn os unc10nanos
. , " ventos de c oque es
opinião mais recente e que e . portamentos de saída. Por exemplo,
1 nsar e rea 11zar com
rapidamente e os evam ª pe . - a uma decisão injusta tomada pela
• 1 • vivencia em re1açao
a reação emociona que voce . lega de trabalho O motivam a analisar
• , d'10 d onfüto com um co
gestão
, ·ou de a um episo e a 1a
emprego ; lcar com os amigos a respeito de oportunidades onde . eles
::~~~~~~- Isso dá início ao processo de realinham:;1to do seu autoconceito mais com
outra empresa do que com o seu empregador atu~l. - . . , . ir
• Opinião (voz). A voz é uma tentativa de mudar a s1tuaçao msatisfatona, _em v~z de fugi
dela. A opinião pode ser uma resposta construtiva, como recomendar a gestao mane ·
ras de melhorar a situação, ou pode ser uma resposta de confrontação, como apresentar
queixas formais ou formar uma coalizão para se opor a uma decisão. 63 Em casos extre-
mos, alguns funcionários poderiam adotar comportamentos contraproducentes para
chamar a atenção e forçar mudanças na organização.
• Lealdade. Na versão original desse modelo, a lealdade não era um resultado da insatis-
fação. Em vez disso, determinava se as pessoas optavam por sair ou opinar (a lealdade
elevada resultava em opinião; a lealdade baixa produzia saída). 64 Autores mais recentes
descrevem a lealdade como um resultado, mas de maneiras diversas e um tanto obscu·
ras. Geralmente, eles sugerem que os funcionários leais reagem à insatisfação por meio
da espera paciente (alguns dizem que eles "sofrem calados") para que O problema 5~
resolva sozinho ou seja resolvido por outras pessoas.65
• Negligência. A negligência inclui diminuir O esforço, prestar menos atenção à qualidade
e aumentar o absenteísmo e o atraso. Geralmente, é considerada uma atividade passira
que produz consequências negativas para a organização.

. Q~ª\1as quatro alternativas EVLN os funcionários utilizam? Depende da pessoa e da

situaçao. A personalidade, os valores e o autoconceito do indivíduo são fatores important6
Por exemplo, as pessoas com el d l .. . r na
). ; .
neg igencia e mais. propensas a eeva·t·a escrupu · ·-
0s1dade são menos propensas a incorre
· fl ci'-1
1 •
modelo Hida-opínilo- qua .,tçao EVLN será aplicad-1 omi . f ir opimoes.
.· · . . A experiênci..1
. preg,ressa também. .in uen· ·· es·
lealdade-negligincía (EVLN) no passado ..· . '· s unuonanos que.: toram malsucedidos ao em1ur opinio
sao mais propensos a ad 0 t· . 'd· d . , , 1do
As quatro maneiras, como o futuramente s, t· . . . .ar ª sai a o emprego ou a ser negligentes qua,
n_ome sugere, de o funcioná - e sen irem 1ns,1t1sfe1tos t . b · lh - · · 1al·
mente conceb·d· 1 d , no ia a o. Outro tator é a lealdade, como foi ongu
rio reagir à insatisfação no . a no mo elo EVLN E 'fi. . . , . _ . · a
trabalho. sair quando são pou 1 . . , . spec1 ll.amente, us tunc1onanos sao mais propensos
1 . . co e,us a empresa em ·, . . .. . ·- .;- u1to
ea1s. Por fim , a respost· .• . . . . - ais propensos a em1t1r opm1oes quando s.10 m
a ,\ 111sat1staçao de d d • . ,ro·
pensos a usar a opção d . 'd d pen e a situaçao. Os funcionários são menos J
e sai a o empreg0 d . . ao,
quan o existem poucas alternativas de empreo
 CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 101

or exemplo. Os funcionários com posições centrais no processo de trabalho, de modo que

~utros funcionários são dependentes deles (ver Capítulo 10), têm maior probabilidade de
emitirem opiniões quando estão insatisfeitos. 6 7

Satisfação no trabalho e desempenho O trabalhador feli z é também um trabalhador

mais produtivo? A maioria _dos líderes corporativos tende a concordar. Mas na maior parte
do século passado, o~ estu_d10s0s do comportamento organizacional desafiaram essa crença,
concluindo que a sat1sfaçao no trabalho tem efeitos mínimos no desempenho profissional.
Agora, os especialistas em CO acreditam que o senso comum pode estar correto e que há uma
relação positiva moderada entre satisfação no trabalho e desempenho. Em outras palavras, os
trabalhadores tendem a ser um pouco mais produtivos quando têm atitudes mais positivas em
relação a seus empregos e locais de trabalho. 68
Por que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é ainda mais forte? Um
motivo é que atitudes gerais (como satisfação no trabalho) não são boas preditoras de com-
portamentos específicos. Como explica o modelo EVLN, a insatisfação pode levar à rotativi-
dade, reclamações ou espera paciente em vez de a desempenhos piores (uma forma de negli-
gência). Um segundo motivo é que a insatisfação pode afetar o desempenho apenas quando o
desempenho no trabalho está sob o controle dos funcionários. Quem trabalha em uma indús-
tria de processamento químico, por exemplo, produziria mais ou menos a mesma quantidade
e qualidade de produtos independente de sua opinião sobre o emprego. Um terceiro elemento
é que o desempenho no trabalho pode causar a satisfação, não vice-versa. 69 Funcionários com
desempenho superior recebem mais recompensas (incluindo reconhecimento) e, por conse-
quência, ficam mais satisfeitos do que os funcionários com baixo desempenho, que recebem
menos recompensas. A relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é mais forte
porque muitas organizações não sabem recompensar muito bem o desempenho elevado.
Satisfação no trabalho e satisfação do cliente A Wegmans Food Markets em Roches-
ter, Nova Iorque, e a HCL Technologies em Noida, Índia, estão em lados opostos do planeta
e trabalham em setores muito diferentes, mas ambas têm o mesmo lema inusitado: Funcio-
nários em primeiro lugar, clientes em segundo. Por que essas empresas não colocam os clientes
no topo da lista de partes interessadas? O motivo é que a satisfação do cliente é um resultado
natural da satisfação dos funcionários. Em outras palavras, é difícil manter os clientes felizes
se o moral dos funcionários está baixo. "Para mim, parece apenas bom senso que quem co-
meça com uma equipe feliz e motivada tem muito mais chances de ter clientes felizes", sugere
70
Sir Richard Branson, que aplica o mesmo princípio no Virgin Group.
Essas empresas estão aplicando o modelo da cadeia serviços-lucro, que propõe que a
satisfação no trabalho tem um efeito positivo no atendimento ao cliente, que por sua vez
favorece os retornos financeiros dos acionistas. A Figura 4.5 apresenta um diagrama do pro-
cesso. Mais especificamente, as práticas do local de trabalho afeta~ a s~t_isfação no trabalho,
que influencia a retenção, a motivação e o comportamento dos func10nanos. Esses resultados

FIGURA 4.5
F,
Modelo da cadeia serviçosS-lucro. d LA Schlesinger, The Service Profit Chsin (New York: The Free Press 1997)· A J R ;
onte: Omodelo é baseado em J I Heskett W.E. asser, an · · • · , ) 3- S ' ' · · ucc
s p K' . .. ·· ' . p fit Chain at Sears,., Harvard Busmess Rev,ew1 6 , 1998 , pp, 8 97 ; .P, Brown and S.K. La ,
. . irn, andRT. Ouinn, Th~ Em_plo_yee-CustomerS r_of tion to Customer Responses," Journal of Retailing 84, no. 3 (2008). pp. 243-55 m,
Meta-Analys1s of RelatJonsh1ps Linking Employee atis ac ·
102 PARTE li Comportamento Individual e Processos

@ CONEXÕES 4. 1

Funcionários felizes, clientes felizes

Alguns anos atrãs, os fun ci on ários do centro de atendim ento do
Clydesd ale Bank não formavam um grupo feliz . Até 12% dos 200 Clydesdalc Banr 1
membros da equipe desse gra nd e banco escoc ês se ausentava

/
todos os dias. A rotatividade anual de funcionários girava em tor-
no de 65% por ano, um nível tão alto que os gerentes passavam
1
boa parte do tempo contratando e treinando. Kevin Page, diretor !
do centr o de atendimento do Clydesdale na época, brincou que 11
"éramos uma empresa de recrutamento e treinamento espec iali-
\
~l~
zada · . Oatendimento dos clientes sofria, os custos operac ionais
, fi cavam 25% acima da média do setor na Europa e a produtivida -
de dos funcionários ficava signifi cativamente abaixo da média .
.l
1
Dois anos depois, o centro de atendimento do Clydesdale
se tom ou um exemplo positivo em nível global. A satisfação
no trabalho e o comprometimento aumentaram significativa-
mente. O absenteísmo caiu para 4% por dia e a rotatividade
'
o Clydesdale Ba nk escocês melhorou o atendimento dos clientes
com o aumento da satisfação dos funcionários .

é metade do que era . Os clientes estão muito mais satisfei-

tos com suas ligações para o centro de atendimento. Devido
a essa melhoria drástica, o Clydesdale Bank recebeu o prêmio
de melhor centro de atendimento da região (incluindo Europa,
Oriente Médio e África ). Alguns meses depois, ele foi conside-
rado o melhor grande centro de atendimento do mundo, derro-
tando 1.000 candidatos em todos os setores.
Como o Clydesdale Bank conseguiu essa incrível revira-
volta ? De acordo com Kevin Page, atual diretor de operações
do Clydesdale Bank, a tática é tratar os funcionários bem para
que eles tratem os clientes bem . Page e sua equipe de gestão
escutaram e agiram em relação às preocupações dos fun-
cionários, melhoraram o ambiente de trabalho, introduziram '
programas de desenvolvimento de carreira , aperfeiçoaram 0
treinamento e concederam mais liberdade a eles para que de-
cidissem como atender os clientes. "Nossa equipe começou a
levar seus empregos mais a sério ", diz Page. "Eles passaram
a entender que suas funções eram importantes e a se sentir
73
melhor consigo mesmos".

a~etam a qualid~de _do serviço, que por sua vez influencia a satisfação do cliente, as percep-
çoes de valor, as md1cações e, em última análise, a lucratividade e o crescim ento da empresa.·
O modelo da_ca~e~a serviços-lucro depende de duas explicações fundamentais relaciona-
das por .que, func10nanos
. satisfeitos tendem a produzi r cti·entes m·ais · 1ee1·· . •· 7~ pnme1
rzes e t'1e1s. · ·ro,
f
os . unoonan os geralmente estão em t d d ' ·
•. um es a o e espmto m ais positivo quando se sencem
sat1s1e110s com _ seus . .empregos eco nd'içoes - d e tra baJho. Fun cionários bem -humorados expres·
sam emoçoes positivas e simpatia de for ·
~ . , . ma mai s natural e com mais frequ ência Quand0 L'~
unnonanos se sentem bem, seu com ort ". _ ,, . . . · .
10dos) t ·- • _. . P amento rntecta a marorra dos clientes ( mJs na,'
• t'n ,to estes se sentem mais felizes e . • .
J . -. _. d . · por LO nseq uenc1a, fazem uma avaliaçáo pL,~111 1,1
a expc>nenua t' ser\'lço (ou se,·a melhor 9Ltal 1·d d d .
• _- . , . ' a e e serV1ço).
Sc>gundo, os tunnonanos satisfe itos são n1 - .
tt"m um (onhecimento li . '. . enos propensos a sa ir dos seus t'rn ~, rt'~l\S, t't1tjL'
me 1or e mab h abilidad ,
bau..1 também n.>r . . ' ' t S para aten d er aos clientes. A rotJ t1nJ..1Jç m.u,
r · mHe que os e11entes seja . t d'J
~1m, um atendimento m . _ . m ª en I os pelos mesmos funcion.ir iüs. renJt'- J., ·
clb wn.-,1sten te. Algu .. , ·d • . . . .1 - 1
l~ald,aJe a detenninados t- _. . . - . ma-" t: v1 e netas indKam qut' lk- .:ltc-ntt'., , wn,:J.Jl
UflL JUI1Jr1os 11,1 0 .i e . - J k
tmJe d fiddiz.ar O dlc>nt , _ -.- .. · _ mpresa, en tao a ma.nut1:•n,;,h> d.1 b.,u., ,1 n.,LJCl' 1 4'
.i
ua cadr1 J :>er\'11,'..(~-lu .
e. -"'- ~cçao ( onexoe · 4 1
_ ~ ' s · a p r~e nt ,l tun exemplo h,l rtt' dl:' 1.\).ftlO ,, !lh1 r'
J 1 •
cro aumentou Ol> result·ad 0 ::. t··m,tn\t:- . 1ru.s
. . -
Jo t 1'vde-sd..iJe lt u1k 11.\ b-1.1.1<..tJ.
Satisfação no trabalho e e'•· . ,
aca empresanal
All lt"b (Í(' <'H~t"ll..tlfl\ü) o lt"llhl 1.i.1 '1>411'f ..t ·J.n 1 > , 11
rum.a llUc~t,to t·l11.4 ,Jl fl . ' h 11,ikt!IH •, ~· pr~•1:1w mtnr10.nar .iuc.> essc1 tan1h1
lt' 111 llt Ili. l.l .\ 1 l º 1 l f \ ! . -, - '
p,b~4111 uni.a piu1.-"Iª ,1 •11 r l t ,l.,. \ 1 ' ,1 111~an 1t .\1:ào n a ~omunidadt'. As pôs11,1.
· -. 4 ~ 11,.ttt\ .1 ,k \1,' L1t ·11 t . '
!MXh;u.-di."~ f'),pçr ,1 -.1.· t.jtl~ J, - . i l pu ti.t >a lh.u 1dti em 0 !,"0'11niiações., e em nn11tic
' .L Clll p, \ ''\, ! ' O I\ 11· . l ·,~-· .
. 4 ''t"t\udc:. ~ fl11 11. i. 111 J1 t l. ,,1111 ,llll , 11·111n J", U'il.b.uho segruxos e pra.zerO!>l)).
l i \ \ \ fl lll t! u , f' \l '>t', ,
rmpr04) U-4i.!> ,] U.tü '>(' tr .Ji \li ' llhHHhmun dç perto as avaliarnes das mdhort'-
1 • . ' u r.1.1u1111d 1uo~k . ~ . . ~ . . dJ
e o~u. ' ~i.o)d p:.ir J l>) e m •lrt••) . i , , 4ue -1 ~bst,t,--ao e uma VJrtude muito vaJon iJ
1 1-• ..1.UUI ~ \ 1,so h · 1 -1 . .,.
,._, l aro qua.ndo um a organi zação gera baixa sao.
 CAPITULO 4 Em - A·
oçoes, t1tudes e Estresse no Local de Trabalho 103

e _ no trabalho. A empresa tenta ocultar o fato, mas quando os bl d

1açao , . pro emas e moral vêm a
'bl·co os lideres corporativos costumam tentar melhorar a sittia - . d.
pu 1 , çao 1me 1atamente.

COMPROMISSO COM A ORGANIZAÇÃO

O compromisso con: a_organização rep~;senta a outra metade (com a satisfação no trabalho)
do que alguns espec1ahstas _c hama~ _de postura profissional global". o compromisso com a
organização, chamado mais ~spec1ficamente de compromisso afetivo, é O vínculo emocio-
nal, a identificaçã~ e º,envolv1_mento do funcionário com uma determinada organização.74
0
compromisso afetivo e o sentimento de lealdade que um indivíduo tem em relação ao local
onde trabalha.
o comp:omisso _afetivo costuma _ser _diferente do compromisso de continuidade, que
é uma ligaçao calculista com a orgamzaçao. Os funcionários têm alto compromisso de con -
tinuidade quando sentem que precisam continuar com a organização por que seria muito
custoso sair dela. Em outras palavras, eles escolhem ficar porque O valor calculado (em geral,
financeiro) de permanecer é maior do que o valor de trabalhar em algum outro lugar. Um
funcionário tem alto compromisso calculista quando diz: "Odeio este lugar, mas não tenho
dinheiro para cair fora! " Essa relutância em sair pode existir porque o funcionário poderia
perder um grande bônus ao sair precocemente ou está bem estabelecido na comunidade onde
75
trabalha.

Consequências do compromisso de continuidade e afetivo

O compromisso afetivo pode ser uma vantagem competitiva importante.76 Os funcion ários
leais são menos propensos a sair dos seus empregos e a se ausentarem do trabalho. Eles tam-
bém têm uma motivação maior para trabalhar e mais cidadania organizacional, como tam-
bém um desempenho profissional um pouco melhor. O compromisso com a organização
aumenta a satisfação do cliente porque os funcionários antigos têm mais conhecimento das
práticas de trabalho e porque os clientes gostam de negociar com os mesmos funcionários.
Uma risco é que os funcionários muito leais tendem a ser bastante conformistas, resultando
em menos criatividade. Também há casos de funcionários dedicados que violaram as leis

Totalmente comprometido: A lealdade organizacional pelo mundo

75%

65% 65%
60%

52%
45%
43%
38% 39%
36%
30%

25%

15%

0% LL_ __L__j__l_.L_1-.J__l--...1---.._Média Média da China

Hungria Média Singapura Itália Média é.
. ... .
:

global asiática Am rica

europeia do Norte

p . . .
selecionados que at·rm'"
, .. se sentir ~totalmente comprometida" com seus
orcentagem dos funcionários pesquisados em paises em palses.
29
empregadores. Mais de 134.000 pessoas foram entrev 1st ªdas
 d dual e Processos
PARTE li Comportamento ln iv 1
104 ,..,c;as padece de compromisso at'eti·vo
· 1 • cnipi.. , ~
'
. , . (_ onlllLl..
1) '\ lll,IÍ(lrtél l :IS
.
J • I · 'einp1csíl. . . . áriús á . l
p:lt':iul'lc1hlí l . . ·Htt'd<)~tu11c1ot1, . . 1·, · ,o osfuncion,noscomatosníveisd
· \ •t1u11 s, po1 P· . is•-o a dJ\ · . b . e
dl' nwnos, 11:10 < l • . .. , L
·n111 o co111 p1o1 n . d , des•-•rnpenho mais aixas e são men
. 1.· 11 1111.' 0Ll)l ll -11· r) CS e • '- . Os
Ao dl 11l 1:1 HH l l , . I· 1, w,dc.:,n a ter :iv,i ª, l . . z·icional. Além disso, os funcionári
. . . I • c unt1nt11l ,ll l
(,,m,,n111\l~:-l1 , l .
,i, . .d 1 org,111 1,,
,·1·11111.·ntos de n<1., a1 d d . .,-, o mais propensos a reclamar formal
os
, hw1r ll)lllP • 11 tinu i a 1. s, ·
pt\'lwnsos .1 ,H • 1 .1H11nrnn1is!'ln de cem . " afe tivo se envolvem na resolução rna1·
. 1•71l . co m :1tll L t-' npron11sso , 77 s
si11d1ca 1 • '- ci:- . ciot1 ·lrios colll alto co, ninregador azeda m. Embora possa ser
, •11110 o~ 111n · 111 •0• cs com o e r .
mente. 1:llqll, bl, . qu:indo suas rc , , " . , . dores não devem confundir o compro.
· • los pro Ll 11 •1~ • · emp1 cg,1
con~trutiv.i' · k \igaçi'lo nn.1ncc1rn_- O!-. -' . · Os empregadores ainda precisam con .
. , ...,1•io •1l~ulll n1ve1l ...
1
d I tunoonat 10. • , e:
nl'u!-!'-, · ~. . 1 d, cülll ;1 lealda e l O . , e, . ) alérn de vi ncula-los unancei rarnente
misso ck cont1mu<,1 t . • .· . (com1,rom1sso .uct1vo '
. 1 . funno11~11os
quistar o wraçal)' os. .. i , continuidade).
. ,r ~··-1(co1111)nHll1SSÜ l L
,1 crn1 t:~•

~ misso com a organização . ,.

Construçao do compro . . lealdade organi zac10 nal quanto top1cos neste
. _ . neiras de constt mr . , ., .
Existem quase tanta!'- 111 •1 . .. . •nente na ltteratu1 c1 .
. .1 J' ·t·1aseo0 u1r é ma1sp1 oem1
livro-texto, mas · is ' ' · . . , , . .• lt nas organizações que cumprem suas
. . . 'ªO atet1vo e mais ,t o , . . . .
• Justiça e ap()lo. O compi onms . , !ores humanitanos como JUSt1ça, cortesia,
. . . , .1OS e seguem Vcl . .
obrioações junto aos tuncwnat · t· relacionados com o conceito de JUstiça
::i • • d . 1 Esses valores es ao . .
perdão e mtegnda e m0t ª · - , . 'tulo Da mesma forma, orgamzaçoes que
. t' e1nos no prox1mo capi · 1s
organizacional, que discu_ir _ , . d m a cultivar níveis superiores de lealdade.
. b
ap01am o em-es '
·t·lr dos tunc1onanos ten e
- . _ d
e , •d
omisso afetivo se reiere a I enti 1cação
•r·
. •u, d0 . A defimçao e compr . ,.
• Va lores co111partz
. d' 'd
'ª · ~- .
om a orgamzaçao, ta1I en
• . . .d tificação é maior quando os func1onanos
de um 111 1v1 uo c . al es dominantes da organização.
acreditam que seus valores são coerentes com os v or d d
Além disso os funcionários sentem mais · con for to e segurança quan o concor . - am com
' ·
os valores subJacentes · dec1soes
as · - da empresa , o que aumenta sua motJvaçao para per-
79
manecer nela.
• Confiança. Confiança se refere às expectativas roositivas que ~m~ pessoa te~ em, re_-
lação à outra nas situações que envolvem risco. Confiança s1gmfica d~pos1tar_fe na
outra pessoa ou grupo. Também é uma atividade recíproca: para anganar co~1f1~ça:
você deve demonstrá-la. O comprometimento dos funcion ários com a organ1zaçao e
mais forte quando eles confiam em seus líderes, o que explica por que as demissões são
um dos golpes mais fortes à lealdade: quando o emprego dos funcionários fica menos
_ 81
seguro, eles confiam menos em seus empregadores e na relaçao de trabalho.
• Compreensão organizacional. Compreensão organizacional refere-se ao quanto os fw·
cionários compreendem a empresa, incluindo sua direção estratégica, dinâmica social~
82
arranjo físico. Essa consciência é um pré-requisito necessário para o compromisso afe-
tivo, pois é difícil se identificar com algo que você não conhece bem. Além disso, a falt 3
de informação produz incerteza, e o estresse resultante pode distancütr os funcionar ios
da fonte de incerteza (ou seja, da organização). A solução é garantir que os funcionar ios
desenvolvam um modelo mental razoavelmente claro e completo da organizaç:10. ls.-L1
acontece fornecendo aos funcionários as informações e oportunidades par., se mJntt.'-
rem a par dos eventos da organização, interagirem com os colegas, des~·übrirc·m O t''
a~ontece cm partes diferentes dela e aprenderem sobre sua históri,1e planos furnro<
• b 1vo lv1mc11to do r1111 -1· >11 , ·. o , 1 • • . , . . .,, nis·
· J' l < nn o. ~n vo v1mento do tun(10nano aument:1 o cornptv 1
~o -~fe t~-~o ao reforça: a propriedade psicológica e identidade social dele com a organi-
zaç,10. Ü ~ f u llCI Oll 'lri ) · .,... 11 t , (' . - 'pJíll
' • t ~ s~ t m (Jllt' ai 1.•m pa rk da organ i1ação quando pMtiu

compromisso com a das decisôes qu e guia!ll 0

compromiaso da continuidade
organizacional (afetivo) confianço futu ro dela (ver Capítu-
Vínculo calcu lista do um luncio -
Ovínculo emocional, a 1dentifi- Expul: totivo s pos1t1vas nutridns lo 7) . O en volvimento ~o
nó, 10 com a uinprosa, por 111 0 10
cação e O envolvimento do fun- por um a posso-1 crn 1elaçõo a .lunnonano
. , . tam . be·1n ena
do quol este so some mouvado
cionário com uma determinada 01111 a 1111s sitt1açóes qur onvol- . . ,der
organizaç ão. a fic ar ap enas porquo sa ir ser ia
vc1n risco
lea ldade, pois conLc
custo so. esse poder demonstra que
a emp resa contia et ·
~ ,, ~eus
fu ncionários.
 CA PÍTULO 4 E
rrOÇõe s, A tri..:des e Es:resse no Loca : de Trabalh o 105

O compromisso com a o rganização e a satisfação no trabalho sã 0 d d .

· d d d · uas as atitudes no
local de trabalho mais estu a as e ebat1das. Cada uma delas está ligad . 'd· .
. . . a a epISO 10s emoCJo-
nais e a julgamentos
, cogrnt1vos a respeito d o. local de trabalho e da rei -
açao com a em presa As
emoções tambem desempenha m um papel importante em outro conce·t ,
1 0 que está na mente
. .
de todo o mundo hoJC. em dia: o estresse. A seção final deste capítulo iornecera, . uma visao
. _
global do estresse relac ionado ao trabalho e de como ele pode ser gerid o.

ESTRESSE ASSOCIADO AO TRABALHO E SEU GERENCIAMENTO

Os úJtimos anos têm sido duros para mu itos funcionários da France Tefeco
1, m. A ex-estala j 101
, .
privatizada e reestruturada , o que gerou 22 miJ cortes de vagas (cerca de 20% da forca de tra - OA4,0A5
balho da empresa) entre demissões em massa e atrito. A gerên cia desenvolveu uma ·d outrina
"hora d~ m u~a~" para desl~car regularmente as p~oas para novos locais e tipos diferen tes
de funçoes . Vanos engenheiros de tele fo nia fora m transferidos para centrais de atendimento,
por exemplo. Nos dois últimos anos, ma is de duas dúzi as de funcionários da France Telecom
cometeram suicídio e o utra dúzia tentou se suicidar. Mui tos deixaram bilhetes dizendo que
não podiam mais suportar a pressão ou acusando a gestão de aterrorizá-los. O CEO que lide-
rou a transição renunciou por causa disso. Stephane Richard, o atuaJ CEO da France Telecom,
afirma que será mais sensível ao estresse dos funcionários. UA gestão anterior precisava mudar
a natureza do trabalho das pessoas devi do à mudança tecnológica e ao aumento da concor-
rência, mas a empresa subestimou as consequências", reconhece Richard. 85
Muitos fu ncionários da France Telecom estavam com níveis extremos de estresse. Os
especialistas têm dificuldade para definir o estresse, mas ele costuma ser descrito como uma
resposta ad aptativa que é percebida como um desafio ou ameaça ao bem-estar pessoaJ.!!6 O
estresse é uma condição fisiológica e psicológica que nos prepara para nos adaptarmos a con-
dições ambien tais hostis o u nocivas. Nossa frequência cardíaca aumenta, os músculos enri-
jecem, a respiração acelera e aumenta a transpiração. Nosso corpo também movimenta mais
sangue para o cérebro, Libera ad renalina e outros hormônios, alimenta o sistema liberando
mais glicose e ácidos graxos, ativa sistemas que aguçam nossos sentidos e conserva recursos
ao poupar nosso sistema imunológico. Uma escola de pensamento sugere que o estresse é
uma avaliação negativa d o ambiente externo. Contudo, os críticos dessa perspectiva de avalia-
ção cognitiva lembram que o estresse seria descrito mais precisamente corno uma experiência
emocional. que pode ocorrer an tes ou depois da avaliação consciente da situação."'
Seja ele uma emoção complexa ou uma avaUação cognitiva do ambiente, o estresse se
tornou uma experiência onipresente n o cotidiano da maioria das pessoas. Três a cada quatro
americanos (e porcentagens semelhantes na Alemanha, Canadá, Austrália e Grã-Bretanha)
dizem que freque ntemente ou às vezes sentem estresse em seu cotidiano. Outro levantame nto
recente informou que 77% dos americanos estão estressad os com uma ou mais questões no
trabalho; salários baixos, distáncias longas entre casa e escritório, cargas de trabalho excessi-
vas e risco de demi ssão estão entre os estresso res mais importantes. Em um levantan1ento re-
cente com 115.000 funci o nários de 33 países, os respondentes do Japão informaram o maior
número de problemas de saú de relacionados com o es tresse, seguidos por Canadá, Uc rânia,
Finlándia, Hong Kong e Hungria .~ . , . ,
O estr~ pode ser descrito como uma experiência negativa. E a chamada angustia , o nivel
de desvio fisiológico, psicológico e co mportamental do funcio namento saudável. >Jo entan_to.
algum nível de est res~ o chamad o eustresse, é um fa to r necessário à vid a, pois ativa e motl\'a
as pesM>as a atingi rem metas, mudarem seus a mbiente.s e vencerem os desafios. Po r l'Xcmplo,
mai<, de do1.c, terços d os 42.000 fun cio nários americanos entrevi stados afirmaram qu~ 0 l~t n:.':-
,,.,
"- no Ira balh o Ot; deixa
· energ,zados
• • tem e,e1to
ou nao r · b ,f . '' '\o -.so foco. t>s l.Í nas ( J lL:,,.lS t'
~ rc l t::.. -
na gestão da angústia, po i"> ela c,e torn a um pro blema cró 11 1dJ l:'m muit a_-, :-ocinl.adt':..

Síndrome geral da adaptação

·1· J p.1rn dt":>( rt'vl.'r J
·M.a,~
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e SOO an o~ atrás, a palavra es tre.ssr u) mcçou a ~ r ut I ILJ .1 .
re,po:.t:i hu
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man d' r • 11 a Jt•,ad,1d~ 19 ,,0 qut" o p,•:,qu1s.1-
a a con Jções ambientais nocivas. LntrctanLO, , 01 Jpen.i~ • . .
dor Hans Selye (considerado o pai da pesq uisa ~o-b re e5t res'>c) do..:umentou pela pn me1ra ,ez a
 PARTE li Comportamento Individual e Processos
106
Fase 2 Fase 3
Fase 1 Resistência Exaustão
Reação de alarme
Alta

Capacidade de Estado
enfrentamento normal

Baixa
Tempo

FIGURA 4.6 Síndrome geral da adaptação. G H'II 1956)

Fonte: Adaptado de H. Selye, The Stress of Life (New York: Me raw- 1 , •

.• . d . h d de síndrome geral da adaptação. Selye determinou (inicial-

expenenc1a o estresse, c ama a . . , . ,.
mente com o estu do de ra tos) que ª.e, pessoas têm urna resposta f1 s1ologJCa automat1ca e relativa.
mente consistente a situações estressantes, o que as ajuda a lidar com as demandas do ambiente.9"'
A síndrome geral da adaptação é composta pelas três fases mostradas na Figura 4.6. A
fase de reação de alarme ocorre quando urna ameaça ou desafio ativa respostas fisiológicas ao
estresse. O nível de energia e eficácia de enfrentamento do indivíduo diminuem em respos-
ta ao choque inicial. A segunda fase, a resistência, ativa diversos mecanismos bioquimicos,
psicológicos e comportamentais que dão mais energia ao indivíduo e acionam mecanismos
de enfrentamento para superar ou eliminar a fo nte de estresse. Para focar energia na fonte
do estresse, o corpo reduz os recursos destinados ao sistema imunológico, o que explica por
que muita gente pega resfriados ou outras doenças em períodos de estresse prolongado. A
capacidade de resistência de cada um é limitada e, se a fonte do estresse persiste, o indivíduo
acaba passando para a terceira fase, a exaustão. A maioria de nós con segue remover a fonte
de estresse, ou remover a si mesmo da fonte, antes de ficarmos exauridos. Contudo, pessoas
que se exaurem com muita frequência têm riscos maiores de sofrer prejuízos fisiol ógicos e
psicológicos de longo prazo. 91

Consequências da angústia
92
O estresse cobra seu preço no corpo humano. Muitas pessoas sofrem de cefaleia de tensão,
dor muscular e problemas relacionados devido principalmente às contrações musculares de-
corre~tes da respo st a ao estresse. Estudos constataram que os altos níveis de estresse também
contnbuen:1 paraª doença cardiovascular, incluindo ataques cardíacos e AVCs, e que podem
estar associados a algumas fo . d • O ·
. . , . rmas e cancer. estresse também produz diversas consequen·
cias psICol_ogicas, como insatisfação no emprego, instabilidade emocional, depressão e rnrnor
compr~misso comª organização. Além disso, estudos vinculam vários resultados compon d-
menta1s ao estresse elevado ou pe · ·t . . . . ..1 to·
da . ._ . rsis ente, me1UJndo o baixo desempenho profiss1on,u, ª
ma d d
e ec1soes ruins o aument 0 d 'd . . .\
m · . d ' os aci entes de trabalho e o comportamento agress1' º·'
aio na as pessoas reage ao •st "1 ·· 10
é t 1 . e resse utando ou fu gindo", então o aumento do absente1sn
ou ro resu tado, poi s é um a form a de fuga.ijJ
estressa
sindrome geral do adoplaç ão
Esgotamento no trabalho
R_esposta adaptativa a uma esgotamento no trabalho balbO
situação percebida como Modelo da expcri êncii.1 do O esgotamento no tra .
Pr ocet;s o de esgota mento omo -
desafio ou ameaça ao bem- estress o qu e con e1s10 P.m trr}!; é· uma consequencia P · ·
• · artJ(U
estar pessoa l. estágios: reaçã o de alam1 r1 c10níll, < i111 smo o d1rmnu1çao do efere
rr<1f11a ção po s•,oal resultante
lar do estresse que se r
resistênci a e exauslão. . n,ento
da expo1,1çao prolongado a ao processo de esgota .
estre ssares . emocional, cinjsmo e diJ)l~~
nuição dos sentimentos
 CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 107
94
rão pessoal. O esgotamento emocional, o primeiro estágio c t . e
rea Jjza -r - d , arac enza-se por 1alta de
energia, cansaço e sednsadçaod e que os r_ecu~sos emocionais se esgotaram. Depois, vem o cinis-
ambém chama o e espersonalizaçao), caracterizado por uma t·t d . d·c
mo (t e . . a 1 u e m 11erente em
-a0 ao trabalho, a1astamento emocional dos clientes visão cíni·c d
re1aç ' ª a empresa e tendência
uir rigorosamente as normas e regulamentos em vez de se adaptar a's .d d d
a seg . 1d o esgotamento, chamado diminuição da rea[z·zaç- necess1 a es os
ou tro ·
s o estág10 fina
. . . - , fi .
p
ao essoa 1, acarreta
sensações de d!mmu1çfao ~a c~~ iandça na cal pac1dade pessoal para executar bem o trabalho.
Em tais situaçoes, os unc1onanos
. esenvo vem uma sensação de dese sperança apren d.ida
pois não acreditam mais que seus esforços façam diferença. '

fstressores: as causas do estresse

Antes de identificarmos man~iras de gerenciar o estresse relacionado ao trabalho, temos de
entender s~as c~usas, conhecidas como ~s~re~so~e~. Os estressores incluem quaisquer con-
dições amb1enta1s que coloquem uma exigencia f1s1ca ou emocional sobre alguém.95 Existem
inúmeros estressores no local de trabalho e na vida em geral. Nesta seção, destacaremos três
dos mais comuns no local de trabalho: assédio e indelicadeza, sobrecarga de trabalho e falta
de controle de tarefas.

Assédio e indelicadeza Uma das fontes de estresse no local de trabalho que cresce com
mais rapide~ é o ass~dio moral, que inclui a conduta repetida hostil ou indesejada, os comen-
tários verbais, as açoes e os gestos que minam a dignidade de um funcionário ou sua integri-
dade psicológica ou física. Essa definição abrange uma extensa gama de comportamentos, de
ameaças e bullying às formas sutis, porém consistentes, de indelicadeza. 96
O assédio moral permeia o mundo corporativo. Dois terços dos americanos acham que as
pessoas são menos civilizadas hoje do que 20 anos atrás; 10% desses trabalhadores afirmam
testemunhar indelicadezas diárias em seus locais de trabalho e dizem que são alvo de abuso
pelo menos uma vez por semana. O governo do Quebec, no Canadá, que aprovou a primeira
legislação antiassédio no local de trabalho da América do Norte, recebeu mais de 2.500 re-
clamações apenas no primeiro ano! Os departamentos do trabalho no Japão receberam mais
de 32.000 reclamações em um ano recente, o quíntuplo do número recebido seis anos antes.
Uma pesquisa com mais de 100 mil funcionários na Ásia relatou que entre 19% (China) e 46%
97
(Coreia do Sul) dos funcionários sofrem indelicadezas pelo menos uma vez por mês.
Assédio sexual acontece quando o emprego ou o desempenho profissional de uma pessoa
está condicionado e depende de relações sexuais indesejadas (chamado assédio de compensa-
ção) ou quando ela sofre com o comportamento sexual de outras pessoas (como divulgação
de material pornográfico), o que interfere indevidamente no seu desempenho profissional
ou cria um ambiente de trabalho intimidador, hostil ou ofensivo (chamado de assédio de
98
ambiente de trabalho hostil).

Sobrecarga de trabalho Dave Ulrich, professor da University of Michigan, lembra da

vida na sede da IBM em Armonk, Nova Iorque, trinta anos atrás, quando realizava progra-
mas executivos no local. Quase todo mundo, incluindo profissionais e gestores, trabalhava
35 -45 horas por semana. Às 17h30, os escritórios já estavam vazios. Os funcionários da IBM
tiravam licença médica sempre que tinham problemas de saúde. Também tiravam fé~ia~ de
verdade, de até cinco semanas, sem celulares, computadores ou outros aparelhos eletromcos
para mantê-los ligados ao trabalho. Essa época não existe mais, conta Ulrich. "Hoje em dia, os
:uncionário~ naquele mesmo prédio trabalham de _60 ~ 80 h~r~s por semana:,~1esmo qua nd0
nfrentam diversos problemas de saúde, e quase nao tiram fenas de verdade ·
. A IBM nao - e' a unica
· · empresa na qua I os f unc1onanos
· ' · t r abalhan1
- horas e horas e. nunca
. .·
tiram férias. Levantamentos do Families and Work Jnstitute informam que 44 % dos amei 1•
canos dizem que trabalham demais, um aumento em relação aos 28% que diziam O mesmo
alguns anos antes. Quase 25% dos canadenses trabalham mais de SO horas por Se_mun~·-~m
comparação com apenas I 0% uma década atrás. Mais recen tementt', os _c ami~~nses 1~entL1t La -
ram ª carga de trabalho como seg undo maio r estressor, após O sal~ri o wsulio ente. Em outro
. . recente, 40% dos americanos afirmaram que n,ào 11.,vi,,
estudo . ·. m tíndo
• fé rias de verdade nos
ultimo d . · m de laze r rno r uma semana ou
s ois anos (no qual férias consistiam em um a viage
mais
ª um estino a pelo menos 160 km de dist ância e casa )· i o1
d . d
 arnento individual e Processos
rt
108 PARTE li Cornpo

Um exemplo extremo de bullying no local de trabalho fo i informado re centeme nte no departamento de transporte da cidade de Mississau·
ga, Canadá. Durante quase cinco anos, novos funcionários sofriam um trote brutal no qua l eram amarrados com fita adesiva e alvejados
com balões de água. Os funcionários permanentes recebiam "surra s" de aniversário, incluindo chutes na cara e virilha . Um func ionário
temporário fug iu de um ritual e nunca voltou; um permanente está em licença por estresse de longo prazo. Depois que os incidentes vie-
00
ram à tona, a cidade decidiu suspender dois gerentes pelo assédio contínuo.'

estressores
Qualquer condição ambiental
que coloque uma demanda físi-
ca ou emocional sobre alguém.
Por que os funcionários trabalham tantas horas? Uma explicação é o efeito combinado
da tecnologia e da globalização. "Todos neste setor trabalham mais intensamente devido
ao e-mail, ao acesso sem fio e à globalização", diz o executivo de marketing Christopher Lo·
chhead. "Você não consegue sequer descansar no fim de semana'~Um segundo fa tor é que
muita gente se deixa dominar pelo consumismo; querem comprar mais produtos e serviços
r
e, para isso, precisam ter mais renda por meio de mais horas de trabalho. Uma terceira a·
zão, chamada "norma do trabalh ador ideal", é que os profissionais esperam de si mesmose
dos outros que trabalhem mais horas. Para muitas pessoas, dar duro muito além da semana
de trabalho normal é uma questão de honra, um símbolo da sua capacidade sobre-humana
de ter um desempenho ao·
. 10~ Essa ques-
ma dos dema1s. ,
, · lar-
assédio moral assédio sexual tão de honra e parttcu
' . S (JllaS
Conduta repetida e hostil ou Conduta importuna de natureza mente séria em vario
indesejada, comentários verba is,
·' ·cos a
sexu al que afeta negativamente não todos) países asiatI ' 0
ações ou gestos que afetem a o amb iente de trabal ho ou leva ponto da "morte por excess
dignidade ou a integridade física a conse quência s adversas de trabalho" fazer parte ago·
ou psicológica de um fun cioná rio relacion adas ao emprego para (ko-
e que resultem em um ambiente ra do idioma comum .
de traba lho nocivo para ele.
suas vítimas.
roshi, em japones e gu · ' º'ªº~'·
. , ) 103
em ch mes .
 CAPÍTULO 4 Emoções , At itude s e Estre sse no Loca l de Trabalho 109

Baixo controle das tarefas _ Uma das descobertas mais importante, das pesquisas sobre
estresse é que os fun cionários fi cam mais estressados quando não t0m controle ,ob re como e
quando real izam suas tarefas e sobre o ritmo das atividades de trabalho. o potencia l de estresse
do trabalho aument a quando seu rirmo é determinado por umJ máquina, envolve eq uipa men -
tos de monitoramento ou segue um cronograma co nt ro lado por terceiros. o baixo co nt role
das tarefas aumenta o risco de es_gotament? no trabalho, pois os hrncio nários enfrentam cargas
de trabalho pesadas sem a capacida de de aJ ustar o ri tmo dessa carga às próprias energJas, capa -
.:idade de atenção e outros recursos. Além disso, o grau em que O baixo controle das tare fas e
urn estres.~or aumenta com o fa rd o da responsabilidade que o funcionário deve ca.rrega..r.1•"1 Os
trab;1lhadores de li nha de montage m têm bai,,o controle das tarefas, mas seu estresse pode ser
bem pequeno se o seu nível de responsabilidade também for baixo. Os treinadores esport iYos,
ç-or outro lado, estão sob imensa pressão para ganhar jogos (alta responsabilidade). ai nda que
tenham pouco controle sobre o que acontece no campo (baixo controle das tareias).

Diferenças individuais no estresse

As pessoas têm experiências de estresse diferentes quando expostas ao mesmo estressar. t.:m
fator que exerce influência nesse sentido é a saúde fís ica do fun cionário. Exercícios regulares e
um estilo de vida saudável produzem uma reserva maior de energia para enfrentar o estresse.
Uma segunda diferença individual está nas estratégias de enfrentamento usadas pelos fun-
105
cionários para combater um estressor específico. Em alguns casos, as pessoas descobrem
maneiras de remover o estressor ou minimizar sua presença. Outros mecanis mos de enfren -
tamento incluem obter apoio externo, re-enquadrar o estressor em uma ótica mais positiva,
culpar terceiros pelo estressar e negar a existência do estressar. Algumas estratégias de enfn~n-
tamento funcionam melhor para estressores específicos, enquanto outras funcionam bem para
106
estressores de todos os tipos. Assim, quem usa um mecanismo de enfrentamento menos
eficaz em uma determinada situação sofre mais estresse. As pessoas tendem a depender de
urna ou duas estratégias de enfrentamento, e aquelas que confiam em estratégias menos efi-
cazes (como negar a existência do estressor) acabam sofrendo mais estresse do que as outras.
A personalidade é o terceiro, e talvez mais importante, motivo pelo qual as pessoas sen-
10
tem níveis diferentes de estresse quando enfrentam o mesmo estressor. ; Os indivíduos com
baixo neuroticismo (alta estabilidade emocional) geralmente têm níveis menores de estresse,
pois, por defi nição, estão menos sujeitos à ansiedade, depressão e outras emoções negativas.
Os extroverti dos também têm níveis menores de estresse do que os int rovertidos, provavd -
mente porque a extroversão inclui um certo nível de pensamento positivo e porque os ex-
trovertidos interagem com outras pessoas, o que ajuda a amortecer o efeito dos estressares.
lndivíduos com autoconcei tos positivos, incluindo autoesti ma e autoefi.cácia altas e locus de
cont role intern o (ver Capítulo 3) sentem -se mais confian tes e sob controle quando enfrentam
• • ' 1 '
um estressar. Em outras palavras, eles tendem a ser mais oturustas.
Enquanto o autoconcei to positivo nos protege do estresse, o ,icio em tr..ibilllo itrai mai.s es-
tre.<.!.Ores e enfraquece a capacidade de enfrentá-los. O viàado em trabalho ( work,dw/ic) dássKo
t aJtamente envolvido, sente-se forçado ou imp ulsionado a trabalhar devido a pre~ões inte rn..l.S t'
Lem pouco prazer no trabalh o. Os viciados em trabalho são compulsivos e preocup..ido~ rnuita:,
• t'tõ com exd usão e/ou em detrimento da saúde pessoal, das re! Jçõo mtimas e da famiha. ·"'

Gestão do estresse relacionado ao trabalho

Mui ta gtnk nega d exisri:n( ia de: seu estre, ~t' ,llt' ele tt·r re~ ultJdo , mJi:. grn, e:.. F$.., J l'.:,I r.1tt·iu
dr t'\ tlarntnllJ Cria u,n e ido ,·,cimo, pui\ 0 alo J e nju enlrt' nUr O t'~tre,, t' torll,I ,,·um ,t'~\11\
do l~ líl'!.'>ü r , acun,ulando· '>l' u,111 a4u.: k que Crt lHI ll e '>t fnl>c· l1rig11ul l\11 .\ \' ít' \ l ri! r l' ' ~ "· '11. k,
, 1·c1 1J . d l • ,,1 m u , 1.l 1, \t·••u11 1t,·, r , t1,1k~ •.i ,
MJ, ,mpr,:g:1 ür('', e f U O( ll )l\,ll'lf.)\ J'fl'Ll ',c\1 11 ,1 p 11.. M li! 11 •1 l ' ' ' t- •
de o, tã d · . 1 -... 111-"lH 111u"Lu '" Pdu'f', 1 ' ~' , ,L·
c,CS 1\ O \:~ l rt:':>)(.'.; rcmo\'c·r O c,l r C'>'>lH , J l,1,t.11 'l l ll ) 1. l

e!>tre1)~, con trol.1 r a~ LOO.:,l°l\Ul'll1.1a., du l''>ltt',.,l· <' tl."\.\'li('i Jp,>iu " 1' ui
Remover o estres.sor l:.xn tem lllLH l.t , llhl lh' 1r.t , de" irnwH' 1 o t·-..trnMH , m,h .il~1.tllh1' d b
a.-1,e · . , li >'-\ '- t 11n1>.1l 1\ ,"l''-\'m ,u,i:-h,ll •ilt
r-- ~ rnru.scomuns enYolYcm Jlnbu1r "º'
turn.ioth,flO) 1li ,, · r 1
dades e preJcrêncius. re<lu?ir O ruido ex~e\.\t\'ú 110 lo.:-ll lk 1t.llh1lh,i.. tl'I Ulll ~1 ,rt nu Jc a, 1.\·
rnarões
~· , tomar m edidas corretiva.!!
. ,. ,1-.. ,.iio<-·,Llr,h.l' lunll1•n.u 1v, 1t).u_
, o n1r,1 0 ... ,. ~- , , .: l'fll t\1k-,, 1 br~
110 PARTE li Comportamento lnd1v1dual e Processos
~-.....
Pano. 1lt:1rr.ent1 ~ •
com o t r ~ . que u Sentf.!
compelid:a a tt1befiltt e tt>ntt1
p0\!(1) pt't:ttr NSI()
. . ortante de as emprer,as removerem os estres
o processo de trabalho. Ou tra manem:11 ,mlhpo e a vida pes.soal. As iniciativas de equilibrí SOr~
J.. f •1 d ·1fbriocntreo tra,a Otra
e aCJ ,tan o um equ 1 níl1tos ent re a5 necessidades profissionais e Pessoais -
0
bal ho/vi da pc~soaJ minim izam ' co . . ·c,at,·vas de cqudíbri0 trabalho/vida pescrv.J d:
e í 1O 1) Cinco U<J5 !OI
A •
ll1a(l"V(l
fu ncionári o (ver ª.P tu · lho ílcxfvel e 1Jmit.ad 0 , a partilha do emp rego, o trabalho a dt
comum são o horário de traba . cuidados dr>"s filho s. \.
tància, a lice nça pessoal e o apoio aos
, /'mítado. Cma maneira 1mp<>rlante de melho rar O f'('l1J '
• Horáno d.e trabalho J1cx1ve1e , . d h ~ 111-
.
1
, tringj r a quantidade e ora<, prev1sta1 para,,, fun .
b· balho/vida pes.soa e res Cll;-
rio tra d Ih flexibilidade para fnerem seu<, horán()s. Por exemo1 .
nários trabalharem e ar- es d 1 . ·Q~
.. d d t s eletróni cos Best Buy se tornou um mo e o a <,er ~guHfo no t r.tt.-
vareJ1.Sta e pro u o , . h , d L_ •
'da I ao conceder aos func 1onanos oranos e traualho r.: !J :t
líbrio trabalho/vi pessoa . , • - ,al d ·• ',,
. . func ionári os da matriz de ,\lf ineapok, sao a, ia os por seasrt,{..._
fl eXJ\·eis. 0 s 3·000
_ física, por meio do am b'1ente de traba Iho baseado aper.a;
tados nao por sua presença . . 1
' ui d (RO" ·E results-only work environment). O San Jorge Ch,ldren ~H05p-.:a.
em res ta os n- , . d ·
e 1 · de flexfüilidad e que reduziu rasncamente a rotatr,.,1~..:
oferece uma 1orma exc us1va . .. ·~
ntro médico porto- riq uenh o introduziu um programa de traha:.~
e o estresse. O ce - d e· -
e ez meses ,. no qua 1os funci onários podem ti rar os veroes e ,ena.s para cu idar Gol
d d 112
filhos durante as férias escolares. __ _
• Partilha do emprego. A partilha do emprego divide uma posLÇaO de carreira entre duas pts-
soas para que elas sintam menos estresse causado pela necessidade de divi~ o ~empo ent:~
0
trabalho e a familia. Geralmente, es.sas duas pessoas trabalham em dJas diferentes da
semana, com alguns horários de trabalho sobrepostos na agenda semanal ~a coordenar
atividades. A estratégia dá ao funcion ário a capacidade de trabalhar em meto expedien:e
em empregos que são naturalmente concebidos para responsabilidades em te mpo integral
• Trabalho à distância_O trabalho à distância (também chamado de teletrabal.ho ) em·olre
trabalhar de casa ou de um local próximo à residéncia em vez de percorrer uma grandt
distância até o escritório todos os dias (ver Capítulo 1). Reduzir ou eliminar o tempo &
deslocamento facilita a vida dos funcionários que desejam cumprir suas obrigações fumi-
líares, como sair do escritório doméstico temporariamente para buscar os filhos na escola
Por consequéncia, quem trabalha à distância tende a ter melhor equiJíbrio trabalho vida
pessoal. 113 Contudo, o teletrabalho pode aumentar o estresse para aqueles que precisam
de interação social e não tém o espaço e a privacidade necessários para trabalhar em casa.
• Licença pessoal. Os empregadores com fortes valores de trabalho/vida pessoal ofi.•re.;(!'.:l
licenças-maternidade, paternidade e pessoaJ para que os fu ncionários cuidem deu~
nova familia ou tirem proveito de uma experiência pessoal. A maioria dos paists CL'C.·
cede de 12 a 16 semanas de licença remunerada, com alguns deks oferecendo 1.m: .i:-.1.1
ou mais de Ücença-matt>rnidade total ou parcialmente remunerada. '· '
• Apoio aos cuidados dos fi lhos. Segundo uma estimativa, quase um quarto ,f o_~~-r~t"
empregadort'!) americanoi. fornec em ins talações de cuidados aos ftlho:i Jos Ú!".,, l'f ..
nos no próprio local ou subsidiadas. Esse apoio reduz o estresse porque.> o::- it.P \.11.'GJ."'.1."'
ficam menos apressado~ para deixar os ftlhos em outros lugarn e men<..l~ r rn', t.FJ'-1"
durante o dia em relação a -:omo es-tào. · ';
Afastar-se do estressor Remm·er o estressor pode ~r a :,,0lur.io iJe.1..L mJ~ rmuc.1 , ,t. l" r,_'t'
é viáreL L'ma ~tratégia al ternatini é rem0\'er per manente ou rtmpv.nu1 J lll c'Olt' "~ (t.U1dt'c 4n,t-
da '>llUil\· ào c~trr~ra A rttirada permant'nle o(orre ~t1.tnJo lh h111,;1,1nJ rw, ,Jl 1 tr.1.fl:,lcrtà'-"
PJ" 1 f • rm\l) 1.ump<111,c1'> u,m ,ua~ 1.ümp1.•tt' nuJ , t· , Jk1r U .tt'J::-CJ1th·n t1.1 tt'm,n.11
un\<K~ 6 - .1n•'
J o & ~ f t'~¾.lfn é 4 íll.lOt' l l'd m .u , lr~llt"Hte Jt· Lh l'uth toll.lW\., ~cf\" 111. 1.m:m 1.' t' :.trNt" M'í!.l''
kflildo, ~, ''Jx 1l1u1111.l-'1J t· ~ 1mport,rntn l'4Lt de.·, !M' l\"1. 1J4\\' f ,llt'lll J1.1 \.':-tn·~t' ( rt.•fll)\ Jr t'n' J)
r ne:q•.1:1~ p.11.t Jc,.ih >•· Í11t\1 n » l m pt·,1uf'110 numc: ro ,k l"mprt'~J, l)!t>ri.>1. t' péí10J1.1~ -.JbJll~, b
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t nllt.t l ,('14(.iu-, lh\O tt·mu1u: t 6\lm ··~ h '-tl'x•Hh.0.> ptoJuurn hill l-l011JIIO-" m.1 i, 1d1.io e 5JUUJ
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o pe:,,.,l)JI recar~
t.u,ct) b~n-.~ <- \olt.1 mj>\ m otn'~lo <' J,: Ybc:-\a lsmpi '. .Svnrtotl kH' qu1tro }'l'noJos ~bát1et'-
duun1 • · 11.4 • miei)'
.e '> U.A ' ~u n irJ. :,lun.1., <'1 Uptna~ f4L'llhe-m ofere~em maneLra-5 ino,-adora.s pJia -i 1,·
lufü•1uoan\>~ "< ,d~,.. , t . t 1-..- tl. · - J.;aíJO:' c:',
· · .. m Ull ra~1(\ ~.)lrt.>:ó.J llll" durante o d1J , como salas de 1ogo'.),
l ,\fnf'l.fun. d,e ),().fvt"{( llU4tt . . • \ ;\'Ü-
•, ~ par-..t ~,ne(a;; t' 1.. m hnM que incluem recitais de piano ao
 CAPÍTULO 4 Emoções , Atitudes e Estresse no Loca l de Trabal ho 111

ercepções de estresse An te -
•Audar as P f . , .
1Y• aprendemos que os unc1onar10s
. rmente, .
no d·i,rentes
1
nívei s de estress e porqu e
- nte!l1 t .
se ,íw is diferentes de aut oava l1 açôcs
oss uen1 t , .
P .. e otimismo. Por consequc nc1a. ou-
os1t1vas . , .
P· ·ra dt' gcrennar o estresse e aJ ud ar os
tnt n, anc1 .
. , . · , a melhorarem seu s autoconce1 -
fu nc1ona1 i 0 - , - .
ue os desafios nao sqa m percebidos
t0S p:1r,1 q . - . .
l
ncacas. A defi n1 çao de obJet1vos pes-
(on1t) 3 '
. , autorreforço também podem dimi -
q1a1s t 0
· . (l estresse que as pessoas sentem quando
11 u1r
,, em novos contextos de trabalho. As
c:n tr.. 01
·quisas ainda sugerem que algumas (mas não
pe~
todas) formas de humor podem aumentar o oti -
mismo e criar emoções positivas ao retirare m
118
um pouco do peso psicológico da situação.
controlar as consequências do estresse
A prática regular de exercícios físico s e a manu-
tenção de um estilo de vida saudável represen-
tam estratégias eficazes de gestão do estresse,
pois controlam suas consequências. As pesqui-
sas indicam que os exercícios físicos reduzem as
consequências fisiológicas do estresse ao ajudar
que os funcionários moderem sua respiração,
frequência cardíaca, tensão muscular e acidez
Alguns anos atrás, a varejista de produtos ele trôn icos Best Buy percebe u que fa z:a ":'las
estomaca 1.119 Mmtas
. empresas 01erecem
e
pt-1ates, sentido recompensar seus funcionários pe lo desempenho do que pe la presença na :r-;-
yôga e outras aulas de exercício e meditação du- presa. O programa emergente de ambiente de traba lho baseado apenas em resultadcs
rante o dia de trabalho. As pesquisas indicam (ROWE, results-only work environmentl da empresa produziu melhorias signifi catNas
que dive rsas formas de meditação reduzem a no equilíbrio trabalho/vida pessoal sem prejud icar a produtividade. "O ROWE me a;-.dc.,
a encontrar o equilíbrio correto na minha vida profissional e pessoa l e ho1e realmeme
ansiedade, a pressão arterial e a tensão muscular,
tenho uma vida", diz Christy Runnigen , instrutora da Best Buy. "Tenho certeza que ':11r • a
além de moderarem a respiração e a frequência família diria que sou muito menos estressada do que costumava ser" ."'
cardíaca.'~º Os programas de bem-estar também
ajudam a controlar as consequências do estresse.
Esses programas informam aos funcionários sobre práticas de nutrição e forma físi ca, sono
regular e outros hábitos saudáveis. Muitos grandes empregadores oferecem programas de assis-
téncia ao funcioná rio (EA Ps, em inglês), serviços de aconselhamento que os aj udam a resolver
problemas conjugais, financeiros ou relacionados ao trabalho; mas alguns serviços de EAP va-
riam de aco rdo com a situação (ex.: assistência psicológica após um assalto a banco).

Receber apoio social O apoio social oco rre quando os colegas, supervisores, membros
da fa míl ia, am igos e outros ofe recem apoio emocional e/ou info rm ac ional para amortecer a
txperiéncia de estresse do indivíd uo. Por exemplo, um estudo recente descobriu que os fu n -
ciunàrios cujos ge rentes sabiam demonstrar empati a ~ofriam menos sintomas de estresse do
qut aqutle'> cujos gerentes eram menos competentes nessa habilidade . O apoio social podt·
mc-!hrJra r o otími . . mo e a au toconfiança do indivíduo, poi s o apoio faz as pó~o.is se ~t·ntirl·m
valomÃ'.! Ja . , t: dignas. O apoio social tambt:m forn e.:e in fo rn,.1Çl1t' S qul' aj ud.i m ·1 intt·rprt·t.ir.
comprct:nd n t: Pº'> '>ivrlm enk rcmo\'l'r o e-,trl.'~~or. Po r exern pl\l, p,1 ra d i rn i11uir ,> c ,lrt·,~r ,k
urn no,•r, f Uflll l J r\ J· fl (), ()', (ll ll')!,,l ~ po d l "f'l;}ll\ l 1t',Ul' \' t'l. 11 1,llh•1r·,1, l lt· 1·1l l•1r ' ·u,11 ,l 1,· 11tc , dll1u· 1, .
A bu1.ca p 1 1 " . . · , 11·11i.1 \li" .1,1 v,t11.·,,,· ,c11J,>
• t' '> ap 1 J10 , ,iuJI ,e d 1am.1 u 11 1,1 rnp 0:-.1,1 l L' pn it t\•1º ( ' \• ·
Qui: a n~ . • 1111111 1111 ,·1 11 ,l., d.1 1t''l''" t.1
.: r c l>q u1!>a :, uiscn: l.J UC "~ mulhL·rt', l O '> l111 11.11 11 ,q',l 111 '\'.'>l , •
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I ug1 r nl Cll l lOll J J d ,l!l left()flll\'lllL'
A,., •- . ti - 1 n () t'\l ·vm1>1.)1 l.tlllt'IIIO f1flll
. · t'íl1 l>1;0e~. d~a lit uJ c-,ron trn'>r dll!t1m 111n.111u 111 w 11 ,i. 1 ' '
Ctpaline11 t . ,1 I · Jll. 1, lllkll,~ll''.'- , ,>lllpürLl ·
e por meio da moti\'aç} u. l t·m brt' ~1·. po1 r'.\rtll~ (I , ' l ' ' •
nient a1!) • .- • .1 \) , 11 \ ,d,,1Jr um Jt'h:nmnJ
_ l>ao Ju1gam ent u:-. ou t' Xj'l'd,1 t1,·.t'> rcl.1~lln1.1 un , ·' 11 11 ) 11' '1' ' ' 1 • • · 1 • . .,
i~o , ornpo rtamento. O próxi mo c,1p1tulo aprocnt.1 tr·tll i,1, p1t1d11111<:11!(', ,lli>rt -' mnti, J1, à 1.i dll~
tunc1onários.
 Comport amento lnd1v1dual e Processos
112 PARTE li

RESUMO DO CAPÍTULO . .. . nuroi:onscit.'.ncia, ,.llllogt's tào, cons .· \

, 1 uma lucrJr~ui,1. . 11 ,· . \ . ,1· ; . <Ll~llcia
. · ão (raciocínio lógi - en _ 1, ('11\0~' 0l'S J ll l,\S. f l lltt t g l ll CI,\ tl1) ..
OAI Explicar como as emoçoes e a cogruç · 1 , gc, l 1 0 LJ,\S Oqll
soCJa t • • , iid ·, ate certo ponto, cspcc ialn1 t> ntc . ·
co) influenciam as atitudes e o comportamento. . . nal pode ser ,1pn.: tll , lon10
fi . 1• . comportamentais e ps1 - t·onrl1 ing pcsso,11.
As emoções são episódios sio og1c~s, a um ob ·eto. pessoa ou
cológicos experimentados em relaçao_d_ As }moções são di- . "onsequcncias da insatisfação no trab
OA-' Resunur as L. . a11to
. m estado de pronti ao.
evento, que criam u con1·unto de crenças ,
·
e tam b em,
a.s estratégias
· . para aumentar o coinproilliss .
0
· de5, que representam um
ferente s d as atitu . · 1 '. a uma nes- com a organii,açào (afetivo). . -
. - rtamentais em re açao r
sentimentos e intençoes compo _ _- estabelecidas a . f - trabalho representa a .ivaliaçao de um in 1..
. As crenras sao percepçoe. 5 A sa t1 s aça o no . . b li l tv1.
soa, obJeto ou evento. .,. · . - ,. l" rões posi - _, , prego t' co nt exto de ti a a 10 . Quatro tipo - d
. . d ·rud Os sentimentos sao ª' a.ia.,. duo sobre St u em . . - .. Ih .· . s e
respeito do obJeto a atl e. . d t·t de As intenções , ._ ia insJtistaçao no ti,1ba o sao pe<l1r deniis.
· ·entes do obJeto a a i u · consequellC\,\S t ·• _ _ . . . f·· Ó .·. , . &ao
tivas ou negat.Jvas conso . - iara realizar um . . . d na situ .içao 111 s,1t1s <1t 11.1 (s,1 ida), tentar
comportamentais representam uma m~t1vaçao_ F ' ou atasta,-se e l 11 ' . . . . ·: • .. . -· a_1.
·t çào insatist alOíl.'.l ( op in iao ), espe i ar pac1enten1~nt
determinado comportamento em relaçao ao ob_1eto. os terarasi ua • ce • . (l•· JJ · d) , . . e
· des sao - d es cri·tas como process ue o pro bl ema s
·e resoh·a sozinho ea . •
u.1. e e iedmir . . O ,~~--
Tradicionalmente, as atitu . q
. s preYeem sentm1 entos. .
forço t' d esempen ho de trabalho (negligencia) . A sa t1slaçào no
uramente racionais nos quais as crença .
P ·s que preveem compoi - trab alho tem um,1 relaçã o n~oderada _co m o d~se mpenho no
ue reveem intenções comportamen tai ' . .
1• Ih sat·i"cfacio do clien te. O l..Ompronusso com a or-
~m:ntos. Hoje sabemos que a influência das e~oções e igual ou tr·\oa O e J e T< •
' .' - e t· .0 (lealdade) é o vín culo emocional, a identift.
maior àquela da cognição. Esse processo duplo fica clar~ quando ga niz.açao a1e i, _ . , .· . .
vivenciamos um conflito interno entre o que parece log1Camente caçao - e o en,·o\vimento
· do
· tun c1o na1 LO co m. un1.1_ determinada . .
bom ou ruim e o que acredi tamos emocionaln:ente ser bom ou . - em contraste
orgamzaçao. , com o compro misso . . de co nt1nuida-
ruim em uma situação. As emoções também atetam os compor- de, que é um \"Ín culo calculist ~ com a orga ni za~ao. As empresa5
tamentos diretamente. Em alguns casos, o compo rta_ment? i~ - oeram lealdade por meio da _1ust1ça e do apo io, va lores com-
fluencia nossas atitudes subsequentes por mei o da dissonancia ;artilhados. confiança, compreensão organizacional e envolvi-
cognitiva_ mento dos fun cionários.
OA2 Discutir a dinâmica do trabalho emoàonal e o papel da OA4 Descrever a experiência do estresse e examinar três
inteligência emocional no local de trabalho. grandes estressores.
o trabalho emocional consiste no esforço, planejamento e con- o estresse é um a resposta adaptativa a uma situação conside-
trole necessários para expressar as emoções desejadas organi- rada desafiadora ou ameaçadora ao bem-estar do indivíduo. A
zacionalmente durante as transações interpessoais. Ele é mais experiência do estresse, chamada de síndrome geral da adapta-
comum em empregos que exigem uma ampla gama de emoções ção, envolve três fases: alarme, resistência e exaustão. Os estres-
ou então emoções mais intensas, além daqueles nas quais a inte- sores são as causas do estresse e incluem quaisquer condições
ração com clientes é frequente e a duração dele é prolongada. As an1bientais que façam exigências físicas ou emocionais de um
culturas também diferem quanto às normas de demonstração ou individuo. Três estressares que receberam bastante atenção são
ocultamento das emoções individuais. A dissonância emocional
assédio e indelicadeza, sobrecarga de trabalho e falta de controle
ocorre quando as emoções exigidas e as verdadeiras são incom-
de tarefas.
patíveis entre si . A atuação profunda pode minimizar tal disso-
nância, assim como a prática de contratar pessoas cuja tendência OA5 Identificar cinco maneiras de gerenciar o estresse no lo-
natural é demonstrar as emoções desejadas. cal de trabalho.
A inteligência emocional é a capacidade de perceber e ex- Muitas intervenções estão disponíveis para a gestão do cst.ress~
pr~ ar emoções, assimilar emoção no pensamento, compreen- relacionado ao trabalho. incluindo remover o estressor, ;ifastar-~
der e raciocinar com emoção e regular a emoção em si mesmo e do estressar, mudar as percepções do estresse. controLtr as .:'l,n~r-
nos outros. O conceito inclui quatro componentes organizados quências do estresse e receber apoio social.

PRINCIPAIS TERMOS
assédio moral, p. 107 dissonância cognitiva, p. 93
assédio sexual, p. 107 moddo saida -opin ião-lealdJ,k-
emoções, p. 89
atitudes, p. 90 negligincia (E\" LN), p. 100
esgotamento no trabalho. p. l 06 satisfaç:tl) no tr.ibalho, p. 9~
com promisso afeti vo, p. 103 estresse, p. 10:-
comprom1s!>o com a organização, p. 103 sindrome ger~tl da adapt.,çfo, p. 106
es tressores, p. 107
com prom isso de continuidade, p. 103 trab.1lho emocional. p. 94
in tel igê ncia emocion.il ()E), p. 96 ,·idado em trabalho, p. 109
confiança, p. 104
model o da cadeia serviços-lun-o. p. 1O1