“Cuando la gente está a gusto es cuando mejor trabaja” Daniel Goleman

IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO
La capacidad para mediar en el estado de ánimo de un grupo está considerada como una de las
virtudes de la inteligencia emocional. Cuando se es líder de un equipo de trabajo, el impacto que se
tiene sobre el estado emocional del conjunto es mayor. Las oscilaciones en los estados anímicos se
ven reflejadas en los niveles de producción. Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al
revés. Así como el ánimo del líder es evaluado por los empleados, también lo son sus acciones. Por
ejemplo, la tendencia que tienen algunas empresas de anunciar grandes despidos a través de los
medios de comunicación, sin informar antes a su personal es un error por el impacto emocional que
tendrá sobre el estado de ánimo de quienes permanecen en la empresa. Las empresas necesitan
mantener su ritmo productivo por lo que se hace necesario un mensaje donde se explique que
desafortunadamente tienen que prescindir de parte de la plantilla para la supervivencia de la
empresa.
Ante el importante impacto que tiene la inteligencia emocional en la cuenta de resultados Goleman
considera que las universidades y escuelas de negocios debieran incluir esta disciplina en sus planes
de estudios y no centrarse exclusivamente en enseñanzas técnicas dejando de lado aprendizajes más
sociales.
Este experto reconoce la dificultad de inculcar estos conocimientos a quienes han desempeñado
durante muchos años el mismo cargo, y como ejemplo, utiliza a los directivos norteamericanos que
rotan en el cargo cada cuatro o cinco años, mientras que en España la tendencia es a mantenerse en
su posición.
Cambiar viejos hábitos no es fácil. A pesar de que la disposición es el primer paso, el reto de
utilizar la inteligencia emocional consiste en dedicarle tiempo y esfuerzo. La edad influye al hablar
de cambios, sobre todo porque será más difícil cambiar un hábito cuanto más arraigado está.
Para iniciar el cambio se debe hablar sinceramente con los equipos de trabajo y conocer qué
actitudes o acciones afectan al grupo. Con las respuestas obtenidas el líder podrá rectificar sus
comportamientos. Cuando el directivo hable con sus empleados sobre sus actitudes negativas puede
llevarse una buena sorpresa, aunque para ello hace falta exponerse a las críticas sin miedo y sin
resentimientos.
Con buena disposición y conociendo en qué debe mejorar, el directivo está listo para aprender la
lección más importante: el autocontrol. Con la adquisición de esos nuevos aprendizajes, el líder
podrá moldear el ambiente laboral de su grupo y obtener mejores resultados a partir de cómo es
percibido por sus empleados.
Los ejecutivos que proporcionan una visión y dirección a largo plazo y los que desarrollan a los
empleados para el futuro son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. Sin
embargo, los líderes con un perfil autoritario son los que más deprimen a los grupos.
La influencia de los líderes en sus grupos de trabajo se ve intensificada cuando la empresa está
involucrada en una crisis. En situaciones de dificultad los empleados observan a sus superiores y los
convierten en un modelo a seguir copiando la actitud, positiva o negativa. En esas situaciones se
recomienda ser claros porque eso ayuda al desempeño conjunto de la organización. Los esfuerzos
que se soliciten en tiempos difíciles no deben ser absurdos, sino justos. El líder debe encargarse de
mantener a su personal en un estado mental intermedio entre el aburrimiento y el estrés, es decir,
donde el individuo sienta presión, pero tenga la capacidad de adaptarse a las situaciones.
Para fortalecer la relación con los empleados, se recomienda hablar directamente con cada
trabajador y no abusar de la tecnología. El problema de la tecnología es que se pierde una parte del
mensaje por la falta de emociones corporales. Las señales que emite el cuerpo humano es una parte
más de las muchas piezas que hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar la inteligencia
emocional.
CASO: UN CASO PARADIGMÁTICO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORD
La compañía fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus competidores, que tardaban sólo 20 días
en cotizar un posible trabajo a los clientes, mientras que esta empresa tardaba 40 días en hacer la
misma cotización. Así que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando más puntos de
control, computarizando algunas partes y efectuando otros cambios estructurales. Resultado: el
período necesario para cotizar subió de 40 a 50 días. Entonces recurrieron a expertos ajenos a la
empresa, asesores especializados en reorganización. El tiempo necesario para cotizar se infló a 70
días y el porcentaje de errores trepó al 30%. Desesperados, trajeron expertos en los métodos de
‘organización en aprendizaje’. En la actualidad tardan sólo dos días en cotizar un trabajo y la tasa de
errores se ha reducido al 2%. ¿Cómo lo hicieron? Cambiando, no la tecnología ni la estructura, sino
las relaciones laborales. ‘Es inútil tratar de resolver, mediante tecnología o estructura, un
problema que, en realidad, es humano’, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning
Labs, que guió a su compañía durante todo el proceso de aprendizaje (…)
Como dice Zeniuk, no sabemos qué hacer con esta conversación real, ‘así que la ignoramos. Es
como los desechos tóxicos. ¿Qué se hace con ellos? ¿Arrojarlos a la basura? ¿Enterrarlos?
Cualquier cosa que hagamos con ese desecho tóxico es corrosiva: contamina la conversación. Si
enfrentamos al otro, él levanta murallas’. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continúan como
si no hubiera diálogo interior, aunque todo el mundo está plenamente dedicado a ese mudo
intercambio. En este profundo nivel del discurso se encuentran las raíces del conflicto, así como el
principio de la verdadera colaboración.
El ejercicio del diálogo, utilizado al inicio del proyecto Continental, reveló dos campos
enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que 13 quienes dirigían el programa no
ponían ninguna atención al control de costos ; los directores del programa creían que la gente de
Finanzas ‘no tenían idea’ de lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta
exploración mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad, que el
proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. Los temas básicos eran:
• El miedo a equivocarse hacía que la gente retuviera información.
• La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus
habilidades.
• El recelo estaba muy extendido ; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de
confianza.
Aquí se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo supere el
miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. La tarea a
enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como
en llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso requería mucha reingeniería social. Tal como
lo expresó Fred Simon: ‘Si quería mejorar la calidad de ese auto, mi mejor alternativa era ayudar a
mis compañeros de equipo a desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como
personas’.
Según Arambulet (2014) en su investigación: “Diseño de un modelo de sistema de gestión del
talento humano”, para optar el título de Magister en Sistemas de la calidad. Universidad Católica
Andrés Bello, Caracas. El objetivo fue describir un modelo de sistema de gestión del talento
humano para mejorar la gestión de la calidad potenciándola en empresas que tengan el rubro de la
manufactura y servicio, considerando que el éxito de una gestión gerencial depende de los
siguientes elementos: comunicación, respeto, confianza y comprensión que manifieste el líder hacia
sus colaboradores, se manifiesta la importancia de captar el talento y las diferencias individuales de
cada trabajador para convertirlos en fortalezas. La investigación es de tipo descriptiva modalidad
proyectiva, diseño no experimental. Las técnicas e instrumentos de recolección de datos fueron:
observación, registro anecdótico, entrevista no formal semi-estructurada y revisión documental. El
estudio se basó en las teorías de Calderón, G. Álvarez, C y Naranjo, J (2006). Según la
investigación, propone el establecimiento de procesos específicos en la Planificación Estratégica del
Talento Humano: reclutamiento, selección, inducción, desarrollo de competencias ocupacionales,
calidad de vida laboral, pagos y deducciones derivados de la relación laboral y la evaluación del
desempeño.
Culminado la descripción del estudio, el autor considera aspectos importantes como: tener en cuenta
la importancia de la evolución de la gestión del talento humano en los integrantes de la empresa,
mejorar la calidad de los procesos de manera permanente, ubicar oportunidades para desarrollar
ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo y concluye con la necesidad de plantear
estrategias de gestión del talento humano.
De acuerdo a lo descrito por el autor, es importante que el líder manifieste confianza, comunicación
y seguridad para que los trabajadores mejoren su desempeño en una organización.
Castilla (2013) en su tesis cuyo nombre corresponde: “Optimización del talento en las
organizaciones: Gestión por expectativas”. Para obtener el grado académico profesional de doctor
en Psicología Social, Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad de Psicología, España. En su
investigación detalla como objetivo fundamental el contribuir una perspectiva netamente crítica
hacia la práctica de todos los tipos de relaciones humanas que se ven diariamente en todas las
organizaciones. Utilizando un diseño de investigación inductiva se apoyó en varias observaciones
que permiten formular hipótesis, la investigación se inició con la existencia de una idea previa sobre
el objeto de estudio, llamado problema preliminar o hipótesis de partida. La organización estudiada
corresponde al sector de servicios para el individuo y la familia, ubicada en la provincia de
Barcelona y dispone de cerca de 40 centros de trabajo en Cataluña, con una plantilla global de 350
personas.
La investigación se sostuvo en dos enfoques básicos relacionados a la gestión del talento humano.
En el primer enfoque se precisó la gestión del talento humano como una colección de las típicas
prácticas del departamento de recursos humanos, funciones, actividades o áreas de especialización,
tales como: reclutamiento, selección, desarrollo y gestión de planes de carrera y de su sucesión
(Olsen, 2000; Byham, 2001; O’Neill, 2004; Mecer, 2005). Para estos autores la gestión del talento
humano se basa en la optimización de los procesos en relación a las áreas de desarrollo definidas. El
segundo enfoque (Kesler, 2002; Pascal,2004) está orientado a preservar el talento.
Según las observaciones, el autor de la investigación dedujo.
Primero: La gestión del talento debe integrarse a la estrategia de la empresa.
Segundo: La optimización del talento debe ir de la mano con políticas capaces de captar qué espera
el sujeto en la organización y no tanto en cómo debe actuar.
Tercero: La gestión del talento debería entenderse como el producto de multiplicar competencias
por compromiso, siendo este el factor diferencial y el determinante en el talento.
Cuarto: La optimización del talento implica desde los RR.HH tener claramente identificado el
potencial de los trabajadores que están en la organización.
Quinto: Al margen de las innovaciones, la gestión del talento orientada a la optimización de la
misma, debe generar los espacios necesarios teniendo en cuenta las buenas prácticas capaces de
potenciar el talento en las organizaciones.
Finalizadas sus observaciones, concluye que la gestión del talento tiene que formar parte en todo
tipo de estrategias que emplee las empresas.
De acuerdo a lo descrito la gestión del talento humano coloca las empresas que tienen buena
predisposición en su propia organización. Las acciones que se toman por parte de la gestión del
talento consideran que tal colocación puede llevar a la organización a un rotundo éxito.
UTILIZAR FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS PARA AUMENTAR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
RUTH L. JACOBS En una economía mundial cada vez más global y más basada en la
información, las organizaciones deben adaptarse rápidamente a unos mercados muy cambiantes y
competitivos. Las organizaciones emocionalmente inteligentes pueden utilizar el talento de sus
miembros para afrontar a estos desafíos de manera más eficaz. Esas organizaciones cuentan con
importantes competencias, como son trabajo en equipo y colaboración, adaptabilidad, orientación
hacia el logro y orientación hacia el servicio; y tienden a estar más conectadas y a ser más flexibles
que las jerárquicas organizaciones tradicionales. Como están cada vez más conectadas, son más
reticuladas, requieren más inteligencia emocional entre sus miembros que las jerárquicas
organizaciones tradicionales. En las organizaciones reticulares que trabajan en red las personas
suelen trabajar juntas en equipos, y a menudo los integrantes del equipo dirigen a otras personas que
no dependen directamente de ellos. Para tener una buena actuación profesional en este tipo de
organización son necesarias la mayoría de las competencias de inteligencia emocional. Los
miembros deben ser capaces de trabajar bien con otras personas (autocontrol, empatía, trabajo en
equipo y colaboración, resolución de conflictos, comunicación), influir en otras personas de manera
cooperativa (empatía, influencia, liderazgo) y hallar maneras más rápidas de hacer las cosas
(iniciativa, orientación hacia el logro). Resulta más fácil crear equipos virtuales cuando los
miembros del equipo son capaces de concentrarse en solucionar problemas, crear nuevas ideas,
atender a los clientes, o adaptarse a los cambios del mercado.
El objetivo de este capítulo es presentar medios mediante los cuales las organizaciones puedan
aumentar su inteligencia emocional utilizando las funciones normales de recursos humanos
(RR.HH.) –sistemas de contratación, formación y desarrollo y gestión del rendimiento– y
afrontando con éxito las demandas de un mercado cambiante.
Básicamente, hay dos maneras de aumentar la inteligencia emocional en una organización:
1) contratar personal emocionalmente inteligente, o
2) desarrollar la inteligencia emocional en la plantilla actual.
La contratación (o la selección) es uno de los medios más rápidos de aumentar la inteligencia
emocional en una organización; pero a menos que la organización contrate una masa crítica
(normalmente más del 20%) de personal emocionalmente inteligente, no habrá ningún impacto.
Además, si el clima de la organización no apoya o recompensa un comportamiento emocionalmente
inteligente, es probable que el personal que intenta mantener en nómina acabe marchándose. Así
pues, es importante para organizaciones y empresas desarrollar y mantener inteligencia emocional
en sus plantillas actuales. Este capítulo sugiere la manera en que las organizaciones pueden utilizar
aplicaciones de RR.HH., como contratación, formación, la orientación de directivos (coaching) y la
gestión del rendimiento a fin de realizar selecciones satisfactorias para desarrollar la inteligencia
emocional en sus organizaciones.
Seleccionar basándose en la inteligencia emocional
La manera más rápida de aumentar las competencias de inteligencia emocional en los miembros de
una organización es seleccionar a individuos que demuestren esas competencias y
comportamientos. Por desgracia, los procesos típicos de selección de RR.HH. tienden a
concentrarse en lo que aparece en el currículum del candidato: nivel de estudios, habilidades y
experiencia. Aunque esos factores son importantes y a menudo conforman el punto de partida
esencial para realizar satisfactoriamente un trabajo, rara vez diferencian entre un desempeño
sobresaliente y otro normal (Spencer, McClelland y Spencer, 1992). Aparte de eso, las decisiones
de contratación suelen dejarse en manos de las intuiciones del entrevistador, o depender de la
química entre entrevistador y candidato. Una incapacidad o fracaso a la hora de clasificar con
exactitud lo que al entrevistador le proporciona una impresión positiva puede dar paso a tomar
decisiones deficientes. A veces, el buen ambiente entre entrevistador y candidato puede deberse a
que el candidato es como el entrevistador: pueden compartir los mismos valores o ética laboral, por
ejemplo; a ambos puede gustarles jugar a golf; pueden tener historiales parecidos. Lo mejor que
puede suceder al confiar en ese tipo de similitudes es que su impacto sea mínimo en el rendimiento
laboral. El peor de los escenarios de basar ese tipo de decisiones en esa clase de sensaciones es que
resulte discriminatorio o negativo para el desempeño del puesto.
Las competencias de inteligencia emocional, aunque más difíciles de detectar, han demostrado
marcar grandes diferencias entre trabajadores normales y sobresalientes (McClelland, 1998;
Goleman, 1998b). Si las organizaciones quieren aumentar esas competencias en sus plantillas, el
proceso de selección de RR.HH. debe incluir un método para identificar dichas competencias en los
candidatos.

CONCLUSIONES
Después de analizar conceptos como las organizaciones emocionalmente inteligentes y como se
puede mejorar el desempeño laboral mediante la inteligencia emocional, como grupo llegamos a las
siguientes conclusiones, por las que consideramos de gran importancia el tema tratado:

 Expertos en el área de Administración y Gestión del Talento Humano manifiestan la

importancia de la implementación de un adecuado manejo de personal en todo tipo de
organización, que va desde el proceso de reclutamiento hasta planes de carrera y programas
de incentivos.
 Se propone un modelo de Gestión que atiende todos los procesos inmersos en el adecuado
manejo de Talento Humano, considerando esencial el aspecto emocional de las personas
dentro de la institución.
 Es una realidad que debido a la reducción de personal existen altos niveles de rotación lo
que genera cansancio y falta de empoderamiento de los empleados hacia sus funciones, lo
que es imprescindible minimizar a través de la implementación de un sistema de gestión
empresarial basado en inteligencia emocional.

RECOMENDACIONES:

 Desarrollar acciones dirigidas al manejo positivo de situaciones de incertidumbre o fracaso,

a efectos de obtener un mayor nivel de rendimiento en el nivel directivo, el cual causará un
efecto cascada en sus subordinados, los cuales aprenderán a manejar óptimamente sus
emociones y obtener una percepción de la institución en correspondencia con los estándares
requeridos de efectividad.
 Impartir conocimientos básicos de inteligencia emocional, salud mental, y control
de estrés, asertividad y empatía, entre otros, con la finalidad de desarrollar
cambios a nivel psicológicos y conductuales.
 Hacer uso de las emociones y sentimientos identificados, no permitiendo de esta
manera que algún factor de la Inteligencia Emocional, que no se encuentre
adecuadamente desarrollado, le afecte el resto de las emociones o sentimientos.
 Desarrollar talleres de Inteligencia emocional y Desempeño Laboral e implementar
en los mismos ejercicios prácticos de escucharse a si mismo y de escucha activa,
formación de atención a los sentimientos propios y de los demás, haciendo énfasis
en el desarrollo de aptitudes emocionales, con uso racional de ellas y aprendiendo
a manejarlas en función del bienestar individual y colectivo.