Ingeniería

Mecánica
Automotriz.

CONTROL DE MANTENIMIENTO Y PLANIFICACION DE

MEJORAS
ÍNDICE

1 Introducción ............................................................................................................................................ 3
2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE FLOTAS.......................................................................................... 4
2.1 CONTROL DE MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS ....................................................... 4
2.1.1 Disponibilidad .......................................................................................................................... 4
2.1.2 Confiabilidad............................................................................................................................ 4
2.1.3 Mantenibilidad ........................................................................................................................ 4
2.2 GESTIÓN DE REPUESTOS Y DE STOCK .............................................................................................. 5
2.2.1 Tipos de stock. ......................................................................................................................... 5
2.2.2 Composición de los stocks....................................................................................................... 7
2.2.3 Importancia de los stocks ........................................................................................................ 8
2.3 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE APOYO............................................................................................. 9
2.3.1 Cuatro claves para el éxito con un sistema ERP para la industria automotriz ........................ 9
2.4 Evaluación de gestión mantenimiento .......................................................................................... 12
2.4.1 Determinación del nivel de gestión del mantenimiento en la empresa. .............................. 15
2.4.2 Determinación de un patrón de gestión del mantenimiento y su estado deseado.............. 15
2.4.3 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestión del
mantenimiento. ..................................................................................................................................... 15
2.4.4 Importancia actual del mantenimiento................................................................................. 16
2.4.5 La necesidad de medir el desempeño del mantenimiento ................................................... 17
2.5 PROTOCOLO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA................................................... 18
2.5.1 Detección de las áreas susceptibles de mejora ..................................................................... 18
2.5.2 Localización de las principales causas del problema ............................................................. 18
2.5.3 Objetivos................................................................................................................................ 21
2.5.4 Acciones de mejora ............................................................................................................... 21
2.5.5 Planificación y seguimiento. .................................................................................................. 21
2.6 MEJORA CONTINUA....................................................................................................................... 22
3 Conclusión ............................................................................................................................................. 24

2
1 Introducción

Para llevar a cabo la gestión del taller apolo, debemos informarnos a cerca de los principios de la
función de un mantenimiento, para saber cuál es el rol que emplea dentro del área mecánica, de
esta forma lograremos, llevar a cabo, la correcta aplicación de la gestión del taller, dicho esto el
mantenimiento se define como un coste necesario para evitar o reducir los fallos y su incidencia
cuando se produce una o distintas fallas, y la consecuencia de esto es pérdidas importantes en
la producción, independientemente del área que se utilice el vehículo, así, el mantenimiento está
compuesto por todas aquellas acciones que minimizan los fallos y restablecen el funcionamiento
del sistema cuando se produce un estado de falla.

La gestión del mantenimiento surge como solución para la problemática de las inoportunas
detenciones de la producción a causa de las fallas, es por esto que actualmente nuestro trabajo
es proporcionar las herramientas de la gestión, para poder mejorar considerablemente los
trabajos propuestos para este taller.

Actualmente el taller consta de una lista de vehículos a los cuales debemos aplicar los distintos
tipos de mantenciones que necesitan, los cuales son servicio menor, mayor y mayor completo.
Destinando tiempos y recursos, ya sea, humanos, de herramientas, y lugares físicos.

En esta ocasión se presenta la parte administrativa del taller apolo donde podemos encontrar
fallos mediante herramientas de control y planificación, los cuales se buscaran solución, a partir
de las debilidades que podamos encontrar en la organización del taller, desglosando lo que se
quiere lograr en particular de cada área del taller para sacar el máximo provecho de este y así
generar un mayor flujo de vehículos que se puedan reparar diariamente llevando un promedio
superior al anterior mensualmente.

3
2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE FLOTAS

INFORMES DE CONTROL
2.1 CONTROL DE MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS

2.1.1 Disponibilidad

Confianza que tiene un componente, equipo o sistema que sufrió mantenimiento, ejerza su función
satisfactoriamente en un tiempo dado. se expresa como porcentaje de tiempo en que el sistema
está listo para operar o producir.

Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba) para realizar una
función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o durante un determinado
intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios se han proporcionado.

2.1.2 Confiabilidad

Es la capacidad de un activo o componente para realizar una función requerida bajo condiciones
dadas para un intervalo de tiempo dado.

En nuestro caso entregaremos confiabilidad a los clientes, mediante los tiempos de trabajos
exactos que al entregar, un determinado tiempo dispuesto por nosotros, se cumplirá con lo que
entregaremos cierto grado de responsabilidad con las entregas de los vehículos

2.1.3 Mantenibilidad

Es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos en términos

estadísticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser mantenido o
restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de realizar su función
original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido realizado bajo condiciones prescritas, con
procedimientos y medios adecuados. Esto quiere decir, que si un componente tiene un 95% de
Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de probabilidad de que ese componente sea
reparado exitosamente en una hora.

4
2.2 GESTIÓN DE REPUESTOS Y DE STOCK

2.2.1 Tipos de stock.

Hay varios tipos de stock que determina ciertos promedios en la empresa y con sus existencias
de mercancía como los stocks de:

2.2.1.1 Stock base

Llamamos stock base al stock medio o promedio de ese producto entre dos pedidos o también a
la media de lotes promedios durante un periodo, es decir, la existencia media en almacén de ese
producto.

Como calcular el stock base: como hemos dicho el stock base equivale, a la mitad del lote de
aprovisionamiento. Pero en la práctica los lotes de aprovisionamiento no son iguales, lo que obliga
a utilizar el promedio de lotes del producto en un periodo.

2.2.1.2 Stock de seguridad

Como tanto la demanda, como el periodo de aprovisionamiento entre dos lotes de un mismo
producto, no son por lo habitual constantes, las empresas necesitan cubrir la posibilidad de
contingencias en ambos casos. Esto se soluciona con un stock adicional denominado stock de
seguridad. Luego el cálculo de seguridad dependerá de:

 La variabilidad de la demanda.
 Del grado de cobertura que pretendamos dar.
 Del tiempo de aprovisionamiento y de la variabilidad del mismo.
 Del tiempo y la cantidad a que se refiera la previsión de ventas.

2.2.1.3 Stock estacional

Hay productos que su demanda esta en función del periodo del año en el que nos encontramos,
como helados, ropa de invierno, etc.

5
2.2.1.4 Stock para atender a pedidos especiales

En ocasiones puede ocurrir que se produzcan pedidos de clientes que por su tamaño o por sus
características, se salgan del sistema de programación general de la empresa.

2.2.1.5 Stocks administrativos

 Stocks de productos obsoletos.

 Stocks de subproductos.
 Stocks de piezas de repuestos y accesorios.

2.2.1.6 Stock de ciclo.

Es el que sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se suelen hacer pedidos de un
tamaño tal que permita atender la demanda durante un periodo de tiempo largo.

2.2.1.7 Stock de presentación.

Es el que está en el lineal para atender las ventas más inmediatas, es decir, las que están a la
vista del consumidor. La cantidad dependerá de la venta media, del tipo de producto y de la política
comercial que se mantenga.

2.2.1.8 Stock estacional.

Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas esperadas que se producen en una determinada
estación o temporada. Sería el caso del turrón, los helados o las gafas de sol. También se puede
producir por huelgas, guerras o, simplemente, por razones comerciales.

2.2.1.9 Stock en tránsito.

Es el que está circulando por las distintas etapas del proceso productivo y de comercialización.
También se llama así el stock acumulado en los almacenes de tránsito situados entre los
almacenes del comprador y del vendedor.

2.2.1.10 Stock de recuperación.

Son artículos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para
otros nuevos.
6
2.2.1.11 Stock muerto.

Son los artículos obsoletos o viejos que ya no sirven para ser reutilizados y deben ser desechados.

2.2.1.12 Stock especulativo.

Si se prevé que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuantía, se

acumula stock cuando aún no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso. El precio de un
producto aumenta en proporción directa a la demanda que hay de él.

2.2.1.13 Producto dañado:

Hay otros stocks que surgen como consecuencia del funcionamiento del almacén como es el caso
de producto dañado, que bien se puede producir por la propia manipulación dentro del almacén,
por el transporte, o en ocasiones ya ha llegado dañado pero hasta que no se desembala no se
aprecia. Pautas que seguir:

- Dejar en el almacén una zona para producto dañado (generalmente en la zona de entrada).
- Tenerlo también codificado y registrado con la incidencia o anomalía que presenta y
protegido (si se ha quitado el embalaje original), aunque sea producto dañado si es posible
(dependiendo del tipo de mercancía) puede recuperarse, devolverse o venderse con una
depreciación.

2.2.1.14 Producto fuera de catálogo:

Es necesario venderlo lo antes posible o devolverlo si nuestro proveedor lo permite. Hay que tener
esta mecánica identificada a nivel administrativo.

2.2.2 Composición de los stocks

Materias primas: Productos que sirven para la fabricación y que se encuentran en el almacén a la
espera de ser empleados en el proceso de producción.

7
 • Productos semiterminados: En este apartado podemos considerar
los productos en curso, es decir, los que se encuentran a la espera de ser reintegrados en
la siguiente fase de un proceso de fabricación, o los fabricados por la empresa que no se
destinan a la venta mientras no se completa su fabricación.
• Envases y embalajes: Los envases son aquellos recipientes destinados a la venta, esto es,
que servirán para comercializar el producto que contienen. Los embalajes sirven para
proteger el producto envasado durante la manipulación, el almacenamiento y el transporte.
• Residuos: En el proceso productivo se generan desechos o restos sobrantes a los que o
bien no se puede sacar ningún provecho (virutas), o bien se pueden aprovechar de alguna
manera (chatarra).
• Productos terminados o mercaderías: Se encuentran en los almacenes a la espera de ser
vendidos.
• Bienes de equipo y recambios: Es la maquinaria y los equipos empleados por la empresa
para desarrollar su actividad, así como las piezas dedicadas a la sustitución de las que se
van deteriorando en las máquinas del proceso productivo.
• Materiales diversos: Sirven para mantener las máquinas a punto.
• Productos defectuosos u obsoletos: Son los que han salido con algún defecto de
fabricación o se han quedado desfasados por permanecer mucho tiempo sin venderse.
• Envases y embalajes: Los envases son aquellos recipientes destinados a la venta, esto es,
que servirán para comercializar el producto que contienen. Los embalajes sirven para
proteger el producto envasado durante la manipulación, el almacenamiento y el transporte.

2.2.3 Importancia de los stocks

Hay factores que hacen importante los stocks como lo son:

2.2.3.1 Escasez.

En primer lugar, debemos considerar el stock como un recurso para evitar la escasez. Ya los
primeros graneros o almacenes faraónicos de Egipto se construyeron para afrontar el futuro con
mayor seguridad y evitar así posibles momentos de penuria. Esta acumulación sirve, pues, para
protegernos ante la posibilidad de que las provisiones lleguen tarde o la demanda sea mayor de
lo previsto.

2.2.3.2 Economía de escala.

8
 En el caso de las empresas industriales, es necesario tener en cuenta que
el coste de producir cada artículo (el coste unitario) disminuye a medida que aumenta el número
de éstos. Así, la fabricación de grandes cantidades de producto puede servir para abaratar los
costes de producción y, finalmente, el precio de venta del producto. No obstante, esto puede
suponer un inconveniente si el coste de almacenaje aumenta tanto que deja de compensar el
ahorro obtenido.

2.2.3.3 Razones comerciales.

La acumulación de stocks es una garantía de que podremos cubrir la demanda de un producto;

dicho de otro modo, un motivo para almacenar es tener el artículo disponible cuando lo demande
el cliente. Hay que tener cuidado con esto, pues un stock excesivo puede conllevar unos mayores
costes de almacén, que repercutirán en el precio de venta y, en consecuencia, en la demanda.

2.3 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE APOYO.

Principalmente toda nueva plataforma de gestión empresarial y sistema ERP para la industria
automotriz debe estar enfocada en:

• Integrar todas las áreas de la empresa

• Resolver la falta de control de producción y la falta de herramientas de control adecuadas
• Operar con un software para implementar procesos con éxito
• Desarrollar una mejor gestión de proyectos industriales
• Mejora en procesos de negocio
• A continuación, explicaremos algunas claves de un sistema ERP para la industria
automotriz que ayudarán a superar a las empresas extranjeras fabricantes de autopartes
en el mercado local.

2.3.1 Cuatro claves para el éxito con un sistema ERP para la industria automotriz

9
 2.3.1.1 Lograr una armoniosa vinculación entre sus áreas operativas
y administrativas

Los fabricantes de autopartes que se preguntar ¿cómo optimizar la producción de mi empresa,

requieren una estrecha vinculación entre sus áreas productivas y administrativas pues para tener
un control de cada tarea o proceso debe estar adecuadamente ligada al registro contable que le
corresponda.

Todos deben tener un escenario real y al día del manejo de los recursos operativos y financieros
que comprometen la rentabilidad de la empresa.

Un sistema ERP para la industria automotriz con esta capacidad de integración total entre áreas
tan distintas sin duda impulsará de manera importante el desarrollo exitoso de la empresa
manufacturera al concebirla como un “todo”.

De esta manera se puede contar con información en tiempo real de su actividad productiva para
la toma de decisiones oportunas que aceleren su proceso de adaptación al mercado mexicano y
aprovechen las oportunidades que éste les presenta.

2.3.1.2 Adoptar un sistema contable mejor alineado a la política fiscal

Este aspecto resulta ser de gran relevancia sobre todo ante los últimos acontecimientos en materia
fiscal anunciados por el Sistema de Administración Tributaria (SAT).

Hay que tomar en cuenta que la nueva normativa obliga a todas las empresas, incluyendo
extranjeras con actividad en el país, a implementar un sistema de control contable acorde a los
requerimientos de la orden pública.

Para operar con toda normalidad, empresas manufactureras de autopartes ahora tienen el desafío
no sólo de lograr vincular sus procesos productivos con su sistema administrativo, sino también
de alinear esta administración a los requerimientos fiscales locales para operar sin ninguna falta
al sistema tributario mexicano.

2.3.1.3 Impulsar una reducción continua de costos de producción y control eficiente de los
mismos

10
 La reducción de costos en el proceso productivo es un factor esencial para
impulsar la competitividad de las empresas manufactureras de piezas automotrices.

Para lograr un buen control de costos es necesario tener el dominio de una serie de factores de
tipo mercantil totalmente localizados al país, como lo son: las condiciones de un proveedor y el
manejo de múltiples órdenes de producción, las condiciones locales para el abastecimiento y
dinamismo de los inventarios, gastos directos e indirectos de producción, entre otros.

Estos escenarios tienen características propias de México, por lo que las empresas extranjeras
que fabrican autopartes en el país deben considerar ser lo suficientemente empáticas para
dominar estas circunstancias.

Un aliado esencial en este proceso de adaptación resulta ser un sistema de gestión ERP, el cual
debe ofrecer una solución totalmente localizada, es decir, que el diseño de los procesos e
interacción de la información proveniente de las diferentes áreas de la empresa concuerde con las
circunstancias locales que presenta el mercado nacional para brindarle a las empresas extranjeras
todo el respaldo que requieren y acompañarlas en su día a día impulsando su competitividad y
eficiencia.

2.3.1.4 Administración óptima del Recurso Humano

Si bien la mano de obra mexicana juega un papel muy importante en el soporte de las empresas
extranjeras fabricantes de autopartes, lo es más el sistema destinado a gestionar este recurso
humano, brindando el soporte necesario para el buen control y administración del mismo.

El sistema administrativo utilizado por este tipo de empresas debe ser capaz de lograr una armonía
tal que genere un ambiente laboral empático en el que las diferencias culturales no sean una
limitante para desarrollar un sentimiento de pertenencia hacia su empresa y superar fácilmente los
retos laborales que se les presenten.

En el mercado existen sistemas administrativos con cobertura 360° del recurso humano que
ofrecen una plataforma que permite el control total del plan de carrera que se proyecta para cada
empleado dentro de la empresa, desarrollo y crecimiento laboral con base en; competencias,
habilidades y aptitudes.

Administración de la nómina cumpliendo con las particularidades que el sistema (desde el timbrado
hasta la emisión de comprobantes digitales o CFDI’S a disposición del empleado para su consulta).

Respaldo que pueden generar en procesos de reclutamiento y selección de personal.

11
 De esta forma es fácil inferir que un sistema ERP se ha convertido en un
elemento clave para el éxito de las actividades industriales, que apoya la gestión de procesos y
operaciones diarias.

2.4 Evaluación de gestión mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones,

exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se
definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso,
es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y
comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de
calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado
o no respecto a la situación inicial.

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de

un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de
indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre
consistentes.

Resultaría difícil entender el estudio que se realiza en este epígrafe sin antes detenerse en el
análisis de la siguiente definición:

INDICADOR O INDICE:

Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la

organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los
clientes en cuanto a costo- calidad y plazos.

Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia
atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este
sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para tomar
decisiones hacia el futuro, manejándolos.

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre
con la mirada puesta en lo que se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las
siguientes:

 Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

12
  Claros de entender y calcular.
 Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué
Es por ello que los índices deben:
 Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
 Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la
actividad en cuestión.
 Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
 Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
 Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
 Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar:

1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o

empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los
departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos de
trabajo.

2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de control
debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de sugerencias
de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución
de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.

4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores

promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de
disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más
usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los
mismos son los siguientes:

 Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

 Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.
 Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.
13
  Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo
de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la
aptitud y rapidez de acción.
 Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información
adecuada.
 Carencia de controles sistemáticos.
 Dilación en la toma de decisiones.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto
a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la
entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada,
ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de
trabajo y relacionados con otros departamentos.

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes

etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices
(Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir analizar el
desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos índices
como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder
corregir las deficiencias en el sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle solución a los
problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las
diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares
[2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos
fundamentales

Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un
grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros.

14
 2.4.1 Determinación del nivel de gestión del mantenimiento en la
empresa.

Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible
realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva
el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide
positivamente en los resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente
apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de
Mantenimiento (NGM).

2.4.2 Determinación de un patrón de gestión del mantenimiento y su estado deseado.

Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el desempeño
de la gestión del mantenimiento.

2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del mantenimiento

2.4.3 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestión del
mantenimiento.

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión bibliográfica, se

obtienen más de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento
(técnicos, organizativos, económicos-financieros y sociales).Luego de realizar una consulta a
expertos y teniendo en cuenta sólo las variables fundamentales que miden por lo general las
empresas líderes se realizó una iteración de decantación, quedando una reducida lista de 28
indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de
evaluar la gestión del mantenimiento, los cuales se detallan a continuación:

1. Nivel de Información.

2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.

4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento.

15
 5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los
problemas correspondientes a esta función.

6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de

mantenimiento.

7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.

8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

2.4.4 Importancia actual del mantenimiento

Cada día los departamentos de mantenimiento cobran mayor importancia para el logro de los
objetivos estratégicos de las organizaciones. Entre las razones más importantes están los
elevados costos de los activos debido a los altos niveles de automatización y la seguridad y salud
de los trabajadores junto a la protección del medio ambiente.

Las plantas industriales deben ser utilizadas de manera efectiva y eficiente de tal manera que sus
resultados operacionales satisfagan requisitos tales como:

 Productos de alta calidad

 Precios competitivos
 Entregas a tiempo
 Requerimientos de seguridad y salud
 Requerimientos ambientales
 Productividad global de la planta

Todo departamento de mantenimiento debe tener los siguientes objetivos:

 Garantizar el funcionamiento de la planta: Disponibilidad, Confiabilidad, Calidad.

 Garantizar que la planta alcance su vida de diseño, asegurando: Seguridad, salud, conservación
del medioambiente.
 Minimizar los costos: Manteniendo los riesgos dentro de los límites estrictos, cumpliendo con las
normas, regulaciones y requerimientos legales.
 Optimizando la utilización de recursos.

16
 Debe haber mayor reconocimiento del Mantenimiento y su influencia sobre
las empresas industriales y la sociedad. La influencia de las acciones de Mantenimiento no puede
ser vista sólo por sus efectos sobre el departamento de Mantenimiento, ya que las consecuencias
de las acciones de mantenimiento pueden afectar significativamente otras áreas de la
organización.
Controlando sólo los costos directos del mantenimiento no se puede observar el impacto del
mantenimiento sobre toda la organización.

2.4.5 La necesidad de medir el desempeño del mantenimiento

Es necesaria la formulación de nuevas políticas y estrategias de mantenimiento para minimizar

sus costos y hacer a la empresa más competitiva dentro de la industria, pero también es muy
importante evaluar su eficacia y su eficiencia.

En tiempos pasados, el mantenimiento era considerado un mal necesario, ahora el mantenimiento

es clave para mejorar la rentabilidad de las operaciones, agregando valor, produciendo servicios
mejorados e innovadores a sus clientes.

Las principales razones para medir el desempeño del mantenimiento son:

 Los cambios de las estrategias empresariales

 Mayor nivel de contratación
 Más distantes los fabricantes y los usuarios de equipos
 Los avances tecnológicos de las estrategias de mantenimiento (Técnicas predictivas,
mantenimiento remoto, e-mantenimiento)
 Es necesario un enfoque holístico para diseñar un sistema de medición del desempeño que
permita:
 Evaluar la contribución de la función Mantenimiento al logro de los objetivos estratégicos del
negocio.
 Identificar las fortalezas y debilidades de la estrategia de mantenimiento implementada.
 Establecer las bases para lograr una estrategia de mejoramiento integral del mantenimiento,
utilizando datos cualitativos y cuantitativos.
 Reevaluar los criterios utilizados en la práctica para la evaluación comparativa de las prácticas y
eficiencia del mantenimiento (benchmarking), utilizando las mejores prácticas dentro y fuera del
mismo sector industrial.

17
2.5 PROTOCOLO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA

2.5.1 Detección de las áreas susceptibles de mejora

Para llevar a cabo las acciones de mejora propuestas es necesario especificar las tareas concretas
que deberán realizarse para la consecución de los objetivos. Para ello hay que determinar quién
es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución de las acciones de mejora, las
diferentes tareas a desarrollar, los recursos humanos y materiales necesarios, el período de
consecución, la fecha de inicio, los indicadores de seguimiento y los responsables de realizar el
control y seguimiento de estas.

Fortalezas Debilidades Áreas de mejora

Tiene varias áreas de trabajo No están designadas las áreas Administrativa
para trabajo especifico
Alto flujo de vehículos No hay registro de tiempos de Documentación de tareas
trabajo entre vehículos

2.5.2 Localización de las principales causas del problema

El conjunto de fortalezas y debilidades detectadas durante el proceso de evaluación institucional

será el punto de partida para la detección de las áreas de mejora. Es posible que el análisis
centrado en los criterios del modelo, dada la interrelación que existe entre ellos, de lugar a la
aparición de fortalezas y debilidades que, salvando los matices, se puedan ver repetidas. Siempre
que sea posible se deberán integrar en grades bloques siguiendo una lógica convenida.

Área de mejora Nº 1
Descripción del problema Existen áreas de trabajos, pero no están separadas para los tipos de
mantenciones en especifico

Causas que provocan el problema La organización estructural de espacios de trabajo para las
mantenciones
Objetivo a conseguir Ordenar los vehículos en las áreas de trabajos designadas, según sea
el tipo de trabajo para aplicar.

18
Acciones de mejora
Beneficios esperados
Área de mejora Nº 2
Descripción del problema
Causas que provocan el problema
Objetivo a conseguir
Acciones de mejora
Beneficios esperados
1. Designar áreas de trabajo por utilidad del tipo de
mantención.
2. Organización de los vehículos por medio de documento,
antes de entrar a las zonas de trabajo
3. Abastecer de recursos específicos para las áreas de trabajo
donde se lleven a cabo los mantenimientos específicos.
Tiempos de trabajo efectivos y menores, sin pérdidas de tiempo,
entre cambio de zonas por falta de recursos.
Los trabajos son realizados sin documentación de tiempos,
repuestos y detalles en la parte mecánica del vehículo, solo hay
registro de los datos específicos (patente, Nº de chasis, etc.)
Falta de documento post trabajo y extender los datos de registro
de los vehículos al entrar al taller.
Conseguir tiempos entre y de trabajos, para ver la media
existente, y realizar mejoras donde haya tiempos muertos.
1. Crear documentos actualizados para todos los tipos de
mantenciones y vehículos que entran al taller.
2. Crear habito de los mecánicos para registrar todo lo que
se realizó y marcar el tiempo de trabajo.
3. Entregar los tiempos a los clientes para que sepan
cuanto tiempo demorara el vehículo en el taller.
Mayor organización de los tiempos en áreas de trabajos, tiempos
exactos de trabajo en los vehículos en específico, más información
al cliente y puntualidad en la entrega.
19
 2.5.2.1 Diagrama de Causa/ Efecto

2.5.2.2 Diagrama de Pareto

Pareto de taller apolo

25 120%

20 100%

80%
15
60%
10
40%
5 20%

0 0%
1 2 3 4 5 6

Meses Entrada de vehiculos al taller

20
2.5.3 Objetivos

• Identificación de modelo del auto.

• Identificación de trabajo.
• Identificación de herramientas y equipos.
• Planificación de tiempo y personal.
• Planificación de entrega.
• Planificación de próximo trabajo.

2.5.4 Acciones de mejora

Acción implementada para incrementar los resultados del producto, proceso o el sistema en
términos de economía, eficacia o eficiencia.

Para que esto sea posible se elaborara un protocolo, para saber específicamente, las áreas,
localizaciones, ya sean, administrativas o técnicas, en donde haya que tener mayor énfasis para
resolver los problemas de funcionamiento.

2.5.5 Planificación y seguimiento.

Apoyarse en las herramientas adecuadas puede significar el ser capaz de prever los resultados y
por eso, familiarizarse con determinados métodos y técnicas, conocer cómo sacarles el mayor
partido, saber qué herramientas simplifican su ejecución y dónde encontrarlas son, entre otros,
tareas que un responsable de proyecto no puede obviar.

Pensando en grande, los límites no tienen cabida y entonces, cuando se trata de gestionar un
proyecto de tamaña diversidad, de tal volumen, con tantas implicaciones, ¿por qué forzarse a
escoger cuando se puede tener todo?

En cualquier caso, existen tres métodos que no pueden faltar si se quiere llevar a cabo una
administración de proyecto inteligente, que supedite cada actividad a un control racional y
exhaustivo:

• Diagrama de Gantt
• CPM
• Pert

21
 •

2.6 MEJORA CONTINUA

La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos de
una organización mediante una actitud general, la cual configura la base para asegurar la
estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejor

La industria automotriz es una de las que más ha crecido en los últimos años, convirtiéndose en
un pilar fundamental para el desarrollo económico del país. En este contexto, son cada vez más
los desafíos que se plantean para este sector que es uno de los principales fraccionadores de la
economía local.

Según el informe brindado por la Asociación de Fábricas de Automotores (ADEFA) de marzo del

2015, las exportaciones se ubicaron en 28.559 unidades y tuvieron un crecimiento de 17,9 % con

relación a febrero y disminución de 0,8 % con relación a marzo 2014.

El desarrollo de este sector tiene que ser apoyado con tecnología de punta, ya que permitirá a las

industrias automotrices y de autopartes mantener la competitividad respecto de los mercados

internacionales, por lo que su incorporación es estratégica y se presenta como uno de los

principales desafíos del sector.

Los sistemas de gestión ERP facilitan el funcionamiento de los diversos sectores que componen

esta industria, permitiendo coordinar y desarrollar una producción integrada con los procesos de

venta y gestión de costos para estructuras complejas, logrando de esta manera garantizar la

rentabilidad del negocio.

Por otro lado, es fundamental que la solución tecnológica a implementar pueda otorgar amplios

beneficios en la etapa de producción. El sistema de gestión, integrado a la etapa de producción,

logra controlar de manera sistemática las diferentes fases, maquinaria y equipos a utilizar,

permitiendo una integración total con sistemas automatizados (control on-line) de la cadena de

abastecimiento.

Otro punto importante es la calidad en el producto final, ya que grandes cantidades de dinero se

pierden a causa de fallas o errores en la línea de producción. Los sistemas ERP permiten que la

empresa automotriz o autopartista cuente con un control exhaustivo de calidad, producto e

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 insumo, integrado fielmente al sistema de producción. De esta manera, se

logra optimizar al máximo el uso de la materia prima antes de pasar a la fase de producción.

En síntesis, para estar a la altura de la expansión que afronta el sector, la incorporación de

tecnología – especialmente las soluciones de gestión ERP – pasan a ser vitales e indispensables

para que la industria automotriz siga desarrollándose y manteniéndose como pilar de la economía

del país.

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 3 Conclusión

El taller Apolo funciona a su perfección gracias al trabajo en equipo de sus colaboradores y la

administración del negocio. Si cada área está bien definida en cuanto a tareas y obligaciones, los
compromisos con tus clientes podrán ser cumplidos a cabalidad, lo que redunda en una mejor
administración del taller mecánico. El control es un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la
obligación de controlar de tal manera, el control es un elemento clave en la administración.
en el taller apolo se buscó contar con las herramientas de gestión adecuadas será uno de los
factores clave para alcanzar los objetivos de éxito.

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