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Messung für

Best-Practice-
Vergleiche

Jörg Becker

www.beckinfo.de
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Kritische Größen des Erfolges müssen neben Umsätzen, Kosten und Deckungsbei-
trägen auch Faktoren wie Zeit oder Qualität gemessen werden. Wie gut ein Unter-
nehmen ist, kann zunächst selbst nach folgenden neun Kriterien mit unterschiedli-
cher Gewichtung gemessen werden. Es sind maximal 1.000 Bewertungspunkte
erreichbar. Dies ist ein Analysewerkzeug, um herauszufinden, wo das Unterneh-
men steht, inwieweit die Ziele erreicht wurden, wo die Stärken liegen und was
noch verbessert werden muss. Diese Messung ist Grundlage für Verbesserungs-
maßnahmen und Best-Practice-Vergleiche.

Mitarbeiter- Mitarbeiter-
orientierung zufriedenheit
= 90 Punkte = 90 Punkte

Politik und Kunden- Geschäfts-


Führung = Strategie Prozesse = zufriedenheit ergebnisse =
100 Punkte = 80 Punkte 140 Punkte = 200 Punkte 150 Punkte

Gesellschaftl.
Ressourcen Verantwortung
= 90 Punkte + Image
= 60 Punkte

Einsatzfaktoren = 500 Punkte Ergebnisse = 500 Punkte

Mit neun Bewertungskriterien dieses Schemas sind entsprechend ihrer Gewichtung


maximal 1.000 Punkte erreichbar
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Weitere Messgrössen, die sich auf die Qualität der Unternehmensleistung beziehen:

Cycle time (TCT) = Zeit zwischen Beginn und Ende eines betriebl.
Prozesses

Summe der Aktivitäten im Prozess (AIP)


Dynamische Durchlaufzeit = ---------------------------------------------------
aktuelle Prozessgeschwindigkeit

Vorgänge in Arbeit (AIPs)


= ---------------------------------------------------
Prozessgeschwindigkeit pro Zeiteinheit

AB/AIPs + Zugänge(im Meßzeitraum) - EB/AIP


Prozessgeschwindigkeit = -------------------------------------------------------------
8

14 + 22 - 12
= ------------------------------------------------------------
8
= 3 AIP/Tag

12
Dynamische Durchlaufzeit = --- = 4 Tage dCT
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First Passed Yield (FPY) = Aufträge in %, die beim ersten Durchgang korrekte
Ergebnisse aufweisen bzw. erfüllt sind
= Qualitätskennzahl über den jeweils gemessenen
Prozeß, d.h. Wiederholungsprozesse einschl. Rück-
fragen werden als grundsätzlich prozeßhemmend
angesehen

Beispielsweise:
 80 % Aufträge sind im 1. Durchgang korrekt
 20 % Aufträge müssen nachbearbeitet werden
 von diesen werden 75 % korrekt nach-
bearbeitet
 d.h. die Prozeßausbeute beträgt insgesamt 95 %
= 80 % + 15 % (75% von 20% Aufträgen)
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On time delivery (OTD) = Aufträge in %, die pro Zeiteinheit pünktlich


(gemessen am Kundenwunsch) ausgeliefert wurden
= Qualitätskennzahl, u.a. zur Messung der Kunden-
zufriedenheit

100,0%

90,0%

80,0%

70,0%

60,0%
FPY in %
50,0%
OTD in %
40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
1.Woche

4.Woche

10.
11.
12.
13.
14.
15.

52.
2. Woche
3. Woche

5. Woche

7. Woche

8. Woche
9. Woche

....
6. Woche

% Aufträge korrekt (FPY) und pünktlich (OTD) ?

Qualitätsmessung zum Auftragshandling


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Vgl. hierzu als breites Themenumfeld bei Becker, Jörg: Entscheidungstech-


niken als Krisenschutz, Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen, 2010,
ISBN 978 3 8391 2906 7

- Wissens-, Personen-, Standortbilanz im Hintergrund


- Kombination von Qualität und Stärken
- Ausgangslage: Entscheiderprofil
- Weites Entscheidungsfeld der Existenzgründung
- Entscheidungsmatrix schafft Übersicht
- Technik der Polarprofile
- Entscheidungsbaumtechnik
- Risiko-Entscheidungsrechnung mit Quantilen
- Entscheidungshilfen von Auftragsinformationen
- Entscheidungshilfen von Liquiditätsinformationen
- Persönliche Potentialfaktoren des Entscheiders
- Business Intelligence – Entscheidungspotentiale
- Durchblick im Entscheiderfaktoren-Wirkungsnetz
- Wirkungsanalyse für Einzelfaktoren
- Aktiv- und Passivsummen der Faktorwirkungen
- Wahrnehmung des wahrscheinlichen Risikos
- Risikoanalyse statt Kristallkugel
- Entscheidungs-Tool Customer Retention
- Szenariotechniken für mehrere Zukünfte
- Konzept der Vorsichtslinie
- Entscheidung: Offensiv agieren oder defensiv reagieren ?
- Scanning mit 360-Grad-Suchverfahren
- RoI-Entscheidungsrechnung
- RoI-Sensitivitätsrechnung
- Entscheidungstechnik Gewichtsverfahren

Gewinn ist immer auch eng mit Risiko verknüpft, d.h. ganz ohne Risiko gibt
es auch keinen Gewinn. Der Kampf gegen das Risiko wird wesentlich vom
vorhandenen Entscheidungsvermögen, d.h. Entscheidungstechniken als
Denkhilfen, bestimmt. Es gilt Murphys Gesetz von der Böswilligkeit des
Zufalls: nicht entscheiden heißt, den Zufall entscheiden zu lassen. Und der
ist meist nicht kreativ, aber oft missgünstig. Der Zufall mag Entscheidungen
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abnehmen, aber die Folgen gehen immer ganz zu Lasten des Nicht-
Entscheiders. D.h. Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen !

Es geht um Risikobewusstmachung bei allen Entscheidungen und Handlun-


gen. Je nach Unternehmensphilosophie müssen möglichst die vorhandenen
Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst
werden: die Extrempunkte bilden einerseits risikofreudige sowie anderer-
seits risikoscheue Einstellungen. Beeinflusst werden diese u.U. durch die
sich als Gegenpol bietenden Chancenprofile. Ausgelotet werden sollte, ob
und wo unter Umständen Unsicherheiten im Datenkranz der Planung liegen
bzw. welcher Art diese Risiken sind. Dabei geht es auch um die Möglich-
keiten zur Quantifizierung der einzelnen Risiken: obwohl fast immer eine
Vorstellung existiert, was risikobehaftet ist, ist es ungleich schwieriger, die-
ses Risikobewusstsein im Detail mit konkreten, quantitativen Daten zu ope-
rationalisieren. Ziele hierfür sind:

- Erkennen von Gefahren, die durch Strategieanpassungen zu ver-


meiden sind oder umgangen werden können
- Herausfiltern von strategischen Schlüsselproblemen
- Informationsbeschaffung zur Segmentierung