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del contexto actual, redefine las características de los espacios de intervención desafiando la
funcionalidad de las herramientas de gestión con las que las organizaciones abordan su actividad
hace (sus productos) y aspira (su visión estratégica). Desde esta perspectiva, la comunicación,
aporta una herramienta de gestión fundamental a un proceso de interacción básico para la vida
de las organizaciones.
El nuevo siglo ha comenzado con profundos cambios en los movimientos de los mercados con
colectivos donde se integran los fragmentos percibidos de los eventos cotidianos y toman sentido
herramienta de gestión estratégica clave para desarrollar y gestionar un lugar en este un nuevo
espacio de competencia. En este mercado simbólico, una organización, comparte espacios con
otros productos y marcas (como en el tradicional espacio físico), pero también compite con
creencias, valores, ideas, hábitos y actitudes (que conforman el espacio virtual de significaciones
sociales). 3
su propia actividad entra en crisis. El primer impacto de este proceso entre los integrantes de la
organización es la sensación de inestabilidad en el presente y la incertidumbre respecto del
futuro. Lo que sucede es que, en esta dinámica actual, las herramientas convencionales de
espacio sumamente inestable difícil de predecir e imposible de controlar. Cuando las empresas
intentan analizar y diseñar acciones en este territorio con herramientas basadas en modelos
estáticos entran en un desconcierto estratégico que las deja vulnerables frente a las turbulencias
del entorno.
Este momento histórico implica una transición inconclusa en los procesos de negocios, desde un
modelo de producción industrial hacia una nueva conformación económica aún hoy indefinida.
en la gestión de los significados que aparecen en esta nueva dinámica, donde la complejidad, la
incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los parámetros de una nueva dimensión en los 4
procesos de negocios.
involucrados con la organización tanto en lo local como en lo global. Más allá del
rango muy amplio de sectores que están pendientes de sus movimientos y de sus
ofrecimientos. No hay un emisor para un receptor, sino por el contrario hay muchos
nuevos significados, etc.), como de prevención de crisis (temas críticos que se van
Las personas somos constructores de sentido, creamos nuestro propio mapa para abordar un
expectativas respecto de los resultados de cada acción. En el caso de las organizaciones, los
límites de este mapa son los límites de la mirada corporativa respecto de la multiplicidad,
dentro de la cual viven las personas en las organizaciones y define un modelo de realidad que
guía las diferentes intervenciones. La realidad corporativa es un mapa que permite navegar en
el diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización participa 6
en su contexto cotidiano.
Los públicos involucrados en las relaciones con la organización no son receptores pasivos de
Las personas son protagonistas de sus propias experiencias a partir de la interacción cotidianas
En este sentido, podríamos caracterizar cinco principios para describir el impacto corporativo en
contextos inestables:
Desde un punto de vista convencional, el mercado, es un conjunto de personas. Pero esta visión
está basada en una concepción clásica de unidades aisladas (empresas y clientes) que
productos y fábricas, es un espacio virtual ligado al universo cognitivo de las personas, con sus
El mercado como una trama de significados es un territorio enmarcado por las creencias, valores,
ideas y actitudes y hábitos de vida. La propuesta que elabora una empresa u organización va a 7
donde hay que colocar una propuesta es en la mente y los afectos de las personas. En este lugar
definen las decisiones. Esta trama cognitiva emocional actúa como filtro de todos los mensajes
y modalidades de relación entre la empresa y sus públicos. En este marco, una organización no
compite necesariamente con otros productos o marcas, compite con factores de credibilidad, de
confianza y de interpretación; por eso debe buscar un espacio de protagonismo en este espacio
dinámico.
formas a elementos aislados e interpretando el entorno que nos rodea. Cada uno de nosotros le
otorga una forma subjetiva a la realidad colectiva. En el caso de los productos, las cualidades
pero las cualidades simbólicas (ligada con la promesa y el significado trascendental) construyen
Integrar el mundo que nos rodea, darle un sentido a cada uno de los mensajes recibidos es un
proceso subjetivo que comienza con el estímulo de los sentidos, involucra las emociones y se
cristaliza en un concepto o idea final. Todos nosotros nos relacionamos desde realidades
subjetivas acerca de la empresa. Miramos a las organizaciones desde prejuicios (juicios previos),
Una organización es una estructura productiva que fundamenta su existencia a partir de sus
relaciones con el entorno. No alcanza con que la institución tenga buenas intenciones y
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desarrolle profesionalmente su trabajo, si nadie elige su propuesta. El proceso productivo pierde
suele ser más visible. La empresa puede desarrollar un producto excelente, pero si nadie lo elige,
esa estructura muere rápidamente. El producto de una organización, su propuesta tiene el mismo
de este fenómeno. En el caso de una empresa, el producto, no solo le promete a los clientes la
resolución de una tarea; a los inversores les promete rentabilidad; al público interno le promete
crecimiento; al entorno social le promete desarrollo y así sucede con diferentes sectores del
de los actores sociales, cambia el sentido de la propuesta (no tiene fines de lucro), pero no
cambia la concepción del ofrecimiento como una promesa. La propuesta es la razón de ser del
organización con su público se vacía de sentido. La propuesta pierde valor y los vínculos entran
en crisis.
En un mercado simbólico, haga lo que haga (o aun lo que no haga) siempre tendrá efectos en la
un vínculo con su entorno. Hablamos de vínculo cuando existen relaciones sólidas, continuas y
fluidas. Ahora bien, para desarrollar este proceso de construir y mantener un vínculo, el
ofrecimiento que la empresa realiza debe contemplar en su diseño las necesidades, los
actualización del producto, puede quedar atrapada en su propio punto de vista. Esto puede llevar
a desarrollar y mantener una propuesta que no tenga ninguna correspondencia con los intereses
organización le resulta difícil redefinir su propuesta, responder al entorno y manejar con fluidez
sus vínculos. En este marco la persuasión no alcanza para abordar los efectos, en muchos casos
Todo proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. Las
o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan en diferentes conductas.
sentimientos y experiencias. Según el tipo de público o el sector social, elegir puede significar:
invertir, recomendar, reconocer, participar, apoyar, etc. Por lo tanto, es necesario descentralizar
10
El final de la “fotografía instantánea” Polaroid
Los diferentes sectores sociales involucrados con la organización definen en sus percepciones
e interpretaciones la dimensión y el signo del impacto corporativo. Las empresas corren para
encontrar formas de satisfacer y superar las expectativas de los clientes; las organizaciones
civiles sufren en sus formulaciones cuando sus destinatarios no participan de sus proyectos. En
una economía intangible, cambian las definiciones de valor de una propuesta. Esto no significa
que los insumos físicos no sean importantes. Son la base de una propuesta con valor, pero lo
físico no alcanza para ser percibidos, porque el valor no está en las propiedades de los productos,
sino en el significado de la promesa que esos productos conllevan y en el concepto que los
define.
con diferentes sectores de la sociedad. Un vínculo no es una relación pasajera, es una relación
basada en confianza. En este proceso la comunicación tiene un protagonismo clave porque todo
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proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. Todo lo
que la organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan
en diferentes conductas. Bajo este marco, definamos el alcance de cada uno de los conceptos
de este módulo:
abordar determina situación”; “lo que visualizamos como posibilidades” como marco de
con factores corporativos (en este caso factores financieros). destinada a aportar
vacía de sustento. Estos lineamientos pueden contener grupos acciones reunidas bajo
vinculadas con la organización frente a los nuevos rumbos estratégicos. Estos tres
coherencia. En este caso hablamos de “lo que vamos a hacer” pueden ser acciones
estas acciones deben estar organizadas bajo procesos tácticos. En este caso, siguiendo
especializada, etc. Cada una de estas acciones corresponden a un eje táctico que, a su
vez, forma parte de una estructura operativa para sostener un marco estratégico
14
Decisiones estereotipadas McKinsey │Investigación
1
The McKinsey Quarterly. How companies respond to competitors. Global survey of competitive
behavior. April, 2008
Capítulo 2
Diseño de una estructura competitiva
Las organizaciones (sean con o sin fines de lucro) son unidades estratégicas conformadas por
significados compartidos entre la organización y sus diferentes públicos. En este marco, los
lo que une a la organización con sus públicos es un significado (un símbolo, un concepto) Si no
hay significados valorados, no hay significados compartidos. Es inútil la fuerza (de recursos, de
Los conceptos son símbolos que tienen un valor estratégico fundamental porque a través de su
neutras. Las acciones no son gratuitas. Todo lo que la organización dice o hace tiene un costo.
experiencias, en todos los niveles y escalas de inversión. Ahora bien, estas experiencias tendrán
diferentes significaciones según el rol que cada uno de los sectores tenga en las relaciones
que las personas buscamos vivir relaciones particulares con los productos, las empresas y las
organizaciones: que nos ofrezcan algo trascendental, no solamente un conjunto de insumos sino
una promesa que trascienda lo físico. Lo que sucede es que las organizaciones generalmente,
no logran ofrecer una gran experiencia, o en peor de los casos, no logran cumplir las promesas
de sus campañas. Esta estrategia implica un alineamiento de las relaciones entre empleados,
proveedores, recursos técnicos, logísticos, económicos para lograr que todos estos elementos
gestión de las percepciones que se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar
El rol de la marca corporativa es crucial como síntesis de esta experiencia. La marca es un punto
de encuentro entre la organización y sus públicos, por lo tanto, la marca no se define en lo que
la organización dice, sino en lo que construye conjuntamente con los diferentes sectores del
mercado o la sociedad. Aún para los hispanos parlantes el término más utilizado últimamente
para designar las estrategias de marca es Branding. En ingles, la palabra brand (el signo de
hierro caliente que marcaba la propiedad en diferentes objetos) deriva de burning (ardiente,
candente). Hacia el siglo 19 ya tenía una connotación en el comercio, pero recién en la segunda
mitad del siglo 20 toma la acepción ligada a la imagen (como construcción conceptual) que los
Pero en realidad, ¿qué es una marca?, es la pregunta que se formula Damien Newman en su
libro The Designer’s Guide to Brand Strategy. 2 En la respuesta destaca que la marca es la suma
2
Newman, Damien. The Designer’s Guide to Brand Strategy. San Francisco, 2003. p. 9.
de elementos que componen una experiencia para una persona que la percibe y su percepción
sobre esa experiencia. La marca es una experiencia global alcanzada en la interacción de una
persona con una empresa u organización. En esta definición, el autor, destaca dos aspectos:
primero, la marca, tiene una parte relacionada con la composición de la propuesta que realiza la
organización: y segundo, la marca, tiene un aspecto relacionado con lo que una persona
mantiene en su mente que significa y le da sentido a una experiencia. Desde el punto de vista
1. MARCA COMO UNA INTERFAZ: como representación de lo que una organización hace.
Es una función de interacción que brinda una estructura de soporte de contacto entre
los diferentes públicos y los productos que le pueda dar sentido global a un conjunto
de elementos físicos bajo un concepto trascendente. Por ejemplo: los clásicos “Just
Pepsi. La marca como interfaz es una estructura de apoyo para establecer claridad 18
organización es. Aquí juega un rol en la conformación del capital intangible que
allá de lo que vende o desarrolla. La marca como uno de los intangibles más
aspira. En este aspecto la marca conlleva una mística y representa un ideal, una
cosmovisión, o un estilo de vida que trasciende lo que una empresa hace o es. La
marca en este aspecto juega como factor tribal que agrupa a las personas bajo
determinados valores compartidos. Por ejemplo, en el caso de Harley Davidson que
vida y un modo de relación entre las personas que comparten estos valores.
Marty Neumeier en su libro The Brand Gap 3 plantea cinco aspectos para trabajar una marca:
potenciales.
gráfica para que pueda destacarse y al mismo tiempo tener la suficiente ductilidad
marca.
GESTIONAR: las relaciones son un proceso, no una entidad en si misma cerrada y sin
3
Neumeier, Marty. The Brand gap. 2003 Neutron LLC. San Francisco. USA.
personalidad de la marca, más allá de las conformaciones coyunturales de su
representación.
La marca no es una entidad física, es un proceso con vida propia sustentada en su promesa que
se nutre y sufre de la interacción. Aún hoy perdura el postulado que la gestión de marcas se
promesa para diferentes públicos y lo que los públicos hacen con esas promesas.
El 60% del valor de mercado de las marcas más importantes del mundo está compuesto por
intangibles (talento, creatividad, innovación, servicios, mística. ¿Qué elementos tener en cuenta
en la evaluación del impacto de las decisiones corporativas en las marcas?, algunos principios:
20
4. Nivel de inversión actual en la marca corporativa
La definición de una promesa competitiva tiene, en los intangibles, un factor diferencial. Las
personas eligen conceptos y se relacionan con percepciones, no con factores físicos. El diseño
La promesa de marca “Vuela los cielos amistosos de United ", por ejemplo, funcionó muy
bien en los años setenta y los ochenta cuando la seguridad se había personificado en el
concepto "cielos amistosos" que tenía mucho valor para los pasajeros aéreos. Pero hacia
los años noventa, cuando los viajeros comenzaron a hacer prevalecer sus exigencias
respecto los servicios, las comodidades, las salas de espera, mejores comidas, y más
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La marca United se debilita debido a que su promesa exitosa, en otro contexto histórico,
ya no tenía valor frente a los nuevos hábitos, preferencias y percepciones de los pasajeros
respecto del uso del servicio de transporte aéreo. Esta situación se refleja claramente en
plasmó en una nueva campaña “United Rising”, la campaña que reemplazó a "Cielos
Amistosos", duraría dos años y comenzó con una nueva promesa “United for a better
logística, equipos necesarios para darle solidez y coherencia a este concepto. Luego del
atentado a las Torres Gemelas, la industria en general sufre una fuerte caía que, en el
caso particular de United, terminó colapsando una situación financiera difícil llevándola a
dificultades para cumplir su promesa para la cual había pasado dos años trabajando.
La marca se queda en una encrucijada para cumplir con las expectativas de sus clientes
y su promesa pierde valor. Una noticia del New York Times anuncia que la empresa, luego
Latinoamérica United lanza una campaña al igual que en otras regiones del mundo
esta campaña las distintas razones que hacen que sus clientes la elijan como su línea
aérea de preferencia.
A principio de 2013 United se fusiona con Continental para crear la mayor aerolínea del
mundo con una nueva promesa de marca: “Let’s fly Together” (Vamos a Volar Juntos).
4
The New York Times. 11 de Diciembre de 2001.
PERCEPCIONES CORPORATIVAS
Generar condiciones de permanencia no significa una carrera por “ser número uno, el más
poderoso, el más grande”, etc. Mantener condiciones de permanencia significa: ser percibidos y
organización para mantenerse percibida y valorada por diferentes públicos. La percepción está
▼ ▼ ▼
Las personas son protagonistas de sus propias experiencias en la interacción cotidiana con las
define las condiciones de reconocimiento (las ideas e imágenes asociadas). Por lo tanto, la
interpretaciones que tienen las personas respecto de lo que hace o no hace una organización.
Por otro lado, la valoración emerge del encuentro entre lo que la organización ofrece y lo que los
“qué resuelven las propuestas de la organización” en su vida cotidiana. Por lo tanto, la valoración
no se remite solamente a un conjunto de atributos físicos. La valoración tiene relación con el
intervención. Primero, gestionar la visibilidad de una organización que implica la gestión del
promesa con valor, esto involucra la conexión emocional que define el lugar que ocupa la
conceptual. Las personas eligen sus propias percepciones, no eligen en base a la realidad de
una organización. Por ello, la calidad de la visibilidad define las condiciones sobre a las cuales
las personas construyen sus percepciones. Una estrategia de visibilidad implica el cuidado del
despliegue físico de la organización (en sus vínculos y relaciones) y el cuidado del despliegue
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conceptual (los contenidos asociados a la organización) porque ambos impactan en las
impacto no hay percepción y sin percepción no hay posibilidad de existencia. El punto crítico es
solidez en los procesos internos que sostienen estas cualidades. Sea cual fuere su
CREAR LA DIFERENCIA. Este aspecto está relacionado con la originalidad del ofrecimiento
propuesta como en las experiencias de contacto o de uso de la propuesta. Sea cual fuese
para que una misma propuesta pueda tener sintonía con los intereses y necesidades de
CONSOLIDAR UNA PROMESA. Este objetivo de intervención está relacionado con la definición del
compromiso que define el núcleo de los vínculos entre la organización y sus públicos. La
actividad de una empresa u organización siempre genera una promesa, aun cuando esta no sea
define la calidad de los vínculos entre la organización y sus públicos. En este marco, se conjugan
dos aspectos. El primero se relaciona con la pertinencia y solidez de las soluciones, esto significa
que la promesa tenga sentido para la vida cotidiana de las personas. El segundo está relacionado
con la confiabilidad de organización que permite que la propuesta sea elegida y mantenga una
las soluciones que brinda. La singularidad está relacionada con la forma de abordar las
las personas. La singularidad implica transformar el diseño técnico (“lo que es”) en
ACOMPAÑAR LAS NECESIDADES. Este aspecto está relacionado con el sujeto de la propuesta
acompañar a las personas en sus demandas refuerza el sentido del vínculo y la confianza.
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Este punto tiene relación con la calidad de las relaciones que establece la organización,
el modo y los canales a través de los cuales la organización escucha, atiende y responde
a las personas. Estar más cerca de las necesidades posibilita un contacto con la dinámica
vínculo no es una relación pasajera, es una relación basada en confianza. Todo lo que la
organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan
En la gestión del valor, el primer factor importante está relacionado con el contexto. Para
mantener condiciones de valoración es clave reconocer las características del contexto marcado
por la diversidad de intereses y valoraciones que se juegan entre los actores participantes. Esta
capacidad de la organización para renovar sus recursos internos para gestionar estas
percepciones y ocupar espacios estratégicos en los movimientos del contexto. Desde el punto
LA DINÁMICA DE LOS PROCESOS INTERNOS que permite readaptarse a las condiciones del
los tres principios desarrollados (el alcance estratégico de los objetivos, la capacidad de lectura
vinculación con distintos sectores y la gestión de los impactos sociales que marcan
general del sistema. Veamos en detalle cada uno de los ámbitos y las variables de evaluación.
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VISIÓN ESTRATÉGICA
Un proyecto comienza con una imagen de las posibilidades de desarrollo de una idea (de
de futuro radica uno de los factores más importantes de desarrollo estratégico de una empresa.
Todo proyecto implica una apuesta que además de competir contra otros actores, compite con
de los valores como guía operativa en las prácticas cotidianas. A mayor claridad y
movimientos del entorno. Un modelo clásico de negocios, puede tener un nivel bajo de
diferentes impactos entre los actores participantes. La propuesta de una empresa u organización 30
tiene un impacto en los vínculos con distintos sectores que se manifiestan en decisiones. La
apoyo, protesta, desconfianza, indiferencia, etc.) entre los actores participantes. La percepción
de los distintos actores sobre la organización condiciona la calidad de los vínculos y por lo tanto
su valoración. Por ejemplo, una organización puede tener un excelente nivel de producción, pero
si los públicos no perciben esto, ese producto no existe en ese sector. En este sentido, los
factores de evaluación en este ámbito están compuestos por las siguientes variables:
presencia pública. En la medida que las percepciones sociales tengan un impacto muy
DINÁMICA DE LA CULTURA
Todo sistema humano interpreta los acontecimientos desde un modelo subjetivo de realidad; así
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construye su propia versión de la dinámica del contexto en el cual proyecta intervenciones. La
magnitud del impacto de las situaciones externas se define desde un mapa subjetivo de
control de los resultados. Con un modelo más dinámico se podrán generar procesos flexibles y
INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL: tiene relación con el contexto emocional en el que se
toman las decisiones. Un clima laboral negativo (por stress, presiones, conflicto, etc.)
reduce las posibilidades competitivas. A menor aporte del clima laboral, menos margen
conocimiento compartido permite mantener la dinámica de los procesos más allá de los
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
Las elecciones de las personas no tienen relación exclusiva con los atributos de una propuesta,
sino con lo que esos atributos aportan o resuelven en sus necesidades. Esta definición implica
en la persuasión, sino en la gestión del valor de los productos. Los factores de evaluación en
se reducen a insumos, precios, tecnología, logística, entre otros factores físicos. A mayor
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Toda organización define una promesa a diferentes actores sociales a través de su propuesta.
En la promesa radica el valor de una intervención para determinados sectores del mercado o la
comunidad. Por ejemplo, una organización puede prometer resolución de un problema (a sus
personal (a su público interno), etc. Las personas eligen y se comprometen con las promesas,
no sólo por las cualidades intrínsecas, sino esencialmente por la percepción global que tienen
del ofrecimiento y las posibilidades de desarrollo que le brinda. Por ello es importante considerar
a los sectores sociales, no como un conjunto de personas aisladas, sino como unidades 33
beneficios con la actividad; sea rentabilidad (en el caso de productos en una empresa),
o desarrollo social (en el caso de propuestas sociales en una organización civil). A mayor
productos o propuestas en base a las exigencias del contexto. A mayor capacidad para
34
Este no es un estudio comparativo con parámetros externos estadísticos o comparativos con otra
manera funcional y dinámica a los desafíos del contexto. Es una forma de trabajar para lograr
En base a los cinco ámbitos, se evalúa la capacidad competitiva con el siguiente protocolo.
Escala de puntuación 1 2 3 4
¿Cómo la influencia del clima Evalúe la influencia del clima de trabajo como
organizacional? marco emocional de las decisiones.
36
Evalúe la capacidad de aprendizaje a través
¿Cómo es la gestión de aprendizaje
del intercambio, formal e informal, de
/conocimiento? conocimiento.
de los factores internos de los cinco ámbitos de desarrollo. El encuestado coloca una marca en
el puntaje que considere adecuado para cada afirmación que se evalúan en una escala de cuatro
puntos. El test mide el estado de estos procesos internos de acuerdo a las interpretaciones y
percepciones subjetivas de las personas que contestan el cuestionario. Las respuestas pueden
estudios de mercados o indicadores de gestión comparados. En este caso, hay un análisis previo
al analizar el “aporte del clima”, puede haber estudios previos o análisis que determinen un
estado de situación. De la misma manera, para analizar resultados o imagen, también se puede
En base a los resultados puede evaluar la competitividad del sistema tomando un promedio de
competitivas, eso implicaría tener todo contestado como “Alto” lo cual lleva un puntaje de 4 en 37
las 3 respuestas de cada ámbito de desarrollo. Por lo tanto, el 100% de cada ámbito corresponde
La marcación de este ámbito ha resultado de esta manera: 2+2+1=5, por lo tanto, podríamos
(5/12).
De esta manera podría tener una primera evaluación de los ámbitos de desarrollo particulares
Con el mismo nivel de resultados también se puede establecer una evaluación general de todo
puntuación máxima por 15 afirmaciones) y el resultado de la suma de este test da 25, tenemos
el sistema está a un 42% del nivel de competitividad general. En cada ámbito se coloca la
siguiente (por ejemplo 5/12 = 41,66, pasa a 42) y menor a cincuenta queda en la misma unidad
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Capítulo 3
Percepciones y vínculos corporativos
Comenzaremos este capítulo con la historia de dos leyendas, unidas por un mismo objeto y
separadas por algo más de tres siglos, que ilustra el pasaje entre dos modelos de realidad
En un extremo del recorrido, la leyenda cuenta que Newton se inspiró en la caída de una
manzana para diseñar su modelo de realidad. Antes de Newton las manzanas se caían
igualmente de los árboles, pero nadie se cuestionaba al respecto porque el paradigma imperante
señalaba que la “tendencia a caer” era una propiedad de los cuerpos. Newton desafía este
concepto y elabora un diseño matemático en el que el cielo y la tierra se unen bajo las mismas
40
leyes de movimiento. Desarrolló el concepto de fuerza atribuyendo a su interacción todos los
medievales sobre diferentes aspectos del Universo. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre
acontecimientos.
Para el modelo newtoniano la realidad es objetiva y el tiempo es una línea recta donde el futuro
se presenta como añadidura del presente. El futuro es una consecuencia del presente, el cual a
su vez es una consecuencia del pasado. Este modelo, que además de la Economía, inundó a
todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó la complejidad. La estructura determinista de la
física newtoniana modeló la vida desde el siglo XVII y se convirtió en el espejo a través de cual
El paradigma dominante de las teorías de gestión del siglo pasado ha heredado los fundamentos
de la teoría newtoniana. La visión del mundo como una máquina implica que las relaciones entre
los elementos de un sistema, siguen las leyes de causa y efecto de manera clara, simple y lineal.
jerarquía, control y burocracia. El estado natural de un sistema es el equilibrio y por lo tanto las
desviaciones deberían ser eliminadas. Así, regularidad, predicción y eficiencia conformaron, los
Luego de tres siglos, en el otro extremo de este recorrido, encontramos a unos jóvenes que
desde un garaje desafían las leyes del paradigma industrial de su época. La leyenda de Apple
nuevo modelo de realidad basado en la dinámica de los sistemas abiertos, en la fortaleza de las
En la década de los setenta, IBM era el gigante de la computación. Lideraba la industria con un
central potente a la cual se conectarían una cantidad de usuarios. Con esta idea IBM creció y se
transformó en uno de los sucesos empresariales más importantes del mundo. Pero en el
momento en que el modelo imperante parecía estar consolidado aparecieron dos muchachos
con una idea tan desafiante como disparatada: el computador personal. Cualquier técnico más
o menos formado no hubiera dado crédito a la PC porque estaba lejos de la lógica del modelo
de tecnología imperante. Inclusive otro gigante, Xerox, había hecho los primeros prototipos de
Los orígenes de Apple Computer se remontan a 1976 cuando Steven P. Jobs y Stephen G.
Wozniak, ambos menores de edad, instalaron un taller en el garaje de la casa del padre de Jobs
computación, Jobs buscó capital entre algunos industriales. Mike Markkula, un industrial de éxito,
se incorpora como socio y redacta los fundamentos de la nueva empresa. Apple fue legitimada,
en 1977 convirtiéndose formalmente en una corporación con Markkula como único adulto
mostrando a alguien debajo de un manzano, pero la empresa salió finalmente al mercado con la
manzana del arco iris gracias a Regis McKenna, propietario de la agencia de publicidad que
diseñó la promoción de la empresa. Así, Apple se presentó en público con un logotipo multicolor
que representa una manzana mordida, símbolo que ha permanecido como la marca más
conocida en el universo de la computación hasta nuestros días. Jobs y Wozniak tenían como
objetivo esencial de su nueva empresa “una computadora en cada hogar”. Con esta visión de
futuro produjeron una disrupción en la industria de la computación. Para ellos, el futuro estaba
Johnston, Jr., J. Douglas Bate plantean que la visión de Apple Computer, cuando nadie conocía 42
ni acreditaba semejante idea es un ejemplo del motor que significa aspirar a un estado futuro
ambicioso y motivador. Un estado futuro que estimula y compromete las emociones y las
pasiones de quienes están vinculados con la organización. La visión como motor de la empresa,
es uno de los factores esenciales del cambio de modelo y se trasformó en el capital más
En este nuevo modelo de realidad, la fuerza es conceptual ya no es fuerza física. La fuerza está
en una construcción conceptual, una computadora en cada hogar, que marcó una disrupción en
comprometen con un estado potencial. Las personas no forman parte de un mecanismo cerrado
sino que se motivan en un camino abierto con el rumbo de una visión compartida.
Este recorrido por la historia metafórica de una manzana muestra un trazado desde el modelo
modelo mecánico no es suficiente para explicar y operar en contextos de alta inestabilidad. Lejos
de las certezas, en la dinámica de los contextos actuales, un sistema necesita estar abierto e
integrar los sucesos emergentes del entono, participar en la complejidad sin control de la
interacción, desafiar al sistema para innovar y motivar a los diferentes sectores que participan en
Regis McKenna definiría dos décadas después el concepto de Relationship Marketing como una
clásicas. Basados en los postulados de la física cuántica, McKenna plantea que la naturaleza de
los consumidores es como la luz. Es más que una cosa al mismo tiempo. A veces se comporta
otras veces se libera tornándose un iconoclasta. Los consumidores crean y rompen patrones El 43
mercado de adultos mayores está, por ejemplo, lleno de gente más vieja queriendo parecer
con mayor intensidad en el nuevo escenario imposibles de alcanzar para un modelo de realidad
cerrado y determinista.
de complejidad exclusivamente con el modelo con el que estuvimos mirando estas problemáticas
en los siglos pasados. Este planteo implica una redefinición de valores relacionados a un
Estos valores clásicos heredados de los modelos de gerencia científica inaugurados por Fayol y
Taylor a principios del siglo XX muestras signos de superación. Según Moggi y Burkhard el
aspecto principal que lleva a estos modelos al fracaso es su carácter mecanicista que imprime
una incapacidad de reacción ante las demandas cada vez más complejas del contexto. Para los
continuo en que el futuro era más o menos previsible, pero no consiguen dar respuesta a los
organizaciones.
Eric Beinhocker plantea que las organizaciones necesitan un modelo donde la innovación, la
flexibilidad y la indeterminación sean el estado natural de las cosas más allá del equilibrio y el
control. Según el autor, las organizaciones deben tener en cuenta cuatro procesos distintivos
del universo abierto donde desarrollan sus actividades: una visión integral que genere una
imagen unificada del entorno para integrar los esfuerzos conjuntos; la concepción de redes que
permita establecer patrones de interacción además de definir los elementos de la interacción; los
movimientos por saltos cualitativos que brindan la posibilidad de generar rupturas e innovación
entorno. En este juego de múltiples actores surgen situaciones nuevas imposibles de prever, en
primera instancia, por la organización. Este postulado es un factor clave para el desarrollo de
rompe con la visión clásica del mundo como un reloj, ordenado y previsible en el cual se podían
disruptivos.
En la mayoría de las organizaciones, aún hoy en día, tienen una perspectiva mecanicista
heredada de la Física de Newton del siglo XVII. El modelo mecánico de Newton que postulaba
a la realidad como un mecanismo perfecto tuvo profundas implicancias en las ciencias clásicas.
comunicación no fueron ajenas a esta influencia. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre la
complejidad de los hechos en el siglo XVII, otorgándole previsibilidad y objetividad. Permitió un
salto cualitativo respecto de las hipótesis medievales que teorizaban acerca de diferentes
aspectos del Universo. Los movimientos de la naturaleza abandonan su concepción divina para
centrarse en la interacción de fuerzas. Fue su mirada la que ordenó la percepción del mundo y
su modelo científico el que permitió la invención y desarrollo de la mayoría de los objetos con los
En situación de inestabilidad actual, este modelo mecánico fracasa al intentar explicar y operar
en contextos sociales como los que estamos viviendo. No podemos dejar de considerar las
inferencias por lo que es más difícil cerrar una imagen clara y unívoca de la realidad. Las leyes
Toda organización actúa de acuerdo con una teoría de la realidad y sus posibilidades, donde la
estrategia tiene el rol de convertir esta teoría en factores de desempeño. Su finalidad es permitir
que una organización alcance sus resultados deseados en un medio ambiente impredecible. Por
resultados esperados es por lo general una señal seria de que es necesario volver a reflexionar
profundamente sobre esa teoría y sus posibilidades. 5 Este es el conflicto que lleva a revisar el
5
Drucker, Peter. Los desafíos de la administración en el siglo XXI. Sudamericana. Bs As, 1999. p 57.
factores que aparecen en el nuevo espacio de competencia imposibles de alcanzar para una
mirada cerrada y determinista. La dinámica y el caos comienzan a trazar una complejidad que
no es nueva en la vida de las organizaciones pero que es difícil de analizar con el modelo con el
El estudio de los sistemas humanos ha tenido diferentes etapas en su desarrollo. Desde las
primeras concepciones mecanicistas, heredadas de la física clásica, pasando por visiones más
comenzaba a tener más peso en las ciencias; hasta las concepciones actuales de los sistemas
sistemas sociales, porque desde este punto de vista, las organizaciones, implican diversidad de
permanentemente. De esta manera, lejos de ser una máquina determinada y rígida, las
organizaciones son sistemas abiertos y dinámicos construyen y reconstruyen sus relaciones todo
los grupos humanos que procesan la información, que construyen significados desde sus
creencias y patrones culturales. La persuasión está basada en la lógica del mecanismo, donde
es posible imponer una idea desde afuera del sistema a través de la fuerza de transmisión. Pero
los sistemas humanos sólo perciben, procesan e incorporan lo que tiene sentido para su mundo
interno, para su realidad subjetiva. Por lo tanto, la fuerza no es garantía de comprensión. En las
La complejidad lleva al final de las certezas y esto se vive cotidianamente. La organización realiza
interacción. Cada paso en el futuro está marcado por el riesgo y la probabilidad. Cuando
organizaciones y su conformación.
a su vez, define el modelo de relación. El modelo corporativo lleva implícito un modelo de relación
que determina una concepción de los diferentes sectores de públicos y el modo de relación con
ellos. Una organización basada en parámetros mecanicistas clásicos tendrá modos de relaciones
más jerárquicas, burocráticas y lineales. Bajo esta concepción la comunicación está ligada a la
47
transmisión y persuasión. 6
Los límites de un modelo de comunicación corporativa son los límites de los modelos
corporativa clásica (basada en una concepción mecanicista de los modelos de negocios) y una
Todas las acciones y movimientos de la organización (haga lo que haga, diga lo que diga, deje
de hacer o decir), siempre tienen un impacto en sus vínculos. En este sentido, la figura del
responsabilidad para desarrollar y gestionar los vínculos con diferentes sectores del mercado o
la comunidad.
6
Manucci, Marcelo. “El DirCom entre la incertidumbre y la acción. Diseñar y gestionar espacios de
desarrollo estratégico en las organizaciones”. En: AA. VV. Maestría DirCom online. Los profesores
tienen la palabra. Design Grupo. La Paz. 2005.
No puede no haber interacción, porque la organización es un sistema abierto que forma parte
Planificación Visión
Rutina Cambio
Parámetros de
Pasivo Compromiso
desarrollo 7
Burocrático Creativo
Reactivo Proactivo
Desarrollar propuestas
Modelo de Desarrollar productos y gestionar
conceptuales y gestionar
producción recursos.
significados. 48
7
Basado en Cary L. Cooper. Leadership and Management in the 21st Century. Business challenges of the
future. Oxford University Press. New York, 2005.
GESTIONAR EXPERIENCIAS CORPORATIVAS
Las experiencias son representaciones subjetivas sobre los hechos cotidianos que surgen de
dos procesos interdependientes: los contenidos que dan forma a los acontecimientos y la
reacción emocional frente a estos acontecimientos. Los contenidos definen las interpretaciones
(“el qué”) y las emociones definen el modo de relación con los acontecimientos (“el cómo”).
alrededor y describa lo que ve. Lo que despliega en sus palabras son experiencias personales
sobre la situación que llevan entrelazados determinados estados emocionales. Por lo tanto,
detrás de estas palabras aparece un estado emocional que carga significativamente estas 49
narraciones. Las palabras están marcadas por estados emocionales que surgen de experiencias
condicionadas por la dinámica interna de la organización y sus reglas que definen roles y
como consecuencia de las experiencias personales en relación con sus espacios laborales.
Para redefinir el paisaje cotidiano en las organizaciones, hay que cambiar las experiencias que
cuenta el diseño de la fórmula, trazamos dos objetivos de intervención. Por un lado, cuidar el
despliegue de los contenidos compartidos que influyen significación de los hechos. Por otro lado,
LIMPIAR LOS CONTENIDOS COMPARTIDOS. Este objetivo de intervención se refiere a los significados
posibiliten un marco de referencia coherente sobre los procesos y situaciones compartidas. Tres
SINTETIZAR IDEAS CLAVES. Este punto se refiere a LA GENERACIÓN DE LOS CONTENIDOS, los
cuales afectan a las interpretaciones y explicaciones que las personas crean acerca de los
sobre los hechos que afectan a la organización. Para ello es necesario ampliar los
ENMARCAR EL DESEMPEÑO. Este punto tiene como objetivo CONTEXTUALIZAR LOS ROLES para
causan respuestas que no tienen relación con las demandas y necesidades del contexto.
Es necesario encuadrar y definir claramente el aporte del rol personal en cada proceso y
en los estados emocionales individuales y colectivos. Las emociones definen la calidad de las
decisiones. El abordaje en la calidad de las relaciones tiene como objetivo mantener un marco
REDUCIR LA HOSTILIDAD Y LAS AMENAZAS. Este aspecto implica CUIDAR DE LOS ATAQUES que
reducir la hostilidad se crea un contexto emocional propicio para pensar, crear y ampliar
alternativas de decisión.
51
FORTALECER LA PARTICIPACIÓN Y LA INTEGRACIÓN. Estos procesos ACTIVAN LA COOPERACIÓN
la resiliencia frente a situaciones de presión. Para ello, es necesario mantener los niveles
El mercado es una trama de significados. Muchas veces las oportunidades que ofrece esta trama
de significados para el diseño de valor en los productos quedan desarticuladas porque las
exterior. Las acciones de comunicación tienen la función de generar y sostener el valor del
ofrecimiento en los públicos. Transformar datos aislados en un concepto que permita generar
confianza en las relaciones con los diferentes públicos de la organización. Cuando las empresas
estereotipan sus relaciones sufren por tres frentes: en la rentabilidad (pérdida de clientes,
circunstancias de decisión. Por lo tanto, no alcanza con conocer los atributos de una persona o
sector del mercado; es necesario diseñar y ofrecer soluciones para una persona en diferentes
52
circunstancias de decisión (de consumo, de opinión, de inversión, de recomendación, etc.).
Una de las claves para generar innovaciones es entender cuál es la función que cumple el
marketing es: pasar de la venta de productos a la gestión de decisiones. Los productos deben
tener sentido para las circunstancias de decisión. Deben tener sentido para la vida cotidiana de
las personas. Cuando las circunstancias cambian, las decisiones también cambian aún cuando
los públicos mantengan sus atributos personales. Las decisiones de las personas dependen del
de pensamiento innovador para el diseño del modelo de negocio de una empresa o proyecto
tener conocimiento y otra cosa es transformar ese conocimiento en cosas útiles. Según Clemente
Nobrega, “toda innovación tiene siempre un vínculo con lo económico porque genera una
redefinición de los flujos de dinero por algún proceso o producto que antes no era usado o era
Todo proceso estratégico parte de una oportunidad. ¿Qué significa una oportunidad?
Todo lo relacionado con la gestión del valor comienza con aspectos como los detallados
para pequeños sectores de la sociedad. Clayton Christensen, uno de los académicos que más
53
ha investigado sobre la innovación en las organizaciones plantea que “las personas no cambian
sus motivaciones básicas sólo porque aparece una nueva propuesta. Nuevas propuestas son
adoptadas cuando ayudan a las personas a hacer mejor aquello que ya estaban haciendo
antes.” 10
políticos de los diferentes países lleva a las organizaciones a cuidar sus relaciones y mantener
más en una actitud de supervivencia que de expansión. Para Nicholas Evans, en los últimos tres
o cuatro años, “las empresas y organizaciones tratan de optimizar sus retornos económicos o
8
Johnston, Robert; Bate, Douglas. The power of strategy innovation. American Management Association.
New York, 2003.
9
Nobrega, Clemente. A ciência da gestão. SENAC Río Editora. Rio de Janeiro. 2004. p. 17
10
Christensen, Clayton; Raynor, Michael E. The innovator’s solution. Creating and sustaining successful
growth. Harvard Business School Press. 2003.
políticos más a corto plazo sin grandes movimientos o propuestas y toda innovación es
Clayton Christensen plantea que toda empresa haciendo todo lo posible para mantener sus
márgenes “pavimenta el camino hacia la disrupción” 12. La disrupción es un proceso a través del
cual una empresa entra al mercado por lo bajo y va subiendo hasta eventualmente matar a las
líderes. Las propuestas emergentes que entran por lo bajo actúan de dos maneras, o se focalizan
mercado saturado que cambiaría sin problemas a una propuesta menos costosa. El riesgo de
ser elitista es que alguien puede subir por lo bajo y mejore gradualmente la calidad de la
En toda organización, muchas veces, las decisiones se toman con los ojos de los clientes más
lucrativos o más poderosos. Si bien eso es necesario, ahí también está el peligro de la repetición.
Esto es lo que Christensen denomina “el dilema del innovador”. Manteniendo una actitud ciega
54
sobre el margen, las organizaciones, abren el espacio para nuevas propuestas emergentes en
primer caso, innovación mantenedora significa hacer mejor aquello que ya venían haciendo. En
el segundo caso, innovación disruptiva significa hacer algo diferente a lo que se venía realizando
o diferente respecto de lo que existe en el mercado o la comunidad. Nobrega sostiene que lo que
juego es fabricar productos mejores que puedan ser vendidos por más dinero a los clientes
típicos, las empresas establecidas tienen más ventajas. (…) En circunstancias disruptivas,
11
Evans, Nicholas. Business Innovation and Disruptive Technology: Harnessing the Power of
Breakthrough Technology for Competitive Advantage. Pearson Education. New Yersey, 2003.
12
Christensen, Clayton; Raynor, Michael E. The innovator’s dilemma. Creating and sustaining successful
growth. Harvard Business School Press. 1997.
13
Nobrega, C. op. cit. p.81
cuando el desafío es vender productos más simples, más convenientes y más baratos a clientes
que no consumían o a clientes saturados, las empresas entrantes tienen más chance de ganar
mercado a las establecidas simplemente porque estás últimas, las establecidas no tienen
Por lo tanto, lo que permite entrar a un competidor innovador en el mercado es que el dinero
atractivo para él no lo es para las empresas establecidas. Esta asimetría de motivación, lo que
le interesa a las empresas emergentes no le interesa a las establecidas, nos lleva a analizar dos
disruptiva.
El valor se manifiesta en una secuencia de actividades, procesos y flujos de información que una
14
ibidem p. 83
producto o propuesta en el mercado o la comunidad. El valor es una cadena en la que cada uno
debe agregar algo al valor final que la persona recibe. Si no se agrega valor se corre riesgo de
que los productos se parecen, en los que existe indiferencia en las organizaciones sociales y
puede generar operando más eficientemente o inventado cosas nuevas en la cadena. Por eso
es necesario pensar que antes de inventar hay mucho por recorrer en términos de eficiencia.
Todavía hay mucha ineficiencia en los eslabones y desconocimiento en cómo generar valor
Esta definición implica que toda percepción de valor se define de afuera de la organización hacia
adentro. Toda propuesta va tener éxito si desarrolla una solución, por lo tanto es necesario pasar
de la lógica de los productos a la lógica de las soluciones, lo que en términos de marketing nos
56
lleva a la transición de los productos a los conceptos, del valor de las fábricas al valor de los
símbolos. Esta lógica implica un enorme desafío para los modelos mentales de las empresas.
Para lo cual es necesario considerar otros puntos de vista en el desarrollo de las propuestas.
Para James Cortada, este proceso implica una lógica de percibir y responder, a diferencia de la
lógica tradicional de las empresas de fabricar y ofrecer. La digitalización de las cadenas de valor
suma flexibilidad para responder a las necesidades del mercado, pero también implican nuevos
15
Cortada, James. Management del nuevo siglo. Gestión y trabajo en la nueva economía digital. Financial
Times – Prentice Hall. Buenos Aires, 2001. p. 116.
2. Estar abiertos a nuevas ideas; para redefinir viejos métodos y diseñar procesos
compatibles con las cadenas digitalizadas y las computadoras que trasponen los
Para Rubinstein y Firstenberg, con el avance la tecnología las organizaciones deben trabajar en
la percepción del entorno: percibir con agudeza, porque los procesos operativos están resueltos
por la tecnología. “Una organización pensante no sólo debe estar consciente de las percepciones
que hay en ella, sino también debe supervisar las percepciones de sus clientes. Los clientes
tienen percepciones sobre las organizaciones, igual que sobre los productos y servicios que
proporcionan.” 16
Una vez más, los modelos mentales corporativos están en juego. Compartir una cosmovisión del
57
negocio y la realidad corporativa es la base para que un equipo tenga la capacidad de
16
Rubinstein, Moshe. Firstenberg, Iris. La organización pensante. Cómo convertir una visión de futuro en
soluciones creativas para los negocios. Oxford. México, 2001. p. 55.
Creatividad sin valor Nativa | Coca Cola
En noviembre de 2003 apareció en el mercado argentino Nativa una nueva gaseosa con
un suave sabor a yerba mate (infusión típica de la Argentina) desarrollada íntegramente
por Coca-Cola de Argentina. Tanto el desarrollo del producto como la presentación final
de la comunicación de la marca llevaron más de diez meses. Las investigaciones
realizadas revelaban un índice de aceptación y una intención de compra del 87 por ciento,
cifras muy alentadoras para el lanzamiento de un nuevo producto. El proyecto involucró a
los técnicos y expertos de Coca-Cola, también a Interbrand, en todo el arte visual, branding
y packaging; a Intermarket, en soporte de investigación y McCann Erickson Argentina en
comunicación publicitaria. El costo total del desarrollo fue de 1,5 millones de dólares.
Bajo el slogan “Refrescá tu día con un sabor bien nuestro”, Nativa fue pensada como una
bebida natural para ser consumida en cualquier momento del día, acompañando comidas,
en la calle, en el trabajo. El target primario eran jóvenes adultos mayores de 25 años. La
gaseosa duró unos meses en el mercado y antes del año Coca
Cola había dejado de fabricarla porque no había alcanzado 1%
de participación de mercado que se habían propuesto. El
público no había aceptado la gaseosa, a pesar que los 58
estudios previos marcaban un 87% de aceptación y compra.
El balance del 2004 de Coca Cola de Argentina, admite el
fracaso del producto. “El ejecutivo consignó que fue una idea
brillante, aunque admitió su fracaso. Lo consideró un gran
aprendizaje sobre los gustos de los consumidores y no
descartó un relanzamiento en un futuro cercano.” Su botella,
diseñada especialmente con un suave relieve de las hojas de
yerba mate hoy es una pieza de colección que se puede
encontrar en diferentes sitios de subasta en Internet alrededor
de los $20 (dólares) la pieza.
En el desarrollo del ofrecimiento está en juego la estrategia corporativa (a través del modelo de
concepto, los mensajes y los soportes) que permite una percepción diferencial de la propuesta
en los diferentes sectores. Entre el diseño y la percepción surge el valor de una propuesta. El
valor emerge del encuentro entre lo que la organización promete y los públicos perciben. Por lo
con valor. Si la propuesta no es atractiva para los públicos, la comunicación no puede generar
en sí misma ese valor. Pero sin comunicación el valor de la propuesta no puede ser significado
datos. 59
competitivo, no significa ganar a otro, sino ser percibido y valorado por sectores de la comunidad
y el mercado, por lo que ninguna organización está exenta del factor de competencia. La gestión
con un conjunto aislado de acciones para generar vínculos con los diferentes sectores del
eligen y se comprometen con las promesas de las organizaciones, no solo por las cualidades
intrínsecas, sino esencialmente por la percepción global que tienen del ofrecimiento y las
producto o propuesta en el mercado o la comunidad. El valor es una cadena en la que cada uno
debe agregar algo al producto final que la persona recibe. Si no se agrega valor se corre riesgo
El valor de un producto surge del encuentro de lo que una organización promete y lo que los
públicos perciben. Por lo tanto, lo que las personas eligen no tiene relación directa con los
atributos del producto sino con lo que los atributos resuelven en su vida cotidiana. Para los
Ahora bien, ¿cuál es el rol de la comunicación en la generación de valor? Joan Magreta plantea
que “una buena propuesta de valor es una historia, una trama que debe tener sentido para todos
los actores involucrados en la trama.” 17 Lo que la organización define como producto implica
conceptos y gestiona significados que enriquecen el producto. En este sentido un factor esencial
es articular estrategias para comunicar para las circunstancias, no para los productos.
61
17
Magreta, Joan. Why business models matter. Hardvard Business Review. Mayo 2002.
18
Manucci Marcelo. Atrapados en el presente. La comunicación, una herramienta para construir el futuro
corporativo. CIESPAL. Quito, 2005. p. 68
De la fórmula química al concepto Function Drinks
En los capítulos anteriores hemos analizado dos factores de condicionamiento del impacto
modelo de gestión de las intervenciones. Esto implica, como la organización gestiona sus
Interactuar implica poner en sincronía las percepciones y significados de los actores que
intervienen en el proceso. Las organizaciones van diseñando sus pasos en la comunidad a partir
laberinto que sostiene las decisiones, las políticas y las acciones. En este sentido, todas estas
institución construye sus vínculos a partir de un significado básico que es la propuesta que ofrece
63
a sus públicos. Más allá de las formas, lo que sintetiza el proceso de interacción siempre es un
Las percepciones de público sobre la propuesta corporativa son esenciales para determinar la
imagen, el consumo, la credibilidad, el apoyo y la elección. Por ello, mantener una unidad de
significación en sintonía con las percepciones de los públicos se torna estratégica porque de
subjetividad implica considerar los procesos que desarrolla una persona antes de elegir. La
interacción genera una nueva dimensión, nuevos significados. La trama de contenidos que se
teje entre la organización y sus públicos parte de una pregunta sutil, simple, pero capaz de
generar una realidad muy compleja: ¿qué valor tiene lo que nos une?
vínculo entre la organización y sus públicos. Las unidades significativas influyen en la percepción
programas o ejes tácticos en relación con un marco estratégico. En la estructura del Plan
2. PROGRAMAS: son las directrices operativas que guían las acciones. Los
Acción 1 Indicadores a1
Programa A
Acción 2 Indicadores a2
Lineamiento táctico
Acción 3 Indicadores a3
Acción 1 Indicadores b1
Definición del proyecto. Programa B
Acción 2 Indicadores b2
Marco estratégico de abordaje Lineamiento táctico
Acción 3 Indicadores b3
Acción 1 Indicadores c1
Programa C
Acción 2 Indicadores c2
Lineamiento táctico
Acción 3 Indicadores c3
La definición del proyecto (el concepto) es el corazón estratégico sobre el cual se despliegan
diferentes líneas tácticas de intervención (los programas) que contienen una variedad y cantidad
ejecución (los indicadores). La cantidad y diversidad de los programas también tiene que ver con
intervención una plataforma con la que gestiona las intervenciones para mantener el valor de la
DISEÑO DE ACCIONES
Las instituciones conviven en un espacio que está compuesto por un entramado complejo de
opiniones y creencias sociales que surgen del intercambio cotidiano. Estas relaciones se dan por
diferentes vías de contacto entre ciudadanos e institución. Las personas no conocen solamente
la institución solamente a través de los medios convencionales. Por ello, es necesario gestionar
las relaciones entre la organización y sus públicos porque es la fuente de todas las percepciones 66
sociales. Esto implica “cuidar” el impacto del comportamiento institucional en los vínculos para
generan un significado unívoco y certero en los públicos. Por el contrario, sus mensajes se
entrecruzan en un territorio mucho más impredecible conformado por una trama interpretaciones
Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos; sino que lo hacen a
partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significación. Todo el tiempo
circulan múltiples contenidos que, en un pequeño porcentaje las personas perciben y reconocen.
importancia, se transforman en información para una persona. Pero la información no tiene una
influencia directa sobre la acción. Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia
subjetiva sobre los acontecimientos. La experiencia surge al procesar datos e información a partir
estructura de significación, desde donde se interpreta y se define una versión personal sobre los
acontecimientos.
relacionada con la gestión de los procesos cognitivos, emotivos y conductuales que transforman
los fragmentos de información en una vivencia personal sobre los acontecimientos. En este
67
Desde el punto de vista corporativo, todo proceso de comunicación también necesita de una
sobre datos e información ignorando las singularidades que generan distintas experiencias. De
burocráticos y mecánicos. Para generar conceptos efectivos en los sistemas humanos se debe
contenidos que definen la singularidad de la vivencia con cada tema. Este es un nivel
En la aplicación al trabajo grupal, se aplican diferentes dispositivos para abordar cada uno de los
ejes de entrenamiento. Tomando la estructura de los tres niveles de gestión presentamos este
gestión que permiten monitorear el proceso y redefinir las acciones. A través de los indicadores
para la redefinición y creación de nuevas acciones. Junto a los procesos, fórmulas y metodología
para la definición de los indicadores se establece una meta para cada uno. A partir de los
resultados comparados con esta meta se activan los puntos positivos, estables o críticos según
se haya alcanzado o no ese nivel establecido. El proceso para generar los indicadores de gestión
pública, etc.). Estos indicadores los define cada organización en base a su actividad
2. DEFINIR CÓMO SE VA A MEDIR. Esto implica una decisión sobre la fórmula y el método
productiva); o bien puede ser importado de otros procesos (por ejemplo: stock, o
determina ¿cada cuánto tiempo se toman las mediciones? Cada indicador puede
aquello que se quiere medir y de las posibilidades de registrar ese movimiento. Por
ejemplo, hay eventos que son únicos y solo hay una posibilidad de medición. Es muy
distinto medir imagen para lo cual la frecuencia será más prolongada en el tiempo
para poder registrar fehacientemente los cambios en imagen, pero se pueden medir
4. DEFINIR METAS. Son los puntos que definen aspiraciones sobre las cuales comparar
organización hacer los cambios o sostener los procesos internos a fin de mantener la
gestión de sus intervenciones. A partir de los resultados, la organización puede: crear
EJEMPLO DE DISEÑO
Tomemos un ejemplo para especificar las categorías del Mapa de intervención de un proyecto
el objetivo de articular las líneas de comunicación institucional, interna y comercial para brindar
Como ejes tácticos se plantea un Programa de Relaciones Institucionales que concentra todas
en el caso de los sectores Inversores y Decisores a través de las Relaciones Financieras (que 71
este programa contempla otro tipo de línea de acciones destinadas a Inversores a través de
destinadas a Clientes y Entorno a través de la Investigación del consumo y de los públicos (que
Finalmente, un Programa de Cultura Corporativa que concentra todas las acciones destinadas a
este caso se contemplan líneas de acción destinadas al Público Interno como Red de
Comunicación corporativa (con diferentes desarrollos digitales o convencionales para agilizar los
procesos y las decisiones), las acciones de Integración Cultural (destinadas tanto a la recreación
y participación como al fomento de los valores corporativos). Finalmente se contempla una línea
de acción destinadas tanto al Público Interno como Clientes y Comunidad a través del Centro de
Contacto que permite un punto de registro temas críticos emergentes y monitoreo de opiniones
Presencia
institucional Presencia medios
Programa de Relaciones
Clima inversión
Relaciones financieras Reputación
Institucionales Índice de Imagen
Responsabilidad Índice actividades
Social 72
Eficiencia
Red Corporativa
Programa Innovación
de Cultura Integración cultural Participación
Corporativa Centro de contacto Satisfacción
Clima interno