Módulo

PROCESO ADMINISTRATIVO

Título

EMPRESAS FAMILIARES

Competencia

Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación de procesos

objetivos y adecuados para el desarrollo de una empresa.

Que el estudiante identifique, analice y proponga soluciones prácticas a la problemática que

plantea la lectura, bajo el enfoque de lo aprendido en la materia.

Apreciados estudiantes:

Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta
ocasión, ponemos a su disposición un artículo escrito por Josh Barón, Rob Lachenauer, socios de
una empresa consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en realizar consultorías a
empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la lectura y a
desarrollar el contenido de este foro que se centrará en la problemática de las empresas de
familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente.

Indicación de actividades

1. El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este instructivo.

2. Cada estudiante deberá realizar una intervención conformada por dos aspectos: uno,
desarrollo del tema de fondo y segundo, comentar la participación de alguno de sus
compañeros cuyo nombre deberá mencionar.

3. Las intervenciones deben ser claras, argumentadas y debidamente sustentadas.

4. La participación debe ser a través de este FORO.

5. El estudiante mencionará sus fuentes de investigación, no copiará citas textuales y no

anexará archivos.

6. La ortografía y la redacción serán aspectos a tener en cuenta.

7. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de
evitar inconvenientes.

Lea el siguiente articulo y relacione las teorías que presenta el artículo con los conceptos
aprendidos en el curso, y argumentar su respuesta y comentarios desde la perspectiva de los
procesos administrativos, sus consideraciones y componentes.
Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de
empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y
menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo
están los ejecutivos de compañías familiares que prosperan con la recompensa de que son más
ricos y logran satisfacciones más profundas que las de un líder de una compañía con acciones al
público. Las empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un
propósito colectivo que los mantiene unidos.

Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están
íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares
quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy
pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen
y usan esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas,
extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo
que tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma
eficiente los siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina a
las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba.
Algunas veces no se puede lograr una separación clara y definida entre familia y trabajo, entre
hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su
hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta
maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos líderes
que han aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien separadas:
una para los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios
y la última, bien alejada, para los miembros de la familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a
las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se
puede presentar cierta superposición, pues nada está herméticamente sellado. Hay puertas y
ventanas que se abren, pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se
puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo,
necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los
miembros de la familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo
mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los
demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han creado.

Este caso enseña a que la empresas familiares es muy complicado ya que no separan la vida
laboral de la familiar ya que están constante convivir y eso produce roses constante incluso que
los temas familiares se relacionen con los laborales y lleve a mas discusiones, este relato me
recuerda a el cuento de el árbol de los problemas que enseña a separar dos mundos totalmente
diferentes pero que intervienen en las personas durante su vida.

El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los neurocientíficos
denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones
viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un control sobre los
impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón por la cual las personas no actúan de forma racional,
y explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar
sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan
explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo
siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender un
negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre
adquirir o no una compañía, estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la
identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás.

Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al

comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir comentarios como “Dios mío; esto me
golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”.
Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando
termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan
pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo común
usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las
mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero
permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores,
o trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden
agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su
nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién
será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo
hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos
abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer
valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición hacia la junta
directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. También
pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes
destacados saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas
familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en sus
negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de propietarios pertenecientes a
varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la
futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro
de su empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación.
La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años,
sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda
sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes
retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos.
Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego
ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes
corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes exitosos
encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no disponibles por fuera del terreno de las
empresas familiares.

*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del libro La paz de
gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden
internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business
Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o
jugando para ganar?

Producto para entregar

Buenas noches respetados compañeros y tutor cordial saludo.

Esta es mi contribución al foro, espero sus opiniones para contribuir a mi conocimiento y el de

ustedes.

Muchas gracias.

A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, dé respuesta a las
siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de manera
eficiente?

En mi opinión los 4 aspectos son: motivación, compromiso, oportunidad y comunicación.

Las empresas necesitan líderes eficaces capaces de renovar, dar vida con cada acción que se
presente en ella, para llevarlas al éxito y a la competitividad influyendo por medio de buenas
relaciones, por medio de motivación, compromiso y oportunidad. Liderazgo es dar fuerza y
dirección a su equipo de trabajo, el buen líder es capaz de influir en sus colaboradores de
manera positiva en las situaciones que se presente cada día, comunicando la información de
manera clara para contribuir con los objetivos y contribuir a la visión empresarial.

Aparte de que el buen liderazgo no solo abarca 4 aspectos si no muchos más, los cuales
involucran el saber administrar el tiempo y el estrés, resolver problemas y conflictos, crear
ambientes de trabajos buenos tener buen clima organizacional, respetar la cultura
organizacional, saber reconocer habilidades y destrezas del equipo. Escuchar aconsejar y guiar
frente a las situaciones planteadas

Además de que los lideres deben implementar en todas sus actividades objetivos y metas el
proceso administrativo para tener clara las prioridades y ejecutarlas de manera clara y efectiva.

2. ¿Cuáles son los errores comunes, que se presentan frecuentemente en las empresas
familiares?

Las empresas familiares en Colombia se caracterizan porque se mezcla todo, negocio, propiedad y
familia y esto no es fácil ya que los temas empresariales se involucran los temas familiares
generando conflicto, los miembros de la familia-empresa tienden a ser más emocionales y van a
poner de prioridad los temas familiares, este tema abarca el caso cuatro sala separadas las familias
no separan estos dos mundos y los involucran generando discordia y generando más problemas.
Este caso me recuerda el caso de el árbol de los problemas, que nos regala la moraleja de que el
mundo laboral es diferente al familiar y al momento de interactuar entre ellos se debe dejar atrás
los temas, vivencias, decisiones, emociones, conflictos de cada ámbito, para no chocar estos dos
climas siendo totalmente diferentes pero como el ser humano es emocional tiende a
involucrarlos.

Otro error común es que no están actualizados en el área de gestión humana ya que a medida
que la empresa crece tienden a contratar los mismos miembros de la familia y no consideran el
adecuado método de reclutamiento para contratar el mejor equipo trabajo. Que se adapte a la
necesidad de cargo y así contribuir con la visión, este caso aplica el caso de cerebro de cocodrilo
actúan de manera emocional y no de forma racional.

Otra falencia encontrada es que los directivos de la empresa en estos casos las familias no toman
decisiones cruciales, para asegurar la vitalidad o posicionamiento de empresa en el mercado. El
entorno cambia constantemente y se vuelve cada día más competitivo y complejo, ya que tienden
a ser emocionales y las dediciones deben pasar por todo loa miembros de la familia tardando el
proceso o frenándolo.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación la vida de la empresa se ve afectada cuando
se tarda las decisiones de preparar la sucesión, cuando pasa a la siguiente generación los
familiares no aceptan la nueva autoridad y surgen emisiones y conflictos que fueron acumulados
por décadas.

3. ¿Cómo se puede lograr el éxito de las empresas familiares en el contexto Colombiano?

Primero conociendo el entorno, en nuestro país se tiende a que las familias son muy unidas pero
esta parte debería ser una ventaja mas no una debilidad, ser más asociativos, capacitándose para
la innovación, generando nuevos ingresos a través del emprender ismo en nuestro país hay
instituciones como el fondo emprender donde se ofrecen recursos a través de proyectos y de
capacitación para las pequeñas y medianas empresas y otras instituciones a nivel departamental
que ofrecen asesoramiento y acompañamiento para que los proyectos estén encaminados para su
correcta ejecución y así cumpla la misión empresarial ya que todos los procesos administrativos,
financieros, y sociales cambian.

Bibliografías

Libro MMGO modelo de modernización para la gestión de las empresas universidad EAN

Autor Rafael Pérez, Mauricio nieto, Mario garzón.

Comportamiento organizacional por Idalberto Chiavenato McGrawHill

http://www.fondoemprender.com/

https://www.bbva.com/es/25-entidades-te-ayudaran-carrera-emprendedor-colombia/
Criterios de evaluación

Para la asignación de la calificación se tendrán en cuenta la calidad y pertinencia de las relaciones

que el estudiante logre entre las teorías que presenta el artículo y los conceptos aprendidos en el
curso.

Igualmente, tendrá alta valía la aplicabilidad de las recomendaciones que el estudiante haga para
que en Colombia las empresas familiares, logren triunfar.

Por último, se tendrá en cuenta que el aporte debe ser la respuesta a las preguntas planteadas de
forma que sean argumentadas apropiadamente.

Cierre

Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren identificar
comprender que es lo que se presenta frecuentemente en las empresas familiares de Colombia.