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Geschäftsmodellanalyse Mobilitätsanbieter

Dominik Pfändler

HTW
X Chur
Modul Neue Geschäftsmodelle
2018
Verfasser
Dominik Pfändler

Dozentin
Prof. Dr. Kerstin Wagner

Eingereicht am
11.01.2019
Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...............................................................................................................III

1 Kurzeinführung in die Thematik ...................................................................................4

1.1 Kurzbeschrieb Unternehmen und Wahl der Geschäftsmodelle ...............................4

2 Vergleichende Geschäftsmodellanalyse .....................................................................6

2.1 Kundensegmente ...................................................................................................6


2.2 Wertangebote .........................................................................................................7
2.3 Kanäle ....................................................................................................................8
2.4 Kundenbeziehungen ..............................................................................................8
2.5 Einnahmequellen....................................................................................................9
2.6 Schlüsselressourcen ............................................................................................10
2.7 Schlüsselaktivitäten ..............................................................................................11
2.8 Schlüsselpartnerschaften .....................................................................................11
2.9 Kostenstruktur ......................................................................................................12

3 Grafische Geschäftsmodellanalyse ...........................................................................14

3.1 Grafische Darstellung Geschäftsmodell Tesla ......................................................14


3.2 Grafische Darstellung Geschäftsmodell BMW i3 ..................................................15
3.3 Grafische Darstellung Geschäftsmodell SBB Green Class ...................................16

4 Fazit ..............................................................................................................................17

5 Quellenverzeichnis ......................................................................................................19

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 1: Kurzeinführung in die Thematik 4

1 Kurzeinführung in die Thematik


Im Rahmen des Moduls neue Geschäftsmodelle im ersten Semester des
Masterstudiengangs Business Administration werden die Geschäftsmodelle der drei
Unternehmen Tesla, BMW i und SBB Green Class erläutert, miteinander verglichen und
grafisch dargestellt.

Mobilität bezeichnet grundlegend die Fähigkeit des Menschen seinen Standort zu wechseln.
Dies kann in der natürlichen oder sozialen Umwelt geschehen, beispielsweise in einer
Veränderung des sozialen Status. In der natürlichen Umwelt wird hierbei die physische
Mobilität des Menschen verstanden. Diese kann weiter in die kurzfristige oder langfristige
Mobilität unterteilt werden. Hierbei konzentriert sich diese Arbeit auf die kurzfristige Mobilität,
die sich hauptsächlich auf den Verkehr bezieht und lässt die langfristige Mobilität, z.B. der
Wechsel des Wohnortes, aussen vor. („Mobilität – Wirtschaftslexikon“, o.D.)

1.1 Kurzbeschrieb Unternehmen und Wahl der Geschäftsmodelle

In dem folgendem Unterkapitel werden die drei zuvor erwähnten Unternehmen vorgestellt
sowie für das Verständnis der Arbeit relevante Fakten zur den Unternehmen und
Geschäftsmodellen erläutert. Zudem wird erläutert, wobei es sich nach einer
wirtschaftswissenschaftlichen Definition bei einem Geschäftsmodell handelt.

„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte
schafft, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 18). Weil die Vorgaben für
die vorliegende Arbeit nicht ausreichend Platz für eine vertiefte Analyse von
Konzerngeschäftsmodellen lässt, wurden eigenständige Unternehmensbereiche der
genannten Konzerne als Grundlage verwendet. Diese können aufgrund ihrer Grösse und
differenzierten Produkte als eigenständige Organisationen betrachtet werden. Die
Geschäftsmodelle werden, wo dies notwendig ist, auf den Markt in der Schweiz analysiert,
da in unterschiedlichen Ländern die Geschäftsmodelle sowie Produkte und Dienstleistungen
voneinander abweichen können.

Das amerikanische Unternehmen Tesla hat es innert relativ kurzer Zeit geschafft, etablierte
Automobilhersteller herauszufordern. Im Folgenden wird das Geschäftsmodell der
Elektroauto-Sparte von Tesla betrachtet. Dabei liegt der Fokus auf den Produkten Model 3,
Model S und Model X (Tesla, o.D.-a), da das erste Modell des Unternehmens, der Tesla
Roadster, seit 2012 (Süddeutsche Zeitung, 2015) nicht mehr hergestellt wird.

Innerhalb des deutschen Konzerns BMW Group gibt es zahlreiche Marken und
Gesellschaften. Einer dieser Marken ist BMW i (BMW Group, o.D.-a). BMW i sieht sich selbst
als: „einen gesamtheitlichen Ansatz und die zukunftsweisende Interpretation von

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 1: Kurzeinführung in die Thematik 5

nachhaltiger Premium-Mobilität: Elektrische Antriebe, innovative Materialien und


Technologien vereint in revolutionärem Konzepten von morgen“ (BMW Group, o.D.-b). Da
BMW i als eigenständige Organisation innerhalb des Konzerns betrachtet werden kann und
ein spezifiziertes Geschäftsmodell innerhalb der BMW Group anbietet, wird nur BMW i für
diese Arbeit betrachtet. Zudem gibt es einen Fokus aus das Produkt BMW i3, da dies das
einzige vollelektrische Auto bei BMW i ist und somit besser mit den Modellen von Tesla
verglichen werden kann („BMW: Über 70‘000 elektrifizierte Fahrzeuge seit Jahresbeginn
ausgeliefert“, 2018).

Als drittes Geschäftsmodell wird jenes der Green Class der SBB analysiert. Die Green Class
der Schweizerischen Bundesbahnen ist: „der erste Mobilitätsservice in der Schweiz, der
Schiene und Strasse in einem Abo anbietet“ (SBB, o.D.). Die SBB Green Class ist innerhalb
des SBB Konzerns als unabhängige Organisation integriert und ist als Corporate Start-up
definiert (SBB, o.D.-d). Das Green Class Abonnement der SBB wurde als drittes
Geschäftsmodell gewählt, da es als primär dasselbe Produkt oder Dienstleistung wie Tesla
und BMW i3 anbietet, nämlich Mobilität. Zudem enthält die Green Class der SBB die
Möglichkeit das Abonnement mit einem Tesla oder BMW i3 zu ergänzen, wo dies trotzdem
zu Unterschieden in den Geschäftsmodellen führt, zeigt die folgende Arbeit.

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 6

2 Vergleichende Geschäftsmodellanalyse
Die folgende Geschäftsmodellanalyse orientiert sich am Business Model Canvas aus dem
Buch Business Model Generation von Osterwalder & Pigneur. Dabei werden im Folgenden
die neun Bausteine des Business Model Canvas für die drei Geschäftsmodelle analysiert.
Die neun Bausteine sind:

 Kundensegmente
 Wertangebote
 Kanäle
 Kundenbeziehungen
 Einnahmequellen
 Schlüsselressourcen
 Schlüsselaktivitäten
 Schlüsselpartnerschaften
 Kostenstruktu(Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 20f.)

Die neun Bestandteile werden auf den folgenden Seiten für die drei Geschäftsmodelle
erläutert und nach jedem Baustein die Unterschiede aufgezeigt. Nach der schriftlichen
Analyse sind die Geschäftsmodelle grafisch dargestellt. Diese grafische Darstellung vor,
während oder nach dem Lesen der schriftlichen Analyse betrachtet werden.

2.1 Kundensegmente

Für die Geschäftsmodelle von Tesla, BMW i3 sowie der Green Class der SBB sind die
Kundensegment ähnlich. Die Produkte sind für den Massenmarkt ausgerichtet, und richten
sich daher an eine grosse Gruppe von Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen (Osterwalder &
Pigneur, 2011 S. 25).

Die Käufer des BMW i3, Tesla und der Green Class können als Early Adopters des
jeweiligen Produktes angesehen werden. Der typische Kunde kann als umweltbewusst, der
hohen Einkommensschicht angehörend sowie an der Technologie interessierter Nutzer
identifiziert werden (Zeller, 2018).

Unterschiede

Die Kundensegmente der Geschäftsmodelle unterscheiden sich nur wenig voneinander. Es


sind grundsätzlich Privatpersonen, die sich die Produkte kaufen. Ausser beim BMW i3 und
Tesla können diese auch als Pool-Fahrzeuge von Unternehmen gekauft werden. Die Kunden
von BMWi3 und Tesla sind vermutlich vorwiegend mit dem Individualverkehr unterwegs,

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 7

wogegen die Kunden der Green Class regalmässig auch den öffentlichen Verkehr
verwenden.

2.2 Wertangebote

Die drei Geschäftsmodelle bieten unterschiedliche Wertangebote (Osterwalder & Pigneur,


2011 S. 26) an. Die verglichenen Produkte sind in diversen Spezifikationen erhältlich, hierbei
werden im Folgenden nur auf die Wesentlichsten eingegangen, damit die Unterschiede der
Wertangebote (Osterwalder & Pigneur, 2011 S. 26) verglichen werden können und
gleichzeitig relevante Bestandteile der Wertangebote aufgezeigt werden. Grundsätzliches
Wertangebot der drei Geschäftsmodelle ist jedoch, wie bereits in der Einführung erwähnt, die
Mobilität.

Bei Tesla erhält der Kunde einen elektronisch betriebenen Personenkraftwagen der Mittel-
oder Oberklasse. Spezielle Produktspezifikationen der Tesla Modelle sind die schnelle
Beschleunigung und die ausgereifte Autopilotfunktion. Zudem bietet Tesla mit dem Tesla
Supercharger Netz eigene Lademöglichkeiten für die Besitzer der Fahrzeuge an und das
Auto kann mittels Mobilfunknetz gewartet sowie Upgrades installiert werden. (Tesla, o.D.-b).

Mit dem BMW i3 erhält der Käufer auch einen elektronisch betriebenen Personenkraftwagen
welcher Fahrfreude vermitteln soll. Speziell beim BMW i3 ist das eigenständige Design, dass
sich insbesondere vom Design der Marke BMW differenziert. Zudem sind die Materialien des
Innenraums sowie die Produktion möglichst nachhaltig ausgelegt. (BMW Group, o.D.-c)

Bei der Green Class der SBB erhält der Kunde einerseits ein Generalabonnement für das
Streckennetz der SBB sowie die Auswahl zwischen verschiedenen elektrischen Fahrzeugen.
Je nach Auswahl des Personenkraftwagens steigt oder sinkt der monatliche Preis für das
Abonnement. Bei der SBB Green Class ist das primäre Kundenbedürfnis das befriedigt wird
Mobilität. Im Vergleich zu den Wertangeboten der beiden anderen kann der Kunde hierbei
sogar wählen, ob er nur mit dem öffentlichen Verkehr Reisen möchte, nur mit dem privaten
Automobil oder mit beidem. Im Vergleich mit den beiden anderen Angeboten, hat sich der
Kunde um weniger zu kümmern. Alle Aufwände wie Service planen, Versicherungen
bezahlen, Steuern bezahlen, etc. werden von den SBB übernommen. (SBB, o.D-a.)

Unterschiede

Bei den Geschäftsmodellen von Tesla und BMW i3 erhält der Käufer jeweils einen
elektrifizierten Personenkraftwagen. Bei der SBB Green Class erhält der Kunde zusätzlich
noch ein Generalabonnement der Schweizerischen Bundesbahnen. Der Käufer des Tesla
oder BMW i3 kann sich jedoch selbständig das GA kaufen, dasselbe gilt für den Kunden der
SBB Green Class. Er kann sein Auto selbständig wählen und sich das Fahrzeug von Tesla

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 8

oder BMW auswählen. Das Generalabonnement ist ein Jahr gültig, die Käufer der Fahrzeuge
sind Besitzer solange sie das Auto nicht veräussern oder der Leasingvertrag ausläuft.

2.3 Kanäle

Bei Osterwalder & Pigneur befassen enthalten die Kanäle Kanaltypen und Kanalphasen. Die
Kanaltypen befassen sich mit dem direkten oder indirekten Verkaufskanälen und die
folgenden fünf Phasen:

 Aufmerksamkeit
 Bewertung
 Kauf
 Vermittlung
 Unterstützung nach dem Kauf
(Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 31)

Im Folgenden werden nur die wesentlichsten Bestandteile des Bausteins Kanäle der drei
Geschäftsmodelle erläutert.

Tesla verkauft seine Fahrzeuge in eigenen Verkaufsläden. Zudem wird der Service des
Fahrzeugs in den eigenen Service Center oder mobilen Service Vans angeboten. (Van der
Pijl, 2017)

BMW verkauft seine Fahrzeuge über ein traditionelles Händlernetzwerk, welches auch den
Service der Fahrzeuge übernimmt. Einzelne Services wie Apps (MyBMW) werden von BWM
selber angeboten. (Van der Pijl, 2017)

Die SBB Green Class verkauft das Abo der Green Class über die eigene Homepage,
vertreibt das Produkt also über einen direkten Kanal (SBB, o.D.-a)

Unterschiede

Tesla verkauft die Fahrzeuge in den eigenen Showrooms, wobei beim Geschäftsmodell des
BMW i3 die Fahrzeuge über die selbstständigen Lizenznehmer vertrieben werden. Bei den
SBB kann das Abo nur über einen Bewerbungsprozess auf der eigenen Homepage gekauft
werden.

2.4 Kundenbeziehungen

Der Baustein Kundenbeziehung wird von den Motivationen-Treibern Kundenakquise,


Kundenpflege und Verkaufssteigerung geleitet. Zudem gibt es diverse Ausprägungen von
Kundenbeziehungen die sich durch die Motivatoren definieren. (Osterwalder & Pigneur,
2011, S.33f)

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 9

Kundenzufriedenheit ist bei Tesla sehr wichtig. Der Kunde hat ständig Zugriff auf die
Services von Tesla über sein Auto. Neukunden können direkt auf der Homepage eine
Testfahrt buchen. (Van der Pijl, 2017)

Auch für BMW als Premiumhersteller ist die Kundezufriedenheit enorm wichtig. Viele Käufer
bleiben der Marke ein Leben lang treu.

Die SBB hat in der Schweiz nicht den besten Ruf, obwohl sie im Vergleich mit den
Transportunternehmen im Umland sehr zuverlässig und mit relativ wenig Verspätung die
Transportdienstleistungen anbietet. Aufgrund der Grösse des Gesamtunternehmens SBB
sind hauptsächlich automatisierte Dienstleistungen (Osterwalder & Pigneur, 2011, S.33)
sowie einzelne direkte Kundenkontakte durch Schalter- sowie Bahnpersonal, die sich auf die
Beziehung zum Kunden beziehen. (SBB, o. D.-b).

Unterschiede

Die Kundenbeziehungen für die Geschäftsmodelle von Tesla und BMW i3 sind einander in
deren Ausprägung ähnlich. Für Tesla und BMW i3 ging es primär darum Kunden zu
gewinnen und diese zufriedenzustellen. Die SBB Green Class ist gemäss Ansicht des Autors
ein Test für die Erprobung des Geschäftsmodelles, wobei hingegen die Geschäftsmodelle
von Tesla und BMW i3 sich bereits in der Umsetzung befinden. Die SBB möchte mit der
Gree Class Daten gewinnen, um dieses Geschäftsmodell oder daraus entstehende in
grösserem Umfang anzubieten.

2.5 Einnahmequellen

Tesla nimmt hauptsächlich Geld ein (nicht Gewinn) mit dem Verkauf ihrer Autos. Zudem
verdienen sie Geld mit den Wartungsverträgen und den Wall Connector, damit die
Fahrzeuge Zuhause schneller geladen werden können. Ausserdem werden über Leasing
und Service Einnahmen generiert (Van der Pijl, 2017).

Das Geschäftsmodell des BMW i3 hat die grössten Einnahmen durch den Verkauf des
Fahrzeugs oder durch die monatlichen Leasingraten. Zudem verdient BMW Geld mit den
Händlerlizenzen. (Van der Pijl, 2017).

Die Schweizerischen Bundesbahnen haben die grössten Zahlungsströme durch die


monatlichen Überweisungen der Abonnenten. Ausserdem können Einnahmen durch den
Verkauf von Zusatzleistungen generiert werden, wie beispielsweise Einkäufen im
Speisewagen der Züge.

Unterschiede

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 10

Die Einnahmequellen der drei Geschäftsmodelle sind einander in einer groben Betrachtung
ähnlich. Die Haupteinnahmequelle ist Einmalzahlung des Kunden oder die monatlichen
Einnahmen durch Bezahlung der Abonnementkosten. Unterschiede ergeben sich durch
zusätzliche Einnahmen die der Wartung der Fahrzeuge bei Tesla und BMW i3, die SBB kann
durch die Zusatzverkäufe Einnahmen generieren, die jedoch nicht in das eigene
Geschäftsmodell, sondern in jenes der SBB fliessen.

2.6 Schlüsselressourcen

Tesla verfügt über verschiedene Schlüsselressourcen. Diese sind sicherlich der


Entwicklungsprozess der Tesla-Automobile, wobei Tesla von Beginn weg ein komplett neues
Produkt geplant hat und damit ein überlegenes und revolutionäres Produkt am Markt
etablieren konnte. Das gesamte Automobilkonzept wurde von Grund an neu überdenkt und
ein simpleres Produkt mit im Boden platzieren Batterien und zwei Elektromotoren an Vorder-
und Hinterachse. Zudem können die hochinnovativen und gut ausgebildeten Mitarbeitenden
von Tesla als Schlüsselressource angesehen werden. (Van der Pijl, 2017)

Zu den Schlüsselressourcen des BMW i3 Geschäftsmodells sind, wie üblich in der


Automobilbranche, die Zulieferer. Ausserdem sind die Vertriebspartner, die gesamte
Forschung & Entwicklung, die Innovationskultur sowie BMW ConnectedDrive. BMW
Connected Drive sind drei unterschiedliche Pakete mit Online-Diensten wie beispielsweise
intelligtem Voice Assistant oder Echtzeit Verkehrsinformationen. (BMW Group, o.D.-d;
Vizologi, o.D.)

Als Schlüsselressource der SBB kann deren Humankapital erachtet werden. Die
Mitarbeitenden der SBB Green Class arbeiten als unabhängiges Corporate Start-up, dadurch
lassen sich schnellere Entscheidungswege und Produktlancierungen zulassen. (SBB, o.D.-
d). Zudem kann als Schlüsselressource der Kontakt zur SBB angesehen werden. Ohne die
guten Kontakte zum Konzern liessen sich das Geschäftsmodell der Green Class nicht
umsetzen.

Unterschiede

Für das Geschäftsmodell der Green Class der Schweizerischen Bundesbahnen sind
vorwiegend immaterielle Vermögenswerte Schlüsselressourcen. Dies trifft auch auf die
beiden anderen Geschäftsmodelle zu. Jedoch haben diese auch physische
Schlüsselressourcen, die sich aus der Produktion der Fahrzeuge und einzelnen
Bestandteilen ergeben.

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 11

2.7 Schlüsselaktivitäten

Die Schlüsselaktivitäten sind direkt von den Schlüsselressourcen abhängig – erstere werden
von den letzteren überhaupt erst ermöglicht oder zugelassen (Bornemann, 2015).

Bei der Produktionsplanung des Tesla sollte das Produkt von Beginn an um den Fahrer
herum aufgebaut werden. Zudem ist der Service revolutionär in der Automobilbranche mit
Softwareupdates nach dem Kauf des Produktes. (Van der Pijl, 2017).

BMW versucht ständig innovative Neuerungen in die gesamte Produktpalette sowie dem
BMW i3 zu packen, damit die Autos ein Fahrerlebnis bieten. Zudem ist die gesamten Sales &
Marketingaktivitäten als Schlüsselaktivitäten des Geschäftsmodells anzusehen. (Van der Pijl,
2017)

Die Schlüsselaktivität der SBB Green Class ist der Aufbau und Vertrieb des Angebots.
Zudem die ständige Überprüfung, Validierung und mögliche Weiterentwicklung des
Angebotes und die Auswertung von gewonnen Daten.

Unterschiede

Die Unterschiede zwischen den Geschäftsmodell ergeben sich bereits aus der Aussage von
Bornemann abgeleitet werden, nämlich dass die Schlüsselaktivitäten sich aus den
Schlüsselressourcen ergeben. Da die Geschäftsmodelle bereits andere Ressourcen
erfordern, sind auch die Aktivitäten unterschiedlich. Bei Tesla und BMW i3 geht es neben der
Produktion auch noch um die Vermarktung der Produkte. Die SBB Green Class muss das
Angebot planen, verhandeln und schliesslich vermarkten.

2.8 Schlüsselpartnerschaften

Die Schlüsselpartner für das Geschäftsmodell von der Fahrzeuge von Tesla sind die
Ladenetzwerkpartner, die Lieferanten der Schlüsseltechnologie, Rohstofflieferanten,
insbesondere für die Batterien und IT-Unternehmen. Unter den Lieferanten befinden sich
unter Anderem sogar andere Fahrzeugproduzenten wie Toyota. (Zeller, 2018, Van der Pijl,
2017)

Beim BMW i3 sind die Schlüsselpartnerschaften die Zulieferer, Vertriebspartner,


Energieunternehmen und die Karbon Produktionsanlage. (Vizologi, o.D.)

Die Schlüsselpartnerschaften für das Geschäftsmodell der SBB Green Class setzen sich aus
Gesellschaften aus dem Konzern und Unternehmens ausserhalb des Konzerns zusammen.
Innerhalb des Konzerns sind dies die SBB als Mutterunternehmen, die mit Mitarbeitenden
der SBB Green Class Organisation zusammenarbeiten. Zudem sind dies die SBB

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 12

Immobilien, die unter anderen auch die Parkplätze für die Fahrzeuge bewirtschaften. (SBB,
o.D.-c)

Als weitere Schlüsselpartnerschaften sind Unternehmen gemeint, die gemeinsam am


Angebot der SBB Green Class beteiligt sind. Dies sind unter Anderem Nissan, Tesla, VW,
BMW, Amag, Alpiq, Mobility, PubliBike, Swisscharge, Allianz und die ETH Zürich. (SBB,
o.D.-a)

Unterschiede

Für das Funktionieren der drei Geschäftsmodelle sind unterschiedliche


Schlüsselpartnerschaften erforderlich. Während Tesla und BMW i3 von Zulieferern abhängig
sind, sind die Schlüsselpartner der Green Class im eigenen Konzern. Da Tesla und BMW i3
im Unterschied zur SBB Green Class die Fahrzeuge produzieren sind ihre
Schlüsselpartnerschaften zudem Andere als jene des Green Class Geschäftsmodells.
Zudem ist das Mutterhaus BMW und Tesla selber ein Schlüsselpartner der SBB Green
Class, wogegen die SBB oder das Geschäftsmodell der Green Class kein Schlüsselpartner
von Tesla und BMW sind.

2.9 Kostenstruktur

Das Tesla Geschäftsmodell beinhaltet als wesentlichste Bestandteile der Kostenstruktur die
Einkaufs- und Produktionskosten, Forschung und Entwicklung, Personal sowie die
Instandhaltung bestehender Strukturen. Die Einkaufs- und Produktionskosten beinhalten
hauptsächlich die Fahrzeugteile und benötigte Rohstoffe für die Produktion der Batterien. Bei
dem Kostentreiber Forschung und Entwicklung sind vor allem die Software und Technologie
für die Aufwände verantwortlich. Beim Aufwand für die Instandhaltung sind die eigenen
Verkaufsläden und Ladestationen gemeint. (Zeller, 2018)

Für die Kosten beim BMW i3 Geschäftsmodell sind vor allem die Forschung und
Entwicklung, Produktion, Sales, Marketing sowie die Entwicklung die wichtigsten Aspekte der
Kostenstruktur (Van der Pijl, 2017). Zudem müssen für den gesamten Overhead durch die
BMW-Zentrale interne Zahlungen geleistet werden (Vizologi, o.D.).

Bei der SBB Green Class entstehen Kosten für den Aufbau, Vermarktung und des
Abonnements, diese setzen sich hauptsächlich aus internen Stundensätzen der
Mitarbeitenden zusammen. Zusätzlich muss den Anbietern der Elektrofahrzeuge Geld für die
Benützung bezahlt werden. Zudem müssen die Versicherungen und Steuern für die
Fahrzeuge bezahlt werden. Innerhalb des Konzerns fallen Kosten durch die Nutzung von
Infrastruktur (Büros, Parkplätze, etc.) an.

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 2: Vergleichende Geschäftsmodellanalyse 13

Unterschiede

Die Unterschiede in den Kostenstrukturen ergeben sich hauptsächlich dadurch, dass Tesla
und BMW die Produkte zur Mobilität selber herstellen, wohingegen diese bei den SBB nur
vertrieben werden. Dadurch das Tesla im Vergleich mit den anderen beiden
Geschäftsmodellen kein eigentliches Marketing (kein Werbebudget, keine Zusammenarbeit
mit Werbeagenturen) hat (Bratzel, 2016) und vor allem mit viralem Marketing und über den
bekannten Unternehmer Elon Musk Aufmerksamkeit generiert, sind diese Kostentreiber im
Geschäftsmodell von Tesla nicht vorhanden.

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 3: Grafische Geschäftsmodellanalyse 14

3 Grafische Geschäftsmodellanalyse

Die folgende grafische Geschäftsmodellanalyse ist als Darstellung und Ergänzung der im
Text in Kapitel 3 erwähnten Ausprägungen der neun Bestandteile der
Geschäftsmodellanalyse nach Osterwalder & Pigneur.

3.1 Grafische Darstellung Geschäftsmodell Tesla

Die folgenden Tabellen enthalten die grafische Darstellung aus dem schriftlichen Teil des
vorangehenden Kapitels. Es müssen nicht zwingend alle enthaltenen Inhalte in den
vorangehenden Texten, aus Gründen der Vorgaben für die Semesterarbeit, enthalten sein.

Schlüssel- Schlüssel- Wert- Kunden- Kunden-


partner aktivitäten angebote beziehunge segmente
n
Ladenetzwerkpart Entwicklung um Model S, X 3 Privatpersonen
ner Lieferanten den Fahrer 24/7 Service mit
Schnelle
der Schlüssel- Segmentierungs-
Servicestandard Beschleunigu Kunden-
technologie kriterien:
ng gewinnung
Laufende Upgrades
Rohstoff- Nachhaltigkeit
Brand und Kunden-
lieferanten
Exklusivität zufriedenheit Unternehmertum
Service Testfahren Höhere
Einkommens-
Ladestationen
Schlüssel- Kanäle schicht
ressourcen
Direkte Hoher
Entwicklungs- Verkaufs- Bildungsgrad
prozess läden
Early Adopters
Vereinfachtes
Automobilkonzept
Mitarbeitende

Kostenstruktur Einnahmequellen
Forschung und Entwicklung Verkäufe Fahrzeuge und Walladapter
Innovation Leasing
Produktion Service und Unterhalt der Fahrzeuge
Verkauf
Mitarbeitende

Tabelle 1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2011

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 3: Grafische Geschäftsmodellanalyse 15

3.2 Grafische Darstellung Geschäftsmodell BMW i3

Schlüssel-partner Schlüssel- Wert-angebote Kunden- Kunden-


aktivitäten beziehung segmente
Lieferanten BMW i3
en
Produktion Privatpersonen
Vertriebspartner BMW-Qualität
BMW- mit
Forschung und als Elektroauto
Energieunternehm Händler Segmentierungs-
Entwicklung
en Freunde am und kriterien:
Zukunft der Fahren Garagen
Andere Nachhaltigkeit
Mobilität gestalten
Fahrzeugbauer Batterien Mobile
Hohe Qualitäts-
(zusammengelegte Sales & Marketing Services
ansprüche
Produktion)
Apps
Stadtbewohner
Brandaffinität
Höhere
Einkommens-
schicht
Schlüssel- Kanäle
Hoher
ressourcen
Händler Bildungsgrad
Supply-Chain
Early Adopters
BMW Brand
Forschung und
Entwicklung

Kostenstruktur Einnahmequellen
Technologie Autovorverkäufe (1‘000 Dollar beim
Model 3)
Softwareentwicklung
Automobilverkäufe
Produktion
Unterhalt
Verkauf
Verkauf Ladestationen
Marketing
Mitarbeitende

Tabelle 2 in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2011

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 3: Grafische Geschäftsmodellanalyse 16

3.3 Grafische Darstellung Geschäftsmodell SBB Green Class

Schlüssel- Schlüssel- Wert- Kunden- Kundensegmente


partner aktivitäten angebote beziehungen
Privatpersonen mit
SBB Planung und GA Schalterperson Segmentierungskrit
Vermarktung Elektrofahrz al erien:
ETH Zürich
eug
Kooperationspartn Ansprechperso Privatpersonen mit
Allianz
er suchen Bikesharing nen Green Segmentierungs-
Fahrzeugimport Class kriterien:
Datenauswertung Mobility-Abo
eure Abonnement
Nachhaltigkeit
Parkplatz
Schlüsselressou Kanäle Stadtbewohner
Übernahme
rcen
administrativ Eigene Höhere
Humankapital e Aufwände Homepage Einkommens-
schicht
Kontakte zur SBB
Hoher Bildungsgrad
Early Adopters

Kostenstruktur Einnahmequellen
Mitarbeitende Verkauf GA
Konzerninterne Kosten Zusatzleistungen

Tabelle 3 in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2011

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 4: Fazit 17

4 Fazit

Das Fazit bezieht sich einerseits auf die Erarbeitung und Erkenntnisse aus der Analyse der
drei Geschäftsmodelle und andererseits auf die persönlichen Erkenntnisse aus dem
Selbststudiums-Auftrag.

Fazit Erarbeitung Geschäftsmodellanalyse

Die beiden Geschäftsmodelle von Tesla und BMW i3 sind beide in der Automobilbranche
angesiedelt und sind neben dem Vertrieb der Fahrzeuge auch für deren Produktion
zuständig. Dies unterscheidet sich vom Geschäftsmodell der SBB Green Class, die
einerseits den öffentlichen Verkehr sowie den Individualverkehr als hybride Form von
Mobilität anbieten. So betrachtet können auch die Geschäftsmodelle von Tesla und BMW i3
gut mit jenem der SBB Green Class verglichen werden, denn wie sich gezeigt hat, dass sich
deren Geschäftsmodelle im Bereich Wertangebote, welches hauptsächlich die individuelle
Mobilität des Kunden beinhaltet, nicht wesentlich voneinander unterscheiden.

Dies ist auch bei den Kundensegmenten ersichtlich. Die potentielle Kundengruppe für alle
drei Geschäftsmodelle ist überlappend. Ein Käufer eines Tesla hätte sich grundsätzlich auch
für einen BMW i3 entscheiden können oder sich die SBB Green Class mit einem Tesla
kaufen können. Weshalb sich ein Kunde für jeweils ein Produkt des anderen
Geschäftsmodells entschieden hat, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden,
würde sich jedoch gut zur weiteren Untersuchung eignen.

Die Einnahmequellen der drei Geschäftsmodelle sind einander ähnlich, Haupteinnahme sind
die Zahlungen des Kunden für Mobilität und insofern die Angebote der drei
Geschäftsmodelle. Dies kann mittels einer Einmalzahlung oder monatlichen Leasing- oder
Abonnementkosten geschehen.

Die Schlüsselressourcen und –aktivitäten der drei Geschäftsmodelle zeigen gut die
Unterschiede zwischen den Geschäftsmodellen. Die Ressourcen bei der Produktion aber
auch bei der Entwicklung sind für die Geschäftsmodelle von Tesla und BMW i3 enorm
wichtig. Da die SBB selber keine Produktion hat, verfügen sie über andere
Schlüsselressourcen. Interessant bei den Schlüsselpartnerschaften ist, dass BMW und Tesla
ein Schlüsselpartner für das Angebot der SBB Green Class sind. Auf den Markt bezogen
ergänzen sich die Geschäftsmodelle bis zu einem gewissen Grad sogar. Ein Kunde, der
einen Tesla möchte und gleichzeitig ein Abonnement der SBB benützt und möglichst wenig
administrativen Aufwand möchte, kauft sich am besten das Abo der Green Class. Hat er
hingegen nur Interesse an einem vollelektrischen Fahrzeug kann er sich zwischen den
Angeboten aus den Geschäftsmodellen von Tesla und BMWi3 entscheiden. In jedem der
Fälle wird die Mobilität nachhaltiger und vielfältiger für die Mobilität in der Schweiz.
Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 4: Fazit 18

Persönliches Fazit

Es war interessant mit dem Geschäftsmodell von Osterwalder & Pigneur die drei gewählten
Geschäftsmodelle anzuwenden. Man erhält ein vertieftes Verständnis für das Konzept durch
die konkrete eigenständige Anwendung.

Es hat sich gelohnt, wie auch im Buch empfohlen, das Modell auf einem Blatt Papier
aufzuzeichnen und auszufüllen. Einige Punkte und Zusammenhänge sind erst
nachvollziehbar wenn man das Geschäftsmodell grafisch vor sich sieht.

Es war eine spannende Erfahrung sich mit dem Business Modell Canvas in drei
Geschäftsmodelle einzuarbeiten. Gerne verwende ich dieses Modell einmal im beruflichen
Alltag, wenn sich die Möglichkeit hierzu bietet.

Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 5: Quellenverzeichnis 19

5 Quellenverzeichnis

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BMW Group. (o.D.-c). Auf einen Blick. Abgerufen 2. Januar, 2019, von
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BMW Group. (o.D.-d). BMW ConnectedDrive Kundenportal – digitale Vernetzung zu Ihrem


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schluesselaktivitaeten-key-ressources-schluesselressourcen/

Bratzel, S. (2016, 18. April). Elektromobilität: Tesla setzt auf cleveres Viralmarketing.
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Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für
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Geschäftsmodellanalyse
Kapitel 5: Quellenverzeichnis 20

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Geschäftsmodellanalyse