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PILOT – BITTE ÜBERNEHMEN!

GRENZE N DER TECHNISI ERUNG IM


FLUGVERKE HR

TANJA VERA FINK-CVETNIC


Die vorliegende Arbeit beruht auf einer Dissertation mit dem Titel „Technisierung und
menschliche Arbeit – Eine Untersuchung am Beispiel von Piloten“, eingereicht an der
Universität Augsburg.
Die Untersuchungen wurden teilweise durch die Erich-Becker-Stiftung gefördert.
Darüber hinaus sind einzelne Ergebnisse, welche die Verfasserin im Projekt: „Arbeit im
Flugzeugcockpit – Eine Untersuchung zur Rolle menschlicher Arbeit in hoch technisier-
ten Systemen“, gefördert durch die DFG (Deutsche Forschungsgemeinschaft), erlangt
hat, eingegangen.
Inhalt

I N H AL T S V E R Z E I C H N I S

Einleitung ........................................................................................................................ 1

Teil A Was muss der Pilot (noch) machen? ................................................................... 13

I. Die Arbeit von Piloten – Stand der Diskussion .......................................................... 13

1. Pilot und Technik ...................................................................................................... 13

2. Der Wandel der Pilotentätigkeit ................................................................................. 40

2.1. Arbeits- und techniksoziologische Untersuchungen ....................................... 40

2.2. Auswirkungen der Technisierung auf die Arbeit von Piloten ........................... 49

3. Offene Fragen und Ziele der Untersuchung .............................................................. 64

II. Was macht der Pilot? Empirische Analyse .......................................................... 70

1. Der Cockpitarbeitsplatz – Pilot und Technik in einem System Verteilter


Handlungsträgerschaft .............................................................................................. 70

1.1. Arbeitsplatz Cockpit – Was hat sich verändert? .............................................. 71

1.2. Ein Arbeitsablauf – Wer macht Was? .............................................................. 79

1.3. Anforderungen an Mensch und Technik – Wer kann Was (und Was nicht)? ... 91

1.4. Formen der Kooperation ............................................................................... 100

1.5. Zwischenfazit ................................................................................................ 109

2. Grenzen der Technisierung – Kritische Situationen ............................................. 111

2.1. Die Arbeitsphasen im Flugprozess ................................................................ 112


Inhalt

2.2. Topologie Kritischer Situationen .................................................................... 128

2.3. Der Normallauf im dynamischen Flugprozess ............................................... 132

3. Kooperation von Mensch und Technik im Pilotenalltag ....................................... 135

3.1. „Abfliegen nach Plan“ – Kooperation in (kritischer) Standardsituation ........... 137

3.2. „Irgendwas ist eigentlich immer“ – Bewältigung Kritischer Situationen durch


externe Anforderungen ........................................................................................ 143

3.3. „Was macht er denn jetzt schon wieder?“ – Bewältigung Kritischer Situationen
durch systemimmanente Unwägbarkeiten............................................................ 147

3.4. Zwischenfazit ................................................................................................ 151

3.5. Selbst- und Technikbild des Piloten .............................................................. 153

4. Fazit: „Master of Desaster“ – Offizielle Anforderungen und der Alltag des Piloten 161

Teil B Wie muss der Pilot das machen? ..................................................................... 166

I. Arbeitshandeln mit hochtechnisierten Systemen – Stand der Diskussion ................. 166

1. Wissenschaftsbasiertes Fachwissen und planmässiges Handeln ........................ 166

2. Anderes Wissen und Handeln ............................................................................. 170

2.1. Informell-situative Kooperation – Die Workplace-Studies .............................. 170

2.2. Routinisierung – Arbeit in High-Risk-Situations ............................................. 172

2.3. Erfahrungswissen und Subjektivität – Arbeitssoziologie ................................ 174

3. Offene Fragen und Ziele der Untersuchung ......................................................... 185

II. Arbeitshandeln von Piloten – Empirische Analyse ................................................... 190

1. Offizielle Arbeitsweise ......................................................................................... 190

2. Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln im Cockpit ......................... 198

2.1. Sinnliche Wahrnehmung ............................................................................... 199

2.2. Mentale Prozesse ......................................................................................... 211

2.3. Vorgehensweise ........................................................................................... 220


Inhalt

2.4. Beziehung zum Flugzeug und den Kollegen ................................................. 226

3. Fazit: „Man muss erst mal herausfinden, wie sich das Flugzeug anfühlt“ –
Erfahrungsgeleitetes Handeln im Cockpit ................................................................ 231

Der Pilot – unterschätzter Gewährleister mit A****gefühl ............................................ 237

Anhang ....................................................................................................................... 240

Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen ................................................... 240

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 247


Inhalt

AB B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung 1 – Maßnahmen in der Prozessführung im Hinblick auf Kritische


Arbeitssituationen (vgl. Schulze, Carus 1995) ............................................................... 60

Abbildung 2 – Cockpit einer Embraer 195 ..................................................................... 72

Abbildung 3: Hauptaufgaben des Piloten und Hauptfunktionen der Technik ............... 100

Abbildung 4 – Differenzierungen des Flugprozesses .................................................. 115

Abbildung 5 – Zusammenhang zwischen situativen Anforderungen im Flugprozess und


dem Auftreten Kritischer Situationen (KS = Kritische Situation) ................................... 130

Abbildung 6: Rolle von Pilot und Technik in Abhängigkeit vom Grad der Technisierung
................................................................................................................................... 159
Inhalt

AB K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

- A 320: Airbus 320


- A 340: Airbus 340
- ACARS: Aircraft Communications Addressing and Reporting System
- Anm.: Anmerkung der Verfasserin
- ANT: Actor Network Theory
- ATC: Air Traffic Control
- B 737: Boeing 737
- B 747: Boeing 747
- BEA: Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile
- BFU: Bundesstelle für Flugunfalluntersuchung
- bspw.: beispielsweise
- bzw.: beziehungsweise
- CA: Canadair
- CPT: Kapitän (engl. Captain)
- DFG: Deutsche Forschungsgemeinschaft
- d.h.: das heißt
- ebd.: ebenda
- ECA: European Cockpit Association
- engl.: englisch
- ENV: Environment
- etc.: et cetera
- et al.: et alii bzw. et aliae (und andere)
- e.V.: eingetragener Verein
- F.: Folie
- f: folgende
- ff: folgende
- FAA: Federal Aviation Administration
- FHP: Forschungsnetzwerk für die Verkehrspilotenausbildung e.V.
- FMS: Flight Management System
- FO: Copilot (engl. First Officer)
- FSF: Flight Safety Foundation
- ggf.: gegebenenfalls
Inhalt

- GPWS: Ground Proximity Warning System


- HIL: Hold Item List
- HOC: Hub Operations Center
- Hrsg.: Herausgeber
- HUM: Human Factors
- I: Insufficient Data
- IATA: International Air Transport Association
- ILS: Instrument Landing System
- i.S.v.: im Sinne von
- Jg.: Jahrgang
- lt.: laut
- NOTAM: Notification To Airmen
- NTSB: National Transportation Safety Board
- ORG: Organisation
- PF: Pilot flying
- PNF: Pilot not flying
- resp.: respektive
- S.: Seite
- SFO: (diensthöherer) Copilot (engl. Senior First Officer)
- s.o.: siehe oben
- s.u.: siehe unten
- sog.: sogenannt
- TCAS: Traffic Alert and Collision Avoidance System
- TEC: Technical
- u.a.: unter anderem
- u.a.m.: und andere(s) mehr
- UAS: Unmanned Aerial System
- UAV: Unmanned Aerial Vehicles
- v.a.: vor allem
- vgl.: vergleiche
- www: world wide web
- z.B.: zum Beispiel
- z.T.: zum Teil
- zit. n.: zitiert nach
Einleitung

EINLEITUNG

MENSCHLICHE ARBEIT IN HOCH TECHNISIERTEN SYSTEMEN

Technische Errungenschaften haben unser aller Leben in den letzten Jahrzehnten ra-
sant verändert. Ob es sich dabei um Dinge des täglichen Gebrauchs handelt – wie
Waschmaschinen, Computer und sogar Staubsaugroboter – oder um Anlagen in hoch
technisierten Produktionsbetrieben oder auch Verkehrssystemen, nahezu überall sind
technische Systeme in Arbeitsabläufe integriert. Dank fortgeschrittener Technik muss
schwere manuelle Arbeit heute oftmals nicht mehr durch den Menschen verrichtet wer-
den. Die Nutzer bzw. Bediener dieser Techniken müssen sich in ihrem Arbeits- und Be-
dienverhalten dabei jedoch diesen Errungenschaften anpassen und neue, spezielle
Kompetenzen und Qualifikationen im Umgang damit entwickeln. Neue Berufsfelder bzw.
Aufgabenschwerpunkte entstehen. Notwendig werden dafür ebenso neue und den dyna-
misch-innovativen Konstellationen entsprechende Qualifikations- und Ausbildungskon-
zepte.

Dabei ist die Technisierung in vielen Bereichen so weit vorangeschritten, dass die Zahl
der Beschäftigten in ehemals üblichen Berufen deutlich zurückgegangen ist. Da Arbeits-
last und Prozesstätigkeit „vor Ort“ für den Menschen zusehends weniger werden, finden
sich in hoch technisierten Anlagen nur mehr wenige (oftmals lokal getrennte) System-
steuerer bzw. -überwacher.

Ganz generell stellt sich dabei die Frage, inwieweit der menschliche Bediener bei auto-
matisierten Prozessen überhaupt noch notwendig ist bzw. ob er dabei lediglich noch eine
anspruchslose ‚Knöpfchendrückerfunktion‘ innehat.

Insbesondere im Bereich von Fortbewegungsmitteln bzw. der Verkehrslenkung sind


enorme Entwicklungssprünge gelungen und haben so Vorstellungen, welche noch bis
vor wenigen Jahrzehnten eher der Kategorie ‚Science Fiction‘ angehört haben, wahr
werden lassen. So stellt aktuell der Automobilhersteller BMW in Aussicht, bereits im Jahr
2021 ein Automobil auf den Markt zu bringen, welches zumindest teilweise ohne Fahrer

1
Einleitung

1
am Verkehr teilnehmen kann . Bereits im Jahr 2017 fanden die ersten Testläufe auto-
nom gesteuerter Fahrzeuge in der Münchner Innenstadt statt.2 In Großstädten wie Pe-
king, New York, Barcelona und auch Nürnberg verkehren U-Bahnzüge im vollautomati-
schen Betrieb. Im militärischen Bereich werden fliegende Drohnen für spezielle Zwecke
eingesetzt und auch im Bereich des zivilen Luftverkehrs ist die Vision angekommen, den
Piloten3 an Bord technisch substituieren zu können. Im Projekt Ifats4 wurde bereits im
Jahr 2006 ein Flug von New York nach Frankfurt am Main simulierte Wirklichkeit. Gera-
de aus technischer Sicht scheinen also auch im zivilen Flugverkehr bereits viele Schritte
getan. Von einer ehemals fünf Personen starken Cockpitbesatzung in Verkehrsflug-
zeugen, bestehend aus zwei Piloten, Funker, Navigator und Bordingenieur, verbleibt
heute der momentan noch notwendige „Rest“ von nur mehr einem Kapitän und einem
Copiloten. In den Medien wurde mehrfach berichtet, dass die verbliebenen Piloten beim
Fliegen einschliefen. Folgt man diesen Berichten, entsteht der Eindruck, das Cockpit
eines Verkehrsflugzeugs sei heute mit so vielfältigen automatisierten Bordsystemen
ausgestattet, dass die Piloten nur wenig zu tun hätten und deshalb mit dem Schlaf
kämpfen müssten.5 Innovative Technikkonzepte, insbesondere autonome Techniken in
Verkehrssystemen, geraten damit zunehmend in die öffentliche Diskussion. Dabei bestä-
tigen Experten, dass unter normalen Standardbedingungen schon heute nahezu der
gesamte Flugprozess eigentlich ganz ohne Zutun des Piloten möglich wäre.6 Auch der

1
„iNext – Kommt 2021 der erste selbstfahrende BMW?“, www.welt.de vom 02.02.2018)
2
Am Steuer sitzt aus Sicherheitsgründen ein dafür ausgebildeter Testfahrer („Autonomes Fahren
– Ab 2017 Testfahrzeuge in München“, www.br.de vom 05.04.2017).
3
Lediglich aus Gründen der Lesefreundlichkeit werden in dieser Arbeit unter dem Begriff Pilot
sowohl Pilotinnen als auch Piloten zusammengefasst.
4
Ifats (Innovative Future Air Transport System): Siehe ausführlicher Kapitel I –1.1.5.1.
5
Siehe u.a.: „Airbus-Piloten schlafen während Flug ein“ (www.n-tv.de vom 21.10.2014); „Pilot
schläft ein: Boeing 777 sackt 1500 Meter ab“ (www.focus.de vom 14.08.2014); „Piloten schlafen
gleichzeitig während Flug ein“ (www.welt.de vom 26.09.2013). Neben dem Faktor zeitweiser
praktischer Unterforderung steht insbesondere auch die Thematik der Übermüdung durch zu
lange Flugdienstzeiten in der Diskussion – siehe hierzu: „Pilot fatigue – Barometer“ (Ergebnisse
einer Studie der europäischen Pilotenvereinigung ECA (European Cockpit Association) 2012, in
den deutschen Medien wurden die Ergebnisse u.a. unter dem Titel „Jeder dritte Pilot ist schon im
Cockpit eingeschlafen“, www.sueddeutsche.de vom 18.11.2012, veröffentlicht.
6
Schmitt, Le Tallec 2009 (S. 23) erklären, der Start müsse zwar noch durch den Piloten vorge-
nommen werden, danach könne jedoch bereits fast alles – bis hin zum Abbremsen nach der Lan-

2
Einleitung

menschliche Bediener im Cockpit – der Pilot – sieht sich daher mit der Frage konfron-
tiert, ob er überhaupt noch notwendig ist bzw. ob ihm nur mehr wenige anspruchslose
Restfunktionen verbleiben.

ABBAU DES HUMAN FACTOR

Dabei haben die (technikzentrierten) Bemühungen, den Flugverkehr weiterzuentwickeln,


nicht nur einen bedeutenden wirtschaftlichen bzw. technisch-innovativen Motivationshin-
tergrund. Vielmehr werden die kontinuierlichen technischen Fortschritte in erster Linie
dem Anspruch zugeschrieben, den Flugverkehr sicherer zu gestalten, denn, so Tom En-
ders (seit 2007 Unternehmensleiter bei Airbus und seit 2012 Vorstandsvorsitzender von
Airbus SE), es gingen immer noch „90 Prozent der Fehler bei Flugunfällen […] auf
menschliches Versagen zurück“ (Enders 2017 auf der DLD7). Katastrophen der zivilen
Luftfahrt enden nicht selten mit einer hohen Zahl menschlicher Verluste. Umso verständ-
licher scheinen hier die Anstrengungen, sämtliche Fehler zu identifizieren und zu ver-
meiden. In technischer Hinsicht ist dabei ein enormer Sprung nach vorne gelungen. Wa-
ren in den frühen Jahren der Fliegerei die Absturzursachen hauptsächlich auf die Ma-
schine zurückzuführen, so haben sich die Unfallursachen nun deutlich von technisch
induziertem zu menschlich bedingtem Fehlverhalten verlagert. Der sog. Human Factor8
scheint die gefährlichste Komponente im Luftverkehr. Diese Tatsache dient als funda-
mentaler Antrieb für die Konstruktion neuer, immer stärker automatisierter Flugzeuge,
welche mit möglichst wenig menschlicher Bedienung auskommen sollen.

Dabei reicht der technische Fortschritt auch in den Bereich der Flugverkehrssteuerung
hinein. So finden sich bereits heute Systemkomponenten an Bord, welche in der Lage
sind, drohende Kollisionen zu erkennen und Ausweichempfehlungen zu generieren. Die
Aufgaben der klassischen Flugsicherung, welche zentral vom Boden aus den Luftraum

dung – automatisiert erfolgen. Eingreifen müssten die Piloten eigentlich nur noch, um das Fahr-
werk auszufahren und um das sog. Air Traffic Management durchzuführen.
7
DLD: Digital Life Design ist eine in München stattfindende Konferenz auf der Basis einer inter-
nationalen Konferenz- und Innovationsplattform.
8
Human Factor (engl.): Menschlicher Faktor

3
Einleitung

überwacht und die Flugzeuge per Funkspruch durch entsprechende Kursvorgaben si-
cher voneinander separiert, verlagern sich damit an Bord der mit diesem System ausge-
statteten Flugzeuge.9 Menschlichem Fehlverhalten soll vorgebeugt werden und so erhält
auch der menschliche Fluglotse technische Konkurrenz.

GRENZEN DER TECHNISIERUNG

Die Befürworter einer menschenzentrierten Technik rechtfertigen ihren Standpunkt bis-


lang hauptsächlich aus einer humanistischen Perspektive. Die Leistungen menschlicher
Arbeit bzw. deren Output sind gewöhnlich nicht das Argument und menschliche Arbeit
scheint aufgrund modernster technischer Neuerungen immer weniger notwendig zu sein.
Wenn hauptsächlich menschliche Fehler Unfälle verursachen, ist die logische Konse-
quenz, den menschlichen Bediener zunehmend technisch zu substituieren. Die Argu-
mente für eine umfangreiche Automatisierung in der Verkehrsluftfahrt scheinen daher
mehr als überzeugend und eine schrittweise Ersetzung des Piloten durch fortgeschrit-
tene technische Systeme wird als zukunftsweisend betrachtet.10
Allerdings gibt es vermehrt wissenschaftliche Hinweise darauf, dass diese technikzen-
trierte Vorstellung einen sehr wesentlichen Aspekt nicht berücksichtigt. Denn vielfältige
Erfahrungen in der Praxis offenbaren schon heute grundlegende Grenzen der Technisie-
rung und der Ersetzbarkeit menschlicher Arbeit. Bereits seit Mitte der 1980er Jahre wer-
den im Rahmen der Arbeits- und Industriesoziologie neue Ansätze zur Analyse von
menschlicher Arbeit bei fortschreitender Technisierung entwickelt. Im Hinblick auf anhal-
tende Automatisierungstendenzen erweisen sich die Befunde aus der industriellen Pro-
duktion, wonach „Grenzen in der technisch-wissenschaftlichen Beherrschung […] bei
fortschreitender Verwissenschaftlichung und Technisierung in immer wieder neuer Wei-
se entstehen“ (Bauer et al. 2006, S. 20; vgl. hierzu auch Perrow 1987, S. 179 und
Woods 1996, S. 6), in diesem Zusammenhang als bedeutsam. Jede technische Weiter-

9
Zum System TCAS siehe ausführlich Kapitel I - 1.1.6.1.
10
Siehe bspw.: „Ferngesteuerte Fernreisen“ (Süddeutsche Zeitung vom 23.01.2007); „Fliegen
ohne Pilot“ (Focus vom 22.01.2007); „Die Zukunft hat schon begonnen“ (www.fr.de vom
02.12.2008); „Fliegen ohne Piloten rückt näher“ (www.welt.de vom 16.01.2017); „Boeing will
Flugzeuge ohne Piloten fliegen lassen“ (www.aerotelegraph.com vom 11.06.2017).

4
Einleitung

entwicklung beinhaltet gleichzeitig einen Anstieg der Komplexität des Gesamtsystems


und kann nicht unbedacht grenzenlos vorangetrieben werden – zumindest nicht ohne
neue Unwägbarkeiten der Technik zu kreieren und an Grenzen der Kontrollierbarkeit zu
stoßen. Es gibt Anhaltspunkte, wonach im Flugverkehr unplanbare Abweichungen auf-
grund vielfacher Einflussgrößen (wie z.B. Wetter) bei fortschreitender Technisierung wei-
terhin und in zunehmend komplexer Form auftreten. Dabei kann das Unplanbare, das
gerade dort auftritt, wo Planung erfolgreich ist, nach Schulze, Carus (1995) als Kritische
Situation11 bezeichnet werden (vgl. Schulze 2001, S.67 ff; Schulze, Carus 1995).

Dies würde für den Bereich der Verkehrsfliegerei bedeuten, dass der Einsatz zuneh-
mend komplexerer und vernetzter arbeitender Bordsysteme zwar im Idealfall (!) eine
risikomindernde Unterstützung darstellt. Da jedoch auch hier eine vollständige Erfassung
sämtlicher einflussnehmender Faktoren nicht möglich ist und die „Lücken“ einer techni-
schen Programmierung ohnehin nicht zugänglich sind, steigen schon im Normallauf die
nicht bestimmbaren Wechselwirkungen unzähliger alter und neu hinzugekommener Ein-
flussgrößen an (zusätzlich zur schlechteren Einsicht in die Zusammenhänge). Die Be-
herrschung unbekannter Situationen verbleibt dabei bislang – analog den bereits unter-
suchten Arbeitsfeldern (vgl. z.B. Böhle 2004; Bainbridge 1987) – dem menschlichen
Operateur. Weyer erklärt diesbezüglich, dass dieser „neue Typus von Arbeit“ sich daher
durch den „Umgang mit Unsicherheit“ auszeichnet (Weyer 1997, S. 239). Grote weist in
diesem Zusammenhang eindringlich auf die „Grenzen der Kontrollierbarkeit komplexer
Systeme“ (Grote 2009b) hin. Da die Technik bislang (noch) nicht auf unbekannte Situati-
onen sachgerecht zu reagieren vermag, erscheinen die Argumente, die den Piloten und
seine menschliche Kreativität und Problemlösefähigkeit als grundsätzlich entbehrlich
einstufen, als fraglich. Bereits 1992 erhob Caesar daher die Forderung: „Solange die
Wissenschaft nicht in der Lage ist, den Menschen im Cockpit völlig zu ersetzen, muß die
Herstellerphilosophie eine andere sein: Ansprüche, Fähigkeiten und Begrenzungen des
Menschen müssen die Standards setzen, nicht der technologische Fortschritt“ (Caesar
1992, zit. n. van Beveren 1997, S. 170). Denn noch fällt es weiterhin auf den Piloten und
seine Verantwortung zurück, sämtliche Kritischen Situationen zu beherrschen und in

11
„Damit sind Situationen und Ereignisse gemeint, die keineswegs permanente und umfassende
chaotische Strukturen aufweisen; vielmehr treten kritische Situationen im Zusammenhang mit
geordneten und planmäßig ablaufenden Prozessen auf, und zwar unerwartet sowohl hinsichtlich
ihrer sachlichen Ausprägung als auch ihres Zeitpunktes“ (Böhle 2004, S. 20).

5
Einleitung

jedem erdenklichen Fall eine Lösung zu finden – auch für den Umgang mit der Technik
an Bord. Daher fordert Faber als Vorsitzender des Forschungsnetzwerks für Verkehrspi-
lotenausbildung (FHP)12 eine höhere Qualifizierung des Piloten als notwendig ein. Und
genau hier bestehen deutliche Kontroversen in der aktuellen Diskussion. Denn, so ver-
kündete Mehdorn13– ehemals Vorsitzender der Geschäftsführung von Airbus in Deutsch-
land – einst nachdrücklich, ein moderner Airbus könne doch mittlerweile auch von einer
Sekretärin oder einem Schuljungen geflogen werden (vgl. van Beveren 1997, S. 108).
Dringend zu bedenken ist dabei allerdings der Umstand, dass es bislang „keine Statisti-
ken über Ereignisse bzw. Unfälle, die durch hoch qualifizierte, erfahrene Piloten verhin-
dert wurden“ (Faber 2009b, S. 7), gibt.

Offensichtlich existieren sehr unterschiedliche Vorstellungen über die Rolle des Piloten
im Mensch-Technik-System Cockpit. Denn obwohl Experten vermuten, dass es unter
normalen Bedingungen bereits heute möglich wäre, weite Strecken des Flugprozesses
ohne Zutun des Piloten durchzuführen, verbleiben offenbar Herausforderungen, welche
nur durch einen Menschen bewältigt werden können. Und so sind, nicht zuletzt gestützt
auf Prognosen bisheriger Forschung, trotz fortschreitender Automatisierung und trotz der
Visionen von pilotenlosen Verkehrsflugzeugen in absehbarer Zeit weiterhin Technikkon-
zepte zu erwarten, die grundsätzlich davon ausgehen, dass auf die menschliche Beteili-
gung bei der Steuerung im Luftverkehr (noch) nicht verzichtet werden kann. Allerdings ist
dabei unklar, wie genau die Rolle des Piloten bzw. sein Handlungsspielraum angesichts
der hohen Technisierungsgrade eigentlich aussieht.

12
FHP: Bei der FHP „handelt es sich um einen interdisziplinär zusammengesetzten Arbeitskreis
aus Wissenschaftlern, Verkehrspiloten, Fluglehrern, Mitarbeitern von Fluggesellschaften, von
Pilotenverbänden, der Luftfahrtadministration und der Flugsicherung aus dem deutschsprachigen
Raum“ (www.fhp-aviation.com vom 27.09.2017).
13
Von 1989 bis 1992 war Mehdorn Vorsitzender der Geschäftsführung der Deutschen Airbus
GmbH in Hamburg. Von August 1992 bis 1995 war Mehdorn Vorstandsmitglied der Deutschen
Aerospace AG (DASA) in München. (www.Wikipedia.de vom 20.04.2016)

6
Einleitung

MENSCHLICHES HANDELN MIT KOMPLEXEN TECHNISCHEN


SYSTEMEN

Zur Analyse von Arbeitsinhalten und Handlungsweisen von Piloten bietet es sich an, als
konzeptionellen arbeitssoziologischen Einstieg eine allgemeine Interpretation von Arbeit
in und mit hoch technisierten Anlagen zu betrachten. In herkömmlichen Ansätzen wird
angenommen, dass – gemäß einem gesellschaftlich geprägten Leitbild der Technisie-
rung – für jede technisch geleitete Steuerung und Ausführung von Arbeitsschritten eine
wissenschaftlich-systematische Durchdringung der relevanten Bedingungen und Abläufe
grundlegend ist.

Deutlich wird diese Annahme insbesondere an den Vorstellungen, wie eine optimale
Handlungsweise in einem hoch technisierten Arbeitsprozess auszusehen hat. Indem
vom Piloten ein rationales, logisches und systematisierbares Wahrnehmen, Denken und
auch Handeln unter den Prämissen der Zweckmäßigkeit und Effizienz gefordert wird,
erfolgt eine Anpassung des vorausgesetzten Wissens und auch der Arbeitsweise des
Menschen an eine objektivierte Logik. Für den sicheren Flugprozess sollen sämtliche
Sinne demzufolge nur verstandesmäßig eingesetzt werden. Konstitutive Elemente von
Subjektivität, wie Gefühle und Empfindungen, sollen im Arbeitshandeln vermieden wer-
den und erfahren eine deutliche Abwertung. Insbesondere Unwägbarkeiten scheinen
geradezu danach zu verlangen, möglichst objektiv bewertet und einem logischen Vorge-
hensmuster gemäß abgehandelt zu werden. Hierbei schwingt eine gewisse Ausschließ-
lichkeit mit und andere, subjektive Elemente einer möglichen Handlungs- bzw. Vorge-
hensweise gelten somit als unerwünscht.

Etliche Entwicklungen in verschiedensten Arbeitsbereichen legen weitgehend diese An-


nahmen zugrunde und unterbinden durch das entsprechende wissenschaftliche Funda-
ment zunehmend die Möglichkeiten, Arbeitsprozesse auf eine nicht systematisierbare
Weise zu beherrschen (Böhle, Rose 1992). Dies führt schließlich dazu, dass das soge-
nannte Erfahrungswissen der Subjekte, als spezifische Wissensform, verdrängt wird.
Lediglich ein objektivierbares Wissen gilt als zielführend.

Jedoch zeigen Untersuchungen in anderen Arbeitsbereichen, dass insbesondere Fach-


arbeiter – im Sinne von Experten in einem Fachgebiet – „vielfach eher intuitiv statt plan-
mäßig-rational handeln“ (Bauer et al. 2006, S. 31, unter Bezug auf z.B. Dreyfus, Dreyfus
1986; Anderson 1989; Brödner 1997) und ihre Handlungsweise damit keineswegs rein
objektivierend und rational ist. Subjektive Erfahrungen scheinen eine Rolle zu spielen –
zumindest in den bereits untersuchten Arbeitsgebieten in der industriellen Produktion.

7
Einleitung

Demnach ergänzen die untersuchten Anlagenfahrer ihre in der Aus- und Weiterbildung
vermittelten objektivierten Qualifikationen offenbar durch weitere Wissens- und Praxis-
formen.

Entgegen der Annahme, insbesondere Bediener hoch technisierter Systeme würden sich
in ihrer Arbeitsweise optimalerweise ausschließlich den Logiken des technischen Sys-
tems angleichen, erkennt man hier auch andere, erfahrungsgeleitete Vorgehensweisen
der menschlichen Akteure. Böhle und Rose (1992) und Bauer et al. (2006) unterschei-
den in diesem Zusammenhang das objektivierende vom subjektivierenden Arbeitshan-
deln. Während ersteres von technisierungsaffinen Leitvorstellungen geprägt ist und das
als adäquat erachtete Handeln als planmäßig und zweckrational versteht, ist das subjek-
tivierende Arbeitshandeln durch individuelle und erfahrungsgeleitete Fähigkeiten ge-
kennzeichnet. Dabei wird das „Erfahrungswissen zur Prozeßbeherrschung […] vor allem
in unvorhersehbaren Arbeitssituationen abgefordert und eingesetzt. Da in diesen Situati-
onen eine andere Arbeitsweise notwendig wird, sind sie gegenüber derjenigen für vor-
wegplanbare Situationen kritisch“ (Schulze, Carus 1995, S. 30).

Fraglich ist jedoch, ob dies auch bei Piloten im Cockpit vorzufinden ist, sind sie doch mit
der Forderung konfrontiert, die in der Aus- und Weiterbildung vermittelten Handlungs-
und Entscheidungsprozesse rein rational und objektiv auszuführen – und dies insbeson-
dere auch in sämtlichen Konstellationen Kritischer Situationen. Zwar finden sich in der
Ausbildung gewisse Hinweise auf die Notwendigkeit praktischen erfahrungsgeleiteten
Wissens, aber konkrete Ausführungen dazu fehlen.

Die Ähnlichkeit der Arbeitsplätze von Leitwarten in der Prozessleitindustrie und moder-
nen Flugzeugcockpits lässt vermuten, dass eine Analyse vergleichbare Ergebnisse zeiti-
gen würde.

Eine bereits durchgeführte Voruntersuchung zur Arbeit von Piloten (Cvetnic 2006b) weist
bereits in diese Richtung. Hier konnten eindrucksvolle Ergebnisse sowohl zu Unwägbar-
keiten als auch zur Rolle des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Handelns erzielt wer-
den. Entgegen der Auffassung, die technische Ausgestaltung im Flugzeugcockpit redu-
ziere die Arbeitstätigkeiten des Piloten auf Restaufgaben, ließen sich deutliche Hinweise
finden, dass das Gegenteil der Fall ist. Das Streben nach Vollautomatisierung kreiert
Situationen, die eine deutliche Erschwernis darstellen, da der Pilot mit neuen komplexen
Schwierigkeiten umgehen muss. Diese Anforderungen werden in ihrer Qualität bislang
völlig unterschätzt und in der technischen und organisatorischen Auslegung des Cock-
pits kaum berücksichtigt. Die Piloten werden durch die Technik ausgegrenzt und zudem
auf eine rein systematisierbare Handlungsweise beschränkt. Jedoch zeigt die Flugpraxis

8
Einleitung

deutlich, dass „nie alles so funktioniert, wie die Konstrukteure es sich vorstellen“. Die
Piloten sind sich daher einig, für die sichere Ausübung ihres Berufs unabdingbar „auch
ein Arschgefühl“ für ihren Flieger zu benötigen. Gemäß den Interviewergebnissen lässt
sich dieses subjektive Empfinden am ehesten mit den Kriterien für erfahrungsgeleitet-
subjektivierendes Arbeitshandeln erfassen.

Die Ergebnisse der Untersuchung wurden u.a. bereits auf mehreren Fachtagungen und
Symposiumsveranstaltungen vorgestellt (vgl. Cvetnic 2006a, 2008a, 2008b; Böhle,
Cvetnic 2006) und speziell von Praktikern als ein bisher weithin verdecktes und tabui-
siertes Praxisfeld verstanden. Eine weitere wissenschaftliche Klärung wurde durchweg
begrüßt und als dringlich bewertet.

Die Voruntersuchung und die daran anschließenden Diskussionen bekräftigen die Ver-
mutung, dass im Zuge der Automatisierung des Flugverkehrs und den damit verbunde-
nen neuen Konfigurationen der Kooperation von Mensch und Technik (i.S.v. verteilter
Handlungsträgerschaft) in der Praxis Unwägbarkeiten auftreten, die bisher weitgehend
verdeckt sind. Sie unterliegen der gleichen Paradoxie, wie sie in der industriellen Pro-
duktion festgestellt wurde: Je besser sie durch die (verbleibende) menschliche Arbeit
ausgeglichen werden, je besser die menschliche Arbeit also das Funktionieren gewähr-
leistet, umso weniger werden sie offensichtlich. Entscheidend ist hier, dass nicht die
spektakulären Störungen im Fokus liegen, sondern kleine, alltägliche Vorkommnisse,
welche durch den fortwährenden gewährleistenden Einsatz des Menschen gar nicht erst
als Störungen wahrgenommen werden und daher bislang den offiziellen Sichtweisen
weitgehend entgehen.

9
Einleitung

THESE UND ZIELSETZUNG DIESER UNTERSUCHUNG

Die These dieser Untersuchung lautet, dass auch dann, wenn menschliche Arbeit
grundsätzlich als unverzichtbar betrachtet wird, nach wie vor wichtige menschliche Leis-
tungen und Kompetenzen offenbar unterschätzt und ausgeblendet werden. Dies betrifft
im Besonderen die Bewältigung von Grenzen der Planbarkeit und von Unwägbarkeiten
technischer Systeme, wie sie in Form Kritischer Situationen im Normallauf auftreten.14

In den bisherigen Qualifikations- und Ausbildungsprofilen15 von Verkehrsflugzeugpiloten


moderner, hoch technisierter Flugzeuge wird die Wichtigkeit einer rein kognitiv-rationalen
und objektivierenden Arbeitsweise stets hervorgehoben. Die Bedeutung von Erfah-
rungswissen und damit einhergehendem informell-situativen Arbeitshandeln taucht dort
jedoch kaum auf und wird bislang grundsätzlich unterschätzt. Diese Feststellung basiert
sowohl auf den Ergebnissen der eigenen Voruntersuchung (Cvetnic 2006b) als auch auf
weiterführenden Gesprächen mit Piloten und der regelmäßigen Teilnahme an fachspezi-
fischen Veranstaltungen. Piloten selbst sehen demnach nicht selten ihre Fähigkeiten als
unterschätzt an.

Ziel der Untersuchung ist somit eine arbeitssoziologische Analyse der Tätigkeit von Pilo-
ten. Ausgehend von den Befunden zur veränderten Rolle des Menschen in komplexen
Systemen, stehen der Umgang mit Grenzen der Planbarkeit und die Bewältigung von
Unwägbarkeiten technischer Systeme im Flugverkehr im Mittelpunkt. Die Untersuchung
richtet sich auf das Zusammenwirken von Mensch und Technik nach dem Konzept der
Verteilten Handlungsträgerschaft und fragt in diesem Rahmen nach in der Praxis auftre-
tenden, aber bei der Auslegung technischer Systeme und im Personaleinsatz nicht be-
rücksichtigten Anforderungen an menschliche Arbeit. Für die vorliegende Arbeit interes-
siert demnach vor allem, inwieweit im Konzept der Verteilten Handlungsträgerschaft
zwar einerseits von Grenzen der Technisierung und einer damit einhergehenden Arbeits-
teilung zwischen Mensch und Technik ausgegangen wird, andererseits aber zugleich bei
den der Technik zugewiesenen Aufgaben eine weitgehend funktionierende Technik un-

14
Mit dem Begriff „Normallauf“ wird in vorliegender Arbeit der „normale“ Berufsalltag ohne jegli-
che Un- oder Vorfälle mit Gefährdungspotenzial beschrieben.
15
Detaillierte Auflistungen dazu finden sich u. a. bei Dittrich (2000, S. 120f), Faber (1994, S. 53f),
Hanke (2003) und allgemeiner bei Schwahn (2009) und Stünkel (2015).

10
Einleitung

terstellt wird. Damit wird im Kontext Verteilter Handlungsträgerschaft die Annahme eines
grundsätzlich funktionierenden technischen Kooperationspartners kritisch hinterfragt.
Das Konzept der Verteilten Handlungsträgerschaft lässt sich so mit den in der Arbeitsso-
ziologie entwickelten Konzepten der Unwägbarkeiten technischer Systeme und der Kriti-
schen Situationen verbinden.

Es wird vermutet, dass die Unwägbarkeiten in automatisierten Prozessen zu bislang un-


terschätzten Anforderungen an den Piloten führen. Dies gilt insbesondere für die Tätig-
keiten des Piloten im Normallauf. Demzufolge wäre sein alltäglicher Aufgabenbereich um
einen wesentlichen Teil, der bislang weder in der Praxis noch in der Forschung vollstän-
dig erfasst wird, bedeutsamer.

Die Herausforderungen im Arbeitsalltag beherrscht der Pilot dabei nicht nur, wie her-
kömmlich angenommen, basierend auf seinen objektiven und rein rationalen Kenntnis-
sen und Handlungsweisen. In dieser Untersuchung wird vielmehr angenommen, dass
der Pilot auch anders handelt. Um das informell-situative Handeln von Piloten kenntlich
zu machen, wird auf das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Handelns
zurückgegriffen und es wird für die empirischen Erhebungen operationalisiert. Es ist hier
speziell darauf hinzuweisen, dass mit dem Konzept des erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden Handelns unterschiedliche Forschungsansätze, die sich auf ein infor-
mell-situatives Handeln beziehen, wie z.B. das Konzept des situativen Handelns
(Suchmann 1987), des intuitiv improvisierenden Handelns (Volpert 2003) und des impli-
ziten Wissens (Polanyi 1985), integriert werden (vgl. Böhle 2009a).

Hiermit erweitert sich die Verbindung konzeptueller Ansätze erneut, indem die Frage
nach dem Arbeitshandeln der Piloten gestellt und mit den Konzepten der Verteilten
Handlungsträgerschaft und den Kritischen Situationen in Beziehung gesetzt wird. Die
leitenden Fragestellungen ermöglichen es so, die Ansätze in originärer Weise miteinan-
der zu verbinden. Letztlich ist es durch eine systematische Verbindung sämtlicher ange-
wandter Konzepte möglich, zu einer integrierten Sichtweise zu gelangen (Ansätze hierzu
finden sich bereits bei Schubert 2006).

In Erweiterung bisheriger Untersuchungen zum Umgang mit Unwägbarkeiten techni-


scher Systeme wird mit vorliegender Arbeit ein weiteres, bisher noch wenig beachtetes,
jedoch aktuell brisant diskutiertes Arbeitsfeld berücksichtigt und als technisches Setting
in den Blick genommen. Dessen hohe Bedeutung ergibt sich aus dem Umstand, dass
Risiken in Verkehrssystemen noch weit unmittelbarer auf die Gefährdungen menschli-
chen Lebens durchschlagen, als dies beispielsweise im Rahmen industrieller Produktion
der Fall ist. Eine realistische Einschätzung der Grenzen der Automatisierung und der

11
Einleitung

notwendigen Rolle menschlicher Arbeit ist daher von hoher sicherheits- und gesell-
schaftspolitischer Bedeutung.16 Vorliegende Arbeit zielt damit auch auf einen praktischen
Nutzen: Sie beabsichtigt, auf technische Risiken hinzuweisen, die auch dort weitgehend
unterschätzt werden, wo grundsätzlich menschliche Arbeit als nicht ersetzbar angesehen
und von einer Kooperation von Mensch und Technik ausgegangen wird.

Die Fokussierung auf – im Erfolgsfall – weitgehend unsichtbar bleibende Leistungen


kann als Grundlage für neue Perspektiven auf zukunftsorientierte Wege der Arbeitsge-
staltung – insbesondere im Bereich Personalplanung und -einsatz – sowie der Qualifizie-
rung von Cockpitpersonal betrachtet werden.

Gemäß der Zielsetzung, ein möglichst differenziertes Bild über die Tätigkeit des Piloten
zu erstellen, bietet es sich an, die Arbeit in zwei Teile zu gliedern:

 Teil A: Was muss der Pilot (noch) machen? Was sind seine Anforderungen?

 Teil B: Wie muss er das machen bzw. wie bewältigt er diese Anforderungen?

Beide Schwerpunkte werden der Übersichtlichkeit halber getrennt abgehandelt, jeweils


mit eigenen Abschnitten zum Stand der Diskussion, zu offenen Fragen und zu den empi-
rischen Ergebnissen. Teil B baut auf den Ergebnissen von Teil A auf und bezieht sowohl
die dort formulierten theoretischen Grundlagen wie auch die empirischen Befunde stets
mit ein. Da eine strikte Trennung insbesondere innerhalb der Interviewsequenzen bzw.
Beobachtungen thematisch nicht möglich ist, finden sich in den Ergebnissen wiederholt
Hinweise auf die im jeweils anderen Hauptteil fokussierten Themen. Auch werden ein-
zelne Sequenzen mehrfach analysiert.

16
In der industriellen Produktion (die ehemals als Domäne der Technisierung galt) hat mittlerwei-
le eine realistischere Einschätzung Einzug gehalten.

12
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

TEIL A
W AS M U S S D E R P I L O T ( N O C H ) M A C H E N ?

I. DIE ARBEIT VON PILOTEN –


STA ND DE R DISKUSS ION

1. PILOT UND TECHNIK

Die technische Ausgestaltung von Verkehrsflugzeugen hat seit den Anfängen der Fliege-
rei eindrucksvolle Veränderungen erfahren. Erstmals gelang es Otto Lilienthal im Jahr
1891, einen Gleitflieger zu entwickeln und zu testen. Etwas mehr als eine Dekade später
waren bereits deutliche technische Fortschritte erreicht, als die Gebrüder Wright 1903
den ersten motorisierten und gesteuerten Flug – über stolze 45 Meter – durchführten. Es
begann eine nahezu beispiellose technische Weiterentwicklung, welche stets auch die
Anforderungen an den jeweiligen Lenker der Maschine bestimmte.

1.1. PILOT IM COCKPIT – EINSATZ DER SINNE

In den frühen Jahren der Fliegerei bestand das Aufgabengebiet eines Piloten noch aus
abwechslungsreichen manuellen Stell- und Steueraufgaben, verbunden mit dem vielsei-
tigen Einsatz aller zur Verfügung stehenden menschlichen Sinne. „Das waren noch Zei-
ten, als Lufthansa-Piloten beim Blindflugtraining auf der Junkers W 33 ihre Position nach
den vom Boden aufsteigenden Gerüchen bestimmten. ‚Jetzt sind wir über Spandau-
West’, sagt zum Beispiel Robert Lissau zu seinem Fluglehrer, als der Geruch von frisch
geröstetem Kaffee bis ins Cockpit aufstieg. Denn sie hatten gerade die Kaffeerösterei
von Kaisers Kaffeegeschäft überflogen“ (Braunburg 1994, S. 44). Zu dieser Zeit reichte
die Vorstellungskraft für die technische Komplexität, wie sie in modernen Flugzeugen
existiert, bei weitem nicht aus, befanden doch viele Piloten der damaligen Zeit sogar,

13
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

dass Instrumente im Cockpit eigentlich nicht erforderlich seien. „Die Flughöhe ließ sich
doch einwandfrei durch einen einfachen Blick zum Erdboden abschätzen, das Pfeifen
der Spanndrähte gab Auskunft über die Geschwindigkeit und der Motor konnte ganz
hervorragend anhand seiner ohnehin unüberhörbaren Geräuschkulisse kontrolliert wer-
den. Bei der Navigation kam der individuellen Ortskunde des Piloten herausragende Be-
deutung zu und über die Lage im Raum informierte präzise das eigene Gefühl und der
sichtbare Horizont“ (Littek 2002, S. 8).

Der Anspruch, die Flugdurchführung nachhaltig zu verbessern, brachte die menschli-


chen Sinne im Laufe der Zeit an ihre Grenzen. Zunächst wurden einfache Bord-
(Assistenz-)Systeme entwickelt, welche dem Piloten sinnvolle Informationen beispiels-
weise über die Flughöhe vermittelten.
Die immer zahlreicheren Einzelinformationen erforderten schließlich die Einteilung in
verschiedene Arbeitsbereiche. Diese wurden noch bis in die 1960er Jahre auf eine bis
zu fünfköpfige Cockpitbesatzung übertragen. Neben den zwei Piloten befanden sich ein
Bordingenieur und, bei Überseeflügen, zusätzlich ein Funker und ein Navigator an Bord
(vgl. Littek 2002, S. 10).17
Durch die zunehmende Etablierung innovativer Bordsysteme sank die Arbeitsbelastung
im Cockpit deutlich. Dabei spielten vor allem diejenigen Systemneuerungen eine bedeu-
tende Rolle, welche nicht lediglich einer Darstellungsfunktion dienten, sondern automati-
siert bestimmte Abläufe des Flugprozesses übernehmen konnten. Von den vormals bis
zu fünf Besatzungsmitgliedern sind heute nur mehr zwei Piloten im Cockpit verblieben.
Sämtliche Aufgaben der weggefallenen Besatzungsmitglieder werden heute technisch
substituiert bzw. sind in das Aufgabengebiet der beiden Piloten integriert. Seither sind
die Arbeitsaufgaben und Tätigkeiten im Cockpit stark durch automatisierte Prozessab-
läufe der Bordtechnik geprägt.

Dank moderner Systeme wie dem FMS18 werden die Piloten heute nicht nur von Routi-
neaufgaben entlastet, sondern zunehmend auch von Steueraufgaben. Steuerkomman-
dos der Cockpitcrew werden zunächst an die Flugkontrollcomputer weitergegeben und

17
Zur historischen Entwicklung von Flugzeugcockpits von den Anfängen bis ins Jahr 1968 siehe
ausführlich Schuivens 2015.
18
Ein FMS (Flight Management System) ist ein hoch entwickelter Autopilot mit erweiterten Funk-
tionen.

14
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

von diesen geprüft und verarbeitet. Die Übertragung der Steuereingaben erfolgt dabei –
herstellerabhängig – über das im Frontbereich des Piloten angebrachte Steuerhorn oder
mittels Sidestick (seitlich angebrachter Steuerknüppel, vergleichbar mit einem Joystick).
Statt der vormals üblichen mechanischen Übertragung der Steuerbefehle durch Stahlsei-
le oder Hydrauliksysteme werden die Kommandos heute durch die sog. Fly-by-wire-
Technik (Kabelsteuerung) mittels Sensoren erfasst. Elektrische Signale erzeugen dann
die Bewegung des Flugzeugs. Hierbei ist es möglich, dass sämtliche äußere Einflüsse
bereits einberechnet und ausgeglichen werden. Flugzustände, welche nicht erwünscht
sind, wie z.B. eine zu hohe oder zu niedrige Geschwindigkeit oder große Schräglagen,
können damit vom Flugzeug selbst, ohne Zutun der Piloten, automatisch kompensiert
werden. Der Pilot muss diese fliegerischen Anforderungen in seiner Arbeit daher nicht
mehr berücksichtigen (vgl. Hanke 2003, S. 58).

Je weiter das Ausmaß der Technisierung voranschreitet, desto weniger erscheinen die
vielfältigen menschlichen Fähigkeiten und Sinne, wie sie noch in den ersten Flugmodel-
len notwendigerweise zum Einsatz kamen, in ihrer Funktionalität und Bandbreite erfor-
derlich. Mit dem Abnehmen mühseliger Rechen- und manueller Steueraufgaben erhöht
sich allerdings gleichzeitig die Anzahl technisch hochentwickelter und nur noch bis in
gewisse Subebenen durchschaubarer Bordsysteme. Die Konzentration bei der Informa-
tionsaufnahme verlagert sich zunehmend auf die (sichtbaren und von den Herstellern als
notwendig empfundenen) Systemanzeigen und damit auf den visuellen Kanal des Pilo-
ten.

1.2. TECHNIK IM COCKPIT – EINSATZ VON LOGIK

Eine der wesentlichen Triebfedern, die Automatisierungstechnik weiterzuentwickeln, ist


das Wissen um die unvermeidliche Fehlerhaftigkeit des Menschen. Sobald Aufgaben in
sicherheitskritischen Bereichen komplexer werden, können sich schon kleine Fehler ver-
heerend auswirken. Da Computeranlagen schneller und präziser reagieren und zudem
wesentlich mehr Komponenten gleichzeitig steuern und überwachen können, ist die Dis-
kussion, inwieweit Technisierung und Automatisierung in Verkehrsflugzeugen zum Ein-
satz kommen sollten, in bestimmten Teilbereichen bereits zugunsten der Technik ent-

15
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

schieden.19 Bedenkt man die Anforderungen, die beispielsweise die Verkehrsdichte in


der Luft mit sich bringt, oder die Notwendigkeit, auch in schlechten Wetterverhältnissen
Flüge durchzuführen, stellen die Bordsysteme wie auch die technischen Systeme der
Flugsicherung eine unverzichtbare Unterstützung dar. So sind Landungen unter schlech-
testen Sichtbedingungen heute durch moderne Autopilotensysteme vollautomatisiert
durchführbar und ersparen aufwendige Ausweichlandungen und gefährliche manuelle
Manöver. Es werden Systeme wie das GPWS20 (Bodenannäherungswarnsystem) einge-
setzt, die rechtzeitig vor einer Bodenberührung warnen. Mit Hilfe von Wetterradar und
Windscherungswarnsystemen21 lassen sich environmental hazards (gefährliche Wetter-
erscheinungen) frühzeitig auf den Anzeigen erkennen und damit leichter beherrschen.
Dank trouble shooting (organisierte Fehlerbehebung) stehen Techniker bei Bedarf sofort
zur Stelle und können via Funkverbindung die Piloten unterstützen (vgl. Braune R.J.
1994, S. 37).

Ohne hoch technisierte Bordsysteme könnten auch wirtschaftliche Aspekte, wie z.B.
Treibstoffeinsparungen (durch eine automatisierte und daher sehr präzise Flugführung)
oder eine optimale Verkehrsplanung, nicht annähernd so effizient berücksichtigt werden
(vgl. Klampfer 2002, S. 38; Perrow 1987, S. 180). Die Reduzierung der Cockpitcrew auf
zwei Piloten bedeutet letztendlich auch wesentliche Einsparungen im Personalaufwand.
Bei den Überlegungen zu den Kosteneinsparungen muss außerdem beachtet werden,
dass die Entwicklungskosten für computergestützte Systeme, insbesondere auf dem
Gebiet der Mikroelektronik, mittlerweile enorm gefallen sind (vgl. Kruse 1995, S. 226).
Leistungsverstärkende Bordrechner ermöglichen folglich nicht nur eine höhere Wirt-
schaftlichkeit, sondern sind durch die gesunkenen Anschaffungskosten auch schnell
amortisiert.

Dabei sind diejenigen Abläufe, die in der Vielzahl ihrer Ausprägungen und in ihrem Zu-
sammenwirken eindeutig erfasst und festgelegt werden können, für eine technisch-

19
Ausführlicher zur Diskussion um die Vorteile von Technisierung bzw. Automation wie auch zu
sicherheitskritischen Bedenken siehe www.skybrary.aero/index.php/Cockpit vom 20.09.2017
(Cockpit Automation – Advantages and Safety Challenges).
20
Die Abkürzung GPWS (engl.) steht für Ground Proximity Warning System.
21
Mit Windshear Alerting Systems (engl. für Windschwerungswarnsystem) arbeiten sowohl die
Flugsicherung als auch die Besatzung im Flugzeug, um die Gefahr des Auftriebsverlustes durch
Scherwinde in Bodennähe im Voraus zu erkennen.

16
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

wissenschaftliche Beherrschung zugänglich (vgl. Böhle, Rose 1992, S. 6) und entspre-


chen den Kriterien für eine (plausible) Übertragung der Arbeitsaufgabe an die Maschine.
Auf Basis einer möglichst vollständigen Erfassung aller wesentlichen Einflussfaktoren
entwickeln Ingenieure hoch technisierte Systeme, die Arbeitsabläufe im Flugverlauf au-
tomatisch ausführen bzw. technisch unterstützen, welche in den vorhergehenden Flug-
zeuggenerationen noch manuell, unter Zuhilfenahme menschlicher Fähigkeiten und
Kompetenzen, durch die Cockpitcrew verrichtet werden mussten. Die technischen Sys-
teme stützen sich dabei auf vorab programmierte Daten und funktionieren nach
algorithmisierbarer Gesetzmäßigkeit.
Heute genügt oftmals die Eingabe eines zu erreichenden Zielzustands. Die dazu erfor-
derlichen Arbeitsschritte veranlassen und erfüllen die technischen Systeme selbsttätig im
Hintergrund – gemäß ihrer eigenen objektivierbaren Logik. Konsequenz für den Men-
schen ist, dass der Computer nicht mehr lediglich eine vermittelnde Rolle zwischen ihm
und dem technischen Ablauf spielt, sondern zunehmend autonome Verantwortlichkeit
erhält (vgl. Kolrep 1996, S. 12) und der Mensch als Folge davon die Abläufe nur mehr
begrenzt bzw. stark verzögert und erschwert nachvollziehen kann.

1.3. FLUGZEUGUNFÄLLE –
MENSCHLICHES VS. TECHNISCHES VERSAGEN

In Verbindung mit tragischen Unfällen in der Verkehrsluftfahrt ist „menschliches Versa-


gen“ das meistgenannte Schlagwort in den Medien. Harald Schaub (2017, F.2) erklärt
hierzu: „Die meisten tödlichen Unfälle, etwa 70 Prozent, sind auf menschliches Versagen
zurückzuführen.“ 22 Tom Enders 23 (Airbus) spricht sogar davon, dass „90 Prozent der
Fehler bei Flugunfällen […] auf menschliches Versagen zurück“ (Enders 2017 auf der
DLD 24 ) gehen. Auf den Seiten des Operator’s Guide to Human Factors in Aviation,

22
Vortrag auf der VDE/DKE-Tagung „20 Jahre IEC61508“ zur funktionalen Sicherheit und IT-
Sicherheit im März 2017 in Erfurt.
23
Seit 2007 Unternehmensleiter bei Airbus und seit 2012 Vorstandsvorsitzender von Airbus SE.
24
DLD: Digital Life Design ist eine München stattfindende internationale Konferenz- und Innova-
tionsplattform

17
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

veröffentlicht von der Flight Safety Foundation (FSF)25 liest man dazu ausführlicher: “In
spite of these excellent advances, accidents and incidents are still occurring and can be
expected to increase in number as aviation continues to grow. In order to continue to
improve safety, there must inevitably be a strong focus on the human element of the air
transport system. Research indicates that 85% of all aviation accidents and serious inci-
dents involve human error, and over 60% of these accidents have human factors as their
primary cause.”26
Diese Schuldzuschreibungen und der Wunsch nach solider Sicherheit machen es nach-
vollziehbar, dass eine zunehmend technikzentrierte Gestaltung im Luftverkehr betrieben
wird. Die Technik, als kalkulierbare und unbeirrbare Größe, soll verlässliche Sicherheit
schaffen.

Seit den 1950er Jahren lässt sich insgesamt ein steil abfallender Trend bezüglich der
Todesopfer im Luftverkehr im Verhältnis zu den geflogenen Passagiermeilen feststellen.
Die Statistiken der IATA27, der internationalen Luftverkehrsvereinigung, weisen für das
Jahr 2016 (als aktuellste Hochrechnung28) folgende Zahlen auf: Bei insgesamt 40,4 Milli-
onen Flügen weltweit kam es zu insgesamt 65 Flugzeugunfällen – zwei davon mit tödli-
chem Ausgang auf Passagierflügen. Insgesamt sind 268 Todesopfer zu beklagen. Da-
neben kam es zu einer unbekannt hohen Anzahl an Zwischenfällen bzw. sogenannten
„Minimalen Ereignissen“. Deutlich wird: Es gibt keine endgültige Sicherheit im Luftver-
kehr.

Das Unfallrisiko ist dabei je nach Flugphase unterschiedlich hoch. Die Start- und die
Landephase machen insgesamt nur etwa 7% der Gesamtflugzeit aus. Jedoch passieren
hier alleine 75 bis 85% aller Totalverluste. Auch der menschliche Anteil am Arbeitspro-
zess ist in diesen Phasen am höchsten.

25
Auf den Seiten der FSF (www.flightsafety.org 13.07.2017) wird zur eigenen Zielsetzung erklärt:
“The Foundation is an international non-profit organization whose sole purpose is to provide im-
partial, independent, expert safety guidance and resources for the aviation and aerospace indus-
try”.
26
Aus: OGHFA (Operators Guide to Human Factors in Aviation) “An Introduction”
(www.skybrary.aero 13.07.2017)
27
IATA steht für International Air Transport Association. Sitz ist in Montreal, Kanada.
28
Aus www.iata.org/pressroom/pr/Pages/201 vom 12.06.2017: IATA Releases 2015 Safety Per-
formance Pressebericht vom 10.03.2017

18
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Anhand detaillierter Analysen werden die Gründe für Unfälle29 erforscht und darauf auf-
bauend geeignete Maßnahmen für verbesserte Sicherheitsstandards getroffen. Dabei
erfolgt eine Kategorisierung des Geschehens bzw. des Unfalls nach Ursachentypus.
Verwendet werden dabei TEC (Technik), ENV (Environment = Umgebungsfaktoren),
ORG (Organisation; seit 1993), HUM (Human Factors = menschliches Versagen) und I
(Insufficient Data = ungeklärter Datenbestand; seit 1993) (vgl. Hanke 2003, S. 4).

Noch in den Anfängen der Fliegerei galt das sog. „technische Versagen“ als der signifi-
kanteste Faktor für Zwischenfälle und Unfälle. Dies hat sich deutlich gewandelt. Zwar
haben Flugzeugunfälle relativ gesehen bis heute deutlich abgenommen, jedoch gilt nun
der Mensch in hohem Maße als für Fehler verantwortlich. Die Technik hat im Gegenzug
nur noch einen sehr kleinen Anteil an den Unfallursachen.

Die HUM-Kategorie – gleichzusetzen mit „menschlichem Versagen“ – ist weiter unterteilt


in vier verschiedene Unterklassen.

- H1: [activ failure -] bewusster, vorsätzlicher Arbeitsfehler, wie das Missachten von
Regeln und Vorschriften oder mangelnde Disziplin (25%)

- H2: [passive failure -] unbewusster, unbeabsichtigter Arbeitsfehler, verursacht


beispielsweise durch mangelnde Aufmerksamkeit, Missverständnisse, Verständi-
gungsschwierigkeiten, Stress oder Vergesslichkeit (20%)

- H3: [proficiency / skill failure -] durch Ausbildungsfehler und Fehleinschätzung


verursachte Fehlbedienung des Flugzeugs bzw. der entsprechenden Systeme
(50%)

- H4: [Incapacitation –] Fehler infolge Unwohlsein/Krankheit (5%)

(vgl. Faber 1994, S. 16 und Bergmann 2015, S. 395 zu den aktuellen prozentualen An-
teilen)

29
Zur Definition eines Unfalls in der Verkehrsluftfahrt:
„- Unfall: erhebliche Beschädigung des Flugzeuges oder erhebliche Verletzung einer Person,
solange sich Menschen an Bord zum Zweck des Transports aufhalten. Ausgeschlossen sind in
diesen Statistiken Sabotageakte, Militärangriffe, Selbstmorde oder Selbstmordversuche sowie
Unfälle mit Ladegut außerhalb der Reichweite von Passagieren und Crew.
- Tödlicher Unfall: Unfall mit mindestens einem tödlich Verletzten
- Totalverlust (Hull Loss): Der Reparaturaufwand übersteigt den Zeitwert des verunglückten Flug-
zeugs“ (Ebermann, Jordan 2010, S. 3).

19
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Allein in den Jahren 1983 bis 1992 haben sich die H3-Unfälle innerhalb des HUM-
Sektors von 11% auf 54% vervierfacht (vgl. Faber 1994, S. 17). Sie sind nach wie vor30
am häufigsten. Die genaue Definition lautet gemäß IATA:
”Proficiency / skill failure (inappropriate handling of aircraft or its systems – this can in-
clude misjudgement, making an incorrect decision – it can be exacerbated by lack of
experience, lack of training or simple incompetence)” (IATA Accident/Incident Cause
Classifications, zit. n. Hanke 2002, S. 115).
Gemäß der Definition sind Mängel im Verständnis der technischen Bordsysteme ein
zentraler Grund. Der Pilot weist also im Umgang mit dem Flugzeug Defizite in Qualifika-
tion und Geschicklichkeit auf (vgl. Hanke 2003, S. 7). Hierunter erfasst man generelle
Mängel oder Fehler in der Ausbildung, welche zu fehlender Kompetenz und Erfah-
rungsmangel führen und dadurch Fehlentscheidungen und/oder eine fehlerhafte Bedie-
nung verursachen (vgl. Faber 1994, S. 17; vgl. Bergmann 2015, S. 395).

In der Zeitspanne, in der es zu dem sprunghaften Anstieg der H3-Werte kam, wurden
vermehrt Flugzeuge der so genannten dritten Jet-Generation – das sind intensiv automa-
tisierte Maschinen – auf den Markt gebracht (vgl. Faber 1994, S. 17). Die jährliche Ver-
teilung der so genannten Totalverluste oder Hull Losses31 von Linienflugzeugen offen-
bart außerdem eine augenfällige Erhöhung von Totalverlusten jeweils nach Einführung
einer neuen Flugzeuggeneration. Kurz nach 1960, 1971, 1983 und etwa um 1988 zeigt
sich jeweils ein deutlicher Anstieg der Unfallzahlen. Ziemlich exakt zu diesen Zeitpunk-
ten wurden neue, revolutionäre Flugzeugmodelle eingeführt (vgl. Hanke 2003, S. 2). Die
neuen Flugzeuge heben sich von ihren Vorgängermodellen dadurch ab, dass sie auf-
grund technischer Weiterentwicklungen veränderte Cockpitarbeitsplätze und damit ein-
hergehend auch neue Arbeitsbedingungen für die Piloten generieren.

Die dahinterstehende Problematik der H3-Unfallursachen hat an Aktualität nichts einge-


büßt. Der in den Medien viel diskutierte Absturz der Air France (AF 447) im Jahr 2009 ist
hierfür ein prominentes Beispiel. Die offizielle Auswertung der Unfallanalyse ergab, dass
die Piloten offenbar den Flugzustand, welcher sich durch ein Abschalten des Autopiloten

30
Stand 2003 sogar 66% (vgl. Hanke 2005, S. 87).
31
Auch Total Losses genannt.

20
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

aufgrund zeitweiser ausgefallener sog. Pitot-Sonden32 ergab, nicht richtig interpretieren


konnten. Sie reagierten daraufhin fehlerhaft, da sie, vermutlich aufgrund mangelnden
Trainings bzw. Ausbildungsdefiziten, nicht wussten, wie sie in dieser großen Höhe das
Flugzeug richtig handhaben mussten. Eine Kette weiterer Fehlhandlungen folgte, was
schließlich dazu führte, dass die vollbesetzte Maschine mit 228 Insassen an Bord in den
Atlantik stürzte. Keiner überlebte. 33

Bereits nach 1993 veränderte sich die Auffassung, wonach jeweils nur ein Hauptgrund
für einen Flugzeugunfall als ursächlich angenommen wurde. Die nun mittlerweile fünf
Kategorien34 erlauben jetzt die Zuordnung eines Unfalls zu mehreren kausal verbunde-
nen Gründen. Die Unfallkategorie ORG weist hierbei auf betriebsinterne Strukturmängel
hin. So kann das Fehlverhalten eines Piloten dadurch begründet werden, dass es für ihn
gar nicht möglich war, die entsprechenden Zusammenhänge zu erfassen, da er diesbe-
züglich nicht in ausreichender Weise geschult wurde oder die vorhandenen Checklisten
bei der Fehleranalyse versagten (vgl. Hanke 2003, S. 5). Dieser Bereich nimmt seitdem
einen nicht unerheblichen Anteil in der Ursachenaufteilung ein. Hanke (2003) berichtet,
dass bereits 1998 in mehr als 80% der Totalverluste, Mängel in der dargebotenen Aus-
bildung der Piloten als ursächlich angesehen wurden.35

Diese Entwicklungen zusammengenommen erlauben den Rückschluss, dass mit der


technischen Ausreifung der Flugzeuge die menschlichen Fehler im Flugprozess ver-
gleichsweise stark zugenommen haben, während die technischen Ursachen deutlich
zurückgegangen sind. Die Etablierung der ORG-Kategorie offenbart dabei jedoch be-
triebsbedingte Mängel in der Ausbildung der Piloten, welche diese nicht zu verantworten
haben.
Manfred Müller, selbst Kapitän auf dem A 380 und zugleich Leiter der Sicherheitsfor-

32
Sensoren zur Geschwindigkeitsmessung.
33
Vgl. offizieller Abschlussbericht (Final Report) vom July 2012, veröffentlicht auf den Seiten der
BEA (Bureau d’Enquêtes et d’Analysespour la sécurité de l’aviation civile), der französischen
Flugunfallbehörde.
34
Neu hinzu kamen ORG und I; siehe oben.
35
Laut IATA-Unfallstatistik für das Jahr 2000 (vgl. Hanke 2003, S. 12, unter Bezug auf IATA:
Safety Report (Jet) 2000, Montreal/Geneva, 2001, S. 34) entfallen sogar etwa 90% der ORG-
Gründe auf Schulungsdefizite.

21
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

schung bei der Deutschen Lufthansa, gibt zu bedenken: „Man ging von der These aus,
dass hoch automatisierte Flugzeuge automatisch immer sicherer werden. Heute wissen
wir, dass diese Erwartung nicht erfüllt werden konnte. Der entscheidende Faktor für ei-
nen sicheren Flugbetrieb und damit den Erfolg einer Airline sind nach wie vor die Men-
schen im System. […] Die Hoffnung, dass komplexe Technik hohe menschliche Kompe-
tenz überflüssig macht, hat sich nicht erfüllt. Im Gegenteil: Je anspruchsvoller die Tech-
nik wird, umso fundierter müssen die Menschen geschult werden“ (Müller 2014, S. 37).

Überdies ist zu berücksichtigen, dass zwar zu „60-80% menschliches Versagen als Feh-
lerursache in sozio-technischen Systemen“ (Schaub 2017) vorliegt, jedoch auch „60-
80% menschliches Handeln als Retter in Beinaheunfällen“ (ebd.). Es hat sich bei der
Recherche zu vorliegendem Thema gezeigt, dass es nicht zuletzt aufgrund dieser Zu-
sammenhänge bereits eine seit mehreren Jahren andauernde Auseinandersetzung mit
diesem Diskussionsgegenstand gibt. Insbesondere die Neugestaltung der bisherigen
Pilotenausbildung steht hierbei im Fokus. Die nachdrückliche Forderung einer an die
fortgeschrittene Technisierung im Cockpit angepassten Ausbildung, welche den tatsäch-
lichen Ansprüchen des Berufs gerecht wird, erhebt im Besonderen die Forschungsgrup-
pe um Prof. Faber. Dazu trifft sich in jährlichen Abständen das Forschungsnetzwerk für
Verkehrspilotenausbildung (FHP e.V.) – zuletzt im September 2017. Fachleute unter-
schiedlicher Disziplinen und allen voran aktive Verkehrsflugzeugpiloten setzen sich hier
mit den Fragen einer „Verbesserung der Sicherheit des Luftverkehrs“ auseinander, um
eine „Erhöhung der Qualifikation von Verkehrsflugzeugführern“ sowie die „Optimierung
von Mensch-Maschine-Schnittstellen und die Begründung einer Operatorwissenschaft“
zu erzielen (vgl. Faber 2005b, S. 229). Grundsätzlich muss bedacht werden, „dass alle
Vorkommnisse und Unfälle, mit Ausnahme z.B. der Hudson-River-Notwasserung vor
Manhattan, […] Human Factor-Ereignisse [sind], denn Flugzeuge werden nicht nur von
Menschen geflogen, sondern auch von Menschen konstruiert, gebaut, gewartet, dirigiert
und administriert“ (Faber 2014, S.10). Das betrifft auch die technischen Systeme selbst.

Im Falle von Vor- bzw. Unfällen in der Verkehrsluftfahrt muss die Frage nach dem Verur-
sacher sehr differenziert betrachtet werden. Eine vorschnelle Schuldzuweisung an die
Cockpitcrew – und damit an den Faktor Mensch – entbehrt jeder soliden Grundlage und
darf begründet angezweifelt werden.

22
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

1.4. KONSTRUKTIONSPHILOSOPHIEN IM
FLUGZEUGBAU – SICHT DER INGENIEURE

Mit der Ausreifung technischer Möglichkeiten entwickelten sich unterschiedliche Sicht-


weisen einer optimalen Kombination technischer und menschlicher Aufgabenerfüllung.
Es etablierten sich zwei wesentliche Konstruktionsphilosophien im Flugzeugbau. Das
Ausmaß des technischen Einsatzes und dessen Ausgestaltung sind dabei entscheidend
durch die grundsätzliche Frage geprägt, welcher Faktor – Mensch oder Maschine – bei
der Flugdurchführung als die größere Gefahrenquelle für Fehlhandlungen angesehen
wird. Die beiden bis zum heutigen Zeitpunkt den Markt dominierenden Flugzeugbauer –
Airbus und Boeing – können jeweils als Vertreter der divergierenden Philosophien ange-
sehen werden

Airbus, als Befürworter einer technikzentrierten Bauweise, ist bemüht, Gefahren, die vom
menschlichen Bediener ausgehen, durch den radikalen Einsatz von Systemtechnik ein-
zudämmen. Bestehenden Sicherheitsmängeln soll durch den zunehmenden Einsatz au-
tonomer Systemtechnik begegnet werden (vgl. Lüdtke 2005, S. 15). So stattet Airbus
seine Flugzeuge z.B. zusätzlich mit einer sogenannten Flight Envelope Protection36 aus.
Ein festgelegter Steuer-Spielraum erlaubt dem Piloten nur solche Flugzeugbewegungen,
dass gefährliche Fluglagen grundsätzlich verhindert werden. Der Flugkontrollcomputer
unterbindet somit eine analoge Steuerübertragung – sollte dies einen überzogenen
Flugzustand hervorrufen können – und beschneidet damit den Piloten in seinem Han-
deln.
Boeings Sicherheitsphilosophie sieht hingegen vor, die Systeme an Bord so zu gestal-
ten, dass diese in ihrer Hauptfunktion der Assistenz der Cockpitcrew dienen. Mit diesem
menschenzentrierten Ansatz wird die Notwendigkeit kreativer und flexibler menschlicher
Fähigkeiten in den Vordergrund gestellt und diese Fähigkeiten als nicht substituierbar
eingestuft. Boeing erhält somit die „grenzenlose“ Entscheidungshoheit des Piloten an
Bord aufrecht, da unbekannte Situationen möglicherweise ein nicht vorgesehenes bzw.
auch ein gefährliches Eingreifen des Piloten erforderlich machen können. Die Flugzeug-

36
Flight Envelop Protection (engl.) “is a human machine interface extension of an aircraft’s con-
trol system that prevents the pilot of an aircraft from making control commands that would force
the aircraft to exceed its structural and aerodynamic operating limits“ (www.wikipedia.org
01.10.2017).

23
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

elektronik „warnt“ den Piloten zwar durch starke Vibrationen am Steuerhorn vor einer
gefährlichen Fluglage, überlässt ihm jedoch die Korrektur. 37

1.5. DAS COCKPIT VON MORGEN - ZUKUNFTSZENARIEN

Die Frage, wie der Luftverkehr der Zukunft – und dabei insbesondere die Rolle des Pilo-
ten – aussehen wird, führt zu unterschiedlichsten Prognosen.

Stark beeinflussende Faktoren sind dabei insbesondere die schon angesprochenen


Sicherheitsaspekte, darüber hinaus die kommerzielle Branchenentwicklung, ökonomi-
sche Erfordernisse, die gesellschaftliche Akzeptanz (d.h. die öffentliche Meinung) und
schließlich die innovativen Möglichkeiten durch technologische Entwicklungen (vgl. Bor-
chers, Borchers 2009, S. 65).

Auf Grundlage dieser Bedingungen lassen sich potenzielle Entwicklungstrends der zivi-
len Luftfahrt nachzeichnen. Im Zentrum der Diskussion um die zukünftige Ausgestaltung
des Arbeitsplatzes Cockpit stehen dabei im Wesentlichen fünf grundlegende Visionen.

DIE BEIBEHALTUNG DES KLASSISCHEN ZWEI-MANN 38- COCKPITS

Die Beibehaltung des Status quo mit zwei Piloten im Cockpit scheint nicht nur angesichts
verschiedener Innovationen im technischen Bereich fragwürdig, sondern auch wegen
der sich bereits gegenwärtig abzeichnenden Branchenentwicklung. In der Airbus Global
Market Forecast 2017-2036 lässt sich nachlesen, dass etwa alle 15 Jahre von einer Ver-
dopplung des Flugverkehrs ausgegangen werden muss. Im Jahr 2016 wurden weltweit
bereits 3,7 Milliarden Menschen in Flugzeugen befördert. Bis ins Jahr 2036 werden so-
mit vermutlich 34 170 neue Passagierflugzeuge benötigt.39 Dementsprechend wird der
Bedarf an geeigneten Piloten steigen. Unter Rückgriff auf die derzeitigen Bewerberzah-

37
Zu den Unterschieden von Airbus und Boeing siehe detaillierter bei Ibsen (2009).
38
Die Bezeichnung „Mann“ wird hier nur stellvertretend und weil allgemein üblich so verwendet.
Ebenso gemeint sind natürlich Frauen resp. Pilotinnen.
39
Davon entfallen circa 40% auf den Ersatz bereits eingesetzter Maschinen und 60% davon
entsprechen einem reinen Wachstum.

24
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

len z.B. bei der Lufthansa wird diesem nur schwer entsprochen werden können. Global
geht man bis zum Jahr 2036 von einem Mehrbedarf von 534 000 weiteren Piloten welt-
weit aus. Deutlich ins Gewicht fällt auch der steigende Kostendruck auf die Unternehmen
(Personalkosten der Piloten). Diese Faktoren werden lt. Borchers, Borchers (2009, S.
69) langfristig eine Abkehr von diesem Arbeitsmodell erzwingen. Da es sich hierbei je-
doch um sog. weiche Bedingungen40 handelt, wird diese Entwicklung nur langsam vo-
ranschreiten.

VOLLAUTOMATISIERUNG

Neben einem vollständigen Ausschluss des Menschen besteht die Zukunftsvision eines
vollautomatisierten Lufttransportsystems. Hierunter wären der Einsatz und die Organisa-
tion pilotenloser Flugzeuge wie auch der Ersatz der konventionellen Flugsicherung durch
einen globalen Luftverkehrsdienst zu verstehen.

Im Rahmen des Projekts Ifats (Innovative Future Air Transport System) wurde dies be-
reits simulierte Wirklichkeit. Am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) fand
am 14. Dezember 2006 ein Simulationsexperiment gemeinsam mit internationalen Part-
nern statt. Organisator des Projekts war die französische Partnerorganisation des DLR,
Onera (siehe Schmitt, Le Taullec 2009, S. 22). Das Projekt, welches von der Europäi-
schen Kommission mit fünf Millionen Euro bezuschusst wurde, berücksichtigt alle Teil-
nehmer des Luftverkehrs. Voraussetzung ist, dass diese allesamt miteinander kooperie-
ren und untereinander Daten austauschen (unter Einbezug von Satellitenkommunikation
und -navigation). Die Erfassung nicht integrierter Teilnehmer (bspw. kleine Sportflugzeu-
ge) erfolgt durch Sensoren. Ein dann noch möglichenfalls an Bord befindlicher Pilot hätte
nur mehr eine reine Überwachungsfunktion (vgl. Schmitt, Le Tallec 2007, S.17f).
Der Flugablauf selbst basiert dabei auf einem weltweit koordinierten Flugplan, welcher
von einem globalen Luftverkehrsdienst erstellt wird. Die vollautomatisierten Flugzeuge
würden diesen auf Basis einer sog. 4-D-Trajektorie abfliegen (vgl. Weyer 2009, S. 18;
Schmitt, Le Tallec 2009, S. 23). Man geht davon aus, dass diese Variante in etwa 30
Jahren umsetzbar wäre.

40
Zum Unterschied zwischen weichen und harten Bedingungen siehe: Borchers, Borchers 2009,
S.63f.

25
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Einer realistischen, zeitlich absehbaren Verwirklichung stehen jedoch einige erhebliche


Schwierigkeiten im Wege. Damit dieses komplexe globale System im Sinne eines Netz-
werks (Schmitt, Le Tallec 2009, S. 18) funktioniert, müsste eine kostenintensive techni-
sche Systemanpassung bei nahezu allen beteiligten Luftverkehrsteilnehmern erfolgen.
Dass dies umgesetzt werden kann, darf ob der finanziellen Möglichkeiten beteiligter In-
stitutionen wie auch aus umfassenden systemorganisatorischen Gründen angezweifelt
werden.
Zudem basiert Ifats auf der Grundlage der Antizipation. Ein komplexes System wie den
Luftverkehr möglichst lückenlos (voraus-)planen zu können erscheint fragwürdig. Die
dem Menschen in diesem Szenario verbleibende Lückenbüßer-Rolle wirft laut Weyer
begründet „die Frage nach dem Situationsbewusstsein automatischer Systeme“ (Weyer
2009, S. 18) auf, wenn Notfälle künftig allein durch technische Systeme bewältigt werden
müssten.

UAS 41

Im Konzept der Unmanned Aerial Systems (unbemannte Flugsysteme) ist geplant, die
Automatisierung derart auszubauen, dass auf den Piloten im Flugzeug zwar grundsätz-
lich verzichtet werden kann. Jedoch ist die Steuerung des Systems vom Boden aus
durch einen Operateur vorgesehen (vgl. Weyer 2009, S. 19). Die Entscheidungsgewalt
bleibt in diesem Szenario weitgehend beim Menschen, auch wenn dieser weit entfernt
von einer Bodenstation aus die Maschine steuert (ebd.). Der entscheidende Unterschied
für den Piloten besteht darin, dass er nicht mehr körperlich anwesend, sondern lediglich
durch technisch aufbereitete Informations- und Steuerungssysteme mit dem Flugzeug
verbunden ist. Die unmittelbare sensorische Wahrnehmung – wie sie der Pilot im klassi-
schen Cockpit erfährt – kann dadurch allerdings nicht genutzt werden. „Während der
Pilot im MAV [Anm: Manned Aerial Vehicles ~ bemanntes Flugzeug] mit allen Sinnen
fliegt, müssen die Informationen für den UAV-Piloten in irgendeiner Form ‚synthetisch‘

41
Zur Definition siehe Scheck (2011, S. 75) unter Rückgriff auf Udovic und Bothe (2010):
„Unmanned Aircraft/Unmanned Aerial Vehicle (UAV): An aircraft which is intended to operate with
no pilot on-board. Unmanned Aircraft System: An aircraft and its associated elements which is
operated with no pilot on board […] Für die Thematik […] ist es wichtig festzuhalten, dass der
Begriff ‚unbemannt‘ potentiell irreführend ist, da menschliche Interaktion fester Bestandteil des
erfolgreichen und sicheren Betriebs von UASs ist, und auf absehbare Zeit auch bleiben wird.”

26
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

aufbereitet werden“ (Scheck 2011, S.79). Bislang werden unbemannte Luftfahrzeuge


dieses Typs in erster Linie vom Militär zu Erkundungs- und Aufklärungsflügen eingesetzt
(Dittrich et al. 2011)42. Über deren Vorteile lässt sich auf den Seiten des DLR (Deutsches
Zentrum für Luft- und Raumfahrt) im Newsarchiv nachlesen, dass UAS in erster Linie für
kritische Einsätze wie bspw. für die Vermessung atomarer, chemischer oder biologischer
Wolken geeignet sind. Scheck (2009, S. 31) fasst die Argumente für UAS-Einsätze mit
den drei „D’s“ zusammen. Dabei steht D für DIRTY (schmutzig), DULL (langweilig) und
DANGEROUS (gefährlich), d.h. sollte der Flugeinsatz in irgendeiner Form gefährlich
(Kampfgebiet, Brandbekämpfung) und/oder problematisch und/oder ermüdend resp.
belastend sein (bspw. extrem lange Flugdienstzeit der Crew), so sind UAS im Vorteil.
Zudem sind sie meist kleiner, leiser und flexibler als herkömmliche Flugzeuge. UAS wä-
ren somit im Prinzip auch für den zivilen Bereich attraktiv (Dittrich et al. 2011). Allerdings
ist deren Nutzung im zivilen Luftraum bislang nicht gestattet.43 Noch fehlen Lösungen für
einige wesentliche Punkte, bspw. die notwendige automatische Reaktion von UAS auf
andere Flugobjekte, um drohende Kollisionen zu vermeiden, oder der abgestimmte Ein-
satz von bemannten und unbemannten Luftfahrzeugen in einem gemeinsamen Luft-
raum. Zu bedenken wäre auch – sollten UAS im kommerziellen Betrieb eingesetzt wer-
den –, dass ein sicheres, den Datenschutz gewährleistendes und über nationale Gren-
zen hinweg reichendes Datenübertragungssystem etabliert werden müsste (Scheck
2009, S. 40f). Einige der wesentlichen Vorzüge von UAS scheinen bei einem Einsatz mit
Passagieren zudem hinfällig, da im Gegensatz zu „menschenleeren“ Maschinen trotz-
dem sämtliche Lebenserhaltungssysteme an Bord sein müssten. Somit würde kaum
Gewicht eingespart bzw. könnte keine höhere Flugleistung durch das Ausreizen höherer
Belastungslimits umgesetzt werden. Bezeichnend für die Betrachtung dieser Zukunftsva-
riante ist die Einschätzung des DLR selbst, wonach „die Zuverlässigkeit der Fluggeräte
als auch die der automatischen Flugsteuerung […] noch nicht die Standards bemannter
Flugzeuge und menschlicher Piloten“ (Dittrich et al. 2011) erreicht.

42
Siehe: http://www.dlr.de (Bericht vom 10.08.2011: Der Einsatz unbemannter Luftfahrzeuge für
die zivile Sicherheit auf den Seiten der DLR – Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt).
43
Ausnahmegenehmigungen werden unter speziellen Auflagen bzw. für besonders leichte Gerä-
te erteilt.

27
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

DAS EIN-MANN-COCKPIT

Eine vierte Variante bestünde in der Entwicklung eines Ein-Mann-Cockpits für die Ver-
kehrsluftfahrt – ähnlich den im militärischen Bereich bereits standardmäßig etablierten
Pilotenkanzeln. Eine grundlegende Problematik hierbei ist jedoch, dass die Forderung
redundanter Komponenten 44 als wesentliche Sicherheitsvoraussetzung (vgl. Borchers,
Borchers, 2009, S. 69) damit nicht erfüllt wird. Das nach dem sog. Fail-Safe-Prinzip for-
mulierte Postulat im zivilen Flugzeugbau, wonach alle Systeme, welche eine sicherheits-
kritische Funktion ausüben, mehrfach vorhanden sein müssen, um im Falle eines Aus-
falls in ihrer Funktion ersetzt werden zu können, gilt auch für den menschlichen Bediener
(vgl. u.a. Klußmann, Malik 2007, S. 81).
Befindet sich lediglich ein Pilot an Bord, so kann dieser bei einem potenziellen Ausfall
nicht ersetzt werden. Die Forderung nach Redundanz (Borchers, Borchers 2009, S. 64)
ist demnach nur im Zwei-Mann-Cockpit (ein Pilot ersetzt bei Bedarf den anderen), im
UAV-Szenario (es ist gar kein Pilot an Bord notwendig und er muss daher auch nicht
ersetzt werden) und im UAS-Szenario (ein Operator am Boden ersetzt den anderen)
erfüllt. Da es sich hierbei um eine sog. harte Bedingung45 handelt, ist eine Ein-Mann-
Version für den zivilen Luftverkehr nicht zu erwarten.

44
Das Prinzip der Redundanz ist fester Bestandteil des Sicherheitssystems in der Verkehrsluft-
fahrt. Demnach müssen bei einem Systemausfall durch den Einsatz weiterer Systeme die Abläufe
abgesichert werden.
45
Zum Unterschied zwischen weichen und harten Bedingungen siehe: Borchers, Borchers 2009,
S. 63f.

28
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

DAS 1+1-SZENARIO

Geht man von einer unausweichlichen Veränderung des Cockpitarbeitsplatzes in der


zivilen Luftfahrt aus, so scheint das 1+1-Szenario von Borchers (Borchers, Borchers
2009, S. 69; Weyer 2009, S. 19), im Sinne eines gemischten Systems, angesichts der
Umsetzbarkeit wie auch hinsichtlich sicherheitspolitischer Überlegungen eine gelungene
Verknüpfung relevanter Lösungsmöglichkeiten darzustellen. Es ist vorgesehen, einen
Piloten im Cockpit zu belassen, während ein zweiter von einer Bodenstation aus für den
Flug eingesetzt wird – vergleichbar mit dem Operator in einem UAS. Fällt der Pilot an
Bord des Flugzeugs aus, kann der am Boden befindliche Pilot – mit dem gleichen Quali-
fikationsprofil und den gleichen Befugnissen – einspringen und die (Fern-)Steuerung des
Flugzeugs ausführen. Durch die elektronische Vernetzung ist ein ständiger Austausch
beider Bediener möglich (Weyer 2009, S. 20). Es findet somit nach wie vor eine Vertei-
lung der Arbeitsaufgaben wie auch eine wechselseitige Ergänzung in einem räumlich
getrennten Zwei-Mann-Cockpit statt, und falls notwendig, kann einer der beiden die Auf-
gaben des anderen übernehmen. Der Forderung menschlicher Redundanz könnte somit
trotz örtlicher Entfernung entsprochen werden. Ökonomischen Ansprüchen würde man
gerecht, da zwar ein Ausbau der Kommunikationstechnologie notwendig wäre, jedoch
insgesamt deutliche Kosteneinsparungen (v.a. im Personalaufwand46) zu erzielen wären.

AKTUELLE TENDENZEN UND WISSENSCHAFTLICHE


EINSCHÄTZUNG

„In vielen Bereichen der neueren Technologieentwicklung zeichnet sich ein Trend ab,
[…] die Interaktivität zwischen menschlichen Aktionsteilen und technischen Operations-
systemen in ihrer wechselseitigen Abstimmung als hybride sozio-technische Konstellati-
on zu optimieren. Wissensbasierte und Expertensysteme werden beispielsweise nicht
mehr als autonome Systeme geplant, sondern als intelligente und kooperative Informati-
onsassistenten (vgl. Kuhlen 1999). Auto-Pilot-Systeme für Fahrzeuge werden nur noch
zu Versuchszwecken für fahrerloses Fahren erprobt; ihre Zukunft liegt jedoch längst auf

46
Gemäß diesen Überlegungen würde der Bodenpilot ggf. mehrere Flüge gleichzeitig betreuen
können. Es würden für ihn auch keine Übernachtungskosten anfallen (Borchers, Borchers 2009,
S. 69f).

29
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

der angemessenen persönlichen Abstimmung auf die menschliche Fahrerin. Die Heraus-
forderung liegt in der Optimierung der Verteilung von Aktionen auf Fahrerin, Fahrzeug,
Elektronik, Programme und Navigationsdienste, was einen hohen Grad der wechselsei-
tigen Wahrnehmung und Berücksichtigung erfordert“ (Rammert, Schulz-Schaeffer
2002a, S. 5).

Rammert beschreibt hier wegweisend die Herausforderungen der zukünftigen Entwick-


lung (hoch) technisierter Systeme – nicht nur für Auto-Pilot-Systeme in Fahrzeugen. Die
Einbeziehung menschlicher Kompetenz ist seiner Meinung nach fraglos notwendig.

Angesichts der Vielzahl einflussnehmender Faktoren auf die Entwicklungen in der zivilen
Luftfahrt wird zwar deutlich, dass eine weitere Veränderung des Cockpitarbeitsplatzes
unausweichlich ist. Ob dies jedoch im nächsten Schritt die Umsetzung der Vollautomati-
sierung sein wird, welche mit einem weitgehenden (entscheidungsbezogenen und ggf.
lokalen) Ausschluss des Menschen einhergeht, ist zu Recht anzuzweifeln. Bestätigung
finden diese Zweifel regelmäßig auf fachspezifischen Veranstaltungen wie bspw. den
Symposien der FHP. Hier erklären Borchers, Borchers (2009) einen radikalen Bruch,
also einen Wandel von zwei Piloten auf autonome Flugzeuge, als unwahrscheinlich, „da
in diesem Fall einige signifikante technologische und soziale Systeme grundlegend und
nicht inkrementell, sondern radikal verändert werden müssten“ (Borchers, Borchers
2009, S. 69). Eher anzunehmen ist daher eine Variante, in der der Mensch als wesentli-
che Komponente weiterhin integriert ist. Auch Badke-Schaub und Wiedemann (2008, S.
218) schätzen die aktuelle Lage ähnlich ein: „Die Luftfahrt macht […] mit der Weiterent-
wicklung der UAVs ihre ersten Schritte. Die neueste Generation von Verkehrsflugzeugen
wird allerdings immer noch von mindestens 2 Piloten überwacht.“ 47 Diese Prognosen
sind nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass insbesondere im Bereich der Human-
Factors-Forschung ausführliche Analysen von schwerwiegenden Unfällen in sicherheits-
kritischen Arbeitsbereichen, bspw. des Reaktorunglücks von Tschernobyl 1986 oder der
Chemiekatastrophe von Bhopal 1984 48 , deutliche Hinweise darauf lieferten, dass der

47
UAV : engl. Unmanned Aerial Vehicles (=unbemanntes Flugzeug) als Element des UAS
(=Unmanned Aerial System).
48
Aus Wikipedia: „Die Katastrophe von Bhopal, auch Bhopalunglück, ereignete sich am 3. De-
zember 1984 im indischen Bhopal, der Hauptstadt des Bundesstaats Madhya Pradesh. In einem
Werk des US-Chemiekonzerns Union Carbide Corporation traten aufgrund technischer Pannen
mehrere Tonnen giftiger Stoffe in die Atmosphäre. Es war die bisher schlimmste Chemiekatastro-
phe und eine der bekanntesten Umweltkatastrophen der Geschichte. Tausende von Menschen

30
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Mensch – trotz seiner Fehlerhaftigkeit – notwendigerweise in die Sicherheitskonzepte


fest integriert bleiben muss (Badke-Schaub et al. 2011, S. 13). Das Magazin „Der Spie-
gel“ – als ein Indikator der öffentlichen Meinung – widmete den Fragen: „Führt mehr Digi-
taltechnik wirklich automatisch zu mehr Sicherheit? Und wie viel Macht darf der Flug-
computer haben, ohne dass eine verhängnisvolle Ohnmacht der Piloten droht?“ in seiner
Ausgabe 31/2009 die Titelgeschichte. In dem Artikel wird u.a. Thomas Haueter, Direktor
für Luftfahrtsicherheit der NTSB49 (US-Flugunfallbehörde), zitiert. Dieser fordert eindring-
lich, „dass Piloten niemals die ganze Macht über ihr Flugzeug verlieren dürften“ (Spiegel
31/2009, S. 110). Bezogen auf den Luftverkehr weist auch Giesa (2003) aus ingenieur-
wissenschaftlicher Blickrichtung mit Nachdruck darauf hin, dass die nur begrenzt
systematisierbaren Anforderungen eines Flugprozesses und die vielfältigen, großteils
unplanbaren Einflussfaktoren wie etwa Wettererscheinungen (vgl. Giesa 2003, S. 40)
eine Reduzierung menschlicher Arbeitskraft im Cockpit verbieten. Angesichts der zu-
nehmenden Etablierung automatisierter Systeme betont Manzey (2008, S. 309), dass
damit unvermeidbar immer neue Risiken entstehen – gerade dann, wenn die Automation
nicht so funktioniert wie erwartet. Letztlich bleibt es dann am Menschen, diese Situatio-
nen erfolgreich zu meistern. „Unabhängig von ihrer Komplexität bleiben auch weitgehend
automatisierte Arbeitssysteme damit im Kern immer soziotechnische Systeme, deren
Verlässlichkeit maßgeblich von der Qualität der Interaktion zwischen Mensch und Auto-
mation abhängt“ (Manzey 2008, S. 309). Grote et al. (1999) und Ryser (2002) weisen auf
die – auch in Zukunft – dem Menschen verbleibende Verantwortung hin und erklären
eine sinnvolle Kontrollmöglichkeit des Menschen über die Technik für unerlässlich (vgl.
Grote 1999, S. 23; Ryser 2002, S. 18). Letztlich nimmt der Mensch nach wie vor eine
„Schlüsselrolle ein, da nur der Mensch in der Lage ist, Ereignisse als Gefahren oder Be-
drohungen zu klassifizieren […] und adäquate Maßnahmen zu entwickeln“ (Badke-
Schaub et al. 2008, S. 4). Fran Hoyas von der Europäischen Pilotenvereinigung ECA
fordert daher, „Computer und Mensch zu einer gemeinsam operierenden Einheit“ zu ma-
chen. Mehr Technik dürfe in keinem Fall weniger Mensch im Cockpit bedeuten (Spiegel
31/2009, S. 111). Bestätigt werden diese Prognosen auch von Weyer. So geht dieser
aus einer techniksoziologischen Perspektive davon aus, dass sich die Mensch-

starben an ihren unmittelbaren Folgen.“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Katastrophe_von_Bhopal


11.01.2016)
49
NTSB steht für National Transportation Safety Board (engl.).

31
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Maschine-Schnittstelle zwar „in die eine oder andere Richtung verschieben, aber nicht
vollständig eliminieren“ (Weyer 2008b, S. 253) lässt. Erst wenn menschliche Eigenschaf-
ten50 durch technische Systeme dargestellt werden könnten, wäre ein vollautomatischer
Modus denkbar (vgl. Weyer 2008a, S. 224). Eine solche Entwicklung entspräche jedoch
einem bislang noch nicht absehbaren Quantensprung in der Systementwicklung.51

Aktuell an Bedeutung gewinnt daher vielmehr das sich ändernde Aufgabenverhältnis von
Mensch und Technik im hybriden Arbeitssystem Cockpit.

1.6. MIXED GOVERNANCE IM LUFTVERKEHR

Die Veränderung des Zusammenspiels von Technik und Mensch zeigt sich nicht nur in
den Auswirkungen auf den Arbeitsplatz Cockpit. Auch im Bereich der Kontrolle und
Steuerung des (gesamten) Luftraums, in welchen das einzelne Flugzeug eingebettet ist,
lassen sich deutliche Veränderungen durch höhere Technisierungsgrade nachvollziehen
und Prognosen für weitere Entwicklungen ableiten. Dabei werden in der aktuellen Situa-
tion durch den zunehmenden Einsatz hoch technisierter – insbesondere auch vermehrt
autonom handelnder – Systeme neue Uneindeutigkeiten generiert. Der Einzug neuer
autonomer Technik verläuft nicht reibungslos und Piloten sehen sich mit einer neuen,
nahezu paradoxen Verantwortlichkeit konfrontiert.

NEUE STEUERUNGSSTRUKTUREN DURCH BORDAUTONOME


TECHNIK

Mit der Zunahme an Flugbewegungen gewann notwendigerweise die Flugsicherung


(ATC 52) – als koordinierende Verkehrslenkung vom Boden aus – eine wichtige Funktion.

50
Collins/Kusch (101, S.58) sprechen von sog. polimorphen Handlungen, welche nicht technisch
substituiert werden können. Hierzu ausführlicher in Kapitel I - 1.2.1.2.
51
Voraus ginge vermutlich eine kaum noch „fassbare“ bzw. unüberschaubare Komplexität infor-
mationstechnologischer Systeme, bei welcher sich dann allerdings die Frage stellt, ob dies über-
haupt noch einen Mehrwert generiert (vgl. Borchers, Borchers 2009, S. 62).
52
ATC: Abkürzung für Air Traffic Control; zu Deutsch: Flugverkehrskontrolle.

32
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Anfänglich noch auf Peil- und Fernmeldedienste beschränkt, etablierten sich seit den
frühen 1960er Jahren Radargeräte, welche den Nachvollzug der Streckenführung ein-
zelner Flugzeuge auf Bildschirmen ermöglichten (vgl. Schlönhardt 2009, II - S. 26f). So-
mit konnte der stets ansteigende Verkehr dichter gefasst werden, da nun die genauen
Positionsdaten durch den sog. Transponder – als aktive, d.h. Informationen sendende
Komponente (Schlönhardt 2009, II-S. 29) an Bord – an die Flugsicherung übermittelt
wurden. 53 Die Aufgabe der Flugsicherung ist die Verhinderung von Zusammenstößen
unter den Verkehrsteilnehmern (sowohl am Boden als auch in der Luft). Dafür geben die
Fluglotsen den Piloten Anweisungen zur Kurseinhaltung oder -änderung, welche diese
strikt zu befolgen haben (Weyer 2008a, S. 217), um in sicherem Abstand separiert von-
einander einzelne Luftsektoren durchfliegen zu können. Die Flugsicherung selbst agierte
dabei noch bis in die frühen 90er Jahre des letzten Jahrhunderts im Sinne einer hierar-
chisch strukturierten und zentralisierten Kontroll- und Steuerungsinstanz für den Luftver-
kehr.

Diese Steuerungsstruktur unterliegt im Zuge der technischen Ausgestaltung des Flug-


zeugcockpits einer schrittweisen Modifikation (Weyer 2008a, S. 220). So existieren heu-
te technisch hoch entwickelte und vernetzte Systeme, welche in der Lage sind, selbst-
ständig Problemlösungen zu generieren. Beispiel für ein solches Bordsystem ist das sog.
TCAS. Die Abkürzung steht für engl. Traffic Alert and Collision Avoidance System. TCAS
wurde einesteils für Gebiete entwickelt, in denen die Flugsicherung nur eingeschränkt
arbeitet (Fecker 2003, S.99). Den anderen und hauptsächlichen Grund sahen die Ent-
wickler jedoch vor allem im wachsenden Problem vermehrter Beinahe-Zusammenstöße
(Weyer 2008a, S. 217) in überfüllten Lufträumen. TCAS ist im Grunde eine Weiterent-
wicklung des oben beschriebenen Transponders (Stünkel 2010, S. 123). Indem das
TCAS die bordeigenen Informationen mit den Informationen der anderen „sendenden“
Flugzeuge (bodenunabhängig, vgl. Stünkel 2010, S. 123) zueinander in Beziehung setzt,
werden Kollisionswarnungen in den betroffenen Maschinen generiert.54

53
Mit Hilfe dieses Bordsystems werden nach der elektronischen Anforderung durch das Boden-
radar individuell festgelegte Codes versandt. Die Flugsicherung empfängt diesen Code, welcher
auch noch weitere Informationen wie bspw. die aktuelle Höhenangabe enthalten kann. Nach der
Decodierung ist das Flugzeug auf dem Radarbild sichtbar. (Fecker 2003, S. 99).
54
Voraussetzung für das „Erkennen“ sich nähernder Flugzeuge ist, dass auch diese mit TCAS
ausgestattet sind.

33
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Sobald die Gefahr eines Zusammenstoßes besteht und eine Warnung ertönt, sollen die
Piloten die Lage möglichst schnell beurteilen. Weicht der Kontakt nicht von selbst aus,
so erzeugt TCAS eine simple Ausweichempfehlung nach oben oder unten – und dies
genau entgegengesetzt in der jeweils anderen Maschine (Stünkel 2010, S.124). Durch
den beiderseitigen Kurswechsel entfernen sich die Flugzeuge (im Normalfall) voneinan-
der und fliegen somit aus der Gefahrenzone.

Durch bordautonom generierte Anweisungen erhält das Mensch-Maschine-System Flug-


zeug nun „im Modus des „Free-flight […] eine höhere Autonomie in Fragen der Navigati-
on, der Koordination und der Kollisionsvermeidung“ (Weyer 2007, S. 7). Ihr Einsatz führt
dabei – so die Diagnose Weyers – „zu einer schleichenden Systemtransformation […],
die die Rollen von Mensch und Technik, aber auch die Formen der Governance grund-
legend verändern wird“ (Weyer 2008b, S. 206; vgl. Woods 1996, S. 355).

Indem nun auch bodenunabhängig lokale Problemlösungen ausgehandelt werden kön-


nen, verschieben sich die Mechanismen der Verkehrssteuerung von einer vormals zent-
ralen Verkehrslenkung durch die Flugsicherung (ATC) in Richtung einer dezentralen
Selbst-Koordination.
Weyer (2008a, S. 205ff; 2008b, S. 264f) spricht von einer „Mixed Governance“ zukünfti-
ger Luftverkehrsstrukturen. Diese wird angesiedelt sein zwischen zwei divergierenden
Szenarien:

1) Autonome Agenten – also bordautonome und bodenunabhängige Systeme –


handeln durch dezentrale Abstimmungsprozesse Lösungen aus, wodurch lokale
Optima erreicht werden sollen.

2) Meta-Agenten – im Sinne der Flugsicherung als koordinierende Instanz – sorgen


im Rahmen einer zentralen Verkehrssteuerung für die Einhaltung bzw. Erfüllung
globaler Optima.

Diese ‚Verschiebung‘ ist nicht problemlos. Flugkapitän Stünkel (2010) erklärt die heutige
Situation im Cockpit folgendermaßen: „Im dreidimensionalen Luftraum schützen norma-
lerweise festgelegte Flughöhen und Sicherheitsabstände sowie Anweisungen der Flug-
sicherung vor Kollisionen. TCAS ist nur ein – wenn auch äußerst wirkungsvolles – Zu-

55
„New forms of cooperation and coordination emerge when automated systems are capable of
independent action“ (Woods 1996, S. 3).

34
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

satzgerät für den letzten Moment“ (Stünkel 2010, S.124). Die Implementierung von
TCAS als zusätzliches Sicherheitssystem führt offenbar zu neuen Unsicherheiten
(Weyer 2008a, S. 219). Problem ist, dass die bisherige Sicherheitsstruktur durch die
Flugsicherung als zentrale Steuerungsinstanz nicht mit den Vorgängen der TCAS ver-
netzt ist. Das heißt, der Fluglotse am Boden erhält keine Daten darüber, was die jeweili-
gen TCAS anordnen. Dies wäre lediglich per Sprechfunk möglich, wobei dies in zeitkriti-
schen Situationen nicht zuverlässig scheint (vgl. Weyer 2008a, S. 218f). Somit finden
sich parallel zwei unterschiedliche Steuerungslogiken – nämlich einerseits die zentrali-
sierte Koordination durch die Flugsicherung und andererseits die dezentrale Abstim-
mung durch das bodenunabhängige TCAS an Bord.

EXKURS: DER FALL ÜBERLINGEN

Dass dies zum Verhängnis werden kann, zeigt das Beispiel der über Überlingen kollidier-
ten Flugzeuge im Jahr 2002.

Bis dahin war noch nicht einheitlich geregelt, welcher Anweisung – der des Fluglotsen
oder der des TCAS – Folge zu leisten ist, sollten sich diese widersprechen. Und genau
diese Situation zeichnet für die Kollision zweier Flugzeuge in der Nacht zum 1. Juli 2002
verantwortlich. Die Flugbetriebs-Anweisungen und Sicherheitskulturen beider Crews
(eine russisches Passagierflugzeug vom Typ Tupolev und eine amerikanische Fracht-
maschine vom Typ Boeing) sahen hier unterschiedliche Verfahrensweisen vor. An Bord
russischer Flugzeuge galt zu diesem Zeitpunkt der Grundsatz, dass die Anweisungen
des Fluglotsen befolgt werden müssen und die TCAS-Warnungen in einem solchen Fall
ignoriert werden dürfen. Genau anders herum verhielt es sich für die amerikanische Be-
satzung. Diese folgte strikt den Empfehlungen des TCAS – wie dies gemäß ihren Flug-
betriebs-Anweisungen vorgesehen war. Der Lotse am Boden verfügte zu diesem Zeit-
punkt nicht über die Informationen zur empfohlenen Kurskorrektur, welche in den Ma-
schinen durch TCAS generiert wurden. Er gab der russischen Besatzung die Anweisung
zu sinken. Fatalerweise leiteten somit beide Maschinen einen Sinkflug ein, da TCAS der
amerikanischen Maschine ebenfalls zu sinken empfahl (und der russischen Maschine zu
steigen) (vgl. Fecker 2003, S. 102; Stünkel 2010, S. 125; Weyer 2008a, S. 218-219). Bei
der darauffolgenden Kollision kamen insgesamt 71 Personen ums Leben.

35
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

STATUS QUO – UNSICHERHEIT DURCH ENTSCHEIDUNGSPROBLEME


BLEIBT BESTEHEN

Vor dem Hintergrund dieses und weiterer tragischer Unfälle und verschiedener (Beina-
he-)Unfälle resp. Vorfälle wurden hinsichtlich dieser Uneindeutigkeit verschiedene Emp-
fehlungen der BFU56 veröffentlicht. Zwar ist nun weltweit vereinbart, dem TCAS oberste
Priorität einzuräumen. Dies ist jedoch mit dem Hinweis versehen, dass letztlich dennoch
der Pilot für die Kursänderung verantwortlich bleibt. Dahinter steht der Umstand, dass
TCAS bislang noch nicht absolut zuverlässig arbeitet und es dadurch auch immer wieder
zu Fehlalarmen kommt (vgl. Grote 2009c, S. 85). Gleichzeitig koordiniert die Flugsiche-
rung anhand der Radarbilder den Flugverkehr und gibt bei drohendem Kontakt weiterhin
ihrerseits Empfehlungen. Das damit momentan bestehende „unkoordinierte und riskante
Nebeneinander“ (Weyer 2008a, S. 219) beider Sicherheitsstrukturen birgt für die Piloten
völlig neuartige Entscheidungsprobleme. „Trotz hochgradig automatisierter Prozesse
erleben wir hier also ein – geradezu paradoxes – Re-entry des menschlichen Entschei-
ders in Prozesse, die sich auf einem höheren Level der Unsicherheit abspielen als zu-
vor“ (Weyer 2008a, S. 219).

ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNGEN IN FÜNF SZENARIEN

Neue Steuerungsmodi erfordern es, die neuen technischen Bordsysteme adäquat ein-
zubeziehen. Welche Tendenz dabei die Oberhand gewinnt, ist noch unklar, jedoch ist die
„prekäre Koexistenz zweier unterschiedlicher Systeme der Flugsicherung (ATC und
TCAS) […] nur ein Vorbote weiterer Transformationen, die sich in den nächsten Jahren
abspielen und den Luftverkehr […] revolutionieren“ (Weyer 2008a, S. 221) werden. Ge-
mäß Weyer (ebd.) ist auch hier die Einteilung in (fünf) verschiedene Entwicklungspfade
möglich.

56
BFU: Bundesstelle für Flugunfalluntersuchung mit Sitz in Braunschweig

36
I – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

VOLLSTÄNDIGE DEZENTRALISIERUNG MIT VERANTWORTUNG DES PILOTEN

Hierbei würde die Navigations-, Koordinations- und Separationsverantwortung vollstän-


dig von der Flugsicherung in das Cockpit abgegeben. Voraussetzung wäre, dass TCAS
sich von einem Kollisionswarngerät für den Nahbereich zu einem Bordsystem für umfas-
sendes Navigieren, Koordinieren und Planen weiterentwickelt (Weyer 2008a, S. 221).
Die Fluglotsen hätten nur mehr die Aufgabe des Air Traffic Management (ATM) (ebd.).

DEZENTRALE SELBSTKONTROLLE BEI VOLLAUTOMATISIERUNG

Ebenso wie bei den Zukunftsvisionen zur Cockpitbesatzung angesprochen, muss auch
hinsichtlich der Überlegungen zur zukünftigen Steuerungsstruktur die Möglichkeit vollau-
tomatisierter Fluggeräte (UAV) einbezogen werden. Im Unterschied zum zuvor erörterten
Entwicklungspfad wäre hier kein menschlicher Entscheider mehr an Bord. Die Bordsys-
teme der Flugzeuge müssten folglich autonom untereinander Lösungen bei drohenden
Konflikten aushandeln (vgl. Weyer 2008a, S. 222).

ZENTRALE STEUERUNG PILOTENLOSER FLUGGERÄTE

Die Steuerung im Sinne der dargestellten UAS (Szenario 3) beinhaltet weiterhin den
menschlichen Operator als fernsteuernden Piloten. Im Zusammenhang mit dieser ohne-
hin vorhandenen Bodenkontrolle würde in diesem Entwicklungspfad die Verkehrssteue-
rung weitgehend zentralisiert erfolgen – jedoch auch hier in Verbindung mit prinzipiell
autonomen Steuerungssystemen an Bord, was auf die aktuelle Problematik zweier
gleichzeitiger Steuerungsmodi hinausläuft.

VERBESSERTE KO-EXISTENZ UNTERSCHIEDLICHER


STEUERUNGSARCHITEKTUREN

Setzt man voraus, dass weder die eine noch die andere Steuerungsarchitektur vollstän-
dig aufgegeben wird, so lässt sich die Anforderung einer verbesserten Kommunikation
zwischen den Bordsystemen im Cockpit und den Fluglotsen ableiten. Dies beinhaltet
automatische Datentransfers zwischen Flugzeug und Bodenkontrolle.

37
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

SWITCH-KONZEPTE ALS UMFASSENDE LÖSUNG

Da es sich im weiteren Verlauf dieser Entwicklung nicht um eine rein technische Frage-
stellung handelt, sondern darüber hinaus vor allem auch die organisationale Einbettung
verschiedener Operationsmodi notwendig wird, werden sog. Switch-Konzepte erforder-
lich (Weyer 2008a, S. 223). Mit ihnen wird es möglich, entsprechend der jeweiligen Situ-
ation zwischen den zentralen und den dezentralen Steuerungsmechanismen zu wech-
seln.

AKTUELLE TENDENZEN UND WISSENSCHAFTLICHE


EINSCHÄTZUNG

Es bleibt abzuwarten, welche Formen der Mixed Governance sich für den Luftverkehr
etablieren werden. Ein Trend lässt sich aus der geplanten Weiterentwicklung von TCAS
und deren Implikationen ableiten.

So bestehen bereits Überlegungen der Flugzeughersteller, das TCAS künftig so anzu-


passen, dass der Autopilot ohne Mitwirkung des Piloten die Kursänderung vornehmen
wird. Die Aufgaben der Fluglotsen verlagern sich im Zuge dieser Neustrukturierung auf
das reine Verkehrsmanagement (vgl. Weyer 2008a, S. 225). Es ist zwar geplant, die
TCAS-Empfehlungen durch automatische Datenübertragung an die Flugsicherung wei-
terzuleiten – ein Eingreifen der Lotsen ist jedoch nicht mehr vorgesehen. Entscheidun-
gen über Kursänderungen bei drohenden Kollisionen werden somit komplett ins Cockpit
delegiert. Einhergehend mit dieser Dezentralisierung der Verkehrssteuerung erfolgt eine
höhere Automatisierung im Cockpit, „wodurch die Kontrolle der beteiligten Menschen de
facto reduziert wird“ (Grote 2009c, S. 85). Jedoch geht man in dieser Automatisierungs-
debatte noch davon aus, dass der Pilot auch weiterhin die letztendliche Verantwortung
behalten wird. Das bedeutet, er soll – wenn ihm das sinnvoll erscheint – manuell eingrei-
fen und das System übersteuern (Grote 2009c, S. 85). Grote fasst dieses Dilemma zu-
sammen: „Den Piloten wird einerseits suggeriert, dass die TCAS-Informationen und An-
weisungen als sicher anzusehen sind. Andererseits wird durch die nicht vollständige Au-
tomatisierung von TCAS auch offengelegt, dass TCAS nicht unfehlbar ist und von den
Piloten die letztliche Kontrolle über und Verantwortung für die Flugsicherheit erwartet
wird“ (Grote 2009c, S. 85).

Zusammenfassend muss die derzeitige Situation „als ambivalent beschrieben werden:


Die Technik, welche die Autonomie des Piloten im Mensch-Maschine-System Cockpit
einschränkt, erweitert zugleich den Handlungsspielraum des soziotechnischen Systems
Flugzeug im Gesamtsystem Luftverkehr“ (Weyer 2007, S. 41). In Bezug auf den Einsatz
38
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

derartiger Technik erklärt Fecker (2003), dass TCAS in seiner derzeitigen Version zwar
als Hilfsmittel geeignet ist, jedoch weder Gelände noch Pilotenabsicht erkennen kann.
Faber mahnt: „Die Fähigkeit solcher Systeme, logische Entscheidungen zu treffen, be-
deutet […] nicht, dass sie kreativ handeln können. Nach wie vor sind sie determiniert,
jedoch mit größeren Freiheitsgraden und Variationsmöglichkeiten“ (Faber 2009a, S.1).
Daher wirft Weyer folgerichtig die Frage „nach der Konstruktion neuer, innovativer For-
men einer ‚Mixed governance‘ des Luftverkehrs auf, die nicht nur in der Lage sein muss,
die prognostizierten Zuwächse zu bewältigen, sondern auch zumindest das gleiche Ni-
veau an Sicherheit zu gewährleisten wie bisher – und dies insbesondere in einem Luft-
verkehr der Zukunft, der durch ein Neben- und Miteinander von menschlichen Entschei-
dern und (teil-)autonomer Technik geprägt sein wird“ (Weyer 2008b S. 225).

39
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

2. DER WANDEL DER PILOTENTÄTIGKEIT

2.1. ARBEITS- UND TECHNIKSOZIOLOGISCHE


UNTERSUCHUNGEN

Um den Wandel der beruflichen Tätigkeitsinhalte von Piloten, als Bediener hoch techni-
sierter Systeme, einer gezielten Analyse zu unterziehen, bieten sich arbeits- wie auch
techniksoziologische Ansätze an. So sind die Auswirkungen auf die gesellschaftlich or-
ganisierte Arbeit fliegenden Personals bereits Bestandteil arbeitssoziologischer For-
schungen. Im Rahmen techniksoziologischer Untersuchungen gelingt es, Mensch-
Technik-Interaktionen an hoch technisierten Arbeitsplätzen in Form einer Verteilten
Handlungsträgerschaft zu interpretieren. Unter Berücksichtigung theoretischer Annah-
men über die jeweilige Handlungsträgerschaft wird versucht, menschliche und techni-
sche Beteiligung am Arbeitsprozess anhand empirischer Beobachtung adäquat zu be-
schreiben.

MULTIPLE ENTGRENZUNG – ARBEITSSOZIOLOGISCHE ANALYSE

Voß et al. erweitern mit ihrem von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geför-
derten Projekt: „Multiple Entgrenzung der Arbeit des fliegenden Personals im kommerzi-
ellen Luftverkehr“ (Voß 2005) den Bereich der Arbeitssoziologie um eine wertvolle Per-
spektive, indem sie erstmals die Tätigkeit von Piloten in das Zentrum der Betrachtung
stellen. Ziel des Forschungsvorhabens ist es, ein Konzept multipler Entgrenzung zu ent-
wickeln, womit die Dynamik und die Wechselbeziehungen von Entgrenzungsprozessen
bestimmt und präzisiert werden können. Damit soll ein theoretisch gehaltvolles Konzept
geschaffen werden, mit Hilfe dessen aktuell stattfindende Veränderungen gesellschaft-
lich organisierter Arbeit erkennbar werden. Der momentane (ökonomische, organisatori-
sche und statusbezogene) Umbruch in den ohnehin schon traditionell räumlich
entgrenzten Arbeitsbedingungen des fliegenden Personals macht den Flugverkehr zu
einem überaus geeigneten Forschungsfeld. So können mit Hilfe des Projekts auch empi-
rische Erkenntnisse zum Themenfeld der Erwerbsarbeit im kommerziellen Luftverkehr
gewonnen werden. Huchler (2013, S. 248ff) erfasst dabei auch den Bereich der techni-
schen Entgrenzung. Er erklärt, im Beruf des Piloten gehe die Tendenz im Zuge der
Technikentwicklung immer mehr hin zu einem Informationsmanager und damit weg von
einem aktiven Flugzeugflieger. Durch die komplexer werdende Technik in Flugzeugen
gehen auf der einen Seite Wissensarten verloren, welche durch die Informationstechno-
40
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

logie quasi vorgearbeitet werden. Auf der anderen Seite jedoch generieren diese Um-
stände neue Anforderungen an die Piloten, welche mit der Technik umgehen müssen
(vgl. Huchler 2013, S. 252).

Voß et al. fokussieren Fragestellungen, welche den Bereich der Arbeits-, der Organisati-
ons- und der Berufssoziologie berühren. Dies stellt eine bedeutsame Erweiterung dar
und bringt wichtige Veränderungen des Flugverkehrs zum Vorschein. Bisher wurde die-
ser Ansatz weder in der Wissenschaft noch in der Praxis aufgegriffen. Gleiches gilt für
den konkreten Arbeitsbereich der Mensch-Technik-Interaktion im Flugzeugcockpit, wel-
cher angesichts einer hohen Technikorientierung die virulente Frage aufwirft, ob der
klassische Pilot überhaupt weiterhin nötig ist.

VERTEILTE HANDLUNGSTRÄGERSCHAFT –
TECHNIKSOZIOLOGISCHE ANALYSE

Der zunehmende Einfluss selbstständig agierender Systemkomponenten an hochtechni-


sierten Arbeitsplätzen, wie im Cockpit, stellt die Sinnhaftigkeit althergebrachter dualisti-
scher (techniksoziologischer) Konzepte zur Betrachtung von Mensch und Technik in
Frage. Eine adäquate Erfassung der menschlichen und technischen Anteile (und deren
Kombinationen) im modernen Arbeitsprozess bildet die Basis, um das Verhältnis von
menschlichen und technischen Einheiten zueinander – und die durch den Einsatz neuer
Techniken hervorgerufenen Auswirkungen auf den konkreten Arbeitsprozess – bestim-
men zu können. Neue Ansätze berücksichtigen hierbei, dass aus einem vormals „in-
strumentellen Verhältnis zur Technik […] schrittweise ein interaktives Verhältnis“ (Weyer
2008b, S. 253) wurde und damit „die Technik zu einem Partner und Mitentscheider in
kooperativen Prozessen“ (ebd.) geworden ist.

DAS TRADITIONELLE TECHNIKVERSTÄNDNIS

Bevor die Frage nach dem Stellenwert der Technik im soziologischen Diskurs eine neue
Bedeutung erlangte, wurde die Technik vielfach als „außersozial“ verstanden – und da-
mit auch nicht als Gegenstand der Soziologie (vgl. Rammert, Schulz-Schaeffer 2001,
S.1). Begründet wurde dies damit, dass es sich bei technischen Abläufen um „sinnfrem-
de Vorgänge“ (ebd.) handelt. Demzufolge galt die Technik, bestehend aus rein funktio-
nalen und sachlichen Gegenständen, als den „Regeln des Sachzwangs“ (Rammer,
Schulz-Schaeffer 2002b, S. 11) unterworfen; demzufolge blieben ohne das Einwirken
des Menschen technische Geräte unbewegt und funktionslos. Der Begriff „Handeln“ war

41
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

somit exklusiv für den Menschen reserviert. Nur ihm wurde die Fähigkeit zu rationalen,
kreativen und kontingenten Entscheidungen zugesprochen (ebd.). Laut Rammert neigen
geistes- und sozialwissenschaftliche Ansätze in der Regel zu dieser Auffassung. „Dem-
nach bewegen sich die menschlichen Akteure in der sinnhaften Sphäre der Intersubjekti-
vität, aus der die technischen Objekte in die Umwelt verbannt sind“ (Rammert 2003, S.
9). Damit erklärt sich die traditionelle Trennung von technischem Funktionieren einer-
seits und menschlicher Handlung andererseits. Die Frage „Wer handelt und was funktio-
niert, wenn ein Flugzeug fliegt?“ (ebd., S.13) kann unter Bezugnahme auf diese dualisti-
sche Sichtweise damit beantwortet werden, dass der Pilot das Flugzeug fliegt. Er betätigt
die Bordsysteme und steuert das Flugzeug. Das Flugzeug reagiert auf diese Steuerbe-
fehle und funktioniert gemäß physikalischen Gesetzen. Ist diese Antwort für die Anfänge
der Fliegerei noch zutreffend, so gilt dies keinesfalls mehr für den hoch technisierten
Flugprozess (vgl. Rammert 2003, S. 13).

THEORETISCHE IMPULSE FÜR EIN NEUES TECHNIKVERSTÄNDNIS

Neue (Arbeits-)Konstellationen an hoch technisierten Arbeitsplätzen wie dem Cockpit


lassen das bislang noch weit verbreitete instrumentalistische Technikverständnis
(Rammert 2006a, S. 14), welches einen „Typ zweckrationalen Handelns“ im Umgang
mit den technischen Geräten bzw. Instrumenten impliziert, (endgültig) als überholt er-
scheinen.
Die Entwicklung von analogen Stell- und Informationssystemen hin zu hoch technisier-
ten, digital vernetzten Computersystemen, welche zunehmend auch autonom agieren,
macht es erforderlich, Technik aus einer neuen Perspektive zu betrachten.

Eine diese neuen Umstände erfassende, nicht-dualistische soziologische Sichtweise


entwickelten seit Mitte der 1980er Jahre im Wesentlichen Latour und Callon mit der
Actor-Network-Theory (ANT) (vgl. Latour 2007). Wenn Aufgabenanteile, welche ur-
sprünglich durch den Menschen verrichtet werden mussten, an die Technik delegiert
werden, müssen, so Latours Forderung, dieselben begrifflichen Kategorien Verwendung
finden, sobald die gleiche Wirkung auf den Handlungszusammenhang resultiert – egal
ob die Handlung vom menschlichen Akteur oder durch das technische Artefakt verrichtet
wird (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 32; Latour 1988, S. 299). Indem die ANT

42
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

nichtmenschliche Instanzen den menschlichen Akteuren gleichstellt, führt sie einen für
beide geltenden symmetrischen Begriff ein: den Aktanten 57 (vgl. Rammert, Schulz-
Schaeffer 2002b, S. 33). Dadurch lässt sich der sozio-technische Arbeitsprozess neu in
den Blick nehmen. Technischer und menschlicher Akteur bzw. Aktant ergeben in ihrem
Zusammenwirken wiederum weitere ‚Aktanten‘ (klassisches Beispiel hierfür wäre der
Aktant: Mensch + Pistole). Legt man die ANT zugrunde, lässt sich hinsichtlich sozio-
technischer Konstellationen der Frage nachgehen, wie bestimmte Aktivitäten auf techni-
sche und menschliche Einheiten verteilt sind (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 59).

Collins und Kusch widersprechen der völligen Gleichstellung von Mensch und Technik.
Sie argumentieren dabei mit der grundsätzlichen Verschiedenheit menschlichen und
technischen Verhaltens. Dazu unterscheiden sie mimeomorphes von polimorphem Ver-
halten. Ersteres kann von Maschinen imitiert werden. Allerdings sind dies lediglich Vor-
gänge, die ohnehin denen einer Maschine ähneln, also algorithmisch ablaufen (vgl.
Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 33f). Komplexer gestaltet sich das polimorphe
Verhalten. Collins und Kusch (vgl. Collins, Kusch 1998, S. 36ff) ziehen eine klare Tren-
nungslinie, indem sie feststellen, dass ein intendiertes Verhalten – also Handeln „in ei-
nem Intentionalität einschließenden Sinne“ (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 34) –
nicht durch Maschinen realisierbar ist. Technische Systeme sind lediglich in der Lage,
menschliches Verhalten zu imitieren, also sich mimeomorph zu verhalten. Demzufolge
gibt es eine unüberwindbare Differenz zwischen Mensch und Maschine (vgl. Schubert
2006, S. 57 und S. 70; Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 33f).

Einen weiteren theoretischen Impuls liefert Pickering (vgl. Schubert 2006, S. 13, S. 66f).
Er legt seinem Konzept der “mangle of practice” exemplarisch den praktischen Vollzug
eines wissenschaftlichen (Forschungs-)Prozesses zugrunde. Dabei unterstellt er – ange-
lehnt an die Grundsätze der ANT – eine gewisse Symmetrie von Mensch und Technik.
Jedoch erlaubt sein Konzept es noch, zwischen menschlichen und technischen Einhei-
ten zu unterscheiden.

57
Aktant ist ein analytischer Begriff der ANT, der im Grunde genommen eine begriffliche
Symmetrisierung von humans und nonhumans in ihrer agency (Handlungsträgerschaft) umfasst.
Mit diesem Begriff wird also die Handlungsfähigkeit der nonhumans reklamiert. Beide sind als
„entities that do things“ (Latour 1988, S. 303) zu verstehen. Ein Akteur ist dabei ein Aktant, der
mit einem Charakter ausgestattet ist.

43
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Schließlich weist Hutchins mit seinem kognitionswissenschaftlichen Konzept der Distri-


buted coginition (vgl. Hutchins 1995) auf die Robustheit sog. verteilter kognitiver Syste-
me hin. Aufgaben können effizienter und störungsärmer gelöst werden, wenn Mensch
und Technik zusammenwirken. Er schreibt dabei den kollektiven Lösungen insbesonde-
re in unvorhersehbaren Situationen eine zentrale Bedeutung zu (Schubert 2006, S. 29f).

Es existieren also sehr unterschiedliche, mitunter widersprüchliche soziologische bzw.


kognitionswissenschaftliche Ansichten, in welcher Art und Weise die Technik als Ele-
ment eines (fortschrittlichen) sozio-technischen Systems wahrgenommen werden muss
und wie sich das Verhältnis von Mensch und Maschine zueinander gestaltet. Dies reicht
von einer absoluten Gleichstellung von menschlichen und technischen Einheiten (Aktan-
ten) bei Latour bis hin zu einer grundsätzlichen Unterscheidung, da polimorphes Verhal-
ten nicht auf Maschinen übertragbar sei, bei Collins und Kusch.

Allen Konzepten gemein ist jedoch die Erkenntnis, dass angesichts einer neuen und
autonomeren Technik, die Technik neu bewertet werden muss und nun erstmals einen
kooperativen Stellenwert einnimmt.

TECHNIK IN AKTION

Rammert schafft mit seinem Konzept der „Techniken in Aktion“ (Rammert, Schulz-
Schaeffer 2002b, S. 43ff; Rammert 2006a, S.12f) als einem gradualisierten Handlungs-
konzept, welches die Eigenaktivität technischer Systeme in entsprechender Weise be-
rücksichtigt, eine neuartige und unvoreingenommene Möglichkeit zur genaueren Analyse
der Beziehung von Mensch und Technik bzw. der jeweils stattfindenden Aufgabenvertei-
lung. Dabei greift er auf die traditionelle Sichtweise zurück, wonach Menschen handeln
und Maschinen nur funktionieren, und stellt diesen Dualismus grundsätzlich in Frage.
Seiner Ansicht nach obliegt das Handeln nicht allein den Menschen, ebenso wenig wie
die Technik lediglich ein passives Instrument darstellt. Vielmehr ist entscheidend, dass
eine zunehmend autonome Technik in ihrer Einflussnahme auf das Handlungsgesche-
hen einen wachsenden Stellenwert erhält. Wenn Rammert im Zusammenhang der
„Techniken in Aktion“ (Rammert 2006a, S. 12) von einer Handlungsdelegation an techni-
sche Einheiten (= Agenten) im Sinne eines „Stellvertreterhandelns“ spricht, dann lässt
sich dies problemlos auf das Cockpit übertragen. „Die Agenten können so programmiert

44
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

werden, dass sie pro-aktiv tätig werden. Dann greifen sie, wenn auch nur nach Maßgabe
der vorgegebenen Ziele, in bestimmten Situationen und mit gewissen Spielräumen von
sich aus in Handlungszusammenhänge ein“ (Rammert 2006a, S. 13).58 Um den Part der
Technik sinnvoll in soziologische Konzepte einzugliedern, fragen Rammert und Schulz-
Schaeffer daher: „Wie stark darf oder wie schwach muss – gemessen am traditionell
intentional orientierten Handlungsbegriff der Soziologie – ein Handlungsbegriff sein, der
sich auf technische Artefakte anwenden lässt?“ (Rammert, Schulz-Schaeffer 2001, S. 1).
Mit Hilfe eines gradualisierten Handlungsbegriffs gelingt es Rammert (vgl. u.a. Rammert
2006a, S. 14), eine objektive und vorurteilslose Basis zur soziologischen Analyse
menschlicher und nicht-menschlicher Handlungen zu schaffen. Dies ist möglich, indem
alle Aktivitäten – einerlei ob von Lebewesen oder von Maschinen verrichtet – ausschließ-
lich nach dem Niveau (vgl. Rammert 2006c, S. 26) und den „Grade[n] der Handlungsträ-
gerschaft“ (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002a, S. 23f) bewertet werden. Damit kann in
verteilten Handlungen der Handlungsbegriff nach dem Stand der technischen Entwick-
lung eingestuft werden.

Auf der Ebene der Kausalität, der untersten Ebene im Sinne einer verändernden Wirk-
samkeit, ist es im Prinzip unerheblich, ob Mensch oder Maschine die Veränderung her-
vorgerufen hat, denn das Ergebnis ist hier dasselbe (z.B. die Geldauszahlung am Bank-
schalter oder am Bankautomaten). Der Bereich erstreckt sich dabei von einer „kurzfristi-
gen Störung bis hin zur dauerhaften Umstrukturierung von Handlungszusammenhängen“
(Rammert, 2006a, S. 224).

Kontingenz, in der Form des „Auch-anders-handeln-Könnens“ (Rammert, Schulz-


Schaeffer 2002b, S. 48; Rammert 2006a, S. 224), erweitert die soeben beschriebene
Kausalität um die Fähigkeit, auf Veränderungen einzugehen, d.h. das Verhalten anzu-
passen (z.B. möchte der Bankkunde den Auszahlungsbetrag im Nachhinein korrigieren,
was die Bankangestellte kann, der Automat nicht). Das gilt für die „Auswahl zwischen

58
Dabei bliebe allerdings zu fragen, ob alle Elemente – also Mensch und Maschine – in Bezug
auf Handlungsfähigkeit grundsätzlich gleichgesetzt werden sollen (wie dies den Ansätzen von
Latour entspräche). „Immerhin gibt es viele gute Gründe, die feinen Unterschiede zwischen Be-
wirken, Anders-handeln-Können und Intendieren nicht einfach fallen zu lassen“ (Rammert,
Schulz-Schaeffer 2002b, S. 8). Hierin zeigt sich letztlich der Unterschied der jeweiligen Hand-
lungsfähigkeit von Mensch bzw. Maschine. Die Frage „Können Maschinen handeln?“ wurde
schon früh, bereits 1950, von Alan Turing in seinem Werk: Computing Machinery and Intelligence
(dt. Titel: Kann eine Maschine denken?) gestellt.

45
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

wenigen vorgegebenen Handlungsalternativen bis hin zur ‚freien‘ Selbstgenerierung


wählbarer Alternativen“ (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 49).

Letztlich findet sich auf der höchsten Ebene, der Ebene der Intentionalität, die Fähigkeit,
eine zielgerichtete Erklärung für ein bestimmtes Verhalten bzw. eine bestimmte Hand-
lung abgeben zu können. Dies reicht von „der Zuschreibung einfacher Dispositionen bis
hin zur Verhaltenssteuerung und -koordination mittels komplexer intentionaler Semanti-
ken“ (ebd.). Dabei ist entscheidend, dass avancierte Techniken durch ihre interne Kom-
plexität eine „intentionale Beschreibungssprache“ (ebd., S. 47) nicht nur für ein Nach-
vollziehen erforderlich machen, sondern dass diese technischen Systeme für die Orga-
nisation der eigenen Abläufe wie auch zur Interaktion mit anderen selbst auf ein solches
Vokabular zurückgreifen.

Mit dem von Rammert eingeführten gradualisierten Handlungsbegriff wird es möglich,


„Ähnlichkeiten zwischen menschlichen und technischen Aktivitäten zu beobachten, ohne
solche Ähnlichkeiten begrifflich vorauszusetzen“ (ebd., S. 50f) und „Unterschiede zu be-
obachten, ohne eine Unterschiedlichkeit beider Phänomenbereiche begrifflich zu zemen-
tieren“ (ebd.).

Basierend auf einem neuen und angepassten Technikverständnis und unter Berücksich-
tigung des gradualisierten Handlungsbegriffs, ist die traditionelle Betrachtungsperspekti-
ve, wonach eine getrennte Analyse von Mensch und Technik zweckmäßig scheint, über-
holt. Auf dieser Erkenntnis aufbauend, stellt sich nun die Frage nach „dem gemeinsamen
Geflecht ‚vermischter‘ Aktivitäten“ (ebd., S. 13) und danach, wie diese Gegebenheiten in
einen „nicht-dualistischen Theorierahmen“ (Rammert 2003, S. 11) eingebettet werden
können.

VERTEILTE HANDLUNGSTRÄGERSCHAFT IM COCKPIT?

Die Antwort auf die Frage: „Wer handelt und was funktioniert, wenn ein Flugzeug fliegt?“
(Rammert 2003, S. 15; vgl. Weyer 2007, S. 37) muss in einem modernen sozio-
technischen System also neu überdacht werden.

Einen entscheidenden Anhaltspunkt liefert Rammert (2003, S. 3), wenn er von einer „dis-
tributed agency“ oder Verteilten Handlungsträgerschaft spricht. „Handeln verteilt sich
dabei auf verschiedene Instanzen, wie Menschen, Maschinen und Programme, die je-
weils unterschiedliche Grade von Handlungsautonomie aufweisen und die jeweils in un-
terschiedlich balancierter Relation am Zustandekommen der Handlung beteiligt sein
können“ (Rammert 2006a, S. 228). Das Handeln geschieht dabei stets im „Kontext eines
46
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Handlungsstroms“ (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 42) und nicht in einer Anei-


nanderreihung einzelner Handlungssequenzen, welche wiederum einzelnen Handlungs-
subjekten zugeschrieben werden müssten (ebd., S. 41). Weyer erklärt, dass durch das
„Neben- und Miteinander menschlicher und künstlicher Sozialsysteme“ (Weyer 2007, S.
37) nun „hybride Systeme verteilten Handelns“ (ebd.) entstehen, in welchen menschliche
Akteure und (teil-)autonome Maschinen jedoch nicht nur neben- bzw. miteinander, son-
dern teils „auch gegeneinander agieren“ (ebd.).

Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr: Wer oder was fliegt das Flugzeug?,
sondern: „Welche Aktivitäten von welchen Agenten tragen alle zur Flugaktion bei?“
(Rammert 2003, S. 14). Die moderne Verkehrsluftfahrt erscheint dabei als „ein anschau-
liches Beispiel für das Konzept der verteilten Handlungsträgerschaft (Rammert, Schulz-
Schaeffer 2002): Im Cockpit wirken Piloten (‚Humans‘ im Sinne von Bruno Latour) und
eine Vielzahl von Assistenzsystemen wie TCAS (‚Non-humans‘) zusammen, um eine
Lösung für eine gegebene Situation zu finden“ (Weyer 2007, S. 38). Ausgehend von
hoch komplexen Techniken, welche sich zunehmend pro-aktiv und kooperierend verhal-
ten, sowohl untereinander wie auch in Interaktivität mit menschlichen Akteuren,59 ist die

59
Avancierte technische Systeme können sowohl in der Beziehung mit anderen technischen
Komponenten als auch in der Kooperation mit menschlichen Bedienern in ihrer Funktion betrach-
tet werden.
Sogenannte Multiagenten-Systeme, als Systeme von verteilter künstlicher Intelligenz, sind als ein
Zusammenschluss verschiedener technischer Akteure zu verstehen, welche in Abstimmung un-
tereinander und miteinander kooperative Entscheidungen für eine Aufgabe bzw. Problemlösung
generieren. Dabei gibt es stets mehr als nur ein mögliches Ergebnis.
„Wenn technische Agenten als ‚interaktive‘, ‚kooperative‘ oder ‚soziale‘ Agenten bezeichnet wer-
den, dann wird auf diese, der sozialen Interaktion nachgebildete Wechselwirkung hingewiesen,
ohne zu unterstellen, dass sie mit Interaktion unter Menschen identisch ist“ (Rammert, Schulz-
Schaeffer 2002b, S. 16). Diese Art der Interaktion – Rammert verwendet den Begriff „Intra-Aktion“
(Rammert 2006c, S. 26) – bezieht sich lediglich und ausschließlich auf das Zusammenwirken
technischer Einheiten.
Davon abzugrenzen ist die sog. „Interaktivität“, welche sich auf die Interaktion von Mensch und
Technik bezieht (ebd.). Der Bediener einer hoch technisierten Maschine ist nicht mehr der alleini-
ge Entscheider über den Ablauf eines von ihm an das technische System gegebenen Prozessbe-
fehls. „Diese Sequenz wird unterbrochen, Informationen werden mit aktuellen Daten verglichen,
dem Nutzer wird eine Prognose seines Befehls und seiner Folgen geboten, die Sequenz wird mit
Blick auf die veränderte Situation eigenmächtig verändert“ (Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S.
16). Auf den Befehl des Bedieners folgt daher nicht mehr eine unmittelbare Ausführung durch das
technische System. Ein geeignetes Beispiel für eine derartige Mensch-Maschine-Schnittstelle ist
das Abbremsen eines Kraftwagens mit intelligenter Bremse. Dem durch den Fahrer getätigten
Bremsbefehl folgt eine Prüfung des Bordcomputers in Sekundenbruchteilen. Indem Geschwindig-
keit, Gewicht und weitere Determinanten berücksichtigt werden, wird der eingegebene Bremsbe-
fehl derart modifiziert, dass ein unbeabsichtigtes Schleudern verhindert wird (Bsp. aus Rammert,
Schulz-Schaeffer 2002b, S. 16 mit Verweis auf Rammert 2002a). In dieser Art der sozio-
technischen Konstellation sind Mensch und Technik „enger miteinander verflochten als je zuvor“

47
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Antwort auf diese Frage in der hier angeführten nichtdualistischen Perspektive komplex
und reicht vom Reiseveranstalter, der die Buchungen vornimmt, über die Flugsicherung,
die sog. Slots60 vergibt, und den Autopiloten an Bord, der über weite Strecken das Flug-
zeug entlang einer durch die Piloten vorprogrammierten Strecke abfliegt, bis hin zum
Düsenaggregat, das den nötigen Schub erzeugt (vgl. Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b,
S. 42; Rammert 2003, S. 14). Erst in ihrem Zusammenwirken ermöglichen die einzelnen
Aktivitäten der unterschiedlichen menschlichen wie auch nicht-menschlichen Instanzen
das Fliegen des Flugzeugs. Rammert (2006b, S. 184) konkretisiert dies wie folgt: „Das
Fliegen als technisches und soziales Handeln findet in einer aus Maschinen, Menschen
und Programmen vermischten Konstellation statt, wobei den menschlichen und nicht-
menschlichen Instanzen des Handelns unterschiedliche und situativ wechselnde Grade
von Handlungsträgerschaft („agency“) […] und unterschiedliche Grade von Technisie-
rung („technological fix“) zukommen.“
Die soziologische Theorie der Interaktion von Mensch und autonomer Technik ist dabei
nicht nur nützlich, um den Gegenstand adäquat verstehen, beschreiben und modellieren
zu können, sondern auch, „um mikrosoziologisch fundierte Aussagen über mögliche
gesellschaftliche Folgen des Einsatzes und der Nutzung autonomer Technik in prakti-
schen Anwendungszusammenhängen zu treffen“ (Weyer, Fink 2011, S. 40). Wird die
Handlungsträgerschaft technischer Instanzen angemessen berücksichtigt, erweitert dies
den Fokus, um (letztlich) ein optimiertes Gleichgewicht in der Aufteilung menschlicher
und nicht-menschlicher Instanzen herzustellen (vgl. Rammert,Schulz-Schaeffer 2002b,
S. 60). Dabei wird in der Interaktivität von Mensch und Technik sogar eine „Art von so-
zio-technischer Intelligenz“ (ebd., S. 18) vermutet, welche weder auf den darin handeln-
den Menschen reduziert werden kann noch auf die nicht-menschlichen, d.h. technischen
Elemente.
Der Ansatz der Verteilten Handlungsträgerschaft ist auch in anderen Berufsfeldern, wie
der Medizintechnik (Schubert 2006), mit aufschlussreichen Ergebnissen angewandt
worden, wodurch sich seine generelle Bedeutung bestätigt. Schubert geht in seiner Un-

(Rammert, Schulz-Schaeffer 2002b, S. 7) und erzeugen so den Eindruck eines „hybriden Netz-
werk[s] aus menschlichen und nicht-menschlichen Handlungsinstanzen“ (Rammert, Schulz-
Schaeffer 2002b, S. 7).
60
Slot (engl.) ist ein feststehender Begriff in der Luftfahrt, welcher ein festes Zeitfenster be-
schreibt, in welchem ein Flugzeug starten oder landen muss. Diese Vorgabe erlässt der zuständi-
ge Flughafen.

48
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

tersuchung der Frage nach, „welchen Anteil die Artefakte an der Konstitution von chirur-
gischen Operationen haben und speziell, welche Qualität die Technik in den Konstituti-
onsprozess mit einbringt“ (Schubert 2006, S. 11). Dabei gelingt ihm mit seiner Analyse
eine umfassende empirisch fundierte Beschreibung des Verhältnisses und des
Zusammenwirkens von Mensch und Technik im Operationssaal als einem hoch techni-
sierten Arbeitssetting. So weist er nach, dass „in unterschiedlichen Phasen der Prozedur
unterschiedliche Mischungsverhältnisse von menschlichen und technischen Aktivitäten
vorliegen, unterschiedliche Koordinierungsmuster zu Tage treten und unterschiedliche
Aufgabenbereiche definiert sind“ (Schubert 2006, S. 64). Dabei haben der OP und das
Cockpit eines Verkehrsflugzeugs gemein, dass in beiden hoch technisierte und komple-
xe Arbeitsprozesse stattfinden, in denen ein hohes Maß an Risiko und Unsicherheit
herrscht. Darüber hinaus bringen die jeweiligen Prozessabläufe ebenfalls ein hohes Maß
an Unvorhersehbarkeit mit sich, was laut Schubert „einen Spielraum für alternative Pro-
zeduren und kreative Problemlösungen verlangt“ (ebd., S. 16).

Abweichend von anderen klassischen hoch technisierten Arbeitsplätzen mit Elementen


autonom agierender Systeme ist der Pilot jedoch – als Bediener der Maschine – zusätz-
lich auch noch selbst in das System bzw. in die Anlage integriert, sozusagen von ihr um-
schlossen. Diese körperliche Anwesenheit (ohne Ausstiegsmöglichkeit) steigert (vermut-
lich) automatisch (und unbewusst) das Bedürfnis des Piloten, einen reibungslosen Ab-
lauf sicherzustellen – über den Wunsch hinaus, „nur“ ein gutes Arbeitsergebnis zu erzie-
len. Denn die konkreten Gegebenheiten bedingen, dass auch das eigene Leben des
Piloten vom Gelingen des Prozesses abhängen kann. Aspekte der Interaktion von
Mensch und Technik wurden bislang noch nicht unter diesem Blickwinkel betrachtet.

2.2. AUSWIRKUNGEN DER TECHNISIERUNG AUF DIE ARBEIT


VON PILOTEN

Idealerweise ergäbe die Betrachtung der Technik als Kooperationspartner im Sinne einer
Verteilten Handlungsträgerschaft, dass sich der Umgang mit der Technik weitestgehend
reibungslos bzw. unkompliziert und arbeitserleichternd gestaltet – und die Technik selbst
stets verlässlich funktioniert. In Bezug auf die Arbeit im Cockpit finden sich allerdings
zahlreiche Hinweise auf gefährliche Situationen einerseits durch hohe Automatisie-

49
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

rungsgrade, andererseits aufgrund der menschlichen Arbeitsweise. Für den Bereich der
industriesoziologischen Analyse konnten darüber hinaus auch grundsätzliche Grenzen
der Planbarkeit und Unwägbarkeiten der Technik aufgezeigt werden. 61 Eine realistische
Analyse der Arbeitsbedingungen an Bord eines Verkehrsflugzeugs erfordert daher nicht
nur eine Betrachtung der – bereits bekannten – Gefahren durch hohe Cockpitautomati-
sierungsgrade. Auch wissenschaftlich noch nicht erfasste Grenzen technischer Beherr-
schung in Form Kritischer Situationen dürfen nicht übersehen werden.

Es wird in diesem Zusammenhang angenommen, dass der Pilot Aufgaben (mit-)erfüllt


bzw. gewährleistet, die offiziell eigentlich dem technischen System zugeteilt sind. Hohe
Technisierungsgrade erschweren ihm dabei seine „Gewährleistungsarbeit“.

Eine Einbindung der technischen Unwägbarkeiten und Grenzen der Planbarkeit in den
Kontext der Verteilten Handlungsträgerschaft stellt eine interessante und bislang nicht
erfolgte Erweiterung der Perspektive dar.62

DOKUMENTIERTE GEFAHREN IM COCKPIT

Es finden sich in der wissenschaftlichen Literatur zahlreiche Hinweise auf Gefahren


durch hohe Automatisierungsgrade im Cockpit. Die Befunde beziehen sich insbesondere
auf den Ausschluss des Menschen aus dem Regelkreis im Arbeitssystem Cockpit im
Normallauf und auf die hohe plötzliche Belastung in einer Störsituation.

IRONIES OF AUTOMATION

Ursprünglich als arbeitserleichternd und sicherheitsförderlich eingesetzt, verursacht die


Automatisierungstechnik zugleich ernstzunehmende Probleme für ihren Bediener. Die
Konstrukteure und Programmierer technischer Anlagen wollen den Risikofaktor Mensch
aufgrund seiner Fehleranfälligkeit weitgehend technisch unterstützen, im Extremfall so-

61
Siehe nachfolgendes Kapitel I - 1.2.2.2.
62
Bei Weyer (2008b, S. 260) findet sich der Hinweis, dass Rammert und Schulz-Schaeffer sich –
über die von ihnen entworfene dreistufige Taxonomie gradualisierten Handelns hinaus – nicht mit
der konkreten Interaktion zwischen Mensch und Technik befassen. Er verweist darauf, dass der
Ansatz der Verteilten Handlungsträgerschaft die durch spezifische Verteilungen der Handlungs-
trägerschaft möglicherweise entstehenden Risiken in diesen verteilten Systemen nicht erfasst.

50
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

gar substituieren, sind jedoch paradoxerweise allesamt selbst Menschen. Daher erlan-
gen in hoch komplexen technischen Systemen Programmier- und Designfehler (vgl.
Weyer 1997, S. 245) neben den klassischen Bedienungsfehlern einen neuen gewichti-
gen Anteil an den Ursachen für Störungen. Zudem müssen zwangsläufig diejenigen Ar-
beitselemente dem menschlichen Operator überlassen bleiben, welche sich nicht auto-
matisieren lassen. Das bedeutet, dass zwar solche Aufgaben, die aufgrund ihrer Vo-
raussetzungen – also Berechenbarkeit und Systematisierbarkeit – dafür geeignet sind,
automatisiert zu werden, von der Technik übernommen werden, diejenigen jedoch, wel-
che dies aufgrund ihrer Unberechenbarkeit und Komplexität nicht gestatten, dem Piloten
verbleiben. Damit tritt vor allem eine Entlastung von körperlich auszuführenden Tätigkei-
ten ein, wohingegen der Anspruch an überwachende, planende und kognitive Arbeits-
elemente zunimmt (vgl. Weyer 1997, S. 244). Mit der Notwendigkeit des Eingreifens
durch den menschlichen Bediener, die (offensichtlich) gerade dann eintritt, wenn die
Technik die Situation nicht länger im Griff hat, offenbaren sich die von Bainbridge (1987)
treffend als Ironies of automation (Ironien der Automation) bezeichneten Phänomene.
„By taking away the easy part of his task, automation can make the difficult parts of a
human operator‘s task more difficult”63 (Bainbridge 1987, S. 271).

Das Cockpit ist eine Arbeitsumgebung, die von den realen Bewegungen der Flugzeugs-
teuerung relativ weit abgekoppelt ist. Daher ist der Pilot darauf angewiesen, ein „kogniti-
ves Modell“ (Weyer 1997, S. 244) der ablaufenden Prozesse sowie für die Zustandsin-
terpretation des Flugzeugs generell zu entwickeln, basierend auf den zur Verfügung ste-
henden Daten. Die technisierten, durch die Bordsysteme generierten Prozessabläufe
erfolgen im Vergleich zum menschlichen Denkprozess erheblich schneller und umfang-
reicher. Indem ein Pilot nicht in der Lage ist, die Entscheidungen der Computersysteme
in Echtzeit nachzuvollziehen, ergeben sich verständlicherweise Schwierigkeiten für ihn
als Bediener des Systems, den ablaufenden Prozess nachzuvollziehen und, wenn nötig,
einzugreifen, zu übernehmen oder zu korrigieren. In diesem Zusammenhang ist die von
Hanke (2003) aufgeworfene Frage interessant, ob es den Piloten aufgrund zunehmender
Automatisierungstechnik leichter fällt, die Systeme zu verstehen und mit ihren Fehlern
umzugehen. Er kam nach Auswertung seiner Umfrageergebnisse zu dem Resultat, dass

63
Indem die einfachen Aufgaben übernommen werden, kann Automatisierung dazu führen, die
komplizierten Aufgabenelemente eines menschlichen Bedieners noch schwieriger zu machen [frei
übersetzt].

51
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

70% der befragten Verkehrsflugzeugpiloten angaben, „mehrfach Situationen erlebt zu


haben, in denen sie unbekannte Zustände des Flugzeugs beobachteten“ (Hanke 2003,
S. 87). Außerdem gaben 20% an, „manchmal (59% = selten) nur noch beurteilen zu
können, ob sich die Systeme ‚akzeptabel’ verhalten, anstatt zu wissen, ob sie korrekt
arbeiten“ (ebd.).
Zu denken gibt dabei die Feststellung Bainbridges, wonach die Bedeutung des mensch-
lichen Bedieners jedoch grundsätzlich mit dem Grad an Automation zunimmt, weil die
Aufgabe letztlich dann von ihm übernommen werden muss, wenn die Technik insbeson-
dere in Kritischen Situationen dazu nicht mehr in der Lage ist (vgl. Badke-Schaub et
al.2011, S. 5).

AUSSCHLUSS DES MENSCHEN

Die Verlagerung des Aufgabenschwerpunktes auf überwachende Funktionen birgt für


den Piloten die Gefahr einer sog. Vigilanzreduktion64. Heutigen Piloten fällt es schwerer,
sich selbst zur notwendigen Aufmerksamkeit zu zwingen, da vor allem bei eintönigen
und monotonen Überwachungsaufgaben diese natürlicherweise nachlässt. Verstärkt
wird dieser Effekt dadurch, dass insbesondere auch kognitive Funktionen verstärkt durch
die Maschine selbst bewältigt werden und somit der Mensch noch weiter aus den ablau-
fenden Prozessen ausgeschlossen wird. Es besteht die Gefahr, dass ein Pilot out of the
loop65 (vgl. Giesa 2003, S. 44) gerät und dem Flugzeug ‚mental hinterherfliegt‘. Er muss
für ein stabiles Sicherheitsniveau jedoch stets in der Lage sein, sich anbahnende bzw.
bereits eingetretene Störungen blitzschnell richtig zu diagnostizieren. Dafür ist eine stabi-
le situation awareness (ein Situationsbewusstsein) Voraussetzung. In Anlehnung an
Giesa (2003, S. 22) zeichnet sich situation awareness dadurch aus, dass der Pilot alle
relevanten Elemente wahrnimmt, Verständnis für das aktuelle Geschehen hat und in der
Lage ist, zukünftige Situationen zu antizipieren. Problem ist nun, dass es sehr schwierig
ist, einen solchen hoch konzentrierten Zustand zu erreichen und ein vollständiges Abbild
des Status quo nur schwer aus dem Stegreif zu konstruieren ist, wenn die Aufrechterhal-

64 „Betont man den operationalen Aspekt, so bedeutet Vigilanz den Zustand der Funktionsbereit-
schaft des Organismus, auf zufällige, schwellennahe, selten auftretende Ereignisse kritisch zu
reagieren. [...] In diesem Sinne bedeutet Vigilanz Fähigkeit zur Daueraufmerksamkeit“ (Artikel
„Vigilanz“ auf de.wikipedia.org, Version 26.4.2015).
65
Dem Geschehen nicht mehr vollständig folgen können [frei übersetzt].

52
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

tung der Aufmerksamkeit derart erschwert ist. Hierzu erklärt Weyer (1997): „Vielmehr
bedarf es einer intensiven Einstimmung auf die Gesamtsituation und einer Integration
der Ereignisse in ihren zeitlich-räumlichen Kontext, bis das ‚geistige Bild‘ steht. Routine
und Monotonie, die eine zwangsläufige Folge von Automation sind, können also zu einer
eigenständigen Quelle von Gefahren werden“ (Weyer 1997, S. 245). Die Charakteristik
moderner Anzeigeaufbereitung im Cockpit (die Zusammenfassung der Einzelinstrumente
auf wenige Monitore mit begrenzter Darstellungstiefe) ermöglicht es lediglich, bestimmte
Ausschnitte des Systems einzusehen (vgl. Helfrich-Hölter, Seidler-Brandler 2001, S. 22).
Ein Gesamteindruck, wie er für eine hohe situation awareness notwendig ist, wird da-
durch zusätzlich erschwert.

MENSCHLICHE HANDLUNGSKOMPETENZ BESCHNITTEN

Ein weiterer risikoträchtiger Umstand ist, dass die Bordcomputer in hoch modernen
Flugzeugen mitunter so ausgerichtet sein können, dass sie selbsttätig Plausibilitätsprü-
fungen vornehmen. Das beinhaltet, dass die vom Piloten gemachten Eingaben, wie z.B.
Steuersignale, erst vom Computer auf Folgerichtigkeit geprüft werden. Der Pilot wird
somit in seiner Verfügungsgewalt und letztendlichen Entscheidung durch die techni-
schen Systemkomponenten beschnitten und eingeschränkt. Faber (1994) erklärt hierzu:
„Der Mensch ist in vielen Bereichen aus diesem hochautomatisierten Regelkreis ausge-
schlossen. Der Computer analysiert Situationen und trifft selbständig notwendige Maß-
nahmen oder verhindert (!) Maßnahmen der Piloten“ (Faber 1994, S. 39).

Hierfür liefert ein 1993 in Warschau verunglückter Airbus ein tragisches Beispiel. Wie für
Flugzeugunglücke typisch, lag dem Unfall auch hier die Verkettung mehrerer Faktoren
zugrunde.66 Wesentlich für vorliegende Thematik ist, dass der landende Airbus aufgrund
einer technisch unterbundenen Abbremsung über das Ende der Landebahn hinaus-
schoss und mit einem Erdwall kollidierte. Sobald ein Flugzeug dieses Typs Bodenkon-
takt hat, sorgen die ausgefahrenen Störklappen dafür, dass das Flugzeug seinen Auf-
trieb verliert. Bei der Landung muss außerdem durch Einleiten der Schubumkehr Ge-
genschub erzeugt werden, um das Flugzeug abzubremsen. Diese Funktionen wurden
jedoch bei diesem Unfall durch eine bei Airbus vorgesehene Sicherheitseinrichtung un-

66
Zum detaillierten Unfallhergang siehe Van Beveren 1997, S. 51.

53
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

terbunden. Die Störklappen waren beim A 320 gegen ein unabsichtliches Ausfahren in
der Luft abgesichert: Der Bordrechner aktiviert die Störklappen erst dann, wenn das Sig-
nal übertragen wird, dass sich beide Fahrwerke am Boden befinden. Hiermit ist auch die
Freigabe der Schubumkehrfunktion gekoppelt. Da der Airbus in Warschau aufgrund
schlechten Wetters leicht schräg aufsetzte, wurde das entscheidende Signal lediglich
vom rechten Fahrwerk übermittelt. Für ganze neun Sekunden gab es für die Piloten kei-
nerlei Möglichkeit, das Flugzeug abzubremsen, da kein Hebel oder Schalter vorgesehen
war, um manuell einzugreifen. Das Flugzeug raste in einen Erdwall hinter der Lande-
bahn. Zwei Personen kamen bei dem Unfall ums Leben.

Dieser Konstruktionsfehler führte zur Umrüstung der betroffenen Maschinen, jedoch ist
angeführtes Beispiel nur eines von vielen dokumentierten Ereignissen, welche im Zu-
sammenhang mit hoch technisierten Systemen standen.67

Van Beveren (1997, S. 95) zitiert in diesem Zusammenhang die Airbus-Sprecherin Bar-
bara Kracht: „Der Mensch kann irren, der Computer nicht. Und wir wollen unnötige Be-
lastungen von den Piloten fernhalten.“

KONSEQUENZ STEIGENDER KOMPLEXITÄT IN ECHTZEITSYSTEMEN

Die heutigen Piloten sind jedoch nicht nur mit der Gefahr konfrontiert, dass moderne
Bordsysteme ihr Arbeitshandeln beschneiden können. Im Zusammenhang damit stehen
sie auch vor dem Problem, dass sie die Flugzeuge, welche sie fliegen, aufgrund der
steigenden Komplexität grundsätzlich in ihren Abläufen weniger durchschauen und
nachvollziehen können.

Neben der Gefahr der Vigilanzreduktion durch automatisierte Entlastung in den ohnehin
weniger anspruchsvollen Flugphasen und damit einhergehend einer instabilen situation
awareness ergeben sich für den Piloten in Phasen grundsätzlich hoher Arbeitsbelastung,
68
wie der Start- und Landephase, regelmäßig stressintensive Belastungsspitzen.
„Da sich im Cockpit immer mehr kognitive Funktionen vom Menschen zur Maschine hin

67
Siehe z.B. Van Beveren 1997; Perrow 1994; Weyer 1997.
68
Es sei hier auf die Unfallzahlen aus Kapitel I - 1.1.3. verwiesen, die einen eindeutigen Zusam-
menhang der Flugphase mit dem Unfallrisiko bezeugen.

54
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

verschieben, nimmt das Ausmaß der Operateurbeteiligung bei der Ausführung von be-
stimmten (Teil-)Aufgaben ab, während die Komplexität des Gesamtsystems steigt“
(Giesa 2003, S. 44). Piloten sehen sich mit dem Konflikt konfrontiert, dass sie einerseits
immer weiter aus dem Regelkreis des Mensch-Maschine-Systems ausgeschlossen wer-
den, während sie andererseits jedoch gesteigerten Ansprüchen aufgrund einer erhöhten
Komplexität des Gesamtsystems ausgesetzt sind. So müssen Piloten mit den zuneh-
mend unübersichtlichen technischen Auswirkungen zurechtkommen, die auftreten kön-
nen, wenn sich beispielsweise Softwarefehler einschleichen oder wenn Systeme ausfal-
len, sich abschalten oder widersprüchliche Informationen erzeugen. Giesa (2003, S.44)
weist angesichts des stetigen Zuwachses technischer Neuerungen eindringlich auf die
drastisch gesteigerten und sicherheitskritischen Probleme hin, die auftreten, sobald nicht
definierte Zustände unbekannter Situationen durch das Standardrepertoire der Bordsys-
teme nicht mehr beherrscht werden und Piloten folglich mit all ihrem Können gefordert
sind, die Situation – quasi aus dem Stegreif – zu bewältigen. So führt insbesondere im
„Störfall [...] die hohe Komplexität zu großer Informationsdichte, die die Beherrschbarkeit
des Systems durch die Piloten gefährden kann“ (Faber 2005a, S. 9).

Weyer (1997, S. 249) schreibt dem Umstand, dass es sich bei einem Flugzeug um ein
sogenanntes „Echtzeitsystem“ handelt, eine besondere Brisanz zu, denn generell be-
steht im Unterschied zu „zeitunkritischen Systemen“ keine Möglichkeit, den Ablauf im
Störfall zu stoppen. Piloten können dabei, neben ihrer eigenen, zeitlich streng limitierten
Fehlerbearbeitung an Bord, lediglich auf funkübertragene „Ferndiagnosen und unterstüt-
zende Hinweise“ zurückgreifen. Sie unterliegen damit einem potenzierten Druck, die er-
forderliche Qualifikation für die jeweilige Störsituation sofort aufzubringen. Die von Faber
(2005a, S. 9) formulierte Forderung: „Hohe Cockpit-Automatisierungsgrade dürfen nicht
– wie anfangs fälschlich vermutet – eine Dequalifizierung der Piloten einleiten. Das Ge-
genteil – eine Höherqualifizierung – wird notwendig!“, macht die Konsequenz der Cock-
pitautomatisierung deutlich.

GRENZEN DER PLANBARKEIT UND UNWÄGBARKEITEN DER TECHNIK


IM COCKPIT?

Im Rahmen der Arbeits- und Industriesoziologie wurden seit Mitte der 1980er Jahre neue
Ansätze zur Analyse von menschlicher Arbeit bei fortschreitender Technisierung entwi-
ckelt. In diesen Ansätzen wurden die Unberechenbarkeit von Technik und die Grenzen
der Kontrollierbarkeit aufgegriffen und thematisiert.

55
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

LEITBILD DER VERWISSENSCHAFTLICHUNG UND GRENZEN TECHNISCHER


BEHERRSCHUNG

Um eine automatisierte Unterstützung, wie sie an hoch technisierten Arbeitsplätzen vor-


zufinden ist, zu ermöglichen, ist es notwendig, entsprechend verlässliche maschinelle
Systeme zu entwickeln. Eine derartige technisch geleitete Steuerung und Verrichtung
von Arbeitsschritten basiert dabei gemäß dem Leitbild der Technisierung auf einer wis-
senschaftlich-systematischen Durchdringung der relevanten Bedingungen und Abläufe
des jeweiligen Arbeitsprozesses. Dabei ist die Annahme grundlegend, „daß die jeweils
relevanten Parameter mittels objektiver Kriterien eindeutig und exakt bestimmbar sind
und ihren Wirkungszusammenhängen Regelhaftigkeit, wenn nicht Gesetzmäßigkeit, un-
terlegt werden kann, die allgemeinen Prinzipien formaler Logik folgen bzw. hiermit er-
fassbar sind“ (Böhle, Rose 1992, S. 6). Gelingt dies, geht man davon aus, die entspre-
chenden Prozessabläufe seien plan- und beherrschbar.

Allerdings stößt die wissenschaftliche Erfassung bzw. Theoretisierung sämtlicher rele-


vanter Parameter an ihre Grenzen. Selbst in Arbeitsbereichen, welche rein naturwissen-
schaftlich-technisch orientiert sind, kommt es zu „Diskrepanzen zwischen wissenschaftli-
cher Abstraktion“ (Böhle 2001, S.123) einerseits und „konkreten Gegebenheiten“ (ebd.)
andererseits. Befunde aus der industriellen Produktion bestätigen dies. Aufgrund der
enormen Fülle z.T. unbekannter und/oder in ihren Auswirkungen nicht planbarer Ein-
flussfaktoren wird es nahezu unmöglich, die Prozessabläufe vollständig theoretisch vor-
ab in entsprechenden Modellen festzulegen. Eine derartige „wissenschaftlich-technische
Durchdringung und Beherrschung konkreter Gegebenheiten“ (Böhle 2009a, S.73) insbe-
sondere im Zusammenhang mit zunehmender Technisierung wäre lediglich unter Labor-
bedingungen möglich – jedoch nicht im praktischen betrieblichen Alltag.69 Denn dort, in

69
Böhle (1995b, S.28) erklärt hierzu: „Die Gründe hierfür liegen im Zusammenwirken einer Viel-
zahl von Parametern, die im konkreten Fall nicht vollständig erfaßt und vorherbestimmt werden
können […] Insbesondere bei […] einer beständigen (Weiter-) Entwicklung von Materialien, Ma-
schinen, Anlagen und Steuerungstechnik entstehen nicht exakt vorhersehbare und ex ante ‚be-
stimmbare‘ Einflüsse auf die Produktionsabläufe und technischen Systeme. Damit wird nicht be-
hauptet, daß eine vollständige wissenschaftlich-technische Beherrschung grundsätzlich ausge-
schlossen ist. Jedoch hängt die Möglichkeit hierzu nicht nur vom Grad der wissenschaftlichen
Durchdringung und vom Niveau der technischen Entwicklung ab, sondern ebenso auch davon, ob
und inwieweit es gelingt, die konkreten Produktionsgegebenheiten kontrollier- und berechenbar
‚zu machen‘, d.h. Parameter und Einflußfaktoren zu reduzieren und ihre Wirkungen zu neutralisie-
ren.“

56
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

der Praxis, entstehen aufgrund der vielen einwirkenden Parameter stattdessen „Grenzen
in der technisch-wissenschaftlichen Beherrschung [...], die bei fortschreitender Verwis-
senschaftlichung und Technisierung in immer wieder neuer Weise“ (Bauer et al. 2006, S.
10; vgl. hierzu auch Perrow 1987, S. 179 und Woods 1996, S. 6) in Erscheinung treten.
Derartige Unwägbarkeiten als Folge einer nicht vollständigen wissenschaftlichen Erfas-
sung resp. Beherrschbarkeit existieren somit nicht nur fort, sondern nehmen darüber
hinaus auch immer wieder neue und unbekannte Zustände an. Die im Vorhinein nicht
bestimmbaren Wechselwirkungen alter, aber auch neu hinzugekommener Einflussfakto-
ren steigen an – und das in einer Situation, in der die ohnehin komplexen Zusammen-
hänge bereits grundsätzlich die Einsicht erschweren. Grote (2009c) definiert ein komple-
xes System als eine Verknüpfung einer Vielzahl von Elementen: „Insbesondere durch
die vielfältigen Verknüpfungen entstehen Interaktionsvarianten der Elemente eines Sys-
tems, die in ihrer Auftretenswahrscheinlichkeit und in ihren Effekten nur begrenzt vorher-
gesagt werden können“ (Grote 2009c, S. 82).

So stellt in der Praxis der Einsatz zunehmend autonomer und vernetzter arbeitender
Bordsysteme optimalerweise zwar eine risikomindernde Unterstützung dar, aber es gibt
eine Kehrseite, die Charles Perrow bereits 1987 treffend so beschrieb: „Mit jeder auto-
matischen Vorrichtung [...] wird zwangsläufig auch ein Restrisiko hinzugefügt“ (Perrow
1987, S. 179). Jede technische Neuerung birgt neue „Fehlermöglichkeiten“ (ebd.) in sich.
An die Stelle der Annahme, der Bereich der Technik sei vollständig berechenbar und
planbar, tritt so angesichts einer fortschreitenden technisch induzierten Komplexität „zu-
nehmend das Bild eines unberechenbaren und risikohaften Systems“ (Böhle 2004, S.
15). Der Partner Technik bzw. dessen Arbeitsbeitrag erweist sich als nicht durchweg
verständlich bzw. durchgängig vertrauenswürdig.

DAS UNPLANBARE IM NORMALLAUF

Das Unplanbare wird gemäß Böhle (2004, S. 19) „gerade dort virulent, wo geplant wird
und die Herstellung von Planbarkeit als notwendig und möglich eingeschätzt wird“.
Schulze und Carus (1995) verwenden in diesem Zusammenhang den Begriff der Kriti-
schen Situation (vgl. auch Schulze 2001, S.67ff). In dem Forschungsprojekt Computer-
gestützte erfahrungsgeleitete Arbeit – CeA (1995) ging es zentral um die Frage, inwie-
fern die in der Produktionsarbeit eingesetzte Technik den heutigen und zukünftigen „An-
forderungen an eine flexible Produktion mit hohen Qualitätsstandards entspricht“. Es
zeigt sich, dass es nicht ausreicht, hierbei lediglich die Arbeitsorganisation und die Quali-
fikation der Arbeitskräfte an die vorhandene Technik anzupassen. Als „zentrale

57
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Schwachstelle“ erweist sich die Konzeption der eingesetzten modernen CNC-


Werkzeugmaschinen. Diese orientieren sich stark an der Logik bzw. Funktionsweise
eines „Automaten“, der „eingerichtet, programmiert und in Gang gesetzt wird und an-
sonsten ohne weiteres menschliches Zutun das gewünschte Produktionsergebnis her-
stellt“ (Böhle 1995, S. 7). Die abgeschottete Bauweise der Maschinen lenkt und konzen-
triert die menschliche Arbeit mehr auf die Programmierung denn auf den Umgang mit
der Werkzeugmaschine selbst. Dabei wird, gemäß dem Leitbild der Verwissenschaftli-
chung, davon ausgegangen, dass es möglich ist, eine Programmierung auch unabhän-
gig von der praktischen Durchführung von Arbeitsschritten an der Maschine zu erstellen,
nach der Maxime: „Wenn das Programm erstellt ist, läuft die Bearbeitung automatisch
ab“ (Böhle 1995, S .8). In den Untersuchungen im Projekt CeA (und auch schon in frühe-
ren Untersuchungen) erwiesen sich hier jedoch die Kritischen Situationen als höchst
bedeutsam. „Unter kritischen Situationen werden […] solche Situationen verstanden, die
in ihrem Auftreten und Verlauf im voraus nicht exakt erfaßbar und planbar sind. Kritische
Arbeitssituationen zeichnen sich dadurch aus, daß sie sich nicht durch regelartige Ver-
knüpfungen in der Form von Algorithmen zwischen definierten Ist- und Sollzuständen
bewältigen lassen“ (Schulze, Carus 1995, S. 31). Demzufolge ist eine lückenlose Plan-
barkeit der Abläufe nicht möglich – höchstens unter vollständig einflussreduzierten bzw.
einflussregulierten Laborbedingungen. Die Vielzahl und Komplexität unterschiedlichster
nicht oder nur begrenzt kontrollierbarer Einflussfaktoren bedingen reale Situationen, die
sich in ihrem konkreten Zustand nicht vorhersagen lassen. Wichtig ist hierbei der Hin-
weis, dass derartige Situationen in Verbindung mit einer durchaus geordneten und vorab
geplanten Prozessstruktur auftreten (Böhle 2004, S. 20) und gerade nicht eine insge-
samt komplex-chaotische Situation beschreiben. Vielmehr ist die Planung hier im Gro-
ßen und Ganzen sogar erfolgreich, beinhaltet allerdings – wenn auch nur kleine – „Ab-
weichungen“ (ebd., S. 19), welche jedoch „unerwartet sowohl hinsichtlich ihrer sachli-
chen Ausprägung als auch ihres Zeitpunktes“ (ebd., S. 20) auftreten. Obwohl es sich
zunächst um völlig unwesentliche minimale Abweichungen in den Prozessabläufen han-
delt, stellen „Kritische Arbeitssituationen […] eine Art Störgröße dar, die potentiell eine
automatisierte Bearbeitung unterbrechen, abändern oder gefährden“ (Schulze, Carus
1995, S. 31). Zu einer sich „anbahnenden Störung“ (Böhle 2004, S. 19) kommt es, so-
bald sich diese Abweichungen kumulieren und gegenseitig verstärken. Hierin liegt der
deutliche Unterschied zu „Störungen und Unfällen, die durch plötzlich auftretende
Fremdeinwirkungen oder Ausfälle entstehen – wobei allerdings die Grenzen oft fließend
sind“ (ebd.). Kritische Situationen sind daher durch eine „prozesshaft-dynamische Ent-
wicklung“ (ebd.) gekennzeichnet. Somit wird deutlich, dass „mit fortschreitender Verwis-
senschaftlichung technisch-organisatorische Prozesse sich zwar planen lassen und

58
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

Planbarkeit herstellbar ist, zugleich aber immer ein Rest von Unwägbarkeiten bleibt –
nicht abgegrenzt ‚außerhalb‘ des Geplanten, sondern ‚in‘ dem, was geplant wird und
planbar erscheint“ (ebd.).

SYSTEMATIK UND TOPOLOGIE KRITISCHER SITUATIONEN

Um den Gegenstand der Kritischen Situation genauer zu definieren und schließlich eine
Topologie dieser Situationen zu erstellen, erfassten Schulze und Carus (1995) im CeA-
Projekt potenzielle Kritische Situationen zunächst hinsichtlich ihrer Spezifika in den Pro-
zessphasen der Vorbereitung, der Prozesslenkung und der Prozessauswertung (Schul-
ze, Carus 1995, S. 30). Mit diesem „Ordnungs- oder Kategorienschema zur Einordnung
und Verortung von kritischen Arbeitssituationen […], die einer exakten Voraussage des
Zerspanungsprozesses und seiner automatischen Regulierung entgegenstehen“ (ebd.,
S.31), soll es möglich werden, die Grenzen der Vorausplanung und vollautomatisierter
Abläufe gezielt herauszuarbeiten und aufzuzeigen (vgl. ebd., S. 31).70 Darauf basierend
wurden die den erfassten Kritischen Situationen „zugrundeliegenden Merkmalsstrukturen
[…] in einer abstrahierten Weise abgeleitet“. Damit wird es möglich, Kritische Situationen
systematisch anhand des so erstellten Ordnungsschemas zuzuordnen. Unterschieden
wird – grob gesagt – in den Arbeitsprozess bedingende Faktoren und die Aufgabe der
Prozessführung selbst. Die Bedingungen sind einerseits sämtliche auf die Fertigung be-
zogenen Qualitätsanforderungen und andererseits die Maßgaben bzw. Beschränkungen
durch den Zustand der Fertigungsmittel (z.B. Materialart und -beschaffenheit). Die Pro-
zessführung wiederum unterliegt diesen genannten Bedingungen. Es müssen daher
sowohl vor Prozessbeginn – also bei der Festlegung und Einstellung von Bearbeitungs-
folgen etc. – als auch während des laufenden Prozesses – bei Veränderung bzw. Modifi-
kation der maschinellen Bearbeitung – notwendige Maßnahmen der Prozessführung
getroffen werden. Die Zusammenhänge zusammenfassend: „Grundlage der Entschei-

70
In der Phase der Prozessvorbereitung offenbaren sich Kritische Situationen u.a. bei der Über-
nahme der relevanten Unterlagen, der Bestimmung von Fertigungsmaßen oder der Festlegung
der Bearbeitungsschritte. Die Phase der Prozesslenkung umfasst als potenzielle Quellen Kriti-
scher Situationen den Moment der Erfassung und der Reaktion auf Veränderungen im maschinel-
len Zerspanungsablauf, die Erfassung und Vermeidung von Maßabweichungen oder einen Werk-
zeugwechsel. Schließlich finden sich Kritische Situationen auch in der Phase der Prozessauswer-
tung, hier vor allem in der Erfassung und Kompensation von Maßveränderungen, der Erfassung
und Kompensation von Werkzeugverschleiß und in der Dokumentation der Arbeitsergebnisse
(vgl. Schulze, Carus 1995, S. 39f).

59
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

dung über Maßnahmen zur Prozeßführung sind also die vorgegebenen Fertigungsmate-
rialien und die Qualitätsanforderungen. Maßnahmen der Prozeßführung müssen in den
Bearbeitungsphasen Prozeßvorbereitung, -lenkung und -auswertung auf die jeweilige
Konstellation der Faktoren in den vorgegebenen Bereichen hin abgewogen und abge-
stimmt werden“ (Schulze, Carus 1995, S. 44).

Um die Zuordnung entsprechender Maßnahmen in der Prozessführung nach Ausmaß


bzw. Charakteristik der Bedingungen im Hinblick auf Kritische (Arbeits-)Situationen
kenntlich zu machen, verwenden Schulze und Carus folgende Darstellung (Schulze, Ca-
rus 1995, S. 45).

Komplexe
Zerspanung

I II

geringe Qualitäts- Hohe


Anforderungen anforderungen Anforderungen
an Qualität an Qualität

III IV

einfache
Zerspanung

Abbildung 1 – Maßnahmen in der Prozessführung im Hinblick auf Kritische Ar-


beitssituationen (vgl. Schulze, Carus 1995)

Dabei werden die Bedingungen der Fertigung (Fertigungsmittel und Qualitätsanforde-


rungen) als Achsen in einem Koordinatensystem dargestellt. Je nach Situation (ver-
gleichbar einer Koordinate im Schaubild) ist die Wahrscheinlichkeit des Auftretens einer
Kritischen Situation unterschiedlich. So ist in Segment II (mit einer hohen Anforderung
an Qualität und unter der Bedingung einer komplexen Zerspanung) am ehesten mit Kriti-
schen Situationen zu rechnen, in Segment III hingegen am wenigsten, d.h. hier ließe
sich am ehesten eine automatisierte Prozessbearbeitung durchführen. Die Segmente I

60
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

und IV liegen dazwischen und haben eine mittlere Wahrscheinlichkeit für das Auftreten
von Kritischen (Arbeits-)Situationen.
Bedeutsam erscheint den Autoren insbesondere das Segment II, da hier die „Grenze für
eine vorweg geplante und vollautomatisch ablaufende Bearbeitung“ (Schulze, Carus
1995, S.47) am deutlichsten in Erscheinung tritt. Vor allem in diesem Abschnitt, aber
auch in den Segmenten I und IV werden der menschliche Bediener und die Leistungen
seiner qualifizierten Facharbeit bedeutsam (vgl. ebd., S.47).

NEUE ANFORDERUNGEN ENTSTEHEN

In den bereits erfolgten Untersuchungen in Arbeitsbereichen der industriellen Produktion


zeigt sich, dass mit der Abkehr von der tayloristischen Rationalisierung – und damit einer
Abkehr von der Konzentration dispositiv-planerischer Tätigkeiten in organisatorischen
Abteilungen – fachübergreifende Kompetenzen zunehmend und grundsätzlich bedeut-
sam werden. Gemäß Böhle (Böhle 2004, S. 29) „fällt nun den Arbeitskräften – im Prinzip
– auf allen Ebenen die Aufgaben und Verantwortung zu […], den sachgerechten und
effizienten Ablauf zu gewährleisten“. Eine ganz wesentliche neue Anforderung entsteht.
Denn nicht nur die Planung, sondern auch das Unplanbare muss bewältigt werden. Das
heißt konkret, dass „es hier nicht nur um ein Mehr an planend-dispositiven Aufgaben,
sondern vor allem auch um ein Mehr an Verantwortung für die Bewältigung der in lau-
fenden Prozessen auftretenden Unwägbarkeiten geht“ (ebd., S. 30). Dass ein Eingreifen
des menschlichen Bedieners einer hochautomatisierten Anlage erforderlich wird, wenn
es zu konkreten Störfallen kommt, ist naheliegend (vgl. Weyer 2008b, S. 242). Dass dies
jedoch auch im Normalfall notwendig ist, noch lange bevor Abweichungen bzw. Unwäg-
barkeiten sich zu Störungen entwickeln, ist lange Zeit viel weniger beachtet worden. Ins-
besondere erfahrene Facharbeiter scheinen hierbei „zu wissen, DASS es Unwägbarkei-
ten gibt, ohne zu wissen, mit WELCHEN demnächst zu rechnen ist“ (Bauer et al. 2006,
S. 65). „Dieses Hintergrundwissen um die potentielle Existenz von Unwägbarkeiten “
(ebd., S.65) ist jedoch für die kompetente Arbeit mit dem technischen System insofern
notwendig, als es den menschlichen Bediener befähigt, in z.T. zeitkritischen Situationen
angemessen zu handeln. Und obwohl diese Kompetenz aufgrund der zunehmend fach-
übergreifenden Arbeitsaufgaben deutlich an Bedeutung gewinnt, wird dies von offizieller
Seite oftmals „weder als Anforderung definiert noch honoriert“ (Böhle 2004, S. 34). Bau-
er et al. erklären die insbesondere im sog. Normallauf vorkommenden Unwägbarkeiten:
„An- und Abfahrroutinen, die im Gegensatz zu unvorhergesehenen Störungen ja geplant
durchgeführt werden und deren Ablauf von einer Vielzahl von Betriebsanweisungen ab-
gedeckt ist, kennzeichnen sich […] als Vorgänge mit erwarteten Unwägbarkeiten und
weder vollständig planbaren noch umfassend beschreibbaren Situationen. Störungen
61
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

sind eher die Ausnahme. Dies resultiert […] aus der ‚erfolgreichen‘ präventiven Vermei-
dung von Störungen“ (Bauer et al. 2006, S.60). Der kompetente und erfahrene Fachar-
beiter sieht sich folglich mit der besonderen Anforderung konfrontiert, Unwägbarkeiten
adäquat zu beherrschen – und zwar im besten Fall, bevor sich daraus eine Störung
ergibt.
In Bezug auf ein offiziell nach wie vor vorherrschendes, „eher technikzentriertes Rationa-
lisierungskonzept mit engem Aufgabenzuschnitt“ erklären Böhle und Rose dazu (1992,
S. 56): „Dieses stößt jedoch in seiner praktischen Realisierung auf Grenzen, mit der Fol-
ge, daß eher verdeckt und ungeplant Anforderungen an die Überwachung und Steue-
rung der Produktionsprozesse entstehen, die von den Anlagenfahrern bewältigt werden
müssen, ohne daß dies in der Auslegung der technischen Systeme, der Arbeitsorganisa-
tion und des Personaleinsatzes berücksichtigt wird.“

Vorliegende Arbeit knüpft an diese Feststellungen an und sucht nach entsprechenden


Hinweisen im Bereich der Arbeit von Piloten. Denn auch die moderne Cockpitarbeit un-
terliegt gewissermaßen einer Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung. Wie bereits
erläutert, wurden die zuvor auf eine bis zu fünfköpfige Crew verteilten Aufgaben auf die
beiden verbliebenen Piloten übertragen. Nachdem der Pilot von heute also bei weitem
nicht mehr nur für die Steuerung des Flugzeugs verantwortlich ist, sind auch hier fach-
übergreifende Kenntnisse und Fähigkeiten notwendig und werden angewandt. Wie die
oben angerissene technische Entwicklungsgeschichte des Cockpitarbeitsplatzes zeigt,
sind heute neben fliegerischen Fertigkeiten Kompetenzen im Bereich organisatorischer
Planung, ein ökonomisch sinnvolles Management, technische Programmierungen u.a.m.
erforderlich.

Ebenso unterschiedlich, wie sich die Inhalte des Aufgabenspektrums eines Piloten lesen,
werden vermutlich die ihn im Normallauf hierbei konfrontierenden Unwägbarkeiten im
Arbeitsvollzug (durch unvorhersehbare Grenzen der Planbarkeit und die Notwendigkeit
der technischen Beherrschung) im Sinne Kritischer Situationen sein. Allerdings gibt es
für den Bereich der Verkehrsluftfahrt bzw. die Arbeit von Piloten zwar ausreichend Ana-
lysen zu den bekannten Gefahren der Cockpitautomatisierung, jedoch fehlen konkrete
Untersuchungen, welche das Auftreten von Unwägbarkeiten bzw. Grenzen der Planbar-
keit in hoch technisierten Abläufen innerhalb des Normallaufs fokussieren.
Zudem ist der Luftverkehr durch die Charakteristika einer sog. dynamischen Umwelt
(Grote 2009c, S. 83) gekennzeichnet. Statt dem Versuch, potenzielle Unsicherheiten
bzw. Grenzen der Kontrollierbarkeit durch „komplexe, zentrale Planungssysteme und
eine Reduktion operativer Handlungsspielräume durch Reglementierung und Automati-
sierung […] ‚wegzuplanen‘“, kann hier lediglich die Strategie der Bewältigung von Unsi-

62
A – Stand der Diskussion – Was muss der Pilot (noch) machen?

cherheiten zum Erfolg führen (vgl. ebd., S.83) – und dies insbesondere im hier fokussier-
ten Normallauf, der ja reibungslos zu funktionieren scheint. Ob es in der Arbeit von Pilo-
ten zu Herausforderungen in Form von Grenzen der Planbarkeit und Unwägbarkeiten
der Technik kommt, ist angesichts der, im Vergleich zur Prozessleitindustrie unkontrol-
lierbareren Einflussfaktoren (das Flugzeug bewegt sich in einer dynamischen Umwelt),
eine interessante, bislang nicht untersuchte Frage.

63
A – Offene Fragen und Ziele – Was muss der Pilot (noch) machen?

3. OFFENE FRAGE N UND ZIE LE DER


UNTERSUCHUNG

Trotz anhaltender Bestrebungen, zu einem pilotenlosen Flugverkehr zu kommen, und


entsprechender Visionen verweisen die Prognosen aus der bisherigen Forschung da-
rauf, dass der Mensch noch eine Rolle spielt. Bezugnehmend auf die Frage, was der
Pilot (überhaupt) noch macht, wird gemäß der aktuellen Forschungslage deutlich, dass
dieser – ähnlich wie menschliche Bediener vieler anderer hoch technisierter Systeme –
notwendig bleibt. Und dabei ist seine Rolle nicht etwa bedeutungsloser geworden. Das
Gegenteil ist der Fall. Die Zusammenfassung mehrerer einst voneinander getrennter
Arbeitsbereiche (Fünf-Mann-Cockpit) in die Funktionen der zwei verbliebenen Piloten im
Cockpit wurde nicht zuletzt möglich durch die Etablierung zunehmend ausgefeilter, mit-
unter autonom agierender technischer Systemkomponenten an Bord. Diese sehr kom-
plexen technischen Systeme wie auch die Vielzahl einflussnehmender Faktoren in einer
stets dynamischen Umwelt erfordern gut ausgebildete Piloten mit einer hohen Bandbrei-
te an Qualifikationen. Unklar bleibt bislang jedoch, wie die Rolle des Piloten konkret aus-
sieht bzw. angesichts weiterer technischer Neuerungen in naher Zukunft aussehen wird.
Denn die momentane Situation scheint eine Art konfuse Übergangsphase darzustellen,
in der Mensch und Technik in noch nicht eindeutig geklärter Weise neben- und mitei-
nander im Cockpit kooperieren.

Das Konzept der Verteilten Handlungsträgerschaft erscheint – angewandt auf den Cock-
pitarbeitsplatz – geeignet, das Arbeitsverhältnis menschlicher und technischer Kompo-
nenten im Arbeitsprozess zunächst einmal grundsätzlich zu erfassen und zu beschrei-
ben. Angesichts zunehmend automatisierter Systemkomponenten stellt sich die Frage,
wie die Anforderungen konkret aussehen, mit denen sich ein moderner Pilot dabei kon-
frontiert sieht. Von wesentlicher Bedeutung ist es daher, klar zu definieren, welchen An-
teil am Flugprozess der Mensch und welchen die Maschine tatsächlich übernimmt. Im
empirischen Teil dieser Arbeit wird dies analysiert.

Die Gefahren einer hohen Cockpitautomatisierung sind vielfältig dokumentiert, ebenso


die Un- und Vorfälle aufgrund unterschiedlichster Ursachen. Bislang zu wenig beachtet
werden jedoch Grenzen der Planbarkeit und Unwägbarkeiten der Technik im Normallauf.
Somit wird die Frage „Was macht ein Pilot?“ noch um einen Teil erweitert, der bislang
nicht im Zusammenhang mit der Frage „Wer oder was fliegt ein Flugzeug?“ diskutiert
wurde. Vernachlässigt wurde nämlich, ob der Kooperationspartner Technik verlässlich
funktioniert bzw. inwiefern sich (ungeplante) Grenzen der Technik in hochtechnisierten
64
A – Offene Fragen und Ziele – Was muss der Pilot (noch) machen?

Abläufen zeigen. Diese Frage greift das Konzept der Unwägbarkeiten der Technik auf.
Hierzu werden die Befunde aus industriesoziologischen Untersuchungen (vgl. Böhle
2004; Böhle, Rose 1992) herangezogen. Insbesondere der Umstand, dass erfahrene
Facharbeiter an hoch technisierten Systemen durchaus mit Kritischen Situationen rech-
nen und diese erfolgreich beherrschen, bevor daraus überhaupt eine Störung resultiert,
ist für vorliegende Untersuchung wegweisend. Hier anzusetzen ist der Kernpunkt für die
weiteren Analysen der empirischen Untersuchung.

Indem die Frage gestellt wird, wie Pilot und Technik die Herausforderungen des Arbeits-
alltags – insbesondere auch Kritische Situationen im Normallauf – kooperativ meistern,
soll eine Zusammenführung der Konzepte der Verteilten Handlungsträgerschaft und der
Kritischen Situationen gelingen.

Die nachfolgend aufgeführten Fragestellungen sind leitend für die empirische Analyse.
Es sind hier alle leitenden Fragestellungen aufgeführt (auch diejenigen, welche den
zweiten Teil vorliegender Arbeit betreffen), um die Gesamtstruktur der Arbeit und die
aufeinander aufbauenden Fragestellungen deutlich zu machen.

 In welcher Weise treten im Flugverkehr – als einem System Verteilter Hand-


lungsträgerschaft – Grenzen der Planbarkeit und/oder Unwägbarkeiten techni-
scher Abläufe in Form von Kritischen Situationen auf? Die Aufmerksamkeit
richtet sich auf den Normallauf.

Bislang geht die Thematisierung von Unsicherheiten und Unwägbarkeiten technischer


Systeme in der Luftfahrt über eine grundsätzliche Ebene kaum hinaus. Außer der von
Weyer in den 1990er Jahren getroffenen Feststellung über die grundsätzliche Unsicher-
heit technischer Systeme im Luftverkehr liegen hierzu bisher keine systematischen Un-
tersuchungen vor (Weyer 1997). Geraten Unsicherheiten der Technisierung in den Blick,
richtet sich dies hauptsächlich auf spektakuläre Störungen und Unfälle und kaum auf die
alltäglichen Unwägbarkeiten im Normallauf, die durch Piloten erfolgreich bewältigt wer-
den. Doch, so die These, diese spektakulären Ereignisse stellen nur die Spitze des Eis-
berges der Unwägbarkeiten dar.

Eine detaillierte Untersuchung und Kenntnis der Grenzen der Planbarkeit und der Art
und Weise, wie diese sich im Flugverkehr zeigen, fehlt. Weder für den Flugverkehr noch
für hoch technisierte Verkehrssysteme im Allgemeinen können bislang Kriterien benannt
werden, welche Situationen kennzeichnen, in denen innerhalb des geregelten Normal-
laufs Grenzen der Planbarkeit und Grenzen technischer Beherrschung in Form von nicht
eliminierbaren Unwägbarkeiten auftreten.

65
A – Offene Fragen und Ziele – Was muss der Pilot (noch) machen?

 Welche Konstellationen Kritischer Situationen ergeben sich im Kontext Verteil-


ter Handlungsträgerschaft? Wie beeinflussen sie dabei die Kooperation von
Mensch und Technik im Sinne der Verteilten Handlungsträgerschaft?

Das moderne Flugzeugcockpit ist durch seine hochtechnisierten Bordsysteme repräsen-


tativ für einen Arbeitsplatz, an dem Mensch und Technik im Arbeitsprozess zusammen-
wirken. Kritische Situationen sind in der Arbeit von Piloten alltäglich und müssen in ihrer
jeweiligen Ausprägung adäquat bewältigt werden. Aus techniksoziologischer Sicht inte-
ressiert zunächst, inwiefern sich die Arbeitssituationen im Flugprozess nicht nur hinsicht-
lich einer Verteilten Handlungsträgerschaft, sondern auch im Hinblick auf das Auftreten
Kritischer Situationen kategorisieren lassen. Die unterschiedlichen Konstellationen Kriti-
scher Situationen müssen durch Mensch und Technik bewältigt werden. Bestimmte Vo-
raussetzungen beeinflussen dabei die Kooperation. Noch unerforscht sind neben den
Auswirkungen der Kritischen Situationen auf die Mensch-Technik-Interaktion im Sinne
einer Verteilten Handlungsträgerschaft die Einflüsse durch den Grad der technischen
Autonomie der bedienten Bordsysteme.

 In welcher Weise sind zur Bewältigung dieser Situationen zusätzliche mensch-


liche Leistungen notwendig, die neben Fachwissen und planmäßig-rationalem
Handeln sowie Routine andere erfahrungsbezogene und informelle Formen
des Wissens und Handelns beinhalten?

Diese Frage wird im zweiten Teil vorliegender Arbeit untersucht.

Für die empirische Untersuchung des ersten Teils ergibt sich der im Folgenden ausge-
führte, in Untersuchungsschwerpunkte untergliederte Aufbau.

DER COCKPITARBEITSPLATZ – PILOT UND TECHNIK IN


EINEM SYSTEM VERTEILTER HANDLUNGSTRÄGERSCHAFT

Es ist vorgesehen, das Aufgaben- und Qualifikationsprofil des Piloten zunächst gemäß
den offiziellen Vorgaben zu betrachten. Eine Arbeitsplatzbeschreibung und die Darstel-
lung eines exemplarischen Arbeitsablaufs dienen der Zielsetzung, das Ausmaß und die
Bedeutung technischer Systemelemente im Cockpit aufzuzeigen. Bereits in der Vorun-
tersuchung zeigte sich, dass Piloten den Flugprozess zwar an gewissen Standards ori-
entiert durchführen, jedoch kreative Gestaltungsräume verbleiben, denen kein offizielles
Verfahren zugeordnet werden kann. Das Anliegen dieses Schwerpunktes ist es, ein rea-
listisches Abbild des Cockpitarbeitsplatzes zu erstellen. Daher dient das Konzept der
Verteilten Handlungsträgerschaft als Erfassungsgrundlage. Da die technische Einfluss-

66
A – Offene Fragen und Ziele – Was muss der Pilot (noch) machen?

nahme auf die Arbeitsrolle des Piloten die Ausgangsfrage wesentlich mitbegründet, wur-
de darüber hinaus ein weiterer Schwerpunkt auf das von den Piloten subjektiv empfun-
dene Kooperationsverhältnis von Pilot und Bordtechnik gelegt. In diesem Zusammen-
hang wird auch das persönliche Selbstbild der Piloten (von ihrer Rolle) und das Bild bzw.
die Rolle, die sie der Technik zuschreiben, erfasst. Insbesondere dienstältere Piloten
werden hierbei speziell zu den Veränderungen durch Technisierung und Automatisie-
rung befragt. Im Hinblick auf das Anliegen, die Kooperation zwischen Mensch und Tech-
nik zu erfassen, ist eine reine Beobachtung und Darstellung der Arbeitsabläufe im Flug-
prozess weder aussagekräftig noch weiterführend. Erst die subjektive Einschätzung des
Piloten, wie die Arbeit mit und an den technischen Systemen verläuft, kann Aufschlüsse
über die Kooperation von Mensch und Technik geben und für die anschließenden Unter-
suchungsschwerpunkte als Grundlage verwendet werden.

GRENZEN DER PLANBARKEIT UND UNWÄGBARKEITEN DER TECHNIK


– IDENTIFIZIERUNG KRITISCHER SITUATIONEN

Entgegen der herkömmlichen Auffassung, Technisierung sei grundsätzlich eine verläss-


liche und kalkulierbare Größe im Arbeitssystem Cockpit, wird hier die These zugrunde
gelegt, dass es in hoch technisierten komplexen Systemen laufend zu Grenzen der
Planbarkeit und technischen Unwägbarkeiten kommt, die durch kreativen menschlichen
Einsatz bewältigt werden müssen.

Bei der Interaktion und Kooperation mit technischen Systemen kann sich der Mensch
folglich nicht darauf verlassen, dass sich die Technik vollständig berechenbar und plan-
bar verhält. Es treten daher in der Praxis Anforderungen an menschliche Arbeit auf, die
neben den im Rahmen der Verteilten Handlungsträgerschaft definierten Aufgaben viru-
lent werden. Sie ergeben sich aus Wirkungszusammenhängen, die weder präzise be-
kannt noch vollkommen erfassbar und damit formalisierbar sind. Sie weisen eine Cha-
rakteristik auf, wie sie in neueren arbeits- und techniksoziologischen Untersuchungen als
Kritische Situationen bezeichnet werden. Kritische Situationen entstehen demnach aus
Einflussgrößen, die im Stadium der Planung nicht oder nicht vollständig bekannt sind,
sowie durch die Komplexität von Einfluss- und Wirkungszusammenhängen, die sich in
ihrer konkreten Konfiguration nicht vollständig vorhersehen und kontrollieren lassen (vgl.
Böhle 2004). In dieser Perspektive fokussiert dieser Untersuchungsschwerpunkt:

67
A – Offene Fragen und Ziele – Was muss der Pilot (noch) machen?

UNWÄGBARKEITEN IN FORM KRITISCHER SITUATIONEN IM ‚NORMALLAUF‘


In der bisherigen Diskussion werden im Flugverkehr – wenn überhaupt – Unwägbarkei-
ten und menschliche Eingriffsnotwendigkeiten in technische Systeme am ehesten für
Start-, Lande- und explizite Gefährdungssituationen angenommen. Sowohl anknüpfend
an Befunde in der industriellen Produktion als auch an die eigenen Vorarbeiten werden
in der vorliegenden Arbeit Unwägbarkeiten im Flugverkehr jedoch gerade auch in über-
wiegend standardisiert ablaufenden Flugprozessphasen im regulären Normallauf vermu-
tet.

Ein weiterer Schwerpunkt der Begleitung von Flugvorbereitungen und Flügen liegt dem-
nach darauf, Situationen herauszufiltern, welche Grenzen der Planbarkeit und Unwäg-
barkeiten der Technik im Normallauf offenbaren. Die erfassten Kritischen Situationen
sollen aus einer techniksoziologischen Sicht analysiert, differenziert und schließlich klas-
sifiziert werden. Die Differenzierungsmerkmale werden dabei auf den Bereich der Cock-
pitarbeit abgestimmt. Ziel ist es, unter Beachtung der wesentlichen situativen Bedingun-
gen im Flugprozess eine Topologie Kritischer Situationen zu erstellen. Gelingt eine der-
artige Klassifizierung, ließe sich damit eine Art ‚Auftretenswahrscheinlichkeit‘ Kritischer
Situationen – je nach situativer Konstellation der Bedingungsfaktoren – für den Normal-
lauf ableiten.

KOOPERATION VON MENSCH UND TECHNIK IM PILOTENALLTAG –


KONZEPTZUSAMMENFÜHRUNG

In der Zusammenführung beider Konzepte gelingt es, die Frage, was ein Pilot macht
bzw. was seine tatsächlichen Anforderungen sind, unter Beachtung der realistischen
Bedingungen im Flugprozess noch konkreter zu beantworten. Erst unter Einbezug aller
situativen Herausforderungen – und dieses sind neben den bekannten Gefahren der
Cockpitautomatisierung auch die bislang wenig beachteten Kritischen Situationen im
Normallauf – kann die Rolle des Piloten und seine Bedeutung im Flugverkehr richtig ein-
geschätzt werden.

Bei Berücksichtigung der funktionalen Verwobenheit menschlicher und technischer Auf-


gabenerfüllung (Verteilte Handlungsträgerschaft) stellt sich die Frage, wie die Kooperati-
on bei der Bewältigung Kritischer Situationen im Normallauf konkret erfolgt.

Der in diesem Teil fokussierten Frage, was der Pilot macht, schließt sich im zweiten Teil
die Frage an, wie er dies macht.

68
A – Offene Fragen und Ziele – Was muss der Pilot (noch) machen?

HINWEIS ZUR METHODIK DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG

Das Untersuchungsdesign der empirischen Erhebungen beruht auf Methoden konzep-


tuell geleiteter, explorativer, qualitativer empirischer Forschung. Dieses methodische
Vorgehen wurde gewählt, da über das empirische Feld noch vergleichsweise wenige
Kenntnisse vorliegen und es vor allem um einen möglichst detaillierten Einblick in die
relevanten empirischen Sachverhalte geht. Erst auf dieser Basis war es möglich, be-
stimmte empirische Phänomene zu verdichten und zu systematisieren, so dass sie einer
quantitativ repräsentativen Erhebung und einer thesengeleiteten Überprüfung zugänglich
werden.71

Zur näheren Beschreibung des Untersuchungsansatzes und des methodischen Vorge-


hens: siehe Anhang.

71
Vgl. hierzu auch Kardorff et al. 2008; Przyborsky, Wohlrab-Sahr 2009.

69
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

II. WAS MACHT DER PILOT?


EMPI RI SC H E ANA L YSE

1. DER COCKPI TARBEITSPLATZ –

PI LOT UN D TEC HNI K I N EI NEM SYS TEM VE RTEI LTER

HANDLUNGSTRÄGERSCHAFT

Als systematischer Einstieg in die Thematik des ersten Untersuchungsschwerpunktes


werden der Arbeitsplatz und das Aufgaben- und Qualifikationsprofil des Piloten unter
Bezugnahme auf das techniksoziologische Konzept der Verteilten Handlungsträger-
schaft in den Blick genommen. Es soll damit der konkreten Frage nachgegangen wer-
den, welchen Anteil des Flugprozesses die technischen Systeme gemäß den offiziellen
Beschreibungen übernehmen und welcher Anteil demnach dem Piloten zugedacht ist –
und wie dieser dabei den Vorgaben gemäß vorzugehen hat. Als wesentlich wird dabei
die Zunahme der Technisierung erachtet, weshalb gezielt der Vergleich zwischen hoch
technisierten und wenig technisierten Cockpits fokussiert wurde. Die Kernfrage lautet:
„Was macht der Pilot (überhaupt) noch? Was sind seine konkreten Anforderungen – an-
gesichts der fortgeschrittenen Technisierung?“

Teil A – I.1.1. lieferte bereits Hinweise auf die Merkmale eines modernen Flugzeugcock-
pits. Die Anwendung des Konzepts der Verteilten Handlungsträgerschaft soll dazu die-
nen, den Arbeitsalltag eines Piloten hinsichtlich des Einflusses technischer Aktivitäten
auszuleuchten. Damit kann „speziell in sozio-technischen Konstellationen der Frage
nachgegangen werden, wie viel Handlungsträgerschaft die jeweiligen Instanzen im Ge-
samtkomplex der Aktivitäten übernehmen“ (Schubert, S. 63). Dabei beziehen sich die
nachfolgenden Analysen ausschließlich auf den sogenannten „Normallauf“ im Arbeitsall-
tag von Piloten. Gerade der Flugverkehr bietet ein geeignetes Forschungsfeld, um den
alltäglichen, d.h. „normal ablaufenden“ Umgang menschlicher Bediener mit hoch techni-
sierten Systemen zu untersuchen. Ein Blick in das moderne Cockpit genügt, um die im-
mense Einflussnahme technischer Systeme auf den Flugprozess abschätzen zu können.

70
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

1.1. ARBEITSPLATZ COCKPIT – WAS HAT SICH VERÄNDERT?

Insbesondere die Arbeit mit, an und neben technischen Systemen und deren Abläufen
hat sich mit dem technischen Fortschritt gewandelt. Zwar sind die Anfänge der Fliegerei
zu lange her, als dass es heute noch aktive Piloten gäbe, die in ursprünglichen Cockpits
Erfahrungen gesammelt haben könnten. Jedoch beginnen Piloten ihre Ausbildung auf
einmotorigen Ausbildungsflugzeugen, deren Technisierung im Wesentlichen auf dem
gleichen Stand wie vor 60 Jahren liegt. Dies und das Wissen um die Ausstattung frühe-
rer Verkehrsmaschinen erlaubte es den befragten Piloten, sich in die Aufgaben ihrer
Vorgänger hineinzudenken. Dabei entstand ein lebendiges Bild der Arbeit von Piloten
vor und nach der Eroberung des Cockpits durch hoch technisierte Systeme.

Die Besichtigung zeitgemäßer Cockpits und die Erläuterung wesentlicher – als unver-
zichtbar bewerteter – Funktionen technischer Komponenten durch die Piloten zeigte den
Wandel der Pilotentätigkeit in aller Deutlichkeit. Das enorme Ausmaß technischer Ele-
mente und dazugehöriger Schnittstellen wird von den Piloten für ihre Arbeit heute als
selbstverständlich angesehen. Verkehrsfliegerei in einer wenig technisierten Form
scheint geradezu unvorstellbar geworden zu sein.

Der grundsätzliche Aufbau eines Cockpits war und ist bei allen Modellen prinzipiell der
gleiche, ebenso der erste Eindruck für den Laien. Ein Cockpit ist ein relativ enger, niedri-
ger Raum mit einer Vielzahl unterschiedlicher Monitore, Schalter, Hebel, Anzeigen etc.
Die Sitze der Piloten befinden sich direkt vor den vorderen und seitlichen Cockpitfens-
tern. Die Aussicht – bei einem parkenden Flugzeug – wirkt auf den Betrachter unerwartet
eingeschränkt.

71
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

(Quelle Foto: „Air Dolomiti“ Embraer 195 entnommen: forum.airliners.de)

Abbildung 2 – Cockpit einer Embraer 195

Jeweils vorne links sitzt der CPT der Crew. Neben ihm rechts sein FO. Daneben gibt es
abhängig von der Flugzeuggröße noch ggf. einen nach hinten versetzten, mittig ange-
brachten Klappsitz für den dritten Piloten (SFO) bei Langstrecken sowie bis zu zwei wei-
tere klappbare Sitze für Gäste im Cockpit.
Die Sitzplätze der beiden aktiven Piloten verfügen über spiegelbildlich angeordnete Be-
dienungs- bzw. Eingabemodule und Anzeigen. Alle Bedienelemente/Schalter können
von beiden Sitzen aus erreicht werden. Die Steuerung erfolgt ebenfalls spiegelbildlich.
Während der CPT mit der linken Hand steuert und mit der Rechten den Schubhebel be-
dient, verläuft die Eingabe beim FO entgegengesetzt. Modellabhängig erfolgt die Steue-
rung selbst über ein frontal angebrachtes Steuerhorn (BO, EM, CA) oder über seitlich
(beim CPT links, beim FO rechts) angebrachte Sidesticks (AI). Im Unterschied zu kon-

72
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

ventionell ausgestatteten Flugzeugkanzeln wird im hoch modernen Glass-Cockpit72 bei


Airbus auf eine synchrone Übertragung der Steuervorgänge in Form von spürbaren und
sichtbaren Bewegungen des Sidesticks verzichtet. Weder die Flugaktionen des Autopilo-
ten noch die des Kollegen werden beim Airbus heute noch, wie es früher der Fall war,
auf beide Steuerelemente und Fußpedale übertragen. Sie können daher auch nicht mehr
über taktiles Feedback wahrgenommen werden. Lediglich optische Anzeigen dienen
dazu, den Piloten das Steuerverhalten des jeweils anderen aufzuzeigen. Bei den ande-
ren Flugzeugtypen Boeing, Embraer und Canadair hingegen gibt es nach wie vor noch
eine synchrone Übertragung der Steuerinputs.

Insbesondere bei hoch technisierten Airbus-Maschinen verläuft die Steuerung zudem


„nicht mehr so direkt. Das läuft alles erst über Computer. Man gibt dem Computer Inputs
und der lenkt dann – nach seinen Maßgaben“ (FO; AI). Auf den Unterschied zu konven-
tionellen, wenig technisierten Flugzeugmodellen angesprochen, erklärt ein CPT, früher
habe man bei der Steuerung noch „richtig Bewegung (gehabt). Da brauchteste ordentlich
Kraft bei Wetter, das Flugzeug stabil zu halten“ (CPT; BO). Dabei hat „der Flieger […]
gehorcht – aber nicht mitgedacht“ (ebd.), was moderne Flugzeuge durch die sog. Flug-
kontrollcomputer jedoch längst tun. Hoch technisierte Flugzeuge „denken mit“ (ebd.),
denn sie kontrollieren die vom Piloten gemachten Inputs auf Logik und Ungefährlichkeit
und führen deren Anweisungen daher nur in den programmierten Limitationen aus. Hier-
bei können sich jedoch auch konfliktträchtige Situationen ergeben.

Die komfortable Lösung, derer sich heutige Piloten gerne bedienen, nämlich in bestimm-
ten Phasen des normalen Flugverlaufs den Autopiloten einzuschalten, gab es früher
nicht. Daher hielt der Pilot sein Steuerhorn stets fest – ähnlich „wie ein Autofahrer, der
lässt das Lenkrad beim Fahren ja auch nicht los“ (CPT; EM/CA). Die Pedale im Fußraum
gibt es immer noch. Hiermit kann der Pilot durch Kippbewegung bremsen und durch
Schieben das Seitenruder ansteuern, was bei Landungen mit Seitenwind oder Trieb-

72
Ein Glass-Cockpit ist ein hochmodernes Cockpit, in welchem die relevanten Systemanzeigen
in digitalisierter Form auf LCD-Anzeigen anzulesen sind. Im Gegensatz dazu werden ältere
Cockpits mit entsprechend vielen analogen Anzeigen gerne als „Uhrenladen“ bezeichnet (Erklä-
rung von CPT; BO). Genauer lässt sich bei Wikipedia nachlesen: “A glass cockpit is an aircraft
cockpit that features electronic (digital) flight instrument displays, typically large LCD screens,
rather than the traditional style of analog dials and gauges. While a traditional cockpit (nicknamed
a "steam cockpit" within aviation circles) relies on numerous mechanical gauges to display infor-
mation, a glass cockpit uses several displays driven by flight management systems, that can be
adjusted (multi-function display) to display flight information as needed” (Quelle: Artikel “Glass
cockpit” auf en.Wikipedia.org, 09.05.2016).

73
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

werksausfällen zur Kompensation des plötzlich auftretenden Quermoments benötigt


wird. Mit der freien Hand bedient er dabei den Schubhebel und ohne zweiten Piloten
auch alle anderen Bedienelemente wie z.B. Fahrwerks- oder Landeklappenhebel. Darü-
ber hinaus mussten die Flieger der ersten Stunden natürlich den Luftraum ständig mit
den Augen kontrollieren, da es dafür noch keine technischen Hilfsmittel gab. Die Fähig-
keiten der Piloten im Umgang mit ihrem Flugzeug waren entscheidend. Je mehr Erfah-
rung ein Pilot hatte, desto leichter fiel ihm das Multi-Tasking an Bord. Im Vergleich zu
heute waren die damaligen Piloten „noch mehr sowas wie Sportler“ (CPT; BO). Da war
die „Bewegungsführung des Körpers“ beim Steuern „eng verbunden mit den Augen und
Ohren“ (CPT; AI; W).
Konzentration war damals und ist heute stets gefordert, jedoch lässt die temporäre De-
legation der Flugführung an das technische System den Piloten „komfortable Ver-
schnaufpausen“ (CPT; AI; W). Vor den Zeiten automatischer Flugführung „war nix mit
Kaffeetrinken oder so“, denn „nur man selbst hatte es in der Hand. Da war man ständig
am Tun, musste den Flieger gewissermaßen tragen. Da war man am Ende dann auch
körperlich im Eimer“ (CPT; AI; W). Körperliche Anstrengungen beim Steuern eines Flug-
zeugs entstanden durch die mechanische Übertragung auf Seilzüge. Dies war keine
leichte Aufgabe, musste doch das Flugzeug stabil durch sämtliche Wetterlagen gelenkt
werden. Diese Balance zu halten „war ähnlich wie in einem Ruderboot bei starkem See-
gang […] da war der ganze Körper involviert“ (CPT; BO).
Heute hingegen gleicht das Flugzeug selbsttätig aus, wo früher noch „gerudert“ (CPT;
BO) werden musste. Dass der Computer dies besser kann, erklären die befragten Pilo-
ten einstimmig. „Der Großteil der Kotztüten bleibt heute unbenutzt. Früher waren die
Passagiere echt arme Schweine“ (SFO; AI).

Während in den Anfängen demnach sensumotorische Fertigkeiten einen Großteil der


benötigten Kompetenz darstellten, sind heute aufgrund der hauptsächlich visuell erfass-
baren Informationen dagegen vermehrt wissensbasierte und kognitive Fähigkeiten ge-
fordert (vgl. Berheide, Dörfel, Döring 1995, S. 61). „Du musst ja immer irgendwie parat
haben, was die einzelnen Daten bedeuten, und das dann verbinden. Erst dann kriegt
man ja ein Bild“ (CPT; AI; W). Durch die bewusste Delegation von Arbeitsabläufen
und -entscheidungen an die Bordtechnik ergibt sich eine Qualifikationsverschiebung von
überwiegend manuellen, z.T. körperlich schweren Tätigkeiten in konventionellen Flug-
zeugen hin zur Bedienung und Überwachung der nun dafür eingesetzten Systeme. Das
so genannte Monitoring wird damit zu einer der zentralen Aufgaben, denn „die Anzeigen
muss man eigentlich immer irgendwie im Blick haben […] das gehört zu den absoluten
Hauptaufgaben“ (CPT; AI; W).

74
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Aus Redundanzgründen befinden sich in modernen Cockpits vier bis sechs baugleiche
Bildschirme, die alle wichtigen navigatorischen und technischen Informationen darstellen
können. Die ehemals zahlreichen Einzelinformationen sind damit nahezu alle in einer Art
Black Box73, dem sog. Flight data indication and recording system zusammengefasst.
Das Cockpit wirkt durch die wenigen Monitore „aufgeräumter“ (CPT; AI; W) und über-
sichtlicher. Da jeweils nur eine Darstellungsmaske pro Bildschirm einzusehen ist, hat
sich der Umfang der ständig präsenten Anzeigen beträchtlich reduziert. Der Bordcompu-
ter selektiert nun die Anzeigen nach Sinnhaftigkeit für die jeweilige Flugphase. So ist im
Reiseflug beispielsweise die Fahrwerksanzeige bedeutungslos, also blendet das System
diese aus. Auch eine Hydraulikpumpe, „die friedlich ihren Dienst verrichtet, braucht den
Piloten nicht zu interessieren. Erst wenn da der Druck unter ein Minimum fällt, muss ich
das erfahren“ (CPT; AI; W). Dadurch ist das Cockpit „jetzt besser im Blick […] Da ist
nicht mehr so viel drin und man hat ein ruhigeres Auge“ (ebd.). Jedoch wird die Aufge-
räumtheit auch als nachteilig empfunden, denn „man hat halt nun nicht mehr alle Anzei-
gen sofort da“ (ebd.), das sei früher besser gewesen. Da hatte man zwar „einen über-
frachteten Uhrenladen mit etlichen Einzelanzeigen“ (ebd.). Was man heute im Monitor
abrufen muss, war damals meist eine analoge Anzeige, „aber die [Anm.: die Anzeige]
war halt dann da. Heute muss man erst mal danach suchen“ (ebd.). Das heißt, wünscht
sich einer der beiden Piloten zusätzliche Informationen, „warum auch immer“ (ebd.), so
muss er diese heute über die Menüfunktion im Bordcomputer selbst anwählen. Dabei
macht es die komplexe Computeraufbereitung aufgrund der enormen wechselseitigen
Verflochtenheit – was eine Unmenge an Informationsdetails impliziert – erforderlich, die
Informationsdarbietung für die Piloten auf bestimmte Subsystemebenen zu reduzieren.
Auf diese Weise können die tiefer liegenden Aufgliederungen von den Piloten nicht mehr
eingesehen werden, was von den Herstellern auch nicht als notwendig empfunden wird.
Die Bordcomputer selektieren daher die Informationen vor und stellen nur die als erfor-
derlich bewerteten Daten bereit (vgl. Hanke 2003, S. 87). „Man ist damit gewissermaßen
darauf angewiesen, dem System zu vertrauen“ (CPT; AI; W). Damit einhergehend hat
sich auch das Procedure (Verfahrensvorgabe) bei definierten Störfällen verändert, denn

73
Mit dem Begriff Black Box, ist hier nicht der an Bord befindliche Apparat gemeint, der für die
Sammlung von Flugdaten bei einer potenziellen Unfallanalyse vorgesehen ist, sondern allgemein
lt. Definition: „Als Black Box bezeichnet man in Kybernetik und Systemtheorie ein (möglicherwei-
se sehr komplexes) System, von welchem im gegebenen Zusammenhang nur das äußere Ver-
halten betrachtet werden soll“ (Artikel „Black Box“, de.Wikipedia.org, Version 01.08.2015).

75
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

heute generiert der Bordcomputer selbst eine schrittgenaue Handlungsanweisung für die
Piloten, während dies früher von der Cockpitcrew erarbeitet und festlegt werden musste.
„Heute sagt Dir erst mal der Flieger selbst, wo es weh tut und was du dagegen tun sollst
“ (SFO; AI). Auf die Frage, inwiefern man sich darauf denn verlassen könne, sind sich
die Piloten „schon ziemlich sicher, dass das zutrifft“ (CPT; AI). Jedoch, so wird erklärt,
sei es „immer gescheit“ (ebd.), also ratsam und vernünftig, die Plausibilität der Daten
stets „mit allem, was du sonst noch hast“ (ebd.), sprich: allen zur Verfügung stehenden
Mitteln, zu prüfen.

Ein Kapitän erklärt, bei älteren Flugzeugmodellen sei der Flugingenieur noch der „Rege-
lungskreis“ (CPT; BO) gewesen und habe das Monitoring der vielen Systeme übernom-
men. Die Piloten waren, wie auch heute, für die Flugführung verantwortlich. Sich verän-
dernde Parameter oder Störungen konnten durch diese „Arbeitsteilung“ (ebd.) eher mal
durch „die Lappen gehen“ (ebd.), jedoch hatten beide (Flugingenieur und Pilot) einen
insgesamt tieferen Einblick in die Funktionsweise und das Verhalten des Flugzeugs und
seiner Systeme. Die Zuverlässigkeit der Systeme reichte allerdings wiederum nicht an
die der heutigen Geräte heran. So wurde beispielsweise die Superconstellation, das
Interkontinental-Flugzeug der 1950er Jahre schlechthin, scherzhaft auch das beste
dreimotorige Flugzeug genannt – obwohl es eigentlich vier Motoren hatte, denn es kam
häufig auf der anderen Seite des Atlantiks mit nur noch drei funktionierenden Triebwer-
ken an.

Beim CPT links bzw. beim FO (spiegelbildlich) rechts befindet sich heute das PFD (Pri-
mary Flight Display), welches die essentiellen Informationen liefert, wie die Lage im
Raum, Geschwindigkeit und Höhe. Im Falle eines Verlusts aller Hauptgeneratoren und
des „Notstrombetriebs“ des Flugzeugs muss bzw. sollte das PFD des CPT funktions-
tüchtig bleiben (so geschehen bei der Notwasserung auf dem Hudson River), der CPT
übernimmt dann automatisch die Steuerung. Die PFDs dienen den Piloten während des
Flugprozesses zur ständigen Überprüfung des Flugzustandes und zum Abgleich getätig-
ter Eingaben.

Die beiden Displays links des CPT-PFD bzw. rechts des FO-PFD sind die NDs (Naviga-
tions Displays). Sie stellen ähnlich wie beim Navigationssystem im Auto die Flugstrecke,
Wegpunkte, Flughäfen, Gewitterzellen (Wetterradar) und andere Flugzeuge (TCAS) dar,
meist auf dem 120-Grad-Ausschnitt einer Kompassrose. „Das sind die Dinge, die man
früher nur durch Rausschauen gesehen hat – oder besser gehofft hat rechtzeitig zu er-
kennen [...] Sozusagen sind diese Informationen, grob gesagt, eine Erweiterung meiner
Augen nach draußen“ (CPT; AI; W).

76
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Je nachdem, wie viele Bildschirme insgesamt verbaut sind (vier, fünf oder sechs), wer-
den technische Informationen dargestellt oder können mit einer Maus oder Druckknöp-
fen aufgerufen werden. Auf den Bildschirmen 5 und 6 in der Mitte, den sogenannten SDs
(System Displays), werden technische Systeminformationen dargestellt. Über den Bild-
schirmen befindet sich die FCU (Flight Control Unit), die für die Bedienung der verschie-
denen Flightmodes, also für die unterschiedlichen „Flugführungsmöglichkeiten“ zustän-
dig ist. Diese Flightmodes sind in laterale Modes, z.B. HDG (bestimmte Kursrichtung),
NAV (einprogrammierte Flugroute), und vertikale Modes wie z.B. VS (Steigen/Sinken mit
vorgegebener Vertikalgeschwindigkeit) bzw. ALT (Höhe halten) unterschieden. Der Laie
versteht darunter im Prinzip den Autopiloten. Dieser kann einen eingegebenen Flugplan
vollautomatisch in der sogenannten Managed-flight-Funktion abfliegen.

Im Overhead Panel, der Konsole über den Köpfen der Piloten, befinden sich Schalter
und Warnlampen der einzelnen Systeme, wie z.B. Hydraulik, Elektrik oder Pneumatik,
die bei Normalbetrieb aufgrund der hohen Automatisierung kaum angefasst werden.

In der Mittelkonsole zwischen den Piloten befinden sich der Schubhebel, der Landeklap-
penhebel, die Funkgeräte und die beiden MCDUs, Eingabegeräte mit Tastatur und klei-
nem Bildschirm zur Programmierung der Flugnavigations-Computer. Diese dienen auch
zur Interaktion mit ACARS74, einem Datenkommunikationssystem zur Übermittlung von
Nachrichten der Bodenstationen oder zum Hochladen von Flugplänen. Zudem gibt es
meist an der Cockpit-Rückwand oder den Seitenwänden Sicherungen, welche aber mitt-
lerweile mehr als Resetknöpfe für die vielen Computer an Bord zu verstehen sind.
75
„Resets gehören heute zum täglichen Geschäft. Oft ist das die einzige Möglichkeit, den
Flieger wach zu kriegen. So vorgesehen sind sie aber nicht […] Ein bisschen erinnert
mich das immer an meinen ersten Fernseher. Da musste ich rechts oben dagegen hau-
en, damit überhaupt ein Bild erschien“ (CPT; AI; W). Der Großteil der Sicherungen ist im
für den Piloten im Flug nicht zu erreichenden E+E Compartment, meist unterhalb des
Cockpits, angebracht. Dort befinden sich auch die zahlreichen Computer.

74
ACARS: Aircraft Communications Addressing and Reporting System. Dies ist ein von
Aeronautical Radio Incorporated in den 1970er Jahren entwickeltes digitales Datenfunksystem
zur Übermittlung von Nachrichten zwischen Verkehrsflugzeugen und Bodenstationen. Es erlaubt
Fluggesellschaften die Kommunikation mit ihren Luftfahrzeugen mittels Austausch von einfachen
Nachrichten und erspart so Funksprüche auf den besonders in Ballungsgebieten verstopften
Sprechfunkfrequenzen (vgl. Artikel „ACARS“ auf de.wikipedia.org, Version 05.04. 2016).
75
Reset (engl.): bedeutet Neustart, also Ausschalten und wieder Einschalten.

77
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die Einblicke in die besichtigten Flugzeugcockpits machen den immensen Einfluss tech-
nischer Komponenten am Arbeitsplatz eines Piloten deutlich. Die Schilderungen der Pilo-
ten vermitteln hierbei einen selbstverständlichen Eindruck davon, wie diese heute mit der
Technik an Bord umgehen bzw. welch hohen Stellenwert die technischen Systeme ein-
nehmen. Die Technik ist hierbei „nicht nur Hebel und Schalter“ (CPT; AI), sondern „Mit-
denker“ (ebd.) und wird wie z.B. im Falle der „Hallo-wach-Resets“ (ebd.) auch als „ge-
wissermaßen eigenwillig“ (ebd.) empfunden.

Dabei bringt die moderne Cockpitgestaltung eine Verlagerung von den komplexen
menschlichen Sinnen auf überwiegend visuell wahrnehmbare Signale mit sich (vgl.
Weyer 1997, S. 247).

Man gewinnt den Eindruck, dass Piloten heute sehr viel weniger bzw. kaum noch „richtig
selbst fliegen, sondern mehr überwachen, programmieren und organisieren“ (CPT; AI;
W). Das Fliegen selbst scheint dabei völlig neue Anforderungen hervorzubringen. Es
wird erklärt: „Fliegen war mal eine sehr körperliche Arbeit. Das ist heute anders. Da ar-
beitet fast nur noch der Kopf“ (CPT; AI; W). Dabei reicht „die Systemkenntnis nicht mehr
in die Tiefe. Kann ja auch gar nicht. Das wäre viel zu viel“ (CPT; AI; W). Piloten sehen
sich heute daher vor allem mit einer bestimmten Art von Problemen konfrontiert: „Kom-
plexe Fehler. Die werden zum echten Problem – auch wenn sie selten sind“ (CPT;
EM/CA).
Interessant ist die die Feststellung, dass der Trainings- und Lernaufwand umso größer
empfunden wird, je höher der Grad der Technisierung ist. Die Piloten, welche einen Ver-
gleich zwischen (meist älteren) Boeing-Maschinen und (hochmodernen) Airbus-
Maschinen ziehen können, sind sich darin einig. Ein Kapitän – mittlerweile auf A 320 –
erklärt dies mit folgenden Worten: „Ich muss immer noch, auch heute, deutlich mehr Zeit
investieren, um auf dem Flieger [Anm.: A 320] fit zu bleiben. Und das ist manchmal
schon frustrierend. Den Bobby [Anm.: Boeing 737], den haben wir relativ schnell ver-
standen – der ist ja auch einfach. Auch den Jumbo [Anm.: Boeing 747]. Den A 320, da
muss man sich einfach abfinden, dass man das Systemverständnis, wie man es bei den
anderen zwei Mustern hat, nie haben wird“ (CPT; AI; W).
Der faktische Arbeitsaufwand wird heute in hochtechnisierten Zwei-Mann-Cockpits von
allen befragten Piloten weder höher noch niedriger als früher eingestuft, jedoch vom An-
spruch an die Qualifikation her völlig anders eingeschätzt. Dies nicht nur wegen der hö-
heren Technisierungsgrade der Bordsysteme, die im Störfall schwieriger zu handhaben
sind bzw. „einfach hochkompliziert“ (CPT; AI; W) sein können, sodass „man natürlich
erst mal durchsteigen muss, was ist da überhaupt los?“ (ebd.). Sondern auch „aufgrund
der enormen Anzahl von Zusatzaufgaben, die dazugekommen sind. Rein fliegerisch ist
es zwar weniger geworden, aber das haben ja auch andere erkannt und haben es sehr
78
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

gut verstanden, das mit anderen Aufgaben aufzufüllen. Überproportional aufzufüllen“


(CPT; AI; W). Insbesondere die Flugmanagementaufgaben seien heute noch „on top“
(ebd.) zum eigentlichen Flugprozess zu erfüllen. „Wir sind ja auch kein Fünf-Mann-
Cockpit mehr. Nur noch zwei. Egal wie toll die Technik da ist. Da muss man viel auffan-
gen“ (CPT; BO). Die alltägliche Belastung ist dabei ganz unterschiedlich und reicht von
„fast schon langweilig“ (SFO; AI) bis hin zu „Tagen, da sehnst du dich danach, endlich in
den Reiseflug zu gehen, um da mal fünf Minuten Pause zu haben, und dann geht der
Stress schon wieder weiter mit dem Anflug. Und du weißt dann schon, dass am Boden
die Hölle auf dich zukommt. Ja, du weißt es schon“ (CPT; AI; W).
Die Arbeitsbelastung heutiger Piloten ist nicht zu unterschätzen. So erfordern einerseits
hohe Technisierungsgrade ein komplexes und weitreichendes Systemverständnis für die
technischen Funktionen an Bord. Andererseits kommen zusätzlich zur eigentlichen Ar-
beit, das Flugzeug zu fliegen, heute Pflichten in Form flugorganisatorischer Arbeiten hin-
zu. Dies nicht zuletzt auch aufgrund der durch die technische Weiterentwicklung ermög-
lichten Reduzierung von vormals fünf auf nur mehr zwei „Mann“ im Cockpit.

Die technischen Systeme haben an Bord gewisse Prozessschritte mittlerweile, z.T. so-
gar bereits autonom, übernommen. Damit präzisiert sich die Frage, was der moderne
Pilot eigentlich konkret macht und was genau die Technik. Die Schilderung eines typi-
schen Arbeitsablaufs liefert hier einen tieferen Einblick.

1.2. EIN ARBEITSABLAUF – WER MACHT WAS?

Um den Arbeitsablauf eines Piloten vollständig zu erfassen, wurde die Form der teilneh-
menden Beobachtung gewählt. Aus organisatorischen Gründen konnte jedoch bei den
Flugvorbereitungen und den begleiteten Flügen nicht zusammenhängend hospitiert wer-
den.

Insgesamt konnten vier Flugvorbereitungen begleitet werden. Erfasst wurde der Zeit-
raum vom Betreten des FOC (Flight-Operation-Center ~ Flugbetriebsgebäude) auf der
Lufthansa-Basis in München bis zur internen Sicherheitskontrolle.

79
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die teilnehmende Beobachtung an Bord erfolgte vom Zeitpunkt des Boardings76 bis zum
Verlassen des Flugzeugs durch die Passagiere. Begleitet wurden vier Flüge der Kurz-
und Mittelstrecke77 sowie zwei Langstreckenflüge.

Langstrecke: München – Hong Kong und Hong Kong – München (= 2)

Kurz- und Mittelstrecke: München – Warschau und Warschau – München (= 2)


München – Teneriffa und Teneriffa – München (= 2)

Sämtliche nicht beobachtbaren Zeiträume, wie die Crewbusfahrt zum parkenden Flug-
zeug, die ersten Vorbereitungen an Bord und das Bereitmachen des Flugzeugs für den
anschließenden Rückflug (Kurz- und Mittelstrecke), wurden durch detaillierte Schilde-
rungen der Piloten ergänzt.

Alle beobachteten Situationen wurden durch Kommentare der Piloten erläutert, die diese
meistens von sich aus beisteuerten. Vereinzelte Nachfragen bei Unklarheiten ermöglich-
ten einen umfassenden Einblick. War zu einem bestimmten Zeitpunkt eine sofortige
Nachfrage bzw. Klärung der unverstandenen Situation nicht möglich, so wurde dies an-
hand der gefertigten Kurzprotokolle in zeitlich nachgelagerten reflexiven Interviews mit
den beobachteten Piloten nachgeholt. Die reflexiven Interviews hatten darüber hinaus
den Sinn, die Arbeitsabläufe nochmals gemeinsam zu besprechen und auf richtiges Ver-
ständnis hin zu prüfen.

Diese Form einer Art ‚Nachbesprechung‘ von Beobachtungen hat sich als äußerst infor-
mativ herausgestellt. Alle interviewten Piloten ergänzten die von ihnen geschilderten
Handlungen um typische situationsbedingte Alternativen. Es wurde darauf Wert gelegt,
insbesondere die Verflochtenheit von menschlicher und technischer Aufgabenerfüllung
herauszuarbeiten. Das Hauptaugenmerk lag darauf, die vielfältigen Kooperationsschnitt-
stellen zwischen Mensch und Technik auszumachen.

Um ein umfassendes Bild einer Flugvorbereitung und Flugdurchführung aufzuzeigen,


wurde versucht, einen möglichst typischen und differenzierten fiktiven Ablauf78 zu kreie-

76
Boarding (engl.): Einsteigevorgang der Passagiere.
77
Zur hier gewählten Verwendung des Begriffs Mittelstrecke siehe Fußnote 73.

80
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

ren. Anliegen war es, möglichst viele der zuvor beobachteten Sequenzen in die Schilde-
rung einfließen zu lassen. Die hier dargestellte Flugvorbereitung und Flugdurchführung
wurden hinsichtlich ihrer Realitätsnähe durch die interviewten Piloten nochmals geprüft
und in der präsentierten Form als alltäglicher, exemplarischer Ablauf bewertet.

Die folgenden Schilderungen beziehen sich auf den Arbeitsablauf von Piloten der Deut-
schen Lufthansa, deren sogenannte Homebase (Heimatflughafen) entweder München
oder Frankfurt/Main ist. In den geschilderten Abläufen macht dies keinen Unterschied.
Der folgende fiktive Ablauf bezieht sich auf die Station in München und wird aus der Per-
spektive eines Kapitäns geschildert.

Der CPT betritt um 05.05 Uhr, zwei Stunden vor der regulären Abflugzeit, das FOC. Der
bevorstehende Flug von München nach Warschau wird der erste einer sog. Drei-Tages-
Tour werden. An jedem Tag finden zwischen zwei und vier einzelne Legs79 statt. Die
gesamte Crew (CPT, FO und dreiköpfige Kabinencrew) wird über die drei Tage die glei-
che bleiben. Erster Anlaufpunkt sind die sog. FBT-Terminals80. Dieses sind bereitgestell-
te Computerarbeitsplätze, an denen sich das fliegende Personal, also auch die Flugbe-
gleiter, einloggen, um ihre Flugunterlagen für den bevorstehenden Flug abrufen zu kön-
nen. Nach Anmeldung erscheint eine aktualisierte individuelle Maske mit zur Verfügung
stehenden Daten. Der CPT kann sich daraus die von ihm als notwendig erachteten In-
formationen ausdrucken. Er beschränkt sich dabei auf die essentiellen Daten, wie den
Flugplan, die HIL (Hold Item List – ein Überblick über die technischen Beanstandungen
des Flugzeugs) und eine Wetterkarte mit der eingezeichneten Flugroute, um die Lage
eines Turbulenzgebietes über Ostdeutschland später im Kabinenbriefing der Crew zei-
gen zu können, sowie den OFP (Operational Flight Plan). Dies ist jedoch seine persönli-
che Selektion. Neben den vorgeschriebenen und in jedem Fall notwendigen Daten könn-

78
Der Grund dafür, einen fiktiven Ablauf zu kreieren, war, dass die begleiteten Flüge jeweils
einzelne interessante Prozesselemente enthielten. Ebenso lieferten die reflexiven Kurzinterviews
in Form einer Nachbesprechung nach den Flügen ergänzende Hinweise. Um ein der tatsächli-
chen Praxis entlehntes und typisches Bild eines Arbeitsablaufs darzustellen, wurden die Ergeb-
nisse zu einem fiktiven – aber realistischen – Flug zusammengefügt. Da die teilnehmende Be-
obachtung auf verschiedenen Flugzeugtypen stattfand, wurden die Abläufe ohne konkreten Hin-
weis auf ein Flugzeugmuster formuliert. Die Beobachtungsstudie hat diesbezüglich auch keine
nennenswerten Unterschiede hervorgebracht.
79
Leg (engl.): eine Flugteilstrecke vom Abheben bis zur Landung
80
FBT-Terminal: Flugbetriebs-Terminal

81
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

te man noch „einen ganzen Haufen mehr Papier“ (CPT; AI) ausdrucken, „wie es die jun-
gen Co-Piloten meistens noch machen“ (ebd.). Anhand der Unterlagen verschafft sich
der CPT einen Überblick über das zu erwartende Wetter am Zielflughafen Warschau und
am Ausweichflughafen Krakau sowie deren NOTAMS (die sog. „Notification to Airmen“
beinhaltet Informationen über temporäre Besonderheiten am Flughafen wie z.B. Baustel-
len und defekte Systeme). In Warschau herrscht heute starke Bewölkung bei einer Wol-
kenuntergrenze von 3000 Fuß (etwa 1000 Meter), leichter Nieselregen, eine Sichtweite
von über zehn Kilometer und Windstille. Der Anflug wird unter diesen Konditionen von
beiden Piloten als unkritisch erachtet. Aufgrund des um die Ankunftszeit zu erwartenden
erhöhten Verkehrsaufkommens wird jedoch entschieden, zusätzlich zur gesetzlich ge-
forderten minimalen Spritmenge, bestehend aus Sprit zum Zielflughafen, zum Ausweich-
flughafen und sog. Holdingfuel für 30 Minuten (zusätzlicher Sprit für Warteschleifen am
Ausweichflughafen), noch einmal Extra-Fuel für 30 Minuten mitzunehmen. Spritmengen
werden dabei anhand des durchschnittlichen Verbrauchs eines Flugzeugs direkt in Zeit
umgerechnet.
Es wird vereinbart, dass der CPT auf dem Hinflug der sog. Pilot-Flying (PF – der fliegen-
de Pilot) ist und der FO entsprechend Pilot-Not-Flying (PNF). Konkret bedeutet dies für
das bevorstehende Leg: Der CPT übernimmt die Flugsteuerung, während der Copilot die
Zusatzaufgaben wie Funken oder Ausfahren der Landeklappen übernimmt. Auf dem
Rückflug, dem nächsten Leg, werden die Rollen dann getauscht.

Die beiden Piloten gehen daraufhin zum Briefing (Einweisungsgespräch und Kennenler-
nen der Crewmitglieder) mit der Kabinencrew. Für den heutigen Flug besteht diese aus
einem Purser (Chef der Kabine) und zwei Flugbegleiterinnen. Nach Beendigung des
Briefings begibt sich die Crew gemeinsam zur hausinternen Sicherheits- und Zollkontrol-
le.
Nach Passieren der Kontrolle fährt ein Bus die Crew über den internen Vorfeldbereich
zum vorgesehenen Flugzeug am entsprechenden Gate. Das Flugzeug ist über eine
Rampe mit dem Wartebereich im Flughafen verbunden. Die Crew betritt das Flugzeug
von außen über bereitgestellte, fahrbare Treppen. „Wenn man dann an Bord kommt,
dann sagt man erst mal irgendwie ‚Hallo, wie geht’s?‘ zum Flieger – so im Geiste. Ich
bilde mir schon irgendwie ein, eine gute Stimmung zu erkennen“ (CPT; AI).
Ehe jedoch der CPT an Bord geht, führt er die sog. Exterior Safety Inspection durch,
eine auf wenige Kontrollpunkte reduzierte äußerliche Sicherheitsinspektion vor Inbe-
triebnahme des Flugzeugs. Er checkt dabei u. a., ob „die Bremsklötze vorliegen oder der
Umkehrschub eingefahren ist“ (CPT; AI; W). Er verbindet dies heute gleich mit dem Out-
side Check, dem ausführlichen Rundgang, bei dem das Flugzeug genauer inspiziert
wird. Besonderes Augenmerk wird dabei auf das Fahrwerk, die Bremsen, Beschädigun-
82
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

gen z.B. durch Vogelschlag81 an Rumpf, Steuer- und Tragflächen oder Leckagen des
Hydraulik- oder Spritsystems gelegt – somit alle beobachtbaren äußerlichen Verände-
rungen.
Dem CPT fällt auf, dass einer der zahlreichen static discharger (kurze Erdungskabel am
Ende der Tragflächen) fehlt, weiß aber bereits, dass dies noch nicht zu einer Einschrän-
kung der Flugtüchtigkeit führt. An Bord wird er dies aber in das TLB, das Technische
Logbuch, eintragen, damit sich die Maintenance-Crew82 während einer längeren Boden-
zeit des Flugzeugs darum kümmern kann.
Im „dunklen“ Cockpit angekommen, wird noch ein Blick in das TLB geworfen. Bevor das
Flugzeug dann unter Strom gesetzt wird, muss die Cockpit Safety Inspection (Sicher-
heitsüberprüfung im Cockpit vor Inbetriebnahme der Systeme) erfolgen. Zunächst wird
dazu geprüft, ob das „deaktivierte“ Flugzeug sich in der Konfiguration für das sogenann-
te Unter-Strom-Setzen, das Einschalten meist mithilfe eines Bodenstrom-Aggregats be-
findet. Dabei werden im Wesentlichen die Schalterstellungen überprüft, damit z.B. nicht
versehentlich Notsignale gesendet oder Landeklappen gefahren werden, außerdem ob
die Batterien geladen sind, wo der Fahrwerkshebel steht und ob der Triebwerks-
Startknopf auf der Position OFF steht. Dann werden die Batterien zugeschaltet und an-
schließend wird der Flieger über den Bodenstrom mit Strom versorgt. Zu diesem Zeit-
punkt fahren alle Computer und Bildschirme hoch und auch die Kabinenbeleuchtung
geht an. Da es in der Kabine etwas kühl ist, wird, nach einem Feuerlösch-Systemtest,
die APU (das Hilfstriebwerk im hinteren Bereich des Flugzeugs) in Betrieb genommen,
die die Klimaanlange mit warmer Luft versorgt. Während die Kabinencrew den Sicher-
heitscheck der Kabine vornimmt, bereiten beide Piloten ihren Arbeitsbereich im Cockpit
vor.
Anhand der Panel Scan Sequence (systematische Überprüfung der Cockpitinstrumente)
überprüfen beide Piloten jeweils ihre Seite des Cockpits. Hierbei werden in einer be-
stimmten Reihenfolge nacheinander alle Systeme „mit den Augen abgewandert“ (FO;
AI), um sicherzustellen, dass sich alle Schalter in der richtigen Stellung für den Normal-
betrieb befinden. Bei Airbus (und den meisten anderen Herstellern) gilt hier die White-

81
Vogelschlag nennt man das Vorkommnis, das ein oder mehrere Vögel ins laufende Triebwerk
geraten. Populäres Beispiel hierfür ist die dadurch verursachte Hudson-River-Notwasserung im
Jahre 2009.
82
Maintenance-Crew (engl.): Das technische Wartungspersonal.

83
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Lights-Out -Philosophie: Das Overhead-Panel, das Armaturenbrett über den Köpfen der
Piloten mit den Schaltern für die meist vollautomatischen Systeme wie Hydraulik oder
Elektrik, ist dunkel, solange sich alle Systeme in Normalkonfiguration befinden. Ist etwas
manuell verändert worden, absichtlich oder nicht, brennt ein weißes Lämpchen am je-
weiligen Schalter. „So teilt sich mir die Technik mit – durch Lämpchen, Anzeigen oder
Alarmsignale“ (FO; AI).
Der FO stellt schnell fest, dass der kleine Bildschirm seiner MCDU – die Schnittstelle zur
Eingabe der Flugroute – nicht funktioniert. Normalerweise würden die Piloten nun an-
hand der Flughandbücher den Ort des dazugehörigen CB (Circuit Breaker, Sicherung)
für einen Reset suchen, da dies aber öfter vorkommt, wissen beide schon, wo dieser am
CB-Panel zu finden ist. Ein zehnsekündiger Reset behebt das Problem, ohne das ein
Techniker gerufen werden muss. „Sollte das nix nützen, wird der CB noch über eine Mi-
nute draußen gelassen. Wenn das dann nix hilft, wird nochmal der ganze Flieger ausge-
schaltet, und falls das nix bringt, dann muss die Maintenance ran" (CPT; AI).

Der CPT und sein FO berechnen Startleistung und -geschwindigkeiten anhand der aktu-
ellen Wetterdaten, die sie vom Flughafen bekommen haben (Wind, Temperatur, Luft-
druck, Bahn nass oder trocken usw.). Dies machen beide mit ihren Laptops – und zwar
jeder für sich, um mögliche Fehlerquellen auszuschließen. Erst danach wird verglichen.
Für den heutigen Flug stellt dies keine große Herausforderung dar. Der Wind kommt
schwach aus westlicher Richtung, es besteht kein Niederschlag, somit kann bei der 4000
Meter langen Startbahn in München die Startleistung für den Take-off83 reduziert wer-
den, um die Triebwerke zu schonen. Sind z.B. extreme Windscherungen oder Schnee-
kontaminierung der Startbahn zu berücksichtigen, darf die Triebwerksleistung nicht re-
duziert werden. „Als Pilot Flying programmiere ich dann vor dem Start die Bordcomputer
mit der geplanten Flugroute“ (FO; AI). Nachdem die Flugroute vom PF einprogrammiert
oder – falls möglich – über Datalink84 hochgeladen wurde, überprüfen beide Piloten die
Übereinstimmung mit dem Flugplan.

83
Take-off (engl.): der Start bzw. das Abheben des Flugzeugs.
84
Datalink: VHF-Datenfunk, engl. VHF Datalink, kurz VDL, ist ein Verfahren, um Daten zwi-
schen Flugzeugen und Bodenstationen auszutauschen. Es ist eine Weiterentwicklung des VHF-
Flugfunks, der lediglich Analogdaten wie Sprache weiterleitet (Quelle: Artikel VHD Data Link,
de.wikipedia.org, Version 05.04. 2016).

84
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Alle Bodenprozesse wie Beladung, Betankung, Reinigung und Einsteigevorgang laufen


fast vollautomatisch über Referenzmodelle ab, also Schemata, wann was erledigt wird.
Über IGCC85, ein neuartiges Telefonsystem, in dem sich jeder Beteiligte der Flugvorbe-
reitung, wie Gate86, Ramp Agent87 und CPT, einloggen kann, werden Störungen oder
Besonderheiten der Abläufe kommuniziert. Koordiniert wird das Ganze dann über das
HOC (Hub Operations Control Center) 88 in München. Sollte der Tanker oder das
Cleaning-Personal89 nicht rechtzeitig am Flieger erscheinen, sollen der Ramp Agent oder
der CPT an den zuständigen Stellen nachhaken. Am heutigen Tag funktionieren diese
Abläufe zunächst reibungslos. Der Tanker hat anhand der im FOC ins System eingege-
benen Spritdaten das Flugzeug bereits vor dem Erscheinen der Crew mit der gewünsch-
ten Menge betankt und das Flugzeug war bereits gereinigt. Beim Checken des Caterings
stellt der Purser allerdings fest, dass zwei Business-Class-Essen fehlen. Der CPT ruft
am Gate an und fragt nach der aktuellen Anzahl der Passagiere der Business Class. Es
stellt sich heraus, dass es noch drei Upgradings90 gab und somit insgesamt fünf Essen
fehlen. Allerdings hat das Gate bereits den Cateringservice91 kontaktiert und das Essen
nachbestellt. In diesem Moment fährt schon das Catering-Fahrzeug vor und bringt die

85
IGCC: Das IGCC ist eine Lufthansa-interne Kommunikationsplattform für Abfertigungsprozes-
se, ein Intranet, auf das alle am Abfertigungsprozess beteiligten Mitarbeiter Zugriff haben. Zusätz-
lich ist ein Voice-over-IP-System integriert mit den Mitarbeitern, die nur über Telefone (z.B. Pilo-
ten, Rampagenten, Einsatzleitung etc.) mit dem System kommunizieren können (Quelle:
http://www.xcontrol.de/kunden/lufthansa-passage/index.html, Abruf 07.04. 2016).
86
Gate (engl.): Das Gate ist der Zugangsbereich, über den die Passagiere das Flugzeug betre-
ten.
87
Agent (engl.): Der Ramp Agent oder Ops Agent (Station Operation) ist ein airside (luftseitig)
am Boden eingesetzter Fluggesellschafts- oder Flughafenangestellter, der Flugzeuge auf den
Abflug vorbereitet (Quelle: Artikel „Ramp Agent“ auf de.wikipedia.org, Version 05.04. 2016).
88
HOC (engl.): Hub Operations Center ist die Verkehrsleitzentrale von Lufthansa am Drehkreuz
München, mit der Hauptaufgabe der „Steuerung der Passagierströme und der Flugzeugabferti-
gung“ (Quelle: https://www.lufthansagroup.com/themen/10-jahre-terminal-2.html, Abruf 20.04.
2016).
89
Cleaning (engl.): Reinigungspersonal
90
Upgrading (engl.): Neueinstufung in eine höhere Buchungsklasse z.B. von der Economy-Class
in die Business-Class.
91
Catering (engl.): Die Zubereitung, Bereitstellung und Beladung der Lebensmittel und Getränke
für die Passagiere.

85
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

fehlenden fünf Gerichte. Anschließend stellt sich heraus, dass das Frischwasser aufge-
füllt werden muss. Der CPT informiert den Ramp Agent, der die Bestellung in die Wege
leitet. Nur zwei Minuten später klingelt wieder das Telefon. Der CPT wird vom HOC in-
formiert, dass 20 umsteigende Passagiere verspätet aus Nizza eintreffen werden und
dass man sich entschlossen hat, dafür bis zu 15 Minuten Verspätung in Kauf zu neh-
men.
„In meinen 20 Jahren kommerzieller Fliegerei hat im Bereich Bodenprozesse die größte
Verschiebung stattgefunden. Wir Piloten, insbesondere die Kapitäne, sind mit einer
Wahnsinns-Zusatzaufgabenbelastung am Boden bedacht“ (CPT; AI; W). Das heißt, Pilo-
ten werden heute mit immer mehr völlig flugfremden Aufgaben konfrontiert, wie z.B. der
Kommunikation per ACARS (Telex-Funktion) mit dem Bodenpersonal über Buchungs-
oder Gepäckprobleme der Passagiere, der Veranlassung von Reparaturen am Boden
und vielem weiteren mehr. Im Hinblick auf eine Unterstützung durch technisierte Abläufe
wird erklärt, dass hier (im Bereich Bodenprozesse) „als allerletztes überhaupt automati-
siert werden“ (ebd.) kann. „Da spielen viel zu viele Variable mit rein. Die Situationen sind
immer neu“ (ebd.).

Nachdem auch die Kabinencrew ihrerseits alles geprüft und vorbereitet hat, erhalten die
Passagiere Zugang. Während des Boardings begrüßt der CPT einige einsteigende Pas-
sagiere und begibt sich dann ins Cockpit. Kurz vor dem Ablegen von der Parkposition
erhält die Cockpitcrew über ACARS das Loadsheet92, einen Belade- und Schwerpunkt-
plan, anhand dessen die Trimmklappenstellung dem aktuellen Schwerpunkt und die
Startleistungsberechnung dem endgültigen Gewicht angepasst werden. Die 20 verspäte-
ten Passagiere sind noch rechtzeitig erschienen und werden nicht vom Startgewicht ab-
gezogen. Nun sind die Cockpitvorbereitungen erledigt. Der Copilot holt über ACARS die
Freigabe für das Anlassen der Triebwerke und die Abflugroute ein. Dann meldet sich der
Ramp Agent über sein Headset93, das am Flugzeug außen eingesteckt ist, zu Wort. Er
berichtet, dass das Schleppfahrzeug mit dem Flugzeug verbunden ist. Nach eingeholter
Freigabe beim Fluglotsen wird das Flugzeug aus der Parkposition zurückgestoßen.

92
Die Stelle Load-Control mit Sitz in Kapstadt erstellt die Load-Sheets für alle Lufthansa-Flüge –
unabhängig vom Abflughafen des Flugzeugs. Dieses wird per ACARS (Datenübertragungssystem
in schriftlicher Form) an die jeweiligen Flugzeuge elektronisch versandt (Erklärung von CPT;
EM/CA).
93
Headset (engl.): Kopfhörer.

86
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Währenddessen lässt der CPT die Triebwerke an. Der Master Switch94 wird umgelegt
und ab diesem Zeitpunkt läuft der vollautomatische Triebwerkstart. Die Piloten überwa-
chen den Startvorgang so lange, bis die gewünschten Parameter wie Wellendrehzahl
oder Triebwerkstemperatur im gewünschten Bereich liegen, und erst dann nimmt der
CPT die Hand vom Master Switch. Falls irgendetwas nicht stimmt, kann er dem Trieb-
werkscomputer einen zweiten Startversuch einräumen oder das Ganze (z.B. bei Über-
hitzung) schnell abbrechen. Diverse Fehler des Triebwerkstarts werden regelmäßig im
Simulator geübt.

Nachdem der Triebwerkstart und auch der Pushback95 zufriedenstellend verlaufen sind,
stöpselt der Ramp Agent sein Headset aus und positioniert sich mit dem Schleppfahr-
zeug auf der linken Seite, um dem CPT sein Freizeichen zu geben und um anzuzeigen,
dass das Flugzeug bereit ist zu rollen. „Manchmal funktioniert das mit dem Headset auch
nicht, dann ist man wie früher ganz auf Handzeichen angewiesen“, erklärt der CPT
(CPT; AI).

Nach Einholen der Rollfreigabe begibt sich das Flugzeug auf den Weg zur Startbahn.
Gleich zu Anfang, bei niedriger Geschwindigkeit, wird die Funktion der Bremsen sicher-
gestellt. Während des Rollvorgangs wird noch die Take-off-Checkliste gelesen, d.h. es
wird überprüft, ob sich das Flugzeug in der richtigen Konfiguration (z.B. Klappenstellung)
befindet. Der CPT hält als PF noch ein Take-off-Briefing (Abflugbesprechung) ab. In die-
sem beschreibt er die abzufliegende Route und was im Falle eines Triebwerksausfalls
oder eines Startabbruchs getan wird.

Die Cockpitbesatzung erhält vom Purser die sog. Klarmeldung der Kabine, d.h. alle Pas-
sagiere sind mit den Sicherheitsvorkehrungen vertraut gemacht und auch die Kabinen-
crew sitzt angeschnallt auf den für sie vorgesehenen Sitzen.

Vor dem Holding Point, der Halteposition vor der Startbahn, befinden sich noch zwei
weitere Flugzeuge, welche ebenfalls hier abheben wollen. Der CPT schätzt die verblei-
bende Wartezeit für den Start auf drei bis vier Minuten ein. Nachdem sich das Flugzeug

94
Master Switch (engl.): Hauptschalter.
95
Pushback (engl.): Das Zurückschieben/Zurückstoßen des Flugzeugs vom Terminal.

87
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

96
wenig später an erster Stelle befindet, bekommt die Crew vom Towerlotsen die Freiga-
be, auf die Startbahn zu rollen. Dort wird noch ca. eine Minute gewartet, bis das voraus-
fliegende Flugzeug genügend Abstand hat und der Tower die Freigabe für den Take-off
erteilt. Von nun an steuert der CPT als PF nur noch mit dem Steuerhorn bzw. Sidestick
und den Pedalen. Er schiebt den Triebwerkshebel mit seiner rechten Hand nach vorne.
Bevor die vollständige Startleistung gegeben wird, wird noch das gleichmäßige Hochlau-
fen der Triebwerke überprüft. Das Flugzeug gewinnt rasch an Fahrt und bei 80 Knoten
wird ein sog. Fahrtmessercheck durchgeführt. Der FO ruft laut „eighty“, der CPT bestä-
tigt mit „checked“. Bei der maximalen Geschwindigkeit, mit der ein Start noch abgebro-
chen werden kann (V1), kommt vom FO der Callout (Ausruf) „Go“ (= Los) und anschlie-
ßend „Rotate“ (= rotieren/wechseln), das Kommando zum "Hochziehen der Maschine"
(FO; AI). Das Flugzeug hebt vom Boden ab. Im Cockpit herrscht konzentrierte Ruhe,
lediglich der Funkverkehr und Anweisungen z.B. für das Fahrwerkeinfahren sind zu hö-
ren. Der FO als PNF wechselt die Funkfrequenz vom Tower zum Abfluglotsen und erhält
weitere Freigaben für eine neue Flughöhe und eine Abkürzung, die er direkt in die Be-
dienelemente eingibt. Nach etwa fünf Minuten Flugzeit, als sich der Flugverlauf auf kurs-
haltenden Steigflug beschränkt, aktiviert der PNF (FO) auf Anweisung des PF (CPT) den
Autopiloten durch einen einfachen Knopfdruck. „Der [Anm.: der Autopilot] übernimmt ab
dann und wir passen auf, dass er das richtig macht […] Ich gebe sozusagen ab an den
technischen Kollegen“ (FO; AI).

Nach Passieren von 10.000 Fuß Höhe hebt der FO durch Umlegen eines Schalters die
Anschnallpflicht auf und sowohl Kabinencrew als auch Passagiere dürfen sich wieder
von ihren Plätzen erheben. Auch die Cockpitcrew darf sich ab diesem Zeitpunkt wieder
über „nicht-flugrelevante“ Themen unterhalten. Während die Flugbegleiter den Service
für die Passagiere vorbereiten, erklingt ein Klingelton im Cockpit. Eine der Flugbegleite-
rinnen ruft über die bordinterne Kommunikationsanlage an und bittet damit um Eintritt.
Daraufhin vergewissern sich der CPT und FO über einen Bildschirm, dass sich nur die
Kollegin und niemand anderer vor der Tür befindet, und entriegeln per Knopfdruck die
Cockpittüre.

Die Kollegin erkundigt sich nach den Getränkewünschen und kurz darauf bringt sie den
gewünschten Kaffee. Das beschriebene ‚Türöffnungsprozedere‘ erfolgt noch mehrmals

96
Der Towerlotse ist ein Fluglotse, welcher für die Kontrolle der Starts und Landungen wie auch
die Bewegungen am Boden (Rollwege) verantwortlich ist (Erklärung von CPT; EM/CA).

88
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

während des Fluges auf die gleiche Weise. Die Stimmung im Cockpit ist deutlich ent-
spannt. Beide Piloten beobachten ihren Arbeitsbereich zwar weiterhin konzentriert, je-
doch findet sich nun die Gelegenheit für Gespräche mit der Beobachterin. Das noch
graue und trübe Wetter beim Start ist einem leuchtenden Sonnenschein gewichen.

Während des Gesprächs behält immer zumindest einer der Piloten die Monitore im Blick-
feld und beide lauschen auf der Funkfrequenz, ob sie „gerufen“ (FO; AI) werden. Immer
wenn der Lotse mit „Lufthansa" beginnt, horchen beide aufmerksam auf und unterbre-
chen ihr Gespräch, um zu hören, ob sie gemeint sind. Der CPT bemerkt dazu, dass auf
der „Rhein-Radar“-Frequenz ein Flugzeug mit ähnlichem Callsign (Bezeichnung dieses
Fluges) sei und dass deshalb besondere Aufmerksamkeit geboten sei, um die für sie
bestimmten Anweisungen herauszuhören und nur diese zu befolgen. So verläuft der
Flug sehr ruhig und ereignislos, ohne die erwarteten Turbulenzen. Vom Fluglotsen gibt
es von Zeit zu Zeit Modifikationen in der Flugroute wie z.B. Abkürzungen oder Rich-
tungsanweisungen, um Verkehr auszuweichen. Diese Kursänderungen muss der Pilot
selbstständig vornehmen. Eine direkte Einflussnahme des Lotsen auf den Flugverlauf
beispielsweise über Datalink ist aus sicherheitstechnischen Aspekten nicht erwünscht

Nach nur ca. 40 Minuten Flugzeit und einer kurzen Streckenansage durch den CPT be-
ginnt die Crew sich bereits auf den Anflug vorzubereiten. Es wird das Wetter von War-
schau über eine zweite Funkfrequenz eingeholt und ein Approach Briefing (Anflugbe-
sprechung) durchgeführt, in dem der Anflug analog dem Take-off Briefing durchgespro-
chen wird. Der Sinkflug wird eingeleitet. Anhand des aktuellen Wetters in Warschau
werden die Anfluggeschwindigkeiten berechnet und es werden die dem Anflug zugehöri-
gen ILS97-Frequenzen (Funkfeuer) gesetzt. Unter 10.000 Fuß beschränken sich die Ge-
spräche im Cockpit erneut auf rein Dienstliches. Der Fluglotse führt das Flugzeug mit
sog. Radar Vectors (Kursrichtungsanweisungen) auf den Endanflug, der ca. zehn Nauti-
sche Meilen (18 Kilometer) in Verlängerung der Landebahn beginnt. In den letzten Minu-
ten des Fluges werden die Landeklappen und das Fahrwerk ausgefahren und mit einer
letzten Checkliste, der Final Checklist, überprüft. Der Warschau-Tower erteilt die Lande-
freigabe und der CPT setzt wenig später das Flugzeug auf der „Piste 29“ auf. Nach dem
Abrollen erhält die Crew vom Bodenlotsen die Anweisungen für den zugewiesenen
Rollweg zum Gate. Dort angekommen werden sie von einem sog. Marshaller, dem

97
ILS (engl. für Instrument Landing System): Instrumentenlandesystem.

89
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

„Einwinker“, mit den zwei Kellen an die richtige Position gebracht. Nachdem das Boden-
personal das Bodenstromaggregat angeschlossen hat, kann der CPT die beiden Trieb-
werke abstellen und die Anschnallzeichen werden wieder ausgeschaltet. Die Fluggast-
brücke wird an das Flugzeug herangefahren und die Flugbegleiterin öffnet die Tür. Die
letzte Aufgabe des CPT besteht nun darin, die Passagiere zu verabschieden.

Anhand des exemplarisch begleiteten Flugablaufs lässt sich deutlich die hohe Menge an
Mensch-Technik-Schnittstellen aufzeigen. Die Piloten befinden sich quasi ununterbro-
chen in Interaktion mit den technischen Bordsystemen. Viele der notwendigen Abläufe
funktionieren dabei nur deshalb in der vorgegebenen Zeit, weil Mensch und Technik,
aufeinander abgestimmt, Prozessschritte einleiten und durchführen. Dies betrifft ebenso
das weitere Umfeld, wie die Zusammenarbeit mit der Kabinencrew, mit der Bodenstati-
on, dem Flughafen usw.

Die Interaktionen sind dabei in einem hohen Maß durchgetaktet und wirken auf den Be-
obachter routiniert und eingespielt. Leerläufe gibt es kaum. Momente der kurzfristigen
Entspannung gibt es auf Kurzstrecke oftmals erst nach Erreichen der Reiseflughöhe.
Die begleiteten Langstreckenflüge hatten hier deutlich längere ruhige bzw. ereignislose
Phasen. Die in diesem Zusammenhang geschilderte Schwierigkeit für die Piloten ist da-
her nicht so sehr in der permanent hohen Arbeitsbelastung zu sehen, sondern eher in
dem Umstand, ein hohes Konzentrations- und Aufmerksamkeitsniveau trotz „Langeweile
über Stunden“ (SFO; AI) aufrechtzuerhalten. Insbesondere Nachtflüge (wie die begleite-
ten Flüge nach Hong Kong und zurück) fordern von den Piloten, trotz Pausen im Drei-
schicht-Wechsel, „stets auch einen Kampf gegen die Müdigkeit. Das ist ja nur mensch-
lich. Da muss man gegen seine innere Uhr ankämpfen. Als Flieger lernt man das“ (ebd.).
Denn es kommt durchaus vor, dass „alles nur so vor sich hinplätschert und du eben nix
Konkretes machen kannst. Der Autopilot fliegt und du hast die ‚Gala‘98 halt schon dreimal
durchgelesen – jetzt mal überspitzt gesagt“ (CPT; AI; W).

98
„Gala“ ist eine deutsche Illustrierte.

90
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

1.3. ANFORDERUNGEN AN MENSCH UND TECHNIK – WER


KANN WAS (UND WAS NICHT)?

Die teilnehmende Beobachtung wie auch die reflexiven Interviews ermöglichten bereits
einen sehr detaillierten Einblick in die Arbeit des Piloten.

Die Frage, was ein Pilot (überhaupt) noch macht, war u.a. Kernpunkt ausführlicher Ex-
perteninterviews. Die Piloten sollten hierbei deutlich unterscheiden, was sie selbst ma-
chen bzw. welche Kompetenzen sie als menschliche Akteure besitzen und was die
Technik übernimmt bzw. kann. Dabei war es durchaus erwünscht, dass die Piloten ihre
subjektive Meinung dazu äußerten. Die Antworten sollten unter Berücksichtigung der im
Flugzeugcockpit vorhandenen technisierten und automatisierten Systemelemente und
deren Einsatz erwogen werden. Die Auswertung sämtlichen Materials erlaubte es, dieje-
nigen Aufgabenelemente herauszustellen, welche die Piloten selbst als ihre wesentli-
chen Arbeitsinhalte empfinden. Analog geschah dies mit den Aktionen bzw. Handlungen,
welche die Piloten der Technik zuschrieben. Dies ergab zunächst eine ungeordnete Liste
an Teilaufgaben, welche sich zu Handlungsoberbegriffen zusammenfassen ließen.

Im Anschluss werden diese sortiert aufgelistet sowie einige typische Beispiele (welche z.
T. auch mehreren Begriffen zugeordnet werden könnten) aus dem Prozessablauf eines
Fluges näher dargestellt.

Die unterschiedlichen ‚Aufgaben‘ und ‚Qualifikationen‘ von Mensch und Technik im Ar-
beitssystem Cockpit konkretisieren sich für den Normallauf folgendermaßen.

Als sämtlichen Arbeitselementen übergeordnete Hauptaufgabe eines Piloten kann die


Leitung des Flugprozesses als Oberbegriff formuliert werden. Der gesamte Ablauf er-
folgt in einem hoch technisierten Umfeld. Dabei bestehen unterschiedliche Grade techni-
scher Eigentätigkeit bzw. Autonomie. Die befragten Piloten kommen überein, dass die
übergeordnete Hauptaufgabe der Technik demnach die Unterstützung des Piloten bei
der Flugprozessleitung darstellt.
Diese Hauptaufgaben weiter untergliedert, gehört nach Beschreibung der Interviewpart-
ner die Planung und Organisation unterschiedlichster Begebenheiten zu den wesentli-
chen Tätigkeiten des Piloten. Dies beinhaltet beispielsweise, dass die Piloten bereits vor
dem Abflug die angeforderten Flugunterlagen auf Vollständigkeit und Anwendbarkeit
prüfen. Der Anmeldevorgang zum Dienstantritt erfolgt bereits elektronisch. Dabei ist das
FBT-Terminal, der Computerarbeitsplatz, an dem die Flugunterlagen angefordert wer-
den, die „erste technische Schnittstelle bei Arbeitsbeginn. Da sage ich gewissermaßen
zum ersten Mal ‚Hallo‘, wenn auf dem Screen ‚Guten Tag Hr. XY‘ steht“ (CPT; EM/CA).
Sobald der Pilot sich am FBT anmeldet, weiß der Arbeitgeber, dass er pünktlich zum

91
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Dienst erschienen ist. Technische Hilfsmittel sind von nun ab fest in die Arbeitsabläufe
des Piloten integriert. So bekommt der Pilot sämtliche Flughandbücher, Anflugkarten und
Software für die Flugvorbereitung vom Arbeitgeber auf einem Tabletcomputer gestellt.
Diese finden auch im Cockpit Anwendung. Es müssen nun „die Wettervorhersagen für
Abflug-, Ziel-, und Ausweichflughäfen und spezielle Besonderheiten, wie z.B., wenn eine
Landebahn zeitweise für Reparaturarbeiten gesperrt ist“ (FO; AI), beachtet werden. Da-
bei sind die technisch aufbereiteten, zur Verfügung gestellten Daten stets „so aktuell wie
möglich“ (ebd.). Wesentliche Aspekte, wie erwartete Verspätungen, müssen in die Orga-
nisation des bevorstehenden Flugs einbezogen werden. „Man kreiert gewissermaßen
einen optimalen Ablauf mit den Daten, die man erhalten hat, und weiß aber genau – es
kommt trotzdem alles irgendwie anders. Das Fliegen, das ist einfach nicht so planbar“
(CPT; EM/CA). Wegen sich ändernder Umstände, welche sich oftmals kurzfristig auftun
und eine neue Flugverlaufsstrategie erforderlich machen, bleiben die planerischen und
organisatorischen Aufgaben des Piloten folglich während des gesamten Flugprozesses
notwendig. „Was den Verlauf betrifft, da ist das Briefing, das ist immer nur so eine Art
grobe Prognose. Da ist sich die Crew eigentlich klar. Im Cockpit muss man auch mal
schnell eine Änderung vornehmen, die dann notwendig ist, und neu planen […] Man
muss auch mal schnell was komplett umplanen, wenn z.B. ein Passagier nicht auftaucht
und der Koffer schon verladen ist. Da ist dann wahrscheinlich erst mal der Slot weg und
der ganze Rattenschwanz macht deinen Plan hin“ (CPT; AI; W). Deutlich wird, dass An-
passungen an sich ändernde Bedingungen in der täglichen Routine von Verkehrsflug-
zeugpiloten einen festen Bestandteil darstellen, denn oft, so wird erklärt, „muss man als
Pilot irgendwas neu einstellen, weil alles dynamisch ist“ (FO; BO). Auch die Einleitung
der für eine Optimierung notwendigen Verfahren, welche oftmals durch ökonomische
Vorgaben notwendig werden, ist in den Arbeitsinhalten eines Piloten vorzufinden. So
können beispielsweise Abkürzungen erwogen werden, „wenn man weiß, dass einen der
Fluglotse meist eher in eine Kurve einweist“ (CPT; AI).
Um die Planung, Organisation, Anpassung und Optimierung erfolgreich durchführen zu
können, braucht ein Pilot stets zuverlässige und möglichst aktuelle Daten. Die Datener-
fassung, -aufbereitung wie auch Informationspräsentation sind wesentliche ‚Aufga-
ben‘ der relevanten technischen Systeme. Bereits vor Abflug erfolgt dies mit den zur Ver-
fügung gestellten Fluginformationen an den FBT-Terminals. An Bord werden die Syste-
me dann mit den relevanten, zur Verfügung stehenden Flugdaten „gefüttert“ (FO; AI). Im
späteren Flugverlauf gemessene veränderte Zustände werden von den Bordcomputern
automatisch gespeichert und von den Systemen fortlaufend als angepasste Rechnungs-
grundlage verwendet. Die wesentlichen Zustands- und Prozessinformationen für die Pi-
loten werden vor, während und nach einem Flug in (meist) digitalisierter Form auf den

92
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Monitoren zur Verfügung gestellt. Dies betrifft die über Sensoren erfassten Fluglagen
und -zustände (wie Ansteigwinkel und Geschwindigkeit, Höhe, aktuelle Position, Fahr-
werks- und Klappenstellung, Druckaufbau in der Kabine), Flüssigkeitsmengen (wie Tank-
oder Hydraulikflüssigkeit), über Thermometer gemessene Temperaturen (wie die Außen-
temperatur oder Triebwerkstemperatur) und per Datalink erhaltene Informationen (wie
z.B. eine Aktualisierung der Windprognose an den einzelnen Wegpunkten, was bei
Langstreckenflügen zu deutlichen Flugzeitänderungen führen kann, sowie aktuelle Wet-
terberichte der momentan naheliegenden Flugplätze). Die Piloten nehmen dabei die Rol-
le der Technik als zuverlässiges Informationsmedium wahr und empfinden sie „als abso-
lut unverzichtbar“ (SFO; AI). Folgender Vergleich wird gezogen: „Mal ganz simpel: Ein
unbemerkter leerer Tank z.B. zwingt einen Autofahrer halt zum Anhalten. Kein Problem.
Wenn du da nicht die korrekte Info vom Flieger kriegst – biste ganz klar im Arsch!“
(ebd.).
Als eine weitere vielfach angewandte und typische Arbeitshandlung haben die Piloten
vornehmlich visuelle Begutachtungen und Überprüfungen anzustellen. Dies betrifft in
besonderem Maße die Kontrolle des Flugzeugs auf Unversehrtheit und Funktionsfähig-
keit. Bei der Exterior Safety Inspection geht der Kapitän „einmal um das gesamte Flug-
zeug rum“ (CPT; BO). „Man weiß zwar, dass das Flugzeug gewartet wurde, jedoch ist
man der Verantwortliche – und sitzt dann auch noch selbst drin“ (CPT; EM/CA). Visuelle
Begutachtungen und Überprüfungen betreffen dabei nicht nur äußerliche Kontrollen,
sondern insbesondere auch das Cockpit. Wie im dargestellten Arbeitsablauf ersichtlich,
wird das Cockpit bei der Cockpit Safety Inspection gründlich geprüft. Die Piloten arbeiten
dabei nach einem „festgelegten Schema“ (FO; AI). Dabei ist es von enormer Wichtigkeit,
dass man alles komplett erfasst, „denn dann hat man ein Bild, in welchem Zustand sich
der Flieger befindet“ (SFO; AI). „Da muss man sehr sensibel sein und alles wahrneh-
men. Man will sich ja keine Probleme mit hochnehmen“ (CPT; AI; W). Dabei kommt es
durchaus vor, dass man die „Technik [Anm.: Ausdruck für den oder die Techniker]
nochmal an Bord zitiert“ (ebd.). Dies sei beispielsweise dann notwendig, wenn der Rei-
fendruck niedrig erscheint oder „man ein paar Federn im Triebwerkseingang 99 findet“
(ebd.). Die Sorgsamkeit der Überprüfung ist offenbar auch dem eigenen Überlebens-
wunsch geschuldet. Es wird erklärt: „Auch wenn viele Prozesse mittlerweile automatisiert

99
Federn im Triebwerkseingang könnten auf einen vorangegangenen Vogelschlag und damit auf
eine Beschädigung des Triebwerks hinweisen.

93
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

stattfinden, Wartung und Überprüfung erfolgen durch Menschen und da menschelt‘s halt
auch, da können schon mal Sachen übersehen werden“ (CPT; AI). Und „wie sagt man
so schön? Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ (ebd.). Nicht nur der Aufgabenbe-
reich diverser Überprüfungen ist daher geprägt von einem ‚gesunden Misstrauen‘‘ auf
Seiten des Piloten. Dieses Misstrauen betrifft den gesamten Flugprozess und wird fol-
gendermaßen weiter konkretisiert: „Man sollte immer hinterfragen. Das hält dich im
Loop100, sichert dich ab und rettet Dir vielleicht sogar mal den eigenen Arsch“ (CPT;
EM/CA).
Während des Fluges hat sich insbesondere in modernen Flugzeugen der dritten Jet-
Generation die aufmerksame Überwachung, das sog. Monitoring, sämtlicher Zustände
und Vorgänge zu einer der zentralen, permanent notwendigen Arbeitsaufgaben entwi-
ckelt. So gilt es, im Reiseflug die Flugroute im Auge zu behalten und immer wieder mit
„dem eigenen mentalen Modell“ (CPT; BO) abzugleichen bzw. mit der eingezeichneten
Route auf der Papierstreckenkarte zu vergleichen. Dabei werden beständig die Funktio-
nen des Autopiloten überwacht. „Mit einem regelmäßigen Scan über die Instrumente“
(SFO; AI) stellt der Pilot sicher, „dass alles normal läuft“ (ebd.). Ein Copilot schildert die
Leitfragen, an welchen er sich hierbei u. a. orientiert, folgendermaßen: „Was macht das
Flugzeug? Macht der Autopilot, was ich auch machen würde? Bin ich noch mit dem rich-
tigen Fluglotsen in Funkkontakt?“ (FO; BO).
Da ein guter Pilot stets „ahead of the aircraft“ 101 (FO; EM/CA) (CPT; AI; W) ist, besteht
ein wesentlicher Aufgabenbestandteil – allgemein ausgedrückt – darin, Zustände und
Vorgänge unterschiedlicher Art zu antizipieren. „Wenn ich das jetzt mache, wie reagiert
der Flieger dann? Was hat das für Auswirkungen?“ (FO; BO) sind hierfür typische Über-
legungen. Aber auch was die Flugposition betrifft, ist es notwendig, dass der Pilot be-
stimmte Dinge vorwegnimmt bzw. in Erwägung zieht, z. B.: „Wo liegt der nächste Aus-
weichflughafen? Wie lange braucht man dahin?“ (ebd.). Dafür müssen sämtliche Infor-
mationen zunächst einmal richtig interpretiert und in einen logischen Sinnzusam-
menhang eingeordnet werden.

100
Im Loop (engl.) bleiben: dem aktuellen Prozessgeschehen stets folgen können (Erklärung von
CPT; AI).
101
Ahead of the aircraft (engl.) fliegen: gedanklich dem aktuellen Flugprozess einen Schritt vo-
raus sein (Erklärung von CPT; AI).

94
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die Piloten nehmen ihre Rolle für die kompetente Durchführung eines Fluges oftmals als
die eines „Kindermädchen für alles“ (CPT; AI; W) wahr. Da „nie alles so funktioniert, wie
die Konstrukteure es sich vorstellen“ (ebd.), gehört es zu den essentiellen Aufgaben ei-
nes Piloten, Unregelmäßigkeiten vorzubeugen bzw. diese auszugleichen. Dies be-
trifft organisatorische ebenso wie fliegerische, navigatorische und insbesondere auch
technische Angelegenheiten, denn „es bleibt letztlich am Piloten hängen, dafür zu sor-
gen, dass nichts schief geht“ (CPT; AI; W). Als eine menschliche Begabung hat es sich
hierbei herausgestellt, dass es durchaus vorkommt, dass Piloten Störungen früher wahr-
nehmen, als diese überhaupt durch die Bordsysteme angezeigt werden. Dadurch ver-
schaffen sie sich den Vorteil, dass sie bereits im Vorfeld intervenieren und mögliche
Probleme somit schon in ihrer Entstehung unterbinden können. Da dies natürlich nicht
immer gelingt, gehört es ebenfalls zu ihren täglichen Aufgaben, etwaige Störungen
fachmännisch zu beheben. Zeigt einer der Tanks beispielsweise einen geringeren Wert
an als die anderen, kann dies auf eine Leckage hindeuten. Bemerkt der Pilot dies, stellt
er ihn „unter besondere Beobachtung. Ich addiere dann den schon verbrauchten und
den noch vorhandenen Sprit. Ergibt sich da eine Differenz, ist uns Sprit ausgelaufen“
(CPT; AI). Der Computer, so wird weiter erklärt, warne erst verhältnismäßig spät vor ei-
ner Entleerung des Tanks.
Da Störungen in der Luft – egal welcher Art – stets sicherheitskritisch sind, ist der Pilot
durchweg bemüht, diese erst gar nicht zuzulassen. Daher sieht die Sicherheitsphiloso-
phie guter Airlines es vor, dass die Piloten noch vor dem Start entscheiden können bzw.
müssen, ob sie das Flugzeug im am Boden geprüften Zustand überhaupt für flugfähig
halten. Diese Entscheidungsverantwortlichkeit zieht sich in viele weitere Bereiche und
ist kennzeichnend für die Arbeit von Piloten. „Man hat das allerletzte Wort. Die Wirt-
schaftlichkeit der Entscheidungen ist wichtig, aber nachrangig vor Sicherheitsentschei-
dungen […] Gut, wenn der Arbeitgeber da hinter einem steht“ (CPT; BO).
Im Bereich der Steuerung erfahren die Piloten mitunter jedoch eine Art Überprüfung
bzw. Entscheidungskontrolle durch die technischen Systeme. Prominentestes Beispiel
ist der bereits erwähnte Flugkontrollcomputer. Getätigte Steuerinputs durch die Piloten
werden hinsichtlich ihrer Logik und Ungefährlichkeit geprüft und nur in gesetzten (pro-
grammierten) Grenzen ausgeführt. Hierbei kann es zu gefährlichen Situationen kommen,
wenn die Eingaben des Piloten in einer ganz bestimmten Situation richtig wären, das

95
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

technische System jedoch stur dessen Eingaben limitiert. 102 Die technische Überprü-
fung erfolgt vielfältig. So haben auch alle Informationen, welche vom technischen Sys-
tem zur Verfügung gestellt werden und von ihm selbst vorab erfasst wurden (mittels
Sensoren, Thermometern etc.), gewissermaßen den Zweck einer Zustandsüberprüfung
und -anzeige. Es wird beispielsweise kontrolliert, dass kein Rauch in der Kabine ist, das
Fahrwerk zum Landen ausgefahren ist, die Triebwerke den notwendigen Schub erzeu-
gen, die Frachttüren geschlossen sind etc. Da der Pilot diese Zustände nicht selbst
überprüfen kann, muss er sich darauf verlassen, dass sie durch die technischen Syste-
me zuverlässig erfasst und v.a. bei kritischen Zuständen bzw. Fehlfunktionen sofort
übermittelt werden.
Dabei wiederum ist die Bewertungs- und Mitteilungsfähigkeit des technischen Sys-
tems von wesentlicher Bedeutung. Über die bloße Daten- und Informationsbereitstellung
hinausgehend, ‚bewertet‘ das technische System gewisse Messwerte, selektiert sie und
zeigt sie, weil dringlich, in Form eines visuellen und akustischen Signals oder Alarms an.
„Die Bewertung vieler Zustände übernimmt heute der Flieger. Früher haste eine analoge
Anzeige gehabt, die haste dann selbst bewerten müssen. Heute erscheint automatisch
ein Hinweis auf dem Monitor“ (CPT; AI; W). Es wird weiter erklärt: „Das Flugzeug redet
mit dir. Es sagt dir, was es hat, indem es da blinkt und dort klingelt“ (CPT; AI; W). Dabei
sind nicht alle erfassten Daten von Bedeutung. „Was irrelevant ist, wird gar nicht mitge-
teilt“ (CPT; AI). Die Informationsflut für den Piloten wird „vorgekaut“ (ebd.), im Sinne von
‚vor‘-reduziert, und „beansprucht erst gar keine Kapazität“ (ebd.).
Die Bordcomputer werden vom Piloten mit der geplanten Flugroute programmiert. Dies
fällt dem Oberbegriff der generellen Handhabung technischer Systeme zu, was vor
allem in den hoch technisierten Glass-Cockpits „einen wichtigen Teil der Arbeit“ (SFO;
AI) darstellt, „weil man dem Autopiloten ja sagen muss, was er tun soll“ (ebd.). Dies be-
inhaltet demnach Programmier- und Rechenaufgaben sowie die richtige Interpretation
der durch die Bordsysteme aufbereiteten Daten. Während des Reiseflugs treten immer
wieder Umstände auf, die eine Neuprogrammierung erforderlich machen, wie z.B. wenn
aufgrund veränderter Wetterbedingungen ein neuer Streckenverlauf notwendig wird.
Analog ist es hochentwickelten technischen Systemen heute bereits möglich, sich an die
Eigenheiten menschlicher Bediener anzupassen. So nimmt der Airbus beispielsweise
„bewusst kurz vor dem Aufsetzen ein klein wenig die Nase runter“ (CPT; AI; W), damit

102
Siehe Kapitel I - 1.2.2.1. – Lufthansa-Unfall in Warschau 1993.

96
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

der Pilot, wie er es von konventionellen Fliegern gewohnt ist, „am Sidestick ziehen“
(ebd.) muss.
Ohne eine geregelte und fachkundige Kommunikation, sowohl während des gesamten
Aufenthalts im Cockpit als auch mit den Kollegen der Kabine und den per Funk verbun-
denen Gesprächspartnern wie beispielsweise den Towerlotsen, ist kein Flugprozess
darstellbar. Eine „klare Verständigung“ (CPT; EM/CA) ist „absolut essentiell“ (ebd.). Die
Kommunikation bleibt bis zur letzten Minute einer Flugdurchführung ein durchweg gefor-
dertes Arbeitselement des Piloten. Meist dient dabei der Flieger selbst als Kommunika-
tionsschnittstelle. Auch die Technik ‚kommuniziert‘ ihrerseits, und nicht nur, indem sie
anhand von Signalen den Piloten Hinweise gibt. Technische Systeme können auch mit-
einander kommunizieren, wie das bereits erwähnte Beispiel von TCAS zeigt. Hierbei
verständigen sich die in den sich annähernden Maschinen befindlichen TCAS miteinan-
der und geben sozusagen ‚in Absprache‘ gegensätzliche Ausweichempfehlungen an die
Piloten. Führen diese die Anweisungen aus, entfernen sich die Maschinen wieder vonei-
nander. Als weiteres Beispiel für technische Kommunikation wird das System für die Ka-
binendruckregelung angeführt. Für dessen Funktion während des Fluges werden Daten
bezüglich der Höhe und der Vertikalgeschwindigkeit benötigt. Hierzu werden die sog.
Luftdatencomputer ‚befragt‘. Dabei funktionieren manche Systeme ausschließlich in der
Luft und holen sich wiederum diese Information (ob Luft oder Boden) vom sog.
Air/Ground-Switch103 des Fahrwerkcomputers.
Letztlich könnten alle Aufgaben nicht verrichtet werden, wenn das notwendige Know-
how fehlte. Daher ist es selbstverständlich unabdingbar, dass die Piloten über einen fun-
dierten Wissens- und Fertigkeitenbestand verfügen. Ohne flugzeugtypspezifische
Kenntnisse ist keine Flugdurchführung möglich. „Als Pilot muss ich mich im Cockpit gut
zurechtfinden und wissen, was ich mit den einzelnen Knöpfen und Hebeln und derglei-
chen anfangen muss, anfangen kann, anfangen darf und was dann passiert“ (CPT; BO).
Die Reaktionen des Fliegers muss er im Hinblick auf den dynamischen Zustand eines
Flugverlaufs in sein eigenes Handeln einberechnen und mit den umgebenden Faktoren
der Umwelt und den vielfältigen Anforderungen abgleichen. Analog dazu werden die
Bordsysteme von den Piloten als Wissensspeicher empfunden. Sämtliche für den Flug
relevanten Informationen können im Wesentlichen abgerufen werden. Die Datenbank

103
Air/Ground-Switch (engl.): ein am Fahrwerk angebrachter Schalter bzw. Sensor, welcher er-
kennt bzw. misst, ob sich das Flugzeug am Boden oder in der Luft befindet (Erklärung von SFO;
AI).

97
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

des Computer „kann befragt“ (FO; AI) werden. Dabei stehen die zahlreichen benötigten
Handbücher in elektronischer Form zur Verfügung.

Teilnehmende Beobachtungen und Schilderungen der Piloten zeigen ein sehr vielschich-
tiges und komplexes Arbeitssetting, in welchem Mensch und Technik mit unterschiedli-
chen, sich ergänzenden Qualifikationen bzw. Funktionen zusammenarbeiten. Die Anfor-
derungen des heutigen Luftverkehrs erfordern dabei eine funktionierende Kooperation
von Pilot und Flugzeug. Die interviewten Piloten empfinden die momentane Rollenvertei-
lung als lediglich noch um wenige Arbeitsschritte verschiebbar, jedoch „nicht vollständig
übertragbar“ (CPT; AI; W). „Fliegen geht heute nicht ohne Technik. Ohne Pilot aber auch
nicht. Punkt“ 104 (ebd.). Auf die Frage, was denn nach Meinung der Piloten nur der
Mensch, nicht jedoch die Maschine könne, fasst ein Kapitän (inhaltlich stellvertretend für
alle interviewten Piloten) zusammen: „Nur der Mensch kann sehr schnell und sehr krea-
tiv auf Non-Standard-Situationen reagieren“ (CPT; AI; W) und „Non-Standard-Situation-
en gehören zum Alltagsgeschäft“ (ebd.). Dies betrifft dabei jedoch nicht nur die fliegeri-
schen Aspekte in der Luft, sondern insbesondere auch die neu hinzugekommenen Auf-
gaben des Managements der Bodenprozesse. Diese werden als zu komplex und un-
übersichtlich empfunden, als das hier wesentliche Prozessschritte technisch substituiert
werden könnten.

Insgesamt wird offensichtlich: Mensch und Technik ergänzen sich in ihren Qualifikatio-
nen bzw. Funktionen. Der Flugprozess profitiert dabei von der Fusion der unterschiedli-
chen Fertigkeiten. Dabei haben sich die Anforderungen an den Menschen mit dem tech-
nischen Fortschritt verändert. Sie haben sich dahingehend angepasst, dass die Funktio-
nen der Technik möglichst optimal im Flugprozess verwendet werden können. Allerdings
kann der landläufigen Meinung, dass dem Menschen im Cockpit nur mehr Restfunktio-
nen verbleiben, entschieden entgegengetreten werden. Die menschlichen Handlungs-
schritte in ihrer überwachenden, regulierenden, organisatorischen und kommunikativen
Funktion sind keinesfalls als anspruchslose Überbleibsel der technischen Ausstattung
auszulegen. Die Beobachtungen offenbaren in jeder Hinsicht die hohe Bedeutsamkeit
der Rolle des Piloten als Verantwortungsträger hoch komplexer Aufgaben.

104
Dies bezieht sich auf die Einschätzung des befragten Piloten im Hinblick auf die Anforderun-
gen der zivilen Verkehrsluftfahrt.

98
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die hier zu Oberbegriffen zusammengefasste Auflistung repräsentiert dabei nur einen


Auszug aus einer weitaus größeren Fülle von Tätigkeiten und Funktionen, die sich ins-
besondere dann nochmals um ein Vielfaches erweitert, wenn „richtige Probleme“ 105
(SFO; AI) auftreten oder „heikle Situationen“ (ebd.) vorkommen – „und klar, das kann
schon auch mal passieren“ (ebd.). Dass sich die Dringlichkeit menschlicher Handlungs-
fähigkeit im Notfall verstärkt, liegt in dem Erfordernis begründet, kreativ und situations-
adäquat auf neu auftretende, oftmals unbekannte Probleme zu reagieren, weil vorgefer-
tigte bzw. programmierte Flugverlaufsplanungen hinfällig werden.

Für die aktuelle Fragestellung ist vor allem relevant, dass der Pilot mit all seinen Fähig-
keiten insbesondere dann notwendig erscheint, wenn es darum geht, (nicht offensichtli-
che) Zusammenhänge zu erkennen, noch unbekannte Probleme zu lösen, essentielle
Entscheidungen unter Einbezug vielfältiger Einflussfaktoren zu treffen sowie mit kommu-
nikativen Mitteln einen notwendigen Abgleich und Austausch mit sämtlichen Beteiligten
zu schaffen. Dabei spielt die Komplexität des Arbeitssystems, insbesondere bedingt
durch die hohen Technisierungsgrade eine wesentliche Rolle; sie kann die Tätigkeit des
Piloten durchaus auch bedeutend schwieriger machen.

Die Technik ihrerseits hat sich von rein mechanisch eingesetzten Seilzügen längst ent-
fernt. Zwar gibt es nach wie vor einige wenige simple technische Gegenstände, welche
Piloten für ihren Arbeitsvollzug einsetzen. Das Gros der Systeme ist jedoch technisch
hochentwickelt und die Piloten schreiben ihnen vielfältige Fähigkeiten zu. Dabei werten
die Piloten vor allem die heutigen Anforderungen, wie Wetter, Wirtschaftlichkeit, Pünkt-
lichkeit, Reichweite etc., als Argumente für einen hohen Technikeinsatz. So sind tech-
nisch unterstützt Landungen bei schlechtem Wetter oder schlechter Sicht möglich, die
der Pilot allein, ohne technische Unterstützung, nicht bewerkstelligen könnte. Dies ist in
jedem Fall mit wirtschaftlichen Vorteilen verbunden, da nicht ausgewichen werden muss
und man ggf. eine Hotelübernachtung für die Passagiere einspart. Ausweichlandungen,
Verspätungen und dergleichen wirken sich natürlich auf die Pünktlichkeit aus – was wie-
derum das Image der Airline prägt. Aber auch die heute großen Reichweiten, z.B. non-
stop von Europa nach Südostasien, werden durch die automatische Flugführung über
weite Strecken erst möglich. Piloten empfinden die Technik daher als „notwendige Un-
terstützung in modernen Zeiten mit hohen Anforderungen“ (CPT; EM/CA).

105
Derartige Gefährdungssituationen sind nicht mehr dem hier fokussierten Normallauf zuzu-
rechnen.

99
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die Hauptaufgaben des Piloten und die wichtigsten Funktionen der Technik sind nach-
folgend tabellarisch zusammengefasst:

Hauptaufgaben Pilot: Hauptfunktionen Technik:

 Leitung des Flugprozesses  Unterstützung des Piloten

- Planen, Organisieren, Anpassen, Optimieren - Datenerfassung, -aufbereitung und zuverläs-


- Visuelle Begutachtung, Überprüfung, sige Informationspräsentation
Monitoring - Technisches Monitoring, Zustände erfassen,
- Zustände und Vorgänge antizipieren, interpre- bewerten, selektieren und mitteilen
tieren, einordnen - Überprüfung bzw. Entscheidungskontrolle
- Unregelmäßigkeiten vorbeugen, ausgleichen, (Steuerinputs werden hinsichtlich Logik und
beheben Ungefährlichkeit geprüft)
- Verantwortung übernehmen - Technische Kommunikation (TCAS)
- Handhabung der Technik - Datenbank und Wissensspeicher (relevante
- Klare Kommunikation Informationen abrufbar; Der Computer „kann
- Anwendung von Wissen und Fertigkeiten befragt werden“)

Abbildung 3: Hauptaufgaben des Piloten und Hauptfunktionen der Technik

1.4. FORMEN DER KOOPERATION

Die erfolgten Beobachtungen und Interviews ermöglichen es, die Arbeitsabläufe im


Cockpit weiter zu konkretisieren. Wie sich bislang schon zeigte, ist die Kooperation von
Mensch und Technik wesentlich für einen gelungenen Flugprozess. Dies lässt sich an-
hand verschiedener kooperativer Arbeitsschritte noch genauer darstellen.

100
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

STEUERUNGSMODI

Der Autopilot = der automatische Pilot? Ihn schaltet der Pilot nur ein, wenn er mal eben
kurz Pause machen möchte. Was so simpel und technisch mysteriös klingt, ist in Wirk-
lichkeit ein Computer, der verschiedene Arten der Steuerung zulässt.

Spricht ein Pilot davon, ‚seinen Flieger zu fliegen‘, nimmt der Laie an, dass diese Steue-
rung direkt passiert. D.h. der Pilot bewegt den Steuerknüppel bzw. das Steuerhorn und
‚lenkt‘ das Flugzeug – ähnlich einem Auto – durch den Luftraum. Mit dem Schubhebel
reguliert er dabei den Schub und somit die Geschwindigkeit und sämtliche Klappen wer-
den durch direkte Anwahl des entsprechenden Hebels bewegt. Der Pilot ist alleinverant-
wortlicher Lenker seines Flugzeugs.

Soweit die Vorstellung der meisten Nichtflieger. Dieses ‚direkte‘ Fliegen findet statt –
jedoch nur noch für ein paar wenige Minuten, meist nach dem Start.106 Nach dem Abhe-
ben ‚folgt‘ der Pilot dem Flight Director. Das sind Vorgaben des Flugcomputers, darge-
stellt in Form von zwei Balken oder einem Dreieck auf dem künstlichen Horizont, um die
vorgewählte Flugroute, das Flugprofil und die Geschwindigkeit einzuhalten. Der Pilot
bedient hierzu den Sidestick und den Schubhebel.107 Das Flugzeug assistiert ihm, indem
es Vorgaben generiert, die der Pilot ‚abfliegt‘. (Anmerkung: Zur Landung darf bei gutem
Wetter und zu Trainingszwecken der Flight Director sogar ganz ausgeschaltet werden.
Das heißt, der Pilot erhält nun keinerlei Hilfestellung für die richtige Fluglage mehr. Er
muss demnach die richtigen Eingaben für Schub, Anstellwinkel und Querlage selbst be-
stimmen, um auf dem richtigen Flugweg bzw. bei der richtigen Geschwindigkeit zu blei-
ben.)
Bei Normalbetrieb kann dann ab einer bestimmten Mindesthöhe der Autopilot aktiviert

106
Der Vollständigkeit halber sei hier der Verweis auf die Verkehrs- und Bodenannäherungssys-
teme (TCAS und GPWS) gegeben. In Not- und Störfällen wird ebenfalls manuell geflogen (da
solche Situationen in vorliegender Arbeit nicht behandelt werden, erfolgt dieser Hinweis lediglich
als Fußnote). Droht eine Kollision mit einem anderen Flugzeug oder einem Hindernis, schlagen
TCAS und GPWS Alarm. In beiden Fällen muss schnell reagiert werden, da sie „den letzten Ret-
tungsanker“ darstellen. Die Flugwegänderung birgt unter Umständen jedoch neue Gefahren wie
z.B. eine zu langsame Geschwindigkeit oder eine erneute Annäherung an ein anderes Flugzeug.
Deshalb muss der Pilot das Ausweichmanöver manuell durchführen. Das Flugzeug liefert ledig-
lich die Ausweichempfehlung über den Flight Director und warnt akustisch sowie visuell.
107
Dann möglich, wenn der „Auto-Throttle“ (= automatische Schubregelung) nicht aktiviert ist.

101
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

werden (der selbst auch wiederum dem Flight Director folgt). Dazu wird an der FCU108
der sog. managed flightmode gewählt. Das entspricht einer dreidimensionalen vollauto-
matischen Flugführung durch die Flugnavigations-Computer anhand vorher manuell ein-
gegebener oder hochgeladener Flugpläne. Der Laie versteht darunter das Fliegen mit
Autopilot. „Das ist echte Delegation. Der Kollege [Anm. das Flugzeug bzw. der Autopilot]
fliegt dann den Flugplan ab und ich trinke Kaffee“ (CPT; AI; W). Selbstverständlich blei-
ben die Piloten dabei jedoch „immer wachsam“ (FO; AI). Alle Systeme wie Kabinen-
druckregelung, Elektrik, Hydraulik usw. laufen vollautomatisch. Nach Einschalten des
Autopiloten hat der Pilot in dieser Flugphase überwachende Funktionen. Sollte eine
technische Störung auftreten, wird er darüber durch den Warncomputer informiert. Alle
Systeme checken sich fortwährend selbst. Die beschriebene Arbeitsebene zwischen
Mensch und Technik hat nun einen kooperativen Charakter. Der Pilot arbeitet mit dem
technischen System zusammen. Er verlässt sich bis zu einem gewissen Grad auf des-
sen Performance und hat Kapazität für andere Dinge.

Um die Bedeutung bzw. Gewichtung der gewählten Flightmodes und der ursprünglichen
Aufgabe (ein Flugzeug wirklich ‚per Hand zu fliegen') in einem modernen Flugprozess zu
verdeutlichen, ist an dieser Stelle die entsprechende Interviewfrage nebst Antwort wört-
lich wiedergegeben:
„Wie viel Prozent Ihrer Arbeitszeit an Bord beschäftigen Sie sich damit, das Flugzeug
manuell zu steuern?“
Die Antwort: „Manuell das Flugzeug zu steuern mach ich noch etwa ein bis fünf Minuten.
Und das ist dann auch Wurst, ob du eine Stunde Flugzeit hast oder 14. Das bleibt gleich“
(CPT; AI).

108
Die sog. FCU (Flight Control Unit) ist für die Bedienung der ‚selected flightmodes‘– die direkte
Steuerung des Autopiloten zuständig. Direkte Steuerung bedeutet hier manuelle Eingabe der
Kursrichtung, Flughöhe, Geschwindigkeit, Vertikalgeschwindigkeit usw., zum Beispiel wenn vom
Fluglotsen eine bestimmte Kursrichtung, ein sogenannter Heading, vorgegeben wird, um den
Mindestabstand zu einem anderen Flugzeug einzuhalten. In diesem manuellen Mode kann wie-
derum der managed mode ‚armiert‘ werden. Das heißt: Würde man sich mit dem aktuellen Kurs
auf die ursprüngliche Flugroute zubewegen, würde sich der Flieger auf die vorher einprogram-
mierte Route „einfädeln“. Man redet dabei von einer Interception der Flugroute. Führt der einge-
drehte Heading von der ursprünglich einprogrammierten Route weg, bleibt das Flugzeug auf die-
sem Heading, d.h. es entfernt sich weiter. Es kann dann zum Ausfall des Flight Management
Systems (FMS) kommen. Dann ist keine managed guidance mehr möglich und der Pilot kann nur
mehr Funkfeuern (per Heading) folgen oder er bekommt Vorgaben vom Lotsen (Erklärung von
CPT; EM/CA).

102
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

TECHNIKEN DER KONTROLLE

Wie bereits bei den Steuerungsmodi deutlich wurde, haben die technischen Systeme im
Flugzeug eine hohe Bedeutung erlangt. Längst jedoch sind nicht alle Instrumente derart
autonom in ihrem Vollzug, dass in jedem Fall von ‚Mit-Handeln‘ bzw. Kooperation zwi-
schen Mensch und Technik gesprochen werden kann. Neben den selbstständig arbei-
tenden Systemen bieten unterschiedlich stark technisierte Instrumente weiterhin lediglich
Informations- und Datenpräsentation an und ‚assistieren‘ damit dem Piloten. Auch am
Beispiel unterschiedlicher Formen der Kontrolle und Überprüfung lässt sich dies nach-
vollziehen.

Piloten haben visuelle Begutachtungen und Überprüfungen anzustellen. Ziel ist dabei,
sich „ein Bild vom Zustand des Fliegers“ (SFO; AI) zu machen. Dabei muss das Flug-
zeug zunächst äußerlich in Augenschein genommen werden. Bei schlechter Sicht, z.B.
bedingt durch Dunkelheit, bedient sich der Pilot hierbei einer einfachen, an Bord befindli-
chen Taschenlampe (bzw. eines Punktscheinwerfers), um seine Begutachtungen besser
durchführen zu können. Taschenlampe und Punktscheinwerfer stellen hier sehr einfache
technische Gegenstände dar, welche der Pilot instrumentalistisch einsetzt. Er bedient
sich ihrer lediglich, um seine Handlung – die Begutachtung – besser durchführen zu
können.

Zum Zwecke visueller Überprüfung und Kontrolle finden sich schon seit geraumer Zeit
technische Informationssysteme in den Flugzeugkanzeln. Insbesondere Bereiche, die
der Pilot nicht so ohne weiteres einsehen kann (z.B. Füllstand des Tanks), wurden zu-
nächst durch simple Anzeigen im Cockpit dargestellt. Die angezeigten Informationen
wurden im Laufe der Jahre immer mehr und präziser. Der Pilot kann heute anhand die-
ser Anzeigen den Zustand seines Flugzeugs (Tankanzeige, Geschwindigkeitsanzeige,
Lage im Raum etc.), den Zustand der Umwelt (Wetterradar, Außentemperatur, Gelände),
die Verkehrslage (andere Flugzeuge am Boden und in der Luft) und die eigene Position
in Bezug auf die geplante Flugroute sehr genau erkennen. Sämtliche dieser Informatio-
nen werden den Piloten im Cockpit zur Verfügung gestellt. Sie dienen nicht nur der Kon-
trolle, sondern ‚assistieren‘ bei der Flugsteuerung und -organisation. Die Darstellungen
erfolgen fast ausschließlich optisch (und in geringem Maße akustisch, wie z. B. ein War-
nton zur Annäherung an eine vorgewählte Flughöhe), d.h. die Piloten erfassen die Infor-
mationen in erster Linie visuell auf Anzeigen.

Analoge Uhrenanzeigen in früheren Maschinen konnten anhand eines farbig abgehobe-


nen Ausschnitts den Piloten sofort – „auf einen Blick“ (CPT; EM/CA) – erkennen lassen,

103
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

ob sich die Nadel im Sollbereich befindet. Die Kontrolle „war ein geübter Blick“ (CPT;
BO), mit dem man die „Anzeigen abwanderte“ (ebd.). Heute erfassen Sensoren den Zu-
stand, übermitteln diesen an den Rechner, dieser bewertet den Zustand anhand einpro-
grammierter Normintervalle und stellt den Piloten die Information – wenn notwendig, far-
big als Warnhinweis bzw. zusätzlich akustisch in Form eines Alarms – zur Verfügung. Es
wird erklärt: „Dabei werden die Warnungen schon nach Dringlichkeit vorsortiert und wer-
den dann auch so von mir abgearbeitet“ (CPT; AI). Einen tieferen Einblick erhält der Pilot
bei der Analyse der schematisch dargestellten Systemanzeigen. Die Farbe Grün wird
dort für funktionierende Systemkomponenten wie Leitungen, Generatoren oder Pumpen
verwendet. Störungen hingegen werden meist durch gelbe Kreuze oder gestrichelte Li-
nien dargestellt.

In den allermeisten Fällen fällt die Bewertung des erfassten Zustands somit gewisser-
maßen bereits in den Bereich der technischen Kontrolle. Die Informationen werden nicht
mehr isoliert und einzeln erfasst, sondern bereits vom Flugcomputer miteinander ver-
knüpft. Zahlreiche Unstimmigkeiten erkennt das System eigenständig. Der Pilot knüpft
mit seinem Handeln dort an, wo in vielen Fällen sogar schon eine vom technischen Sys-
tem generierte Handlungsempfehlung präsentiert wird. Nicht in jedem Fall verlaufen
Störsituationen nach diesem Schema, jedoch sind diese Handlungsempfehlungen be-
reits „täglich Brot“ (CPT; AI; W). „Man darf sich nur nicht zu sehr darauf verlassen, dass
der Flieger alles weiß […], denn gerade bei unbekannten oder sehr vertrackten Situatio-
nen steigt der dann nämlich aus“ (ebd.).

Unabhängig davon, ob das Bordsystem bereits mit Handlungsempfehlungen aufwartet


oder ob die Informationen lediglich dargestellt werden, kann man festhalten, dass der
Pilot sich der dargestellten Informationen ‚bedient‘. Es bieten sich ihm eine Vielzahl an
Daten, die ihm die Flugzustandskontrolle erleichtern, ggf. entlasten ihn die Bordsysteme
sogar in seinen Entscheidungen durch Handlungsempfehlungen. Im Bereich der Kon-
trolle und Überprüfung finden sich im modernen Cockpit jedoch bereits Elemente, die
noch einen (technischen) Schritt weitergehen. Einige Kontrollfunktionen verlaufen bereits
weitestgehend ohne menschliche Beteiligung. So erfolgt beispielsweise während des
Rollvorgangs am Boden auf dem Weg zur Startposition der sog. Takeoff-Configuration-
Check. Durch Betätigen eines einfachen Knopfes werden dabei automatisch alle wesent-
lichen Einstellungen für den Start vom Bordsystem überprüft. Dazu gehören beispiels-
weise die richtige Klappenstellung, die Trimmklappenstellung und das Fahrwerk. Der
Check richtet sich im Wesentlichen gegen die menschliche Vergesslichkeit bzw. Unkon-
zentriertheit. In der Vergangenheit gab es Unfälle, wenn die Klappen-/Trimmklappen-
stellung nicht bedient wurde. Das Flugzeug überprüft „sich quasi selbst“ (SFO; AI), ob es
sich in der richtigen Konfiguration für den Start befindet. Weicht beispielsweise die Klap-
104
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

penstellung von der vorher einprogrammierten ab oder wurden diese gar nicht ausgefah-
ren, kommt die akustische Warnung "No Take off!". Das technische System ist hier also
in der Lage, die Bedingungen für einen sicheren Start selbsttätig zu überprüfen. Der Pilot
gibt dazu lediglich den Befehl per Knopfdruck.

Auch die sog. Fire Protection (Brandschutzsystem) unterliegt einer weitestgehend vollau-
tomatischen Überwachung. So befinden sich in den Triebwerken, der APU, den Fracht-
räumen und den Abfallbehältern der Toiletten hochsensible Hitzesensoren, Rauchmelder
und Feuerlöschanlagen. Die Aktivierung der Feuerlöschanlagen erfolgt je nach Bereich
entweder nach Alarm im Cockpit durch die Cockpitcrew oder, wie in den Bordtoiletten,
bereits völlig automatisch und technisch selbstständig. Ein weiteres Beispiel für vollau-
tomatische Funktion und Überwachung sind die Kerosintanks (Fuel) in den Tragflächen
oder auch (meist bei Langstreckenjets) im Rumpf. Das sind mindestens zwei voneinan-
der unabhängige Tanks. Zu diesem System gehören außerdem triebwerksgetriebene
oder elektrische Pumpen, Leitungen, Ventile und Messsensoren. Die vollautomatische
Funktion und Überwachung richtet sich auf Fehlfunktionen der Pumpen und Ventile oder
Niedrigstände in den Tanks (eine Überwachung gegen Leckage ist jedoch nicht mög-
lich). Sollte tatsächlich einmal ein Tank auslaufen, muss er vom Rest des Fuel-Systems
durch Ventile abgeschottet werden, um einen weiteren Spritverlust zu verhindern. Sollte
eine Pumpe ausfallen, übernimmt eine Ersatzpumpe.109

Neben dieser selbstständigen Zustandskontrolle des Flugzeugs gibt es auch die bereits
beschriebene Kontrolle der Steuerinputs durch das technische System. Getätigte Einga-
ben des Piloten werden „vom Flieger überprüft und bewertet“ (CPT; AI; W). Die Kontrolle
verläuft dabei gewissermaßen andersherum als erwartet. Nicht der Mensch ist in diesem
Fall derjenige, der die Vorgänge des Flugzeugs „kritisch im Auge“ (CPT; AI; W) hat, son-
dern das Flugzeug selbst bzw. vielmehr der Flugkontrollcomputer „beäugt“ (ebd.) die
Eingaben des Piloten. Diese Art der Kontrolle geht so weit, dass die Steuerbefehle des
Piloten, sofern sie nicht mehr im programmierten Toleranzbereich liegen, limitiert wer-
den. Insgesamt lässt sich feststellen, dass der Flugprozess vielfältig ‚abgesichert‘ wird.
Die gegenseitige Kontrolle menschlicher und technischer Aktionen bestätigt die hohe
Relevanz einer funktionierenden ‚Zusammenarbeit‘ bzw. Kooperation von Pilot und Bord-
technik im Arbeitssystem Flugzeug. Im Idealfall klappt dies reibungslos.

109
Daneben wäre sogar eine Spritversorgung durch reine Schwerkraft (Verlagerung) möglich
(Erklärung von FO; AI).

105
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

FORMEN GEGENSEITIGER DELEGATION

Die Kooperation von Mensch und Technik lässt sich auch unter dem Gesichtspunkt der
Delegation einzelner Aufgabenbestandteile an die Technik bzw. zurück an den Men-
schen betrachten.

So sind gewisse Funktionen technischer Systeme mittlerweile automatisch bzw.


zwangsläufig aus dem Aufgabengebiet des Piloten ausgegliedert. Dies sind alle Funkti-
onsschritte, die ohne weiteres Zutun des Piloten bzw. nach seinem Initialinput automati-
siert ablaufen. Hierunter fallen insbesondere alle Systeme, welche (aufgrund des techni-
schen Fortschritts oder bautechnischer Limitationen) vom Piloten gar nicht ‚von Hand‘
regulierbar sind, wie z.B. das Anlassen der Triebwerke oder das vollautomatische
Sauerstoffversorgungssystem. Das System Flugzeug übernimmt hier die alleinige Regu-
lation. Der Pilot kann keine individuelle Entscheidung darüber treffen, ob bzw. wie er
diese Funktionen an die Technik abgeben möchte oder nicht. Die angesprochenen
Funktionen können nur technisch erfolgen und laufen quasi im Hintergrund ab. In der
Regel sind für den Piloten hier keine bzw. nur sehr begrenzte Eingriffsmöglichkeiten vor-
gesehen, diese stehen ihm gar nicht oder kaum zur Verfügung.110

Daneben gibt es Zustände bzw. Momente, in welchen Piloten situationsbedingt


und/oder individuell Funktionen an die Technik delegieren. Der Autopilot ist hierfür das
prominenteste Beispiel. Durch Delegation der Steuerung an den Bordcomputer ver-
schafft sich der Pilot Kapazität für andere Dinge – vornehmlich Flugmanagementaufga-
ben. Dabei erfordern gewisse Situationen die Aktivierung des Autopiloten ohne Wahl-
möglichkeit, so z. B. bestimmte Wettersituationen. Insbesondere bei stark eingeschränk-
ten Sichtverhältnissen, etwa durch Nebel, sind Landungen durch den Autopiloten bzw.
vollautomatisierte Landungen vorgeschrieben. Der kurzen verbleibenden Flugzeit nach
Sichtkontakt (des Flughafens) und der limitierten menschlichen Reaktion wird hier Rech-
nung getragen. Neben einer situationsabhängig erforderlichen Delegation an die Bord-
technik gibt es für jeden Piloten aber auch gewisse Spielräume, ab wann er die Flug-

110
Gewisse Eingriffsmöglichkeiten bestehen über die Control-Panel im Cockpit. Manche Syste-
me verfügen nur über Ein-/Aus-Schalter, bei anderen können Ventile und Pumpen einzeln ange-
steuert werden (wie z.B. beim Fuelsystem) und wieder andere verfügen über einen manual mode,
wie z.B. die Kabinendruckregelung (Steuerung erfolgt dann durch den Piloten) (Erklärung von
CPT; EM/CA).

106
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

steuerung an die Technik abgibt. Das bedeutet, es gibt durchaus Situationen, in denen
es „Geschmackssache“ (CPT; BO) ist. Der Pilot kann entscheiden, ob er lieber „von
Hand“ (ebd.) fliegt oder „den Autopiloten mit reinnimmt“(ebd.). Es gibt „dann Kollegen,
die übergeben relativ schnell an den Autopiloten“ (CPT; AI), aber selbst dann „ist es eher
selten, dass man die Abflugverfahren komplett so abfliegt, wie sie im Computer abgebil-
det sind, weil die Controller111 aus vielen Gründen mal davon abweichen. Insofern gibt’s
eh relativ schnell Directs112 oder ein Heading113 und das musst du dann sowieso manuell
machen“ (ebd.). Egal also ob sich ein Pilot sehr schnell nach dem Abheben für den Au-
topiloten entscheidet oder nicht, der daran anschließende Steigflug ist meist durch ma-
nuelle Eingaben geprägt. „Die Arbeitsbelastung variiert dadurch nicht sehr stark“ (ebd.).
Der gesamte Rest der Flugzeit ist bei normalen Verhältnissen im Prinzip automatisiert
darstellbar. Ein Kapitän erklärt: „Wenn wir im Flaps up114 sind und ich den Autopiloten
einschalte und das FMS entsprechend programmiert ist, dann rotz-rottelt der da alleine
runter bis 3000 Fuß über Grund“ (CPT; AI; W). Im normalen Reiseflug ist es also üblich,
den Autopiloten über weite Strecken die vorab einprogrammierte Flugroute abfliegen zu
lassen. Insbesondere auf Langstreckenflügen ist die Delegation an den Bordcomputer
absolut notwendig. Die Belastung über Stunden wäre anderenfalls viel zu hoch. Außer-
dem empfinden die Piloten die Flugführung durch den Autopiloten nicht nur als „komfor-
tabel, sondern besser als von Hand“ (CPT; AI; W). Vor allem sei die Abgabe an den Au-
topiloten auch notwendig, um sich um andere wichtige Aufgaben kümmern zu können.
Insbesondere Flugmanagementaufgaben kämen sonst deutlich zu kurz. „Besonders auf
Langstrecke, da gibt’s eine Menge Feintuning. Zum Beispiel hört man, wo’s gerade Tur-
bulenzen gibt, und versucht dann eine andere Höhe zu bekommen oder ein
Rerouting115“ (CPT; AI).

111
Controller (engl.): Ist in der Luftfahrt die gebräuchliche Abkürzung für Air traffic controller – zu
Deutsch Fluglotse (Quelle: Begriffsklärung „Controller“ auf de.wikipedia.org, Version 29.04. 2016).
112
Direct (engl.): Abkürzung in der Abflugroute, angewiesen durch die Flugsicherung (Erklärung
von SFO; AI).
113
Heading (engl.): Flugrichtung in Grad (0°bis 360°), bezogen auf magnetisch Nord (Erklärung
von SFO; AI).
114
Flaps up (engl.): Das heißt, die Landeklappen sind nach dem Start eingefahren (Erklärung
von FO; AI).
115
Rerouting (engl.): Änderung der Flugroute (Erklärung SFO; AI).

107
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Gewisse Flugsituationen werden jedoch auch heute noch grundsätzlich nur manuell
durch den Piloten ausgeführt. So ist ein Take-off, ein Startvorgang, (bislang noch) nicht
automatisiert möglich. Die Piloten müssen diesen, „bis auf die automatische Schubrege-
lung, von Hand“ (CPT; EM/CA) ausführen. Auch die sog. Notausweichmanöver, vorge-
geben durch TCAS oder GPWS, gegen Hindernisse, Verkehr oder Wind gehören hierzu.
In diesen Situationen muss ebenfalls von Hand geflogen werden, da man dies bislang
nicht auf möglicherweise fehlerhafte Systeme übertragen möchte und/oder die zugrunde
liegenden Informationen fehlerhaft sein können.116 Aufgrund ihrer Komplexität sind diese
Flugphasen/-situationen nicht bzw. nur wenig automatisiert. Von einem „fertig konfigu-
rierten Steigflug“ spricht man dann, wenn sowohl die Landeklappen als auch das Fahr-
werk eingefahren sind. Auch Fahrwerk und Landeklappen werden manuell gefahren.117

Obwohl es noch Flugphasen und Situationen wie den Start gibt, in denen noch keine
automatische Option wählbar ist, macht es doch den Eindruck, dass die Technik im
Normallauf einen verlässlichen und mitunter fast schon omnipräsenten Partner im Cock-
pit darstellt. Insbesondere dann, wenn es um eine Entlastung des Piloten geht, verschaf-
fen die technischen Systeme notwendige Freiräume und damit Kapazitäten für andere
wichtige Aufgaben. Wie allerdings auch schon deutlich wurde, ist diese Entlastung im
Normallauf auch kritisch zu betrachten, nämlich genau dann, wenn die Situationen sich
ändern, d.h. der Standardablauf durch eine unplanbare Variable gestört wird. Dann kann
es nämlich passieren, dass „der Autopilot dann einfach sagt: Kann ich nicht! Mach du
weiter!“ (CPT; AI; W). Die Technik erlaubt es sich hier also, die an sie übertragene Funk-
tion quasi wieder zurückzudelegieren – und zwar offenbar genau dann, wenn die Situa-
tion herausfordernd wird.

Die befragten Piloten bestätigen, dass die vorgesehene Kooperation von Mensch und
Technik im Flugzeugcockpit eingespielt und routiniert abläuft – solange es sich um plan-
bare Standardsituationen handelt, also „nix dazwischenkommt“ (SFO; AI).

116
Lt. Auskunft einiger Piloten wird an einer vollautomatischen Funktion in diesem Bereich ge-
forscht.

117 Wobei manche Flugzeuge, wie z.B. Airbus, über einen Schutzmechanismus verfügen. Diese
fahren Landeklappen und Fahrwerk ab einer gewissen Geschwindigkeit dann doch selbstständig
ein, bevor durch zu hohe Geschwindigkeit Schäden verursacht werden (Erklärung von CPT;
EM/CA).

108
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Es zeichnet sich hier jedoch schon ab, dass die Kooperation von Mensch und Technik in
anspruchsvolleren Situationen mitunter anders beurteilt wird.

1.5. ZWISCHENFAZIT

Insgesamt machen die bislang vorgenommenen Analysen deutlich, dass sich das mo-
derne sozio-technische System Cockpit hinsichtlich der Aufteilung menschlicher und
technischer Prozessanteile adäquat mit dem Konzept der Verteilten Handlungsträger-
schaft erfassen lässt. Es zeigt sich, dass sowohl Mensch als auch Technik wichtige und
vielfältige Prozessschritte einleiten, durchführen, regulieren und abschließen. Dabei be-
dient der Mensch die Technik und die Technik beeinflusst wiederum die Handlungen des
Menschen. Der Flugprozess erscheint als äußerst komplexer Vorgang mit vielfältigen
Mensch-Technik-Schnittstellen, an denen aufgrund der permanenten Dynamik ein reger
Austausch stattfindet. Über diese unterschiedlichen Schnittstellen werden Inputs einge-
geben oder Verläufe programmiert und Informationen oder Handlungsempfehlungen
ersichtlich. Kein Flugverlauf gleicht dabei einem anderen, jeder Flug ist durch einen dy-
namischen, situationsbedingt neuartigen Handlungs- und Funktionsstrom einzelner inei-
nandergreifender Prozessschritte gekennzeichnet. Wie die Darstellungen zeigen, ergän-
zen sich Mensch und Technik dabei meist sehr gut.

Es kann bestätigt werden, dass die Frage „Wer oder was fliegt ein Flugzeug?“118 (Teil A -
I.2.1) in Bezug auf den hoch technisierten Flugprozess anders formuliert werden muss.
Sehr viel treffender ist die Frageformulierung: „Welche Aktivitäten von welchen Agenten
tragen alle zur Flugaktion bei?“ (Rammert 2003, S. 14). Dass daran selbstverständlich
eine große Anzahl cockpitexterner Akteure beteiligt ist (vgl. Rammert, Schulz-Schaeffer
2007, S. 111f), soll hier erwähnt sein, liegt jedoch nicht im Fokus dieser Untersuchung.
Bezogen auf die Arbeit des Piloten im hochtechnisierten Cockpit bestätigt sich allerdings,
dass das Fliegen eben nicht nur dem Menschen oder der Technik zugeschrieben wer-
den kann. Vielmehr fliegt das Flugzeug erst dadurch, dass Mensch und Technik den
Rahmenbedingungen gemäß und den situativen Ansprüchen entsprechend nahezu
permanent kooperieren.

118
Vgl. „Wer handelt und was funktioniert wenn ein Flugzeug fliegt?“ (Rammert 2006b,S. 182)

109
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die Bordtechnik und dabei insbesondere die autonom agierenden und kontrollierenden
Systemelemente vermitteln dabei den Eindruck, stets verlässlich autorisierte Prozess-
schritte zu vollziehen – wie dies offiziell auch vorgesehen ist. Die Piloten haben sich auf
diese technische Eingriffsmöglichkeit eingestellt und arrangieren sich in allen planbaren
und überschaubaren Situationen problemlos damit. Dabei sind die Aufgaben und Funkti-
onen eindeutig verteilt – zumindest gilt dies für alle planmäßig ablaufenden Normalsitua-
tionen, sozusagen im Idealfall. Die Technik wird als kooperativ, unterstützend und ver-
lässlich empfunden. Die Kooperation wird jedoch zur Herausforderung, wenn Situationen
komplexer werden und Piloten an Grenzen der Planbarkeit stoßen und/oder Unwägbar-
keiten der Technik in Form Kritischer Situationen in Erscheinung treten (siehe nächsten
Untersuchungsschwerpunkt). Und dies wiederum scheint den eigentlichen, realistischen
‚Normalfall‘ widerzuspiegeln, denn „den totalen Idealfall gibt‘s eigentlich nicht“ (CPT; AI;
W).

Es folgt im zweiten Schwerpunkt daher die Analyse von Grenzen der Planbarkeit und
Unwägbarkeiten der Technik in der Cockpitarbeit.

110
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

2. GRENZE N DER TECHNISIERUNG –

KRITISCHE SITUATIONEN

Basierend auf den Ergebnissen des ersten Schwerpunktes, wonach sich das Handeln
des Piloten und die Funktion des Flugzeugs adäquat mit dem Konzept der Verteilten
Handlungsträgerschaft erfassen lassen, stehen nachfolgend die Unwägbarkeiten der
Technik und die Grenzen der Planbarkeit im Fokus. Bezugnehmend auf Ergebnisse von
Forschungen im Bereich der industriellen Produktion, wonach Kritische Situationen in
der Arbeit mit hoch technisierten Systemen eine bedeutsame Rolle spielen, wird hier
danach gefragt, inwiefern dies auch auf die Flugprozesssteuerung zutrifft. Kritische Situ-
ationen in der Cockpitarbeit sollen erfasst und – so weit wie möglich – kategorisiert wer-
den. In einem weiteren Schritt sollen die so erfassten Kritischen Situationen von den
nichtkritischen abgegrenzt werden. Das Verständnis des Umfangs menschlicher Arbeit in
hoch technisierten Systemen lässt sich so weiter konkretisieren – bevor anschließend
der Frage nachgegangen werden kann, wie die Kooperation von Mensch und Technik –
unter Beachtung sämtlicher realer, alltäglicher Anforderungen – konkret verläuft.

Methodisch spielten hier teilnehmende Beobachtung und anschließende reflexive Inter-


views eine geringere Rolle als im ersten Untersuchungsschwerpunkt. Das Hauptgewicht
lag auf vertieften Experteninterviews, sowohl mit den beobachteten als auch mit anderen
Piloten. Anders als bei der Erfassung der menschlichen und technischen Arbeitsbe-
standteile im Sinne der Verteilten Handlungsträgerschaft (FP 1) war hier die Schwierig-
keit gegeben, dass die Piloten zunächst ein Grundverständnis für die Thematik Kritischer
Situationen (im hier gemeinten Sinne) aufbauen mussten. Bei Schulze und Carus (1995,
S. 31) findet sich folgende Definition Kritischer Situationen für den Bereich der compu-
tergestützten maschinellen Zerspanung:

„Unter kritischen Arbeitssituationen werden im folgenden solche Situationen verstanden,


die in ihrem Auftreten und Verlauf im voraus nicht exakt erfaßbar und planbar sind. Kriti-
sche Arbeitssituationen zeichnen sich dadurch aus, daß sie sich nicht durch regelartige
Verknüpfungen in der Form von Algorithmen zwischen definierten Ist- und Sollzuständen
bewältigen lassen. In der Erfassung definierter Ist- und Sollzustände sowie in der Ablei-
tung und Beschreibung von Regeln zur Überführung eines Ist- in einen angestrebten
Sollzustand bestehen Voraussetzungen für automatisch zu steuernde Prozesse.
Dies Verständnis von ‚kritisch‘ ist somit auf Grenzen im vorhinein geplanter und algo-
rithmisch-regelartig kontrollierter Bearbeitungen bezogen. Kritische Arbeitssituationen
111
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

stellen eine Art Störgröße dar, die potentiell eine automatisierte Bearbeitung unterbre-
chen, abändern oder gefährden. In der Bewältigung kritischer Arbeitssituationen unter
der Perspektive einer Sicherstellung von Teilequalität liegt gleichzeitig ein wesentliches
Leistungspotential qualifizierter Facharbeit.“

Diese Definition Kritischer Situationen wurde auf den Bereich der Cockpitarbeit übertra-
gen und der weiteren Analyse zugrunde gelegt. Insbesondere die Problematik der Un-
wägbarkeiten im Normallauf – also nicht gefährlicher komplexer Störungen, sondern
noch ‚normaler‘ Abweichungen – überhaupt erst zu erkennen und folglich auch benen-
nen zu können war für die befragten Piloten anfänglich schwierig. Denn dass Piloten
nebenbei bzw. alltäglich Abweichungen regulieren oder nachbessern, geschieht offenbar
hauptsächlich un- bzw. wenig bewusst. Wegen der Selbstverständlichkeit dieser Hand-
lungen erscheint es den Piloten selbst so, als wären die Abläufe nahezu reibungslos.
Es ist notwendig, auf die Einschätzungen der Piloten zurückzugreifen, weil die Arbeitsab-
läufe, Handlungen und Entscheidungen von einem zwar eingewiesenen, aber fachfrem-
den Beobachter allein nicht verstanden und eingeordnet werden können, wie sich im
Lauf der teilnehmenden Beobachtung zeigte. Die Experteninterviews lagen allesamt
nach den Beobachtungsstudien. Die Abläufe waren daher bekannt und konnten in den
Interviews als (Verständnis-)Grundlage für die von den Piloten genannten Beispiele die-
nen.

Der Normallauf im hier gemeinten Sinne soll alle Flugprozessabschnitte umfassen, die
keine gefährlichen Störsituationen aufweisen. Es fallen hierunter demnach sämtliche
Abweichungen und Störungen, die (noch) nicht unter den Begriff Vor- oder gar Unfall
subsummiert werden. Differenziert nach verschiedenen Arbeitsphasen werden im Fol-
genden Situationen aufgezählt, die als typische Kritische Arbeitssituationen im Zusam-
menhang mit Unwägbarkeiten der Technik und/oder Grenzen der Planbarkeit gewertet
werden können (Schulze, Carus 1995, S. 33f).

2.1. DIE ARBEITSPHASEN IM FLUGPROZESS

Der Flugprozess lässt sich in verschiedene Arbeitsphasen gliedern. Die für die compu-
tergestützte Produktionsarbeit entwickelten Arbeitsphasen (Vorbereitung, Lenkung und
Auswertung) können für die Cockpitarbeit nicht übernommen werden. Die Arbeitsphasen
unterscheiden sich beim Flugprozess in anderer Weise voneinander. Zusammen mit der
Benennung der sog. Bedingungsfaktoren im Flugverkehr dient die nachfolgend vorge-
nommene Einteilung dem Entwurf einer Topologie Kritischer Situationen – vergleichbar

112
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

mit der von Schulze und Carus (1995) entwickelten Topologie für den Arbeitsbereich der
computergestützten Fertigung. Das Anliegen von Schulze und Carus, nämlich ein „Ord-
nungs- oder Kategorienschema zur Einordnung und Verortung von kritischen Arbeitssi-
tuationen und Störgrößen, die einer exakten Voraussage des Zerspanungsprozesses
und seiner automatischen Regulierung entgegenstehen“ (Schulze, Carus 1995, S. 31),
zu entwickeln, wird hier auf die Cockpitarbeit übertragen. Dies insbesondere, um auch
hier „Grenzen einer Vorausplanung und Vollautomatisierung spezifizieren und differen-
zieren zu können“ (ebd., S. 31) und die Bedeutung und Wahrscheinlichkeit des Auftre-
tens Kritischer Situationen in den alltäglichen Arbeitsabläufen aufzuzeigen.

Übergeordnet erscheint es zunächst sinnvoll, sich am Merkmal on blocks oder off blocks
zu orientieren. Diese in der Fliegerwelt gebräuchlichen Bezeichnungen bedeuten: Ent-
weder parkt das Flugzeug an der vorgesehenen Position – die Bremsklötze liegen vor
(on blocks) – oder es hat sich von dieser Position entfernt bzw. ist dort noch nicht ange-
kommen (off blocks). Grob gesagt wird demnach unterschieden zwischen allen relevan-
ten Aufgaben am Boden (Parkposition) und allen Aufgaben im Flug bzw. im bewegten
Flugzeug (inklusive Rollen, Start und Landung). Die nachfolgende Analyse fokussiert
daher einerseits Kritische Situationen sämtlicher Bodenprozesse und andererseits Kriti-
sche Situationen im laufenden Flugprozess. Dabei ist der Flugzustand (Luft vs. Bo-
den119) eine für die Cockpitarbeit sehr wesentliche Unterscheidung. Denn mit dem Mo-
ment des Abhebens geht das Arbeitssetting in ein sog. Echtzeitsystem über (vgl. Weyer
2007, S. 37). Anders als alle Abläufe, welche am Boden erledigt werden und im Prinzip
ohne Risiko unterbrochen werden können, müssen in der Luft Entscheidungen in Echt-
zeit getroffen werden. Es ist nicht möglich, ‚rechts ranzufliegen‘ und zu halten – Flug-
zeuge weisen einen durchgängigen Fortbewegungszwang auf. Folglich sind auch die
Anforderungen an den Piloten in der Luft automatisch andere, als wenn sich das Flug-
zeug am Boden befindet und keine zeitkritischen Entscheidungen notwendig sind bzw.
zur weiteren Unterstützung sogar Techniker an Bord zitiert werden können. Letztlich
kann der Pilot bei ‚Nichtfunktionieren‘ am Boden unbeschadet einfach aussteigen.
Es zeigt sich, dass typische Kritische Arbeitssituationen in der Cockpitarbeit im ‚fliegen-
den‘ Normallauf – auch wenn sie grundsätzlich erst einmal ungefährlich sind – aufgrund

119
Das Rollen, das bereits zu off blocks zählt, muss in dieser Unterscheidung als Ausnahme
angesehen werden, da sich das Flugzeug noch am Boden befindet und im Prinzip jederzeit an-
gehalten werden könnte.

113
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

des Risikopotenzials sensibler gehandhabt werden. Sich anbahnende Störungen zu er-


fassen und angemessen darauf zu reagieren ist im bewegten Zustand von höherer Be-
deutung.

Innerhalb der Kategorien on blocks und off blocks lässt sich darüber hinaus nach dem
Aufgabentypus differenzieren. So gibt es sowohl am Boden als auch in der Luft grund-
sätzlich Aufgaben, die sich mit dem direkten Flugprozess und der (technischen) Hand-
habung, also der Steuerung des Flugzeugs von A nach B befassen. Hierzu gehören in
der Flugvorbereitung am Boden beispielsweise die Safety Inspections und in der Luft alle
Aufgaben, die mit der Bedienung bzw. Steuerung und Überwachung des Flugzeugs zu
tun haben. Davon sind die Flugmanagementaufgaben zu unterscheiden, welche sich mit
der Organisation der konkreten Flugbedingungen befassen. Flugmanagementaufgaben
müssen sowohl am Boden als auch in der Luft erledigt werden. Hierzu gehören in der
Flugvorbereitung Dinge wie die Flugroutenplanung oder Passagier- und Beladungsbe-
sonderheiten, um die sich die Piloten zusätzlich kümmern müssen. In der Luft betrifft
dies alle weiteren organisatorischen Aufgaben, wie beispielsweise die Planung eines
neuen Streckenverlaufs.

Schließlich zeigt sich bei der Analyse der Cockpitarbeit, dass sich in allen Arbeitsphasen
die situativen Belastungen (=Arbeitsbelastung) entsprechend den jeweiligen Anforde-
rungen entweder eher einer High-Workload- oder eher einer Low-Workload-Phase zu-
ordnen lassen.
Bei der Beschreibung der Cockpitarbeit mit Hilfe des Konzepts der Verteilten Handlungs-
trägerschaft wurde deutlich, dass es einen klar unterscheidbaren Wechsel von automati-
sierter Flugführung und manueller Flugführung gibt (mit Zwischenstufen). In den High-
Workload-Phasen ist der Pilot meist deutlich stärker in die Flugprozesssteuerung einge-
bunden bzw. übernimmt sie vollständig und/oder hat hohe organisatorische Aufgaben zu
bewältigen.
Die Low-Workload-Phasen sind durch eine stärker automatisierte Flugführung und
planmäßige Abläufe geprägt, wobei der Pilot auch in diesen Phasen, nicht nur aufgrund
seiner Überwachungsfunktion, nicht untätig ist.

Kritische Situationen ergeben sich sowohl bei der Reaktion auf Einflüsse, die die (auto-
matische) Flugsteuerung tangieren, als auch bedingt durch organisatorische Anforde-
rungen. Verstärkt wird das Stresslevel dabei durch das Auftreten mehrerer Faktoren
gleichzeitig und/oder die zeitliche Limitierung sämtlicher Entscheidungen und Reaktio-
nen. Besonders der abrupte Wechsel von Low Workload zu High Workload wird von den
Piloten als kritischer Moment mit erhöhtem Risikopotenzial gewertet.

114
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Folgende Graphik veranschaulicht die vorgenommenen Differenzierungen für den Flug-


prozess:

Flugprozess

Flugzustand Boden Luft

Flug- Flug- Flug- Flug-


Aufgabentyp steuerung management steuerung management

Arbeitsbelastung

Abbildung 4 – Differenzierungen des Flugprozesses

In den durch den Flugzustand und den Aufgabentyp unterscheidbaren Phasen bewegt
sich, je nach situativem Anspruch durch einflussnehmende Parameter, die Arbeitsbe-
lastung zwischen den Polen High Workload und Low Workload.

In allen genannten Arbeitsphasen lassen sich Merkmale für typische Kritische Arbeitssi-
tuationen feststellen. Die realen Kritischen Situationen lassen sich in unterschiedlicher
Ausprägung, auf allen Differenzierungsstufen dieser Topologie verorten. Sie werden je-
doch, um die Ergebnisse der Analyse deutlich zu machen, nachfolgend exemplarisch für
jeweils eine Kategorie aufgeführt.

Die Kritischen Situationen werden zunächst für alle Bodenprozesse dargestellt. Hierbei
werden die weiteren Differenzierungen (Aufgabentyp und Arbeitsbelastung) inhaltlich
aufgegriffen. Daran anschließend folgt die Betrachtung Kritischer Situationen in der Luft.
Auch hierbei werden wiederum die weiteren Differenzierungen nach Aufgabentyp und
Arbeitsbelastung – so weit wie möglich – beachtet.

115
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

BODENPROZESSE – ON BLOCKS

Die befragten Piloten erklären nahezu einstimmig, dass die Aufgaben, die sie während
der Bodenzeit erledigen müssen, heute einen Großteil ihres Arbeitsumfangs einnehmen.
Dabei betreffen die Bodenprozesse hauptsächlich Aufgaben, die dem Typus Flugorgani-
sation zugerechnet werden können. Ein bereits angeführtes Zitat (Kap. 2.4.1.2.) eines
Kapitäns lautet: „In meinen 20 Jahren kommerzieller Fliegerei hat im Bereich Bodenpro-
zesse die größte Verschiebung stattgefunden. Wir Piloten, insbesondere die Kapitäne,
sind mit einer Wahnsinns-Zusatzaufgabenbelastung am Boden bedacht. Da kann als
Allerletztes überhaupt automatisiert werden. Da spielen viel zu viele Variable mit rein.
Die Situationen sind immer neu“ (CPT; AI; W).

Vor Flugantritt müssen die Piloten, wie bereits im vorhergehenden Kapitel ausführlich
beschrieben wurde, eine Reihe von flugvorbereitenden Aufgaben erledigen. Hierzu ge-
hört in erster Linie, sich mit den spezifischen Flugunterlagen vertraut zu machen. Dazu
geht der Pilot die vom Dispatcher120 erstellten Unterlagen genau durch. Er bezieht dabei
alle ihm zur Verfügung gestellten Daten ein, wie Wetter, Verkehrssituation am Zielflugha-
fen, die vorgeschlagene Route, die Ausweichflughäfen für Notfälle, die NOTAMs und
HILs, und entscheidet dann zunächst, ob die vorgeschlagene Route überhaupt eine für
ihn – unter Einbezug aller genannten Faktoren – passende Option darstellt.
Die vom Dispatcher zur Verfügung gestellten Flugunterlagen werden von den Piloten
niemals ungeprüft übernommen, „denn da kann schon mal der Wurm drin sein“ (CPT;
EM/CA). So könnten die Daten zu alt sein – der Wetterbericht des Zielflughafens darf
höchstens eine Stunde alt sein – oder ein Fehler könnte darin bestehen, dass versehent-
lich der falsche Flugzeugtyp zugrunde gelegt oder im sog. Load-Sheet (wichtig für die
Piloten, um den Beladeschwerpunkt zu bestimmen) „gemurkst“ (ebd.) wurde. „Ist mir

120
Der Dispatcher sitzt in der Verkehrszentrale der jeweiligen Airline und ist verantwortlich für die
Erstellung der von den Piloten benötigten Flugpläne. Diese werden von ihm auch an die zustän-
dige ATC (Air Traffic Control) weitergeleitet. Meist ist der Dispatcher zentral tätig, d.h. auch wenn
woanders gestartet wird, ist der Dispatcher am HUB (=Drehkreuz größerer Airlines) ansässig und
steuert von dort aus praktisch die ganze Flotte (z.B. zwölf Flieger). Er speist dabei alle relevanten
Daten in ein System ein und mit Hilfe eines Softwareprogramms werden dann individualisierte
Flugpläne erstellt. Dabei gibt es Standardrouten, Standardausweichflughäfen usw. Ist jedoch eine
Standardroute bereits besetzt oder sind unterwegs schwere Turbulenzen ersichtlich, muss der
Dispatcher so lange umplanen, bis der Flugplan den Anforderungen entspricht. Der Pilot prüft
dies alles jedoch nochmals und kann die vorgeschlagene Route bei Bedenken ablehnen (z.B.
wegen schlechten Wetters) (Erklärung von CPT; EM/CA).

116
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

schon passiert, da wurden einfach die Koffer, sprich deren Gewicht, bei der Berechnung
vergessen“ (ebd.). In diesem Fall wären die erstellten Daten im Prinzip unbrauchbar.
Oder der Dispatcher empfiehlt eine Route durch eine Wetterzone, die der Pilot als zu
kritisch empfindet. Sowohl der Dispatcher als auch der Pilot orientieren sich bei der
Flugplanung zunächst an Normwerten, um zu beurteilen, ob beispielsweise ein Anflug
bei bestimmten Wetterverhältnissen möglich ist. Allerdings, so erklärt ein Kapitän, „weiß
ich‘s halt aus Erfahrung, ich hab da in Marseille momentan immer so einen extrem star-
ken Seitenwind und es wackelt da deutlich mehr, als wie es in den Wetterdaten darge-
stellt ist. Und dann ist halt die Chance durchzustarten doch höher. Ich würde dann mehr
Sprit mitnehmen. Der Dispatcher kann das nicht wissen“ (CPT; EM/CA). Es kommt also
durchaus vor, dass der Pilot im Hinblick auf das bevorstehende Wetter oder aufgrund
der ihm bekannten Verkehrssituation entscheidet, Extra-Sprit zusätzlich mitzunehmen.
Ein Problem könnte dann jedoch sein, dass der Flieger zu schwer wird für die Landung
und es notwendig wird, Fracht oder sogar Passagiere abzuladen. Auch das muss dann
gegebenenfalls organisiert werden. Es gibt auch Dinge, die vom Dispatcher einfach nicht
berücksichtigt wurden. Der Flieger könnte eine technische Limitierung haben, ein kaput-
tes Zapfluftventil wäre ein Beispiel. „Ich weiß, damit kann ich nur auf eine bestimmte
Höhe hoch, Flightlevel 310. Und der Flugplan ist aber in 350 gefiled. Das hat der also
nicht berücksichtigt, der Planer. Da muss man aufpassen“ (ebd.).
Die wesentliche Aufgabe der Piloten besteht demnach darin, die zur Verfügung gestell-
ten Informationen zu prüfen, zu bewerten und schließlich einen individuellen, möglichst
sinnvoll situativ antizipierenden, dabei jedoch nicht zu restriktiven Flugplan „zusammen-
zubasteln“ (CPT; AI). Dabei gilt es, eine Vielzahl relevanter Parameter in die Überlegun-
gen einzubeziehen. „Man puzzelt das sozusagen zusammen und hat dann schon mal
eine grobe Planung. Aber im Flug kommt dann erst die Feinarbeit“ (ebd.). Würde alles
immer „normal laufen“ (CPT; AI; W), so könnte man fast alles vorausplanen, wird erklärt.
Aber das klappt nur „am grünen Tisch“ (ebd.).
Die Anfälligkeit erstellter Flugpläne ist hoch, ersichtlich an der Verflochtenheit und
Wechselwirkung unterschiedlichster Begebenheiten. Beispielsweise kommt es schon
allein dadurch zu Abweichungen, dass andere Flugzeuge ihre geplanten Verläufe nicht
einhalten. „Das geht schon da los, wenn dann mehr Flugzeuge ankommen als erwartet,
weil eben einer wieder umkehrt – warum auch immer. Dann geht’s schon los, dass das
schwierig wird mit dem Einlotsen, also dem Einfädeln in den Verkehr. Das betrifft dann
auch dich“ (CPT; AI). Der befragte Kapitän gibt an, die Planung könne „zwischen 10 und
90%“ (ebd.) zutreffen oder eben nicht. „Das ist ein sehr wackliges Konstrukt“ (ebd.). Vie-
le der zur Verfügung stehenden Daten sind nur Anhaltspunkte, denn es handelt sich ins-
besondere bei Faktoren wie dem Anflugverkehr oder dem Wetter um keine feststehen-

117
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

den Parameter. Das bedeutet für die Piloten: „Du arbeitest halt mit dem was du hast.
Dann muss man aber noch weiter denken“ (CPT; EM/CA). Es wird weiter erklärt: „Da
können noch etliche zusätzliche Faktoren aufploppen. Damit muss man rechnen. Vorher
wissen kann man sie nicht“ (ebd.). Bestimmte Wetter- oder Verkehrssituationen auf der
geplanten Flugroute können eine weitläufige Kurskorrektur, die Entscheidung für einen
Ausweichflughafen oder ein Holding121 über dem Zielflughafen erfordern. Aber „man will
schließlich nicht in die Lage kommen, dass es knapp wird. Dazu ist es wichtig, alle Even-
tualitäten einzuberechnen – auch die unwahrscheinlichen. Es kann passieren, dass das
Wetter auch Plan B hinfällig macht. Dann sollte noch Plan C funktionieren bzw. genug
Zeit sein, einen Plan C den Umständen entsprechend zu entwickeln“ (CPT; AI; W). Da-
her muss die Spritmenge in der Flugvorbereitung großzügig genug berechnet werden.
Der Einflussfaktor Wetter ist in der Planung sensibel zu beachten. Die befragten Piloten
stehen diesem äußerst respektvoll gegenüber. Es wird erklärt: „Darauf hat man eben
keinen Einfluss. Man kann im Prinzip nur ausweichen oder durch. Hat man dementspre-
chend genug Sprit dabei, wählt man immer die ungefährlichere Variante“ (CPT; AI; W).
Und: „Ich will gar nicht erst in die Lage kommen, hier eine Stresssituation zu erleben“
(CPT; EM/CA). Beliebig nach oben schrauben lässt sich die Menge des mitgeführten
Kerosins jedoch nicht. Jedes mitgeführte Extra-Kilo macht den Flug insgesamt unwirt-
schaftlicher und es muss auch das maximal zulässige Landegewicht beachtet werden.
Die Piloten sind daher bemüht, „so sicher wie nötig – aber so logisch und ökonomisch
wie möglich“ (CPT; BO) zu entscheiden.
Vor allem die Wetterprognose dient, neben anderen Parametern, dazu, den bevorste-
henden Flug und „seine Tücken“ (CPT; EM/CA) einzuschätzen, bspw. ob ein Anflug als
kritisch oder unkritisch erachtet wird. Rechnen die Piloten mit Schwierigkeiten, lassen
sich diese in der gemeinsamen Flugplanung vorweg besprechen, jedoch „trifft das dann
auch mal entweder nur zu einem Teil zu. Oder gar nicht. Oder ganz anders. Alles ist
möglich“ (CPT; AI; W). Die Planbarkeit trifft hier offenbar auf deutliche Grenzen. Dazu
ein Kapitän: „Natur ist nicht planbar. Die hat ihren eigenen Kopf“ (CPT; BO). Die „Willkür
der Natur“ (CPT; EM/CA) erschwert eine möglichst konkrete Vorabplanung bzw. „zeigt
dem Menschen und seiner Technik, wo Stopp ist. Weil das kann auch kein Ingenieur
durchkonstruieren“ (ebd.).

121
Holding (engl.): Umgangssprachlicher Ausdruck für das Abfliegen von Warteschleifen.

118
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Eine umsichtige Einschätzung ist jedoch insbesondere auch für die Kabinencrew rele-
vant. Denn diese kann dann die geplanten Serviceabläufe anpassen bzw. „einfach vor-
bereitet“ (CPT; AI) sein. „Es ist aber dann komischerweise ein ungeschriebenes Gesetz:
Briefe122 ich Turbulenzen – kommen keine. Sieht alles ruhig aus – wackelt’s dann doch“
(CPT; AI; W). Bei der Flugroutenplanung müssen weitere Aspekte beachtet werden. So
sind bezüglich der Wettersituation auch die Wirtschaftlichkeit und Pünktlichkeit abzuwä-
gen, die für eine möglichst direkte Streckenführung sprechen. Weitere Faktoren wie flug-
routenspezifische Besonderheiten (bspw. werden Kriegsgebiete nicht überflogen etc.)
müssen ebenfalls bedacht werden.

Die letztendliche Planung unterliegt also einem Konglomerat verschiedener Bedingun-


gen, die, unterschiedlich gewichtet, berücksichtigt werden müssen. Kritische Arbeitssitu-
ationen ergeben sich folglich sowohl in der Bewertung der vorab erstellten Unterlagen
als auch in der Einschätzung bzw. Vorwegnahme der später anzutreffenden Begeben-
heiten im Flug. Denn weil die genannten Einflussfaktoren (Wetter, Anflugsituation etc.)
ihre Variation und Ausprägung erst in der Situation vor Ort zeigen, wird eine allzu kon-
krete vorgängige Planung oder Flugprozessfestlegung nahezu unmöglich. Das richtige
Vorgehen kann erst sukzessive im Verlauf des Fluges bestimmt werden. Wichtig ist es
jedoch, genügend Handlungsspielraum zu haben, indem für jeden Fall ausreichend
Treibstoff verfügbar ist. Die mitgeführte Treibstoffmenge kann aber nicht beliebig nach
oben geschraubt werden, da durch Gewichts- und wirtschaftliche Beschränkungen wie-
derum eindeutige Grenzen gesetzt sind.
Die Entscheidungsfreiheit des Kapitäns kann dabei so weit gehen, dass er bereits in der
Flugvorbereitung bei Prüfung der Flugunterlagen für sich und die Crew beschließt, den
Flug gar nicht anzutreten. „Da bei dem Sturm ‚Niklas‘, da war alles noch offiziell im Limit.
Den Daten nach wäre der Flug möglich gewesen. Also das, was der Flieger kann. Aber
dann hab ich ‚Nö‘ gesagt! Leute, da draußen fliegen bald Bäume rum!“ (CPT; EM/CA).
Die Erstellung der Flugplanung durch den Dispatcher geschieht in einem der praktischen
Situation vorgelagerten Bereich. „Er [Anm.: der Dispatcher] guckt halt nur, ob alles im
Limit ist, das reicht nicht immer. Der Theoretiker weiß es eben nur theoretisch – anders
als der Praktiker“ (ebd.). Die Orientierung an Normwerten ist offensichtlich nicht immer
sachgerecht. Gewisse Besonderheiten führen dazu, dass die vielfältigen Faktoren der

122
Zu briefen bedeutet im Fliegerjargon, im vorhergehenden Briefing mit Cockpit- und Kabinen-
kollegen auf etwas hingewiesen zu haben.

119
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Situation vor Ort eine vorgelagerte Planung hinfällig machen. Würde der Pilot sich zu
sehr an die erstellten Pläne durch Software und/oder Dispatcher halten, würde das die
Situation vor Ort deutlich erschweren.

Die beschriebenen Bodenprozesse umfassen neben der skizzierten Flugplanung auch


weitere organisatorische Aufgaben, welche sich durch eine Vielzahl verschiedener Pa-
rameter ergeben können. Diese situativen Anforderungen, beispielsweise durch Passa-
gierbelange (Krankentransporte, Deportees123, unbegleitete Kinder), Frachtbesonderhei-
ten (lebende Tiere, sensible Güter), Verzögerungen in der Passagierabfertigung, der
Beladung etc. durch die Bodenstation sind vor und nach jedem Flug „noch zusätzlich
obendrauf, sozusagen on top“ (CPT; AI; W) von den Piloten zu bewerkstelligen. Dabei
sind die konkreten Umstände stets andere. „Dieses Management, das kann ganz kurz
sein, kann aber riesenlang und wahnsinnig komplex werden. Dann, wenn du Verspätung
hast, Blocksituationen, irgendwelche Besonderheiten, Deportees und dann noch kranke
Passagiere, No-Shows124 und dann Kofferausladung und der ganze Klimbim“ (CPT; AI).
Es treten nie exakt die gleichen Probleme auf. Auch ist es „oft nicht nur ein Ding oder
eine Sache, die organisiert“ (CPT; AI; W) werden muss. Ein weiterer Kapitän: „Meist sind
das mehrere Hochzeiten“ (CPT; AI; W). Der jeweilige Flughafen bzw. die Bodenstation
ist dabei sehr entscheidend. Hier gibt es deutliche Unterschiede in der Organisation. „An
manchen Flughäfen musst du halt viel mehr überwachen, dass das läuft, z.B. das
Cleaning rechtzeitig kommt usw. Wenn du da keine Präsenz zeigst, dann trödeln die, wie
sie lustig sind, und du kommst nicht rechtzeitig wieder weg“ (CPT; AI; W).
Kritisch sind diese Arbeitssituationen vor allem dann, wenn hierdurch die Abläufe ins
Stocken geraten, kurzfristig Änderungen erwogen werden müssen und Slot-Zeiten verlo-
ren gehen könnten. Nicht selten „fliegt man dann seinem Plan den ganzen Tag hinter-
her“ (FO; AI). Die Piloten sind bemüht darum, die Verspätungen wieder „reinzuholen“
(CPT; AI). Dies erfolgt bei Langstreckenflügen, indem etwas schneller geflogen wird, bei
Kurzstreckenflügen eher, indem man versucht die Bodenprozesse beim nächsten Stopp
zu verkürzen. Allerdings sind es ja genau die Bodenprozesse, in denen sich aufgrund
vielfältigster Faktoren gerne zusätzliche und ungeplante Schwierigkeiten auftun. Nicht

123
Deportees (engl.): Personen, welche sich illegal im Land aufhielten, aufgegriffen wurden und
nun zum Zwecke der Abschiebung ausgeflogen werden (Erklärung von FO; AI).
124
No-Shows (engl.): In der Fliegerwelt gebräuchliche Bezeichnung für gebuchte Passagiere, die
nicht zum Abflug erscheinen.

120
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

selten kumulieren sich dann die den Ablauf bremsenden Faktoren und es scheint „wie
verhext“ (CPT; AI). Die Anforderungen gleiten dabei leicht in den Bereich des High
Workload ab. „Es gibt Tage, da bin ich schon fertig, bevor der Flieger überhaupt in der
Luft ist, so chaotisch kann das sein“ (CPT; AI; W). Die Anforderungen verschärfen sich
durch den Umstand, dass die Piloten an bestimmte gesetzliche und flugbetriebsspezifi-
sche Bedingungen gebunden sind. So müssen Verspätungen anhand einer zwölfstelli-
gen Codetabelle an das HCC125 weitergegeben werden. Mit der Tabelle wird so der ak-
tuelle Grund für die Verspätung benannt, beispielsweise ein technisches Problem. „Klar
hab ich dabei schon das Gefühl, dass ich mich auch rechtfertigen muss. Die müssen das
ja aber auch wissen. Kann ja nicht jeder machen, wie er will“ (CPT; EM/CA). Aber auch
aus ganz persönlichen Gründen wollen die Piloten, genauer: die ganze Crew, möglichst
zeitgenau den Plan einhalten. Ausschlaggebend ist hier die gesetzlich limitierte Flug-
dienstzeit, denn „keiner lässt sich gerne den Plan zerschießen“ (SFO; AI). Dies könne
aber leicht passieren, wenn man an irgendeinem Punkt eine massive Verspätung „nicht
mehr einfliegen kann“ (FO; AI). Die Folge kann sein, dass die persönliche Freizeitpla-
nung z.T. erheblich durcheinandergerät. „Du kannst halt nicht einfach nach acht Stunden
den Stift fallen lassen und heim gehen“ (CPT; AI; W). Die Piloten „baden es aus“ (FO;
AI), wenn sie den gesetzten Zeitplan aus welchen Gründen auch immer nicht einhalten.
Möglicherweise kommen sie dann erst sehr viel später oder gar nicht mehr am geplanten
Tag nach Hause, da sie wegen arbeitnehmerrechtlicher Beschränkungen das letzte Leg
nicht mehr fliegen können und vor Ort ins Hotel müssen. Selbstverständlich versuchen
sie nicht, dies um jeden Preis abzuwenden. Oberstes Postulat ist und bleibt immer der
sichere Flugablauf. Die zeitlichen Vorgaben „setzen einen jedoch, ob man will oder nicht,
immer ein kleines bisschen unter Druck“ (CPT; AI; W). Es gibt aber auch „Tage, da pas-
siert dann gar nichts. Rein gar nichts. Das ist dann schon fast bisschen unheimlich“
(CPT; EM/CA).

Neben der Flugplanung und der Organisation der Bodenprozesse, welche allesamt den
organisatorischen Flugmanagementaufgaben zugerechnet werden können, beinhaltet
die Flugvorbereitung auch Aufgaben, die sich mit den technischen Funktionen und der
Flugtüchtigkeit des Flugzeugs befassen und damit bereits den Aufgabentyp der Flug-
steuerung betreffen. Dies beginnt mit Kontrollaufgaben der Piloten in Form von Exterior

125
Hub Control Center (engl.): Kontrollzentrum der Airline am Flughafen zur Überwachung rei-
bungsloser Abfertigungs-Abläufe (Erklärung von CPT; AI).

121
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Safety und Cockpit Safety Inspection (siehe vorhergehendes Kapitel). Hierbei kann
schon mal „das ein oder andere“ (CPT; AI; W) entdeckt werden, wie z.B. das Fehlen
eines „Static discharger126“ (CPT; EM/CA), das zwar nicht den bevorstehenden Flug ein-
schränkt, jedoch ins TLB (Technische Logbuch) eingetragen werden muss, damit dies
von der Maintenance Crew zeitnah repariert wird. Eine sorgsame Weitergabe bzw. Do-
kumentation derartiger Details soll die Sicherstellung funktionstüchtiger Flugzeuge ge-
währleisten. Auch könnte man entdecken, „dass irgendwo eine Delle ist oder so. Viel-
leicht ist ja einer vom Boden127 mit seinem Tut-Tut irgendwo versehentlich dagegen ge-
fahren. Da muss man genau schauen“ (CPT; AI; W).

Die Übertragung der Flugorganisationsdaten geschieht zunehmend digital. Das heißt,


man geht mittlerweile dazu über, die ursprünglich in Papierform vorhandenen Flugunter-
lagen128 vermehrt in elektronischer Form über das sog. EFB (Electronic Flight Bag129)
anzubieten. Der Pilot kann dann die entsprechenden Unterlagen130 „einfach ins Cockpit
hochladen“ (CPT; EM/CA). Jedoch sind diese Abläufe noch keineswegs verlässlich. „Du
sparst dir jetzt zwar offiziell einen Haufen Papier, aber ich habe den Eindruck, das klappt
alles noch nicht, wie es soll. Da gibt’s eben noch etliche Kinderkrankheiten. Die Verbin-

126
Static discharger (engl.): Eine Vorrichtung zur Ableitung elektrischer Spannung auf der Flug-
zeugoberfläche in die Umgebungsluft. Spannung entsteht durch Reibung mit der Luft bei hohen
Geschwindigkeiten (Erklärung FO; AI).
127
Mit dem Begriff „Boden“ werden in der Fliegersprache alle Arbeitsbereiche umschrieben, wel-
che den Flugverkehr betreffend am Boden angesiedelt sind – v.a. am Flughafen (Erklärung FO;
AI).
128
Dies ist momentan im Umbruch bzw. in einer Test-/Übergangsphase. Die begleiteten Piloten
verwendeten für ihre Flugvorbereitung nach wie vor (noch) die ausgedruckten Flugunterlagen
(aktueller Stand zum Zeitpunkt der Erhebung). Sie waren jedoch nicht mehr verpflichtet, alles in
Papierform auszudrucken. Die aktuellste Version darf in elektronischer Form auch nur auf dem
mitgeführten Tablet-PC vorhanden sein. Im Flugzeug selbst sind nochmals zwei Tablet-Computer
vorhanden. Vorgesehen ist es, dass diese Computer alle miteinander synchronisiert werden kön-
nen. Hier treten (noch) Probleme unterschiedlichster Art auf, z.B. aufgrund neuer Software, exter-
ner Störquellen, Cross-Verbindungsproblemen zwischen den einzelnen EFB-Geräten usw. (Erklä-
rung CPT; EM/CA).
129
Electronic Flight Bag (engl.): Ein EFB ist „ein elektronisches Gerät zur Informationsverwaltung,
das Flugzeugbesatzungen hilft, Flugverwaltungsaufgaben leichter, effizienter und mit weniger
Papieraufwand durchzuführen […] zum Beispiel Dokumente wie das Flugzeug- und Besatzungs-
Betriebshandbuch sowie die Navigationskarten“ (Quelle: Artikel „Electronic flight bag” auf
de.wikipedia.org, Version Mai 2016).
130
Auch diese Unterlagen werden vom Dispatcher bereitgestellt.

122
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

dung baut sich nicht wie gewünscht auf. Dann kann ich den Flugplan nicht hochladen.
Oder dann bin ich doch deutlich leichter als gedacht und dann brauch ich einen neuen
OFP (Operational Flight Plan) und dann kommt das dann nicht in einer akzeptablen Zeit.
Dann kann man den nicht ranschaffen. Dann muss ich wieder telefonieren mit der Ver-
kehrszentrale. Die sollen mir das über ACARS [Anm.: Telexfunktion] schicken. Dann
geht das nicht, weil da die Verbindung gestört ist. Und dann brauch ich doch wieder den
Papierflugplan. Dann ist da wieder ein Fehler drin. Dann drucken mir die wieder den al-
ten aus, oder so. Und so weiter. Alles schon erlebt. Aber ohne korrekten Flugplan oder
Load-Sheet geht eben nix. Vorher kommst du nicht weg“ (ebd.). Nicht nur die Datenüber-
tragung über das ACARS-System ist fehleranfällig. Die so versandten Informationen sol-
len – so ist es vorgesehen – von einem bordinternen Drucker ausgedruckt werden, doch
auch „der geht oft nicht. Zumindest auf dem Embraer ist der Glump131“ (ebd.). Zwar ha-
ben die Piloten hier „so ein paar Reset-Möglichkeiten, aber meistens bringt es nichts“
(ebd.). Dann muss anders verfahren werden. Der Pilot gibt dem Ramp Agent den Auf-
trag, das noch fehlende für den Flug notwendige Datenblatt (z.B. Load-Sheet) auszudru-
cken (in dessen Büro). Dies muss alles möglichst schnell veranlasst werden, da „ja eh
meistens kaum Zeit ist“ (ebd.) und dies auch für den Ramp Agent eine zusätzliche Auf-
gabe bedeutet. „Parallel versuche ich halt weiter den Drucker irgendwie fit zu kriegen
und im besten Fall hätte ich dann halt zwei gültige Load-Sheets. Aber das Wichtigste ist,
wir kommen endlich vom Hof“ (ebd.).
Dieses durchaus häufig anzutreffende technische Phänomen, dass ein oder mehrere
Systeme bei der Cockpitüberprüfung ‚resetet‘ werden müssen, gehört zu den Unwägbar-
keiten. Es ist allerdings nicht immer so leicht erklärbar, wie beim Drucker, der „Glump“ ist
– also einfach als qualitativ schlecht bzw. unzuverlässig bewertet wird. Andere hochent-
wickelte Systeme können einen Reset oder Neustart ebenfalls notwendig haben. Warum
dies manchmal notwendig ist bzw. dann auch wieder nicht, konnte keiner der befragten
Piloten erklären. „Das ist so ein komisches Airbus-Phänomen. Der Flieger braucht dann
halt diesen Hallo-Wach-Reset. Wie ein Aufwecken. Was da genau dahinter steckt – kei-
ne Ahnung, ehrlich gesagt“ (CPT; AI; W). Oftmals wissen die Piloten jedoch bereits ohne
umständliches Nachschlagen, wo sich die entsprechenden Sicherungen (CB) befinden,
die in einem solchen Fall gezogen werden müssen. Wenn es den Piloten auf diese Wei-
se möglich ist, die Störung umgehend auszuräumen, stellt dies einen besonderen Vorteil

131
Glump (bayrisch umgangssprachlich): „Gelump“, Gegenstand mit schlechter Qualität.

123
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

für die Ablaufplanung dar. Eine umständliche Analyse anhand der Flughandbücher oder
das Erfordernis, Wartungspersonal hinzuzuziehen, würde es deutlich erschweren, die
vorab geplanten Flugzeiten einzuhalten – was wiederum den Stress der Cockpitcrew
erhöhen würde. „Man muss gewissermaßen abkürzen – sonst hinkt der ganze Flugbe-
trieb, wenn das alle total ausführlich streng nach Buch machen“ (CPT; AI; W).
Eine pünktliche Flugvorbereitung erfordert von den Piloten im Falle eines technischen
Problems bei der Datenübertragung oder beim Drucken ein alternatives Verfahren. Als
Merkmal Kritischer Arbeitssituationen kann hier in diesem Beispiel die möglichst schnelle
und zielgerichtete Lösungssuche (Auftrag an den Ramp Agent) angesehen werden. Dies
lässt sich im Rahmen der Flugvorbereitung jedoch auch generell formulieren. Die zeitli-
che Limitierung ist insofern kritisch, als Abweichungen von den Ablauf-Schemata direkte,
aber mitunter auch weiter reichende, nicht vollständig antizipierbare Auswirkungen nach
sich ziehen. So wissen die Piloten, dass sie bestimmte Verspätungen nicht mehr einho-
len können und alle nachfolgenden Flüge (Kurzstreckentour) ein erhöhtes Stresslevel
haben werden. Das Wissen um die Anfälligkeit nachfolgender Abläufe – es könnte zu
weiteren Abweichungen und/oder noch nicht bekannten Störungen kommen – steigert
den Wunsch, „gleich wieder bisschen Zeit gut zu machen“ (CPT; AI).

Für den Fall, dass „nichts ist, in der idealen Welt quasi“ (CPT; AI; W), wäre die konkrete
Flugvorbereitung, „das, was nur das Flugzeug betrifft“ (ebd.), im Prinzip sehr kurz. „Ei-
gentlich fasse ich dann als Kapitän nur drei Knöpfe an und dann macht der Co noch zwei
Sachen. Fertig! Da ist heute wahnsinnig viel automatisiert und du musst nur checken,
ob’s so ist, wie’s sein soll“ (ebd.).

Es zeigt sich, dass sowohl die organisatorische Flugvorbereitung als auch die Prüfung
des Flugzeugs auf dessen technischen Zustand ein notwendiges und hilfreiches Mittel
darstellen, damit sich die Piloten auf den bevorstehenden Flug einstellen und diesen
basierend auf den ihnen zur Verfügung stehenden Daten und Funktionen planen kön-
nen. Dabei ist ihnen jedoch stets bewusst, dass sie sich in einer äußerst dynamischen
Umwelt mit vielen unplanbaren Einflussfaktoren bewegen. Wesentliche Entscheidungen
können erst vor Ort, d.h. situationsbezogen in der Luft getroffen werden. Aufgrund der
vielfältigen potenziellen, nur schlecht antizipierbaren Einflussfaktoren in der Flugplanung
lassen sich hier grundsätzliche Grenzen einer Vorausplanbarkeit feststellen.
Um die Flugplanung dennoch so stabil wie möglich zu gestalten, sollten von betrieblicher
Seite sämtliche erfassbaren Daten der Flugunterlagen vollständig, möglichst aktuell, ein-
deutig und pünktlich zur Verfügung stehen. Das Flugzeug sollte sich zudem stets in ei-
nem tadellos gewarteten Zustand befinden. Zeitliche Verzögerungen durch ‚Nachhaken‘
der Piloten oder durch ‚technische Anlaufschwierigkeiten‘ sind in den vorgegebenen Re-

124
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

ferenzmodellen (Ablaufschemata) nicht bzw. nur begrenzt vorgesehen. Wenn sie auftre-
ten, lassen sie die Flugvorbereitung in Bezug auf den Zeitplan zu einer kritischen Ar-
beitssituation werden. Eine Art zeitlichen Bonus kann der Pilot herausholen, indem er
bestimmte Handgriffe kennt, wie z.B., welche Sicherung er bei einem notwendigen
Systemreset ziehen muss – ohne zeitintensive Nachforschung im Flughandbuch. Würde
der Pilot die offizielle Vorgehensweise einer im Flughandbuch beschriebenen Analyse
wählen, so „kannste im Leben nicht mehr hinterherkommen dann“ (CPT; AI; W). Keiner
der befragten Piloten geht hierbei bewusst umständliche Wege.
Die Arbeitsbelastung für die Piloten kann dabei nicht selten hoch sein – obgleich sich
das Flugzeug noch nicht einmal in der Luft befindet. Je gewichtiger und vielzähliger die
organisatorischen Einflussfaktoren einwirken und je länger die flugsteuerungsspezifi-
schen Flugvorbereitungsaufgaben andauern, desto eher befinden sich die Piloten – ob-
wohl noch am Boden – hierbei bereits in einer High-Workload-Phase.

LUFT – OFF BLOCKS

Sobald sowohl die Flugvorbereitung das Flugzeug betreffend als auch alle organisatori-
schen Aufgaben erledigt sind, können die Türen geschlossen werden und das Flugzeug
verlässt – nach Freigabe – die Parkposition. „Ab dem Moment, wo die Türen zu sind, ist
meine Managementfunktion erst mal ausgeblendet. Bis man auf Höhe ist, geht es nur
ums Fliegerische. Erst dann geht es wieder los: Bin ich pünktlich? Haben meine Passa-
giere Anschlussflüge? Muss ich schneller fliegen? Und etc.“ (CPT; AI; W). Primäre Auf-
gabe der Piloten ist es, die Passagiere sicher ans Ziel zu bringen. Die Prioritäten liegen,
wie bereits erläutert, insbesondere bei der Sicherheit, aber auch Komfort, Pünktlichkeit
und Wirtschaftlichkeit sind zu berücksichtigen. Die Anforderungen an den Piloten verän-
dern sich hinsichtlich seiner Reaktionsmöglichkeiten in sämtlichen Entscheidungssituati-
onen nun durch den Übergang in ein Echtzeitsystem.132

Die bereits am Boden erstellte Flugplanung gibt den zunächst gültigen Orientierungs-
rahmen für die Flugdurchführung vor.

Ab einer gewissen Höhe kann im Normalfall an den Autopiloten abgegeben werden. Das
technische System übernimmt die Flugsteuerung und die Piloten haben Kapazität für

132
Siehe Weyer 2007, S. 37.

125
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

andere Aufgaben. In erster Linie ist dies das Flugmanagement – analog der Flugplanung
und Organisation am Boden. Soweit hier jedoch keine Eingriffe oder Änderungen not-
wendig werden, beginnt mit dem Erreichen der Reiseflughöhe der „entspanntere Teil“
(FO; BO) der Arbeit der Piloten. Diese Low-Workload-Phasen laufen im Prinzip weitge-
hend ohne akuten zeitlichen Druck und meist hochautomatisiert ab. Da die Piloten in
diesen Phasen die Flugführung an den Autopiloten abgegeben haben, finden sie trotz
ihrer überwachenden Funktion Zeit dafür, beispielsweise Mahlzeiten einzunehmen. Die-
se Phasen sind auf kürzeren Legs natürlich entsprechend knapper. Je länger die Flug-
zeit, desto länger auch die Zeit der automatischen Flugführung – vorausgesetzt, alles
läuft nach Plan. Nichtsdestotrotz bleiben die Piloten während dieser Reiseflugphasen
gefordert, ein hohes Konzentrationslevel beizubehalten. Es wird beschrieben, dass es
absolut notwendig ist, immer „im Loop“ (SFO; AI) zu bleiben. Hierzu zählt das Monitoring
der Bordsysteme, insbesondere des Autopiloten („Macht der Autopilot, was ich auch ma-
chen würde?“ [CPT; AI]), die ständige Verfolgung des Funkverkehrs („Bin ich gemeint?
Was gibt’s bei den anderen [Anm.: andere umgebende Flugzeuge] gerade? Betrifft mich
das auch?“ [CPT; EM/CA]) und das „gedankliche Mitfliegen“ („Wo bin ich ungefähr? Über
Wasser? Über Gebirge? Wie weit entfernt vom nächsten Ausweichflughafen? Was könn-
te hier alles passieren?“ [ebd.]). Die Arbeitssituationen können hier – obwohl weitgehend
automatisiert – auch kritische Momente beinhalten. Im Bereich der Organisation zählt
hierzu die frühzeitige Erfassung sämtlicher Faktoren, die einen potenziellen Einfluss auf
den Flugweg haben könnten. Geschildert wird hier beispielsweise, dass „der Funkver-
kehr anderer, vorausfliegender Flugzeuge“ (CPT; AI; W) sinnvolle Anhaltspunkte für die
Feinplanung liefern könne. Beispielsweise erbittet man frühzeitig eine andere Höhe,
wenn „man hört, dass es vor einem ordentlich wackelt“ (CPT; AI). Die Erfassung und
Reaktion kann unterschiedlich schnell erfolgen oder überhaupt für notwendig befunden
werden –„da sind individuelle Spielräume“ (ebd.). Die Situationen sind dabei nicht
standardisierbar zu beurteilen. Auch eine zu sensible Reaktion ist – bezogen auf Pünkt-
lichkeit und Wirtschaftlichkeit – gegen Alternativen abzuwägen. Die Reaktion auf mitge-
hörte Informationen oder auch darauf, „dass man selber merkt, jetzt wird’s unruhig“
(CPT; AI; W), kann im Hinblick auf den vorweg geplanten automatisierten Flugverlauf
kritisch werden. Die Piloten sind gefordert, sämtliche Anzeichen, die einer optimalen au-
tomatisierten Flugführung entgegenstehen könnten, zeitnah und richtig zu interpretieren.

126
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Ein Kapitän erklärt: „Erst gibt er [Anm.: das Wetterradar133] mir in 120 Meilen ein rotes
Echo, und bis wir dran waren, war das Ding nur noch grün. Da gucke ich doch lieber
selbst raus und deute das, wie ich es kann“ (CPT; AI). Die Bordsysteme, hier das Wet-
terradar, sind eben „oftmals nur so gut, wie der erfahrene Pilot damit umgehen kann“
(CPT; AI), erklärt hierzu der Kapitän.

Externe Faktoren, wie das Wetter, werden auch im flugorganisatorischen Bereich be-
deutsam. Für die Situationsbeurteilung setzen Piloten ihr Bild aus momentan relevanten
Kriterien zusammen. Dabei beurteilen und gewichten Piloten auch „diffuse, nicht exakt
bestimmbare und nur situationsabhängig interpretierbare Kennzeichen“ (Schulze, Carus
1995, S. 39). Ein Kapitän fasst dies zusammen als das, „was ich über Funk höre, das,
was ich sehe, wenn ich rausschaue, das, was auf meinem Radar zu sehen ist, das, was
ich über das Gebiet weiß, wo ich gerade drüber fliege, das, was der Wetterbericht vor-
hergesagt hat, das, was der Co. dazu meint, die Tageszeit und sogar die Jahreszeit und
vor allem auch mein Bauchgefühl – und zwar genau in der Situation dann“ (CPT; AI; W).
Die Beurteilung der jeweiligen Situation ist nicht algorithmisch vorab erfassbar, die Reak-
tion darauf ebenfalls nicht. Auch dies ist von zu vielen situativen individuellen Faktoren
abhängig. Die Vorwegplanung muss hier mehr oder weniger (je nach Ausmaß der ein-
flussnehmenden Faktoren) aufgebrochen werden. Schulze und Carus (1995, S. 39) er-
läutern im Hinblick auf die Erfassung von Veränderungen in den Prozessabläufen und
die Reaktion darauf: „Weiterhin läßt sich nicht regelartig bestimmen, welche Eingriffe
angemessen sind […] Zum einen muss über die Art und Weise des Eingriffs […] ent-
schieden werden. Zum anderen müssen Eingriffe angemessen dosiert vorgenommen
werden.“ Eine neue Höhe, eine andere Route, eventuell sogar ein neuer Zielflughafen
könnte von den Piloten nun erwogen und beschlossen werden. „Der Zielflughafen ist zu
und ich bin irgendwo auf halber Strecke. So, jetzt muss ich entscheiden, was mache ich?
Fliege ich wieder zurück? Fliege ich zum Ausweichflughafen?“ (CPT; EM/CA). Entspre-
chend muss die Route umgeplant werden und in Kooperation mit der Verkehrsleitzentra-
le bezüglich der Frage, wo der organisatorisch und wirtschaftlich ‚günstigste‘ Flughafen

133
Das Wetterradar hat früher lediglich Wassertropfen reflektiert, ohne Interpretation oder Hand-
lungsempfehlung. Heute interpretiert das Wetterradar die Information, es misst die Bewegung der
Wassertropfen, schließt dabei auf Konvektion (Gewitter entstehen durch aufsteigende Luft) und
nimmt auch den Abstand zur Wolke mit in die Berechnung auf, ebenso wie sog. Bodenechos –
diese werden nicht angezeigt. Diese Radartypen neigen dazu, Manches zu dramatisch oder zu
schwach darzustellen (CPT; BO).

127
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

wäre, wird dann entschieden. Daraufhin werden die notwendigen Vorkehrungen am


neuen Zielflughafen getroffen, etwa dass Treppen für die Passagiere zur Verfügung ste-
hen, dass das Flugzeug vor Ort aufgetankt werden kann und dass ggf. eine Unterbrin-
gung für Passagiere oder auch die Crew organisiert wird.

In der Regel lösen dabei die Einflussfaktoren wiederum weitere Zusammenhänge aus.
Ein Beispiel: Es liegt eine Gewitterwolke über München, dem Zielflughafen. Selbst wenn
diese korrekt vorhergesagt war, „weiß man aber immer noch nicht, wie viele von den
Fliegern, die gerade auch in München landen wollten, wie viele davon nun auch nach
Nürnberg gehen wollen oder wie viele nach Stuttgart. Und dann wird’s da plötzlich voll.
Dann ist da die Kapazität eingeschränkt und so weiter“(CPT; AI; W). Erst die Situation
selbst liefert genügend Anhaltspunkte dafür, eine adäquate Entscheidung darüber zu
treffen. Dabei gibt es „keinen one best way“ (CPT; AI; W). Schulze und Carus (1995, S.
39) erklären weiter: „In der Vielzahl der Kombinationsmöglichkeiten von Eingriffen […]
liegen Grenzen für eine Steuerung in Form von Regeln oder Algorithmen.“ Auch der
Flugverkehr ist damit treffend beschrieben. Je komplexer die einflussnehmenden Fakto-
ren in einer bestimmten Flugsituation auftreten, desto stärker sind wiederum die Piloten
gefordert, hier „den Überblick [zu] behalten“ (CPT; AI), und dies sowohl über alle flug-
technischen Belange wie auch im Bereich der Flugorganisation. Trotz ihres High Work-
load gilt es für die Piloten auch dann, eine möglichst sichere, wirtschaftlich sinnvolle und
für die Passagiere komfortable Lösung zu finden.

2.2. TOPOLOGIE KRITISCHER SITUATIONEN

Analog der von Schulze und Carus entworfenen Ordnungsstruktur für Merkmale Kriti-
scher Situationen in der computergestützten Produktionsarbeit werden im Folgenden für
die Cockpitarbeit typische Merkmalsstrukturen „in einer von der einzelnen Arbeitssituati-
on abstrahierten Weise abgeleitet“ (Schulze, Carus 1995, S. 42).

Der Flugprozess ist durch unterschiedliche Bedingungen gekennzeichnet. Diese kön-


nen folgendermaßen zusammengefasst werden:

Einerseits sind dies die bereits genannten Vorgaben durch den Flugbetrieb, also die
Airline. Diese strebt in erster Linie an, sowohl die Passagiere und die Crew als auch das
Fluggerät selbst sicher und unbeschadet von A nach B zu fliegen. Darüber hinaus be-
stehen Vorgaben hinsichtlich Pünktlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Komfort und Minimierung
des Verschleißes. Gesetzliche Vorgaben regeln u.a. den Arbeitnehmerschutz und die
Wartung der Flugzeug, sowie generell das Einhalten sämtlicher Sicherheitsvorschriften.
128
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Der Flugprozess ist in seinem Ablauf zusätzlich von situativen Einflussfaktoren, vor
allem aus dem physischen Umfeld134, abhängig. Dazu gehören sämtliche Wetterausprä-
gungen, am Boden befindliche Hindernisse, wie z.B. Berge, Objekte in der Luft, wie Vö-
gel oder weitere Flugzeuge etc. (vgl. Klampfer 2002, S. 30). Sie wirken sich maßgeblich
auf die Aufgabenkomplexität einer Flugdurchführung aus. Von Bedeutung ist hier, dass
die physikalische Umwelt in Form dynamischer Umgebungsfaktoren in der Lage ist, we-
sentlichen Einfluss auf die Flugbedingungen zu nehmen, umgekehrte Wirkungen bzw.
Wechselwirkungen jedoch kaum stattfinden (vgl. Giesa 2003, S. 40). Ob der Flug wie
geplant stattfinden kann, darüber entscheidet natürlich auch der Zustand des Flugzeugs
(flugtauglich oder nicht bzw. ggf. Bestehen konkreter Einschränkungen). Und auch der
‚Zustand‘ des Flughafens kann die Planungen stören, beispielsweise durch schlechte
Organisation seitens des Flughafenbetreibers oder der zuständigen Flugbetriebsstation
vor Ort (Passagier- und Flugzeugabfertigung, Catering, Cleaning, Loader etc.), aber
auch durch kurzfristige, nicht vorhersehbare Überlastung bspw. durch ausweichende
Flugzeuge.

Die von der Airline bzw. vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Bedingungen wie auch die
Einflussfaktoren durch die aktuelle Arbeitssituation beeinflussen die Flugprozessfüh-
rung, welche wiederum aus den Komponenten Flugsteuerung und Flugmanagement
besteht. Das heißt, die konkreten situationsabhängigen Entscheidungen und Maßnah-
men im Flugverlauf werden auf die jeweils in der konkreten Situation vorhandenen Be-
dingungen (vorgegebene und situative Bedingungen) abgestimmt. Dies betrifft alle Ent-
scheidungen der Piloten, sowohl die am Boden als auch die in der Luft getroffenen. Kriti-
sche Situationen entwickeln sich dabei, wie aufgezeigt, aufgrund der im laufenden Flug-
prozess einwirkenden Einflussfaktoren. Diese Einflussfaktoren sind aufgrund ihrer Viel-
zahl, Komplexität und Wechselwirkung in ihrer verursachenden Auswirkung und Bedeu-
tung für den Flugverlauf nicht im Voraus bestimmbar bzw. lassen sich grundsätzlich nicht
vollständig oder abschließend erfassen.
Die den Flugprozess bestimmenden Bedingungen lassen sich als Ausprägungen in ei-
nem aus zwei Achsen bestehenden Koordinatensystem verorten. Die Achsen beschrei-

134
Die Faktoren des physischen Umfelds sind sehr unterschiedlich und lassen sich in ihrem Ein-
fluss nicht festlegen – z.B. Wettererscheinungen. So müssen diese Faktoren jederzeit in ihren
unplanbaren Auswirkungen ausgeglichen und hiermit zusammenhängende potenzielle Gefahren
abgewendet werden.

129
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

ben dabei die Anforderungen an den Piloten einerseits durch flugtechnische Steue-
rungsaufgaben und andererseits durch Flugmanagementaufgaben.

Folgende Graphik veranschaulicht anhand der in den vier Quadranten positionierten


Situationsbeispiele den Zusammenhang zwischen dem Auftreten Kritischer Situationen
und den situativen Anforderungen im Flugprozess. Je nachdem, wie die jeweilige Bedin-
gungskonstellation ausgeprägt ist, lassen sich im Koordinatensystem dazu (im Prinzip
unendlich viele) passende Situationen verorten. Zur Veranschaulichung sind in der Gra-
phik einige Beispiele eingefügt. Die jeweilige Bedingungskonstellation beschreibt als
Koordinatenpunkt dabei die Wahrscheinlichkeit sowie den Anspruch der damit positio-
nierten Kritischen Situation.

Für Arbeitssituationen die In den Arbeitssituationen im II.


sich im I. Quadranten verorten Hohe flugtechnische Quadranten werden die KS zur
lassen, ist das Auftreten KS Anforderungen Herausforderung und
von mittlerer kumulieren sich gerne. Der Pilot
Wahrscheinlichkeit und hat es mit hohen
unterschiedlichem Anspruch. flugtechnischen und auch
Es bestehen hohe hohen organisatorischen
- schlechtes Wetter und
flugtechnische - Technik "spinnt" Routenänderung Anforderungen zu tun.
Anforderungen mit geringem - Vogelschlag - Schwieriger
organisatorischem Aufwand.
- Boden-annäherungs- Flughafen, z.B. diffiziler
oder An-/ Abflug
Kollisionswarnungen - Außerplanmäßiges
Geringe Landen Hohe Anforderungen
Anforderungen an an das
das Flug- - gutes Wetter - Passagier- Flugmanagement
management -Abläufe reibungslos schwierigkeiten
durch gute Flughafen- - Station/Flughafen
Quadrant III: Die Piloten haben und schlecht organisiert:
weder hohe flug- Stationsorganisation z.B Catering/Cleaning
technische Anforderungen - keine technischen Quadrant IV beschreibt
spät oder fehlerhaft
noch einen hohen Situationen in denen zwar
„Macken“ -
hohe organisatorische
organisatorischen Aufwand zu
bewältigen. Trotz einer Anforderungen bestehen,
grundsätzlich bestehenden jedoch keine flugtechnischen
Dynamik und Störungen. Hier verortete KS
Situationsvariabilität sind KS Geringe flugtechnische treten mit mittlerer
im Sinne außergewöhnlicher Anforderungen Wahrscheinlichkeit und einem
Vorgänge hier am unterschiedlichen
unwahrscheinlichsten bzw. Schwierigkeitsgrad auf.
leicht zu beherrschen.

Abbildung 5 – Zusammenhang zwischen situativen Anforderungen im Flugprozess


und dem Auftreten Kritischer Situationen (KS = Kritische Situation)
130
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die Anforderungen an den Piloten können, sowohl was flugtechnische Aufgaben betrifft
als auch was die Organisation anbelangt, gering sein. Dies entspricht der Situation, auf
die das obige Zitat Bezug nimmt: …dass es „Tage [gibt], da passiert dann gar nichts.
Rein gar nichts. Das ist dann schon fast bisschen unheimlich“ (CPT; EM/CA). Der Flug-
prozess ist hier in hohem Maße automatisiert darstellbar. Der Normallauf ist frei von
nennbaren Einflüssen und Kritische Situationen sind eher unwahrscheinlich bzw. leicht
zu beherrschen. In der Graphik entspricht dies dem III. Quadranten.
In den Quadranten I und IV lassen sich Situationen verorten, welche den Normallauf
beeinflussen. Dies kann durch unterschiedliche, nicht planbare flugtechnische Anforde-
rungen oder durch organisatorische Anforderungen oder eine Kombination beider Anfor-
derungsarten geschehen. Kritische Situationen treten hier häufiger auf und stellen auf-
grund der höheren Komplexität meist auch eine größere Herausforderung an den Piloten
dar.
Schließlich finden sich im II. Quadraten diejenigen Situationen im Normallauf, deren
Beherrschung den höchsten Anspruch an den Piloten stellt. Der Pilot ist hier unerwartet
und ungeplant gefordert, sowohl hohe flugtechnische Anforderungen als auch organisa-
torische Aufgaben zeitgleich zu stemmen. Die automatische Prozessführung ist hier
meist nicht mehr möglich bzw. gefährdet. Kritische Situationen treten hier mit der höchs-
ten Wahrscheinlichkeit auf und besitzen potenziell den höchsten Grad an Komplexität.

Die graphische Darstellung der Bedingungsfaktoren (situative und vorgegebene) und


ihrer Auswirkung auf die Anforderungen an die Flugprozessführung als Achsen in einem
Koordinatensystem ermöglicht die Zuordnung aller Situationen des Normallaufs zu Ko-
ordinatenpunkten innerhalb der vier Quadranten. Somit kann die Wahrscheinlichkeit von
Störungen in der automatischen Flugprozesssteuerung und in der Vorausplanung diffe-
renziert werden und es wird möglich, die hier fokussierten Kritischen Situationen einzu-
ordnen und zu klassifizieren (vgl. Schulze, Carus 1995, S. 46). Die diagonale Linie kann
als Trennung in zwei Bereiche verstanden werden: Die blaue Seite (links unten) zeigt
eher die Tendenz an, dass Planbarkeit und automatische Prozessführung möglich sind,
wohingegen auf der roten Seite (rechts oben) eher vom Gegenteil ausgegangen werden
muss.

Die Analyse der Cockpitarbeit im Hinblick auf Kritische Situationen im Normallauf bestä-
tigt die Vermutung, dass es auch hier zu Grenzen in der Planbarkeit und zu Unwägbar-
keiten der Technik kommt. Im Verlauf eines Flugprozesses entstehen aufgrund vielzähli-
ger Einflussfaktoren immer unterschiedliche und daher im Prinzip unplanbare Bedin-
gungskonstellationen, welche stets adäquat beherrscht werden müssen. Und obwohl es
meist von den Piloten selbst gar nicht als „große Sache“ (CPT; BO) gesehen wird, dass

131
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

„man eben hier und da mal was korrigiert oder so“ (ebd.), ist die Rolle des Piloten ganz
offensichtlich von höchster Bedeutung – denn er wird zum Gewährleister des Normal-
laufs. Dies verdeutlicht nochmals, insbesondere für Situationen im II. Quadranten, die
hohen Anforderungen an die Piloten und unterstreicht grundsätzlich die hohe Bedeutung
menschlicher Arbeitskraft in hoch technisierten Systemen. Die alltäglichen Herausforde-
rungen müssen unter Beachtung dieser Erkenntnisse, nämlich dass Grenzen der Plan-
barkeit und Unwägbarkeiten der Technik fester Bestandteil der Arbeit von Piloten sind,
neu beurteilt werden. Nicht nur die Komplexität des Gesamtsystems Luftfahrt und die
hohen technischen Herausforderungen machen die Arbeit im Cockpit so diffizil, sondern
eben auch die wenig beachteten Kritischen Situationen im Normallauf.135

2.3. DER NORMALLAUF IM DYNAMISCHEN FLUGPROZESS

Bei dem Versuch, Kritische Situationen von ‚nichtkritischen‘ Situationen abzugrenzen,


zeigte sich im Verlauf des Untersuchungsprozesses ein zunächst nicht vermutetes, je-
doch bedeutsames Merkmal des Flugprozesses.

In den leitenden Annahmen wurde noch davon ausgegangen, dass sich die Anforderun-
gen an den Piloten im Flugprozess folgendermaßen unterscheiden lassen: In Start-,
Lande- und expliziten Stör- bzw. Gefährdungsphasen ist der Mensch vor allem notwen-
dig. Die davon differenzierte Flugprozessphase wäre dann die, in welcher die automati-
sche Steuerung weitgehend ohne menschliches Zutun auskommt. Die im vorhergehen-
den Kapitel aufgedeckten Kritischen Situationen wären gemäß dieser Unterscheidung
demnach Störphasen im Normallauf (da sie Einflüsse darstellen, welche durch den Pilo-
ten beherrscht werden müssen). Für den (alltäglichen, ungefährlichen) Normallauf hieße
dies gemäß der leitenden Annahme konkreter: Der Pilot ist vor allem in der Start- und
Landephase und bei Auftreten Kritischer Situationen notwendig.
Es stellt sich die Frage, ob der Pilot zumindest in den dann noch verbleibenden Situatio-
nen – den Standardsituationen – eigentlich entbehrlich wäre, da hier ein „Abfliegen nach
Plan“ (CPT; AI) ja grundsätzlich möglich scheint und die Flugsteuerung weitgehend au-
tomatisiert darstellbar ist.

135
An dieser Stelle der Hinweis, das Abweichungen vom Normallauf – also etwaige Gefahrensi-
tuationen – die Bedeutung des Piloten selbstverständlich nochmals deutlich erhöhen.

132
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Bereits im Verlauf der ersten Beobachtungsphasen und Interviews erwies sich diese
Annahme als grundlegend falsch. Und auch die weiteren empirischen Untersuchungen
und Analysen belegten zweierlei eindeutig: 1. Die technische Einflussnahme ist in jeder
Phase bedeutsam. 2. Gleiches gilt jedoch auch für den menschlichen Bediener im Flug-
prozess. Die Rolle des Piloten ist ebenfalls in jeder Phase ebenso bedeutsam

Die Standardsituationen stellen diejenigen Situationen dar, in denen sich keine nennba-
ren Kritischen Situationen finden. Daraus könnte man auf den ersten Blick den Schluss
ziehen, dass die Standardsituationen ‚unkritisch‘ sind. Hier offenbart die Analyse der
Cockpitarbeit jedoch einen überraschenden Befund. Denn es ist eine Fehlannahme, zu
unterstellen, dass ein „Abfliegen nach Plan“ gleichzusetzen wäre mit vollständig stabilen
Prozessen. Zwar sind die Standardsituationen im Normallauf zunächst frei von
unplanbaren Einflüssen, doch eine vollständige Standardisierung ist in einem Arbeitsum-
feld wie dem Flugverkehr grundsätzlich nicht möglich. Es können immer nicht exakt er-
fassbare und planbare Situationen auftreten, das Vorliegen vollständiger und eindeutiger
Informationen kann nie als gesichert angesehen werden und Entscheidungen erfolgen
immer unter Zeitdruck. Das heißt, die Annahme, dass es vollständig stabile Prozesse
gibt und hiervon eindeutig unterscheidbare Kritische Situationen, muss für den Flugver-
kehr zurückgewiesen werden. Die komplexen und stets dynamischen Umfeldbedingun-
gen erzeugen eine nicht eingrenzbare Situationsvariabilität – was dazu führt, dass Pilo-
ten zu Recht die Anforderung an sich formulieren, stets „im Loop“ zu bleiben bzw.
„ahead of the aircraft“ zu fliegen. Die befragten Piloten bestätigen, dass sie niemals da-
von ausgehen, dass die Abläufe stabil bleiben. Ihre unbedingte Aufgabe – unabhängig
davon ob Einflüsse auftreten oder nicht – sei es, die Flugprozessabläufe immerzu „im
Auge“ zu behalten, auf ihre Richtigkeit zu überprüfen und „einfach andauernd mit allem
möglichen [zu] rechnen“ (CPT; AI; W). Denn, so wird es beschrieben, „irgendwas ist ei-
gentlich immer“ (CPT; BO) bzw. „Unstimmigkeiten sind täglich Brot“ (CPT; AI; W).
Der Flugprozess ist offenbar nur so stabil, wie die unzähligen Unwägbarkeiten der Situa-
tion es für den aktuellen Moment erlauben. Das heißt, auch die stabil erscheinenden
Prozesse müssen permanent situativ abgeglichen werden. Eine gänzliche Planbarkeit ist
trotz eines im Grunde planmäßigen Ablaufs nicht gegeben. Und auch die Planer selbst,
also die Piloten, berücksichtigen diese Charakteristik. So ist davon die Rede, dass ge-
nau genommen „jede Situation […] anders“ (CPT; AI; W) ist und man sich immer auf die
aktuelle Konstellation „neu einstellen“ (FO; BO) muss. Der Pilot, als letztendlicher Ve-
rantwortungsträger, ist immer gefordert, situationsadäquat die Abläufe zu beurteilen –
auch dann, wenn eigentlich ‚nichts‘ passiert. So kann er zwar, wie aufgezeigt, an den
„Kollegen Technik“ abgeben, dies jedoch niemals so vollständig, dass er sich ganz aus
dem Geschehen herausnehmen kann. Mindestens einer der beiden vorgeschriebenen
133
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Cockpitbediener muss die Abläufe im Auge behalten. Dies wurde auch in der teilneh-
menden Beobachtung deutlich. Denn auch während der Gespräche hatten die Piloten
immer „ein Auge“ auf den Anzeigen und „ein Ohr“ lauschte dem Funkverkehr. Demzufol-
ge gibt es im Flugprozess (auch offiziell) bislang keine Phase, in der der Mensch gar
nicht notwendig wäre. Die heutigen Anforderungen verlangen dem Piloten ein ständiges
‚Tun‘ bzw. ‚Handeln‘ ab. Auch wenn der Flugprozess phasenweise automatisiert abläuft,
ist der Pilot zumindest zur Kontrolle eben dieser Abläufe verpflichtet und muss frühzeitig
Abweichungen feststellen und beheben. Seine Aufmerksamkeit bzw. Achtsamkeit stellt
eine habitualisierte Fähigkeit dar, die als solche von den Piloten gar nicht bewusst als
besondere Kompetenz benannt wird: Ein Pilot rechnet stets mit potenziellen Impondera-
bilien.
Da es eine durchweg stabile und damit vollständig standardisierbare Prozessphase
demnach genau genommen gar nicht gibt, gelten die Kriterien für Kritische Situationen
immer – allerdings in unterschiedlicher Ausprägung. Damit muss selbst die scheinbar
ereignislose Standardsituation als latent kritisch eingestuft werden. Als Bezeichnung
dafür wird im Folgenden in dieser Arbeit der Begriff der (Kritischen) Standardsituation
verwendet. Über diese Kritischen Standardsituationen hinaus gehen diejenigen Situatio-
nen, in denen besondere Einflüsse auftreten, welche ein ganz konkretes Handeln des
Piloten erforderlich machen, um die Situation wieder in den normalen ‚kritischen‘ Flug-
prozessstandard zurückzuführen.
Für die Arbeit des Piloten im Normallauf bedeutet dies, dass er es mit zwei Situationszu-
ständen zu tun hat:

 Bewältigung der alltäglichen Dynamik und Situationsvariabilität:

(Kritische) Standardsituation136 – es treten keine zusätzlichen Herausforderungen


auf

136
Genau genommen stellt die (Kritische) Standardsituation die unterste Ebene Kritischer Situati-
onen dar. Allerdings treten hier keine externen oder systemimmanenten Einflüsse durch Grenzen
der Planbarkeit oder Unwägbarkeiten der Technik auf. Diese Einflüsse stellen im hier vorgestell-
ten Projekt jedoch diejenigen Situationen dar, welche als besondere Herausforderungen an das
Mensch-Technik-System aufgedeckt werden sollen. Als Kritische Situationen werden im Folgen-
den daher nur die durch zusätzliche Einflüsse geprägten Situationen bezeichnet – auch wenn
grundsätzlich alle Situationen des Normallaufs, also auch die ohne jegliche weitere Einflüsse, als
‚kritisch‘ einzustufen sind. Daher die Unterscheidung in „(Kritische) Standardsituation“ und „Kriti-
sche (Einfluss-)Situation“ – kurz: Kritische Situation.

134
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

 Bewältigung zusätzlicher Herausforderungen durch Grenzen der Planbarkeit und


Unwägbarkeiten der Technik:

Kritische (Einfluss-)Situationen – zusätzliche Herausforderungen treten auf

3. KOOPERATION VON MENSCH UND TECHNIK IM

PILOTENALLTAG

Mensch und Technik sind gleichermaßen am Flugprozess beteiligt. Legt man das Kon-
zept der Verteilten Handlungsträgerschaft zugrunde, zeigt sich die funktionale Verwo-
benheit menschlicher und technischer Aufgabenerfüllung im Cockpit. Eine grundsätzli-
che Dynamik und Situationsvariabilität wie auch unterschiedlichste nicht planbare Ein-
flussfaktoren, die in ihrer Vielzahl und Ausprägung willkürlich erscheinen, beeinflussen
und verändern den Anspruch der jeweiligen Arbeitssituation – von der (kritischen) Stan-
dardsituation hin zu den Kritischen Situationen im Normallauf. Nachdem der Blick im
vorhergehenden Kapitel auf Unwägbarkeiten der Technik und die Grenzen der Planbar-
keit gerichtet wurde, kann nun gezielt danach gefragt werden, wie die Kooperation im
realen Berufsalltag von Pilot und Technik konkret abläuft und wie sämtliche Herausforde-
rungen im Normallauf gemeistert werden.
In seiner (Bewältigungs- bzw. Gewährleistungs-)Arbeit ist der Pilot nicht nur stets auf das
technische System Flugzeug und dessen ‚Arbeitsweise‘ angewiesen, sondern er geht
dabei auch unterschiedlich mit der an Bord befindlichen Technik um.
Da die Kooperation von Mensch und Technik unter Beachtung der alltäglichen Anforde-
rungen hier im Fokus steht und möglichst umfassend analysiert werden soll, bestand ein
weiteres Anliegen darin, das subjektive Empfinden der Piloten zu untersuchen. Indem
konkret der Frage nachgegangen wurde, wie der Pilot sich selbst (also sein Selbstbild)
und die Technik resp. die Kooperation von Mensch und Technik in den jeweiligen Situa-
tionen beschreiben bzw. bewerten würde, ließ sich zeigen, dass dies sowohl davon ab-
hängt, auf welchen situativen Anspruch er in diesem Moment trifft, als auch davon, mit
welcher ‚Art‘ von Technik (Grad der Handlungsträgerschaft) der Pilot es zu tun hat.

135
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

DIFFERENZIERUNG NACH SITUATIVEM ANSPRUCH

Der Normallauf lässt sich, wie aufgezeigt, in zwei Situationszustände differenzieren. Ne-
ben der (kritischen) Standardsituation stellen Grenzen der Planbarkeit und Unwägbarkei-
ten der Technik in Form Kritischer Situationen regelmäßig auftretende Herausforderun-
gen dar. Vor dem Hintergrund dieser Differenzierung soll die Frage nach der Kooperati-
on von Mensch und Technik nochmals aufgegriffen werden, dieses Mal jedoch unter
Einbezug aller Anforderungen des Berufsalltags im Normallauf.

Die Kritischen Situationen in der Cockpitarbeit werden entweder durch externe Faktoren
oder durch systemimmanente Unwägbarkeiten ursächlich bedingt. Damit lässt sich die
Kooperation von Mensch und Technik auf drei Ebenen des Normallaufs analysieren.

1. (Kritische) Standardsituation – „Abfliegen nach Plan“

2. Bewältigung Kritischer Situationen durch externe Anforderungen (KS Typ I) –


„Irgendwas ist eigentlich immer“

3. Bewältigung Kritischer Situationen durch systemimmanente Unwägbarkeiten


(KS Typ II) – „Was macht er denn jetzt schon wieder?“

Die (kritische) Standardsituation ist weitgehend frei von ungeplanten Einflüssen. Die Pi-
loten können sich an der von ihnen erstellten Vorabplanung orientieren. Zwar treten kon-
krete Kritische Situationen in diesen Momenten nicht in Erscheinung, jedoch wird die
Kooperation von Pilot und Technik auch herausfordernd empfunden.
Der Normallauf beinhaltet außerdem Situationen, in denen Herausforderungen in Form
Kritischer Situationen auftreten, welche durch die Grenzen der Planbarkeit bzw. Unwäg-
barkeiten der Technik bedingt sind. Unterscheiden kann man hier einerseits Situationen,
in denen äußere Einflüsse die Kooperation von Mensch und Technik herausfordern. Dies
wären alle Situationen, in denen diverse Variablen das „Abfliegen nach Plan“ zumindest
kurzfristig stören, bspw. veränderte Wetterbedingungen, aktuelle Flughafenbesonderhei-
ten oder andere Verkehrsteilnehmer. Diese externen Einflüsse führen dazu, dass die
(kritische) Standardsituation ein anderes Niveau erreicht (KS Typ I).
Davon unterscheiden lassen sich andererseits Situationen, in denen Anforderungen
durch das technische Flugzeugsystem selbst – sozusagen systemimmanent – auftreten,
welche den Piloten in seiner Arbeit mit dem technischen System beanspruchen. Diese
Situationen sind ebenfalls nicht mehr der Ebene der (kritischen) Standardsituationen
zuzurechnen (KS Typ II).
136
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

3.1. „ABFLIEGEN NACH PLAN“ –


KOOPERATION IN (KRITISCHER) STANDARDSITUATION

Wie im Rahmen der Beobachtungsstudien festgestellt, beginnt der Flugprozess bereits


mit den Vorbereitungen am Boden. Schon hier ergänzen sich die Tätigkeiten des Piloten
sowohl mit bordexternen Systemelementen als auch mit bordinternen technischen Sys-
temabläufen.

Noch während der Flugvorbereitung am Boden laufen die sogenannten IRS 137 -
Trägheitsnavigationsinstrumente hoch, ermitteln die Flugzeugposition mithilfe des
GPS138 und geben diese an andere Systeme weiter. Dies ist u.a. wichtig für die Pro-
grammierung der Flugroute. Ist die APU oder ein Bodenluft-Aggregat zugeschaltet, regu-
liert die Klimaanlage bereits die Kabinentemperatur auf einen vorgegebenen Wert. Dies
verläuft alles automatisch im Hintergrund, während die Piloten sich um die Flugvorberei-
tung kümmern – ganz nach dem Motto: „Jeder weiß sein Ding“ (CPT; BO). Die Systeme
orientieren sich hier an der erfassten Flugphase (am Boden oder in der Luft bzw. Trieb-
werke an oder Triebwerke aus). Am Boden mit abgeschalteten Triebwerken funktioniert
beispielsweise die Triebwerksenteisung nicht. Direkt vor dem Start, wenn die Triebwerke
bereits an sind, ändern manche Systeme ihren Modus bereits von ‚am Boden/Triebwerk
aus‘ in ‚am Boden/Triebwerk an‘, z.B. würde nun die Triebwerksenteisung unterhalb ei-
ner bestimmten Temperatur automatisch eingeschaltet. Der Modus ‚in der Luft/Triebwerk
an‘ nach dem Start sorgt dann zusätzlich für das Zuschalten der Tragflächenentei-
sung.139 „Da ist so ein Flieger heute schon ziemlich durchkonstruiert und macht vieles
von alleine“ (CPT; EM/CA).

137
IRS ist ein Instrument zur Bestimmung der aktuellen Flugzeugposition. Die Berechnung er-
folgt anhand gemessener Beschleunigungen (Erklärung von FO; AI).
138
GPS: Das Global Positioning System (deutsch: Globales Positionsbestimmungssystem) ist
ein globales Navigationssatellitensystem zur Positionsbestimmung (Quelle: Artikel „Global
Positioning System“ auf de.wikipedia.org, Version Juni 2016).
139
Funktionsweise bei Embraer 190.

137
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Der Startvorgang selbst, als hochsensible Phase des Flugverlaufs, erfordert von den
Piloten höchste Konzentration. Mehr noch als in anderen Prozessabschnitten verwenden
Piloten zur Beschreibung ihres Selbstbildes hier die Bezeichnungen „Steuermann“ (CPT;
AI) und „Kapitän“ (CPT; EM/CA). Alle Dinge, welche für den Startverlauf nicht von unmit-
telbarer Bedeutung sind, sollen und müssen jetzt von den Piloten ferngehalten werden.
Die Bordsysteme übernehmen hier eine wichtige, die menschliche Arbeitsausführung
schützende Funktion. Sobald der Startschub aktiviert wird – der CPT gibt über die
Schubhebel die entsprechende Startleistung – geht das Flugzeug in den sog. Take-off-
Mode über. Der Warncomputer filtert nun sämtliche Warnungen, „wie eine resolute Vor-
zimmerdame“ (SFO; AI), nach Wichtigkeit – abhängig von der Geschwindigkeit –, um
unnötige Startabbrüche bei hoher Geschwindigkeit zu verhindern. So werden kleinere
Störungen, die den Flug nicht unmittelbar gefährden, erst in der Luft angezeigt. Jedoch
sind Feuer oder Triebwerksausfall Beispiele für Störungen, die jederzeit gemeldet wer-
den. Diese sehr sicherheitskritischen Informationen müssen die Piloten sofort erreichen,
damit sie augenblicklich reagieren können. Zum Schutz des notwendigen Konzentrati-
onslevels filtert der Computer jedoch sämtliche anderen Meldungen so aus, dass nur die
wirklich wichtigen angezeigt werden. Er übernimmt diese Selektion, damit die Piloten
den Start ungeachtet kleinerer Vorkommnisse bewerkstelligen können. Erst nachdem
das Flugzeug sich in der Luft befindet, ‚belästigt‘ das Bordsystem die beiden Piloten mit
den weniger wichtigen Informationen. Während sich also die Piloten um den Start küm-
mern, arbeitet das technische System selbstständig im Hintergrund und übernimmt die
erfassten Daten, bewertet sie, speichert sie und bringt sie wenn nötig zur Anzeige. Diese
Funktion bezeichnen Piloten als „gute Zusammenarbeit“ (CPT; AI; W) und erklären, „da
flutscht alles“ (CPT; AI; W). Der Start verläuft in positivem Sinn kooperativ – Pilot und
Bordcomputer arbeiten „Hand in Hand“ (CPT; AI; W).

Auch während des Reiseflugs arbeitet das Warning System im Hintergrund weiter. Der
Warncomputer ist mit allen relevanten Systemteilen des Flugzeugs verbunden. Je nach
Gefährlichkeit und Dringlichkeit ist es seine Aufgabe, unterschiedliche visuelle und auch
akustische Warnungen zu generieren. So werden kleinere Systemausfälle ohne große
Auswirkungen als Advisory Messages140 in der Farbe Blau auf den Systemdisplays dar-
gestellt – meist ohne akustische Hinweise über die Lautsprecher. „Blau signalisiert mir

140
Advisory Message (engl.) steht für konsultative Nachricht/Meldung im Sinne eines Hinweises.

138
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Hingucken – aber ohne Dringlichkeit“ (FO; AI). Größere Systemausfälle ohne die Not-
wendigkeit dringender Einflussnahme der Piloten generieren gelbe Caution Messages
auf dem Systemdisplay. Außerdem wird durch einen kurzen Ton und eine zusätzliche
(gelbe) Warnlampe darauf hingewiesen. „Gelb erzeugt bei mir automatisch eine höhere
Aufmerksamkeit“ (ebd.). Dringende Warnungen werden in Rot auf dem Systemdisplay
angezeigt, eine separate (rote) Warnlampe ist aktiviert und längere akustische Signale
kommen aus den Lautsprechern. „Bei Rot bin ich sofort voll da“ (ebd.). „Da vertrau ich
dem System erst mal“ (CPT; AI). Alle vom Flugzeug erkannten Systemausfälle werden
auf diese Weise nach Dringlichkeit vorsortiert und im Cockpit angezeigt. Es wird erklärt,
„die Warnstufen habe ich mit der zugehörigen Farbe total verinnerlicht und die laufen wie
unweigerliche Trigger. Meine Reaktionen darauf sind bei mir selbst wahrscheinlich schon
vollautomatisch“ (FO; AI). Die Technik wird beschrieben als „Partner“ (CPT; AI), der
„warnend“ (FO; AI) eingreift, auch etwa in Fällen, wo „du dich vernavigiert hast z.B. und
dann fliegst du z.B. – total überspitzt gesagt – jetzt auf nen Berg zu, und dann warnt dich
die Technik, weil die merkt: Hey, der hat da was übersehen! Und ich wiederum hab ge-
lernt, auf diese Signale zu hören und den Flieger sofort hochzuziehen“ (CPT; AI; W). Die
Technik vermag es in so einem Fall, potenzielle menschliche Fehler auszugleichen und
damit ein höheres Sicherheitsniveau herzustellen. „Und das einfach im Hinterkopf zu
haben, dass da dann noch eine zusätzliche Instanz da ist, die im Fall der Fälle eben
auch guckt, passt das jetzt, was der da macht, das ist gut“ (CPT; AI; W).

Wie beschrieben, ist im Normalfall bald nach Take-off die Übergabe an den Autopiloten
möglich und üblich. Zuweilen werden dann jedoch Modifikationen des Kurses erforder-
lich. Diese gibt der Pilot an den Autopiloten weiter. Dabei „musst du ihn [Anm.: den Au-
topiloten] aber ständig kontrollieren. Du fliegst den Autopiloten dann ja quasi über die
Panels. Wenn du eine andere Höhe eindrehst, ziehst z.B., dann fliegt er dahin. Aber nur
wenn die ganzen anderen Parameter passen. Wenn der Schubhebel auf Leerlauf ist
z.B., dann macht er das nicht, dann versucht er das und dann kann er das nicht“ (CPT;
AI; W). Piloten sind sich bewusst, dass sie kein „echtes Mitdenken vom Flieger“ (CPT;
AI; W) erwarten dürfen. Sie müssen kontrollieren, ob der Flieger verstanden hat, was sie
von ihm wollen. Trotz hoher Automationsgrade ist hier die Rede davon, zu „gucken, wie
und ob der das dann umsetzt“ (CPT; AI; W) bzw. ob der Autopilot „meinen Befehl aus-
führt“ (CPT; AI). Eine vollständige (quasi auch verstandesmäßige) Abgabe an das tech-
nische System erfolgt nicht – zu keiner Zeit. Die Piloten geben zwar an den Autopiloten
ab – behalten dabei jedoch stets im Auge, was dieser macht bzw. wie dieser die Einga-
ben umsetzt. Und dies auch bei ‚reibungslosen‘ Abläufen mit gut funktionierender
Mensch-Technik-Kooperation.

139
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Als „verzwickter“ (CPT; AI; W), sozusagen in differenziertem Sinn kooperativ, empfinden
Piloten die direkte Einflussnahme der Flugkontrollcomputer auf die Flugsteuerung, die
auch dann erfolgt, wenn der Pilot manuell fliegt. Der Ausgleich von Böen etc. wird durch
den Flugkontrollcomputer übernommen, was als äußerst komfortabel empfunden wird.
Dies wird für den normalen Flugverlauf als eine besonders gelungene Kooperation
wahrgenommen. Der Pilot muss gewissen steuerungstechnischen Feinheiten keine
Aufmerksamkeit mehr schenken. Dies übernimmt der Computer – während der Pilot sich
um andere Aufgaben kümmern kann. Dieselbe Technik sorgt jedoch gleichzeitig dafür,
dass bestimmte Fluglagen (z.B. maximal 60 Grad Querlage), Geschwindigkeiten und
Anstellwinkel limitiert werden. Hier wird die Einflussnahme des Computers situationsab-
hängig unterschiedlich gewertet. „In 95% aller Fälle ist das ‘ne super Sache, dass da
keine Extreminputs möglich sind […] Die Kiste bleibt stabil – auch wenn einer Mist baut“
(CPT; AI; W). Der Vorteil wird so erklärt, dass das Flugzeug im günstigsten Fall verhin-
dert, überhaupt „in eine Gefahrensituation reinzufliegen“ (CPT; AI; W). Von einem weite-
ren Kapitän wird erklärt: „Wenn du beim Airbus stark ziehst [Anm.: am Sidestick], dann
fliegt der nicht wie beim anderen Flugzeug in den Stall 141 , bis der Strömungsabriss
kommt, sondern fliegt mit Minimum-Geschwindigkeit einfach weiter“ (CPT; AI). Die
Technik wird hier als eindeutig unterstützend empfunden. Jedoch bleiben 5% Situatio-
nen, in denen das anders ist bzw. sein könnte. „Klar ist der Normalfall, dass nix ist, aber
es könnte eben mal blöd laufen und dann haste da eben die 5%-Situation und dann
weißt du einfach, da sperrt sich der Vogel. Der macht das dann einfach nicht“ (CPT; AI;
W). Hierzu wird erklärt: „Das schwingt schon auch mit im Hinterkopf“ (ebd.), denn es
„könnte nun mal in irgendeinem Fall ein Extremmanöver notwendig sein. Der Flieger
kapiert das dann nicht“ (ebd.). Die Gefahrensituation muss also konkret noch gar nicht
aufgetreten sein. Das Wissen um die Limitationen, die der Flieger dem Piloten dann set-
zen würde, genügt, um die Einflussnahme des Flugkontrollcomputers auch kritisch zu
werten.
Ein für die (kritische) Standardsituation weiteres Beispiel, in dem die Kooperation mit
dem technischen System als ambivalent empfunden wird, ist der Sidestick bei Airbus.
Alle befragten Piloten empfinden das fehlende haptische Feedback über selbstständig
vom Autopiloten bzw. vom Kollegen ausgeführte Steuerausschläge z.B. beim Kurswech-

141
Stall (engl.): Bezeichnung für einen Strömungsabriss auf der Tragflächenoberseite auf Grund
zu langsamer Geschwindigkeit (Erklärung von FO; AI).

140
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

sel oder zum Ausgleichen einer Böe als nachteilig. „Ein klassisches Steuerhorn bewegt
sich hier analog der Ausgleichsbewegung mit. Der Sidestick nicht“ (CPT; AI; W). Dies sei
deshalb ungünstig, weil „man die Bewegungen eines klassischen Steuerhorns immer im
Augenwinkel hat“ (ebd.). Die Kooperation bzw. Kommunikation, im Sinne einer Informa-
tionsweitergabe des technischen Systems an den Piloten, wird hier als deutlich schlech-
ter bewertet als bei Boeing-Piloten, die ein derartiges Feedback an ihrem Steuerhorn
sehen bzw. fühlen können. Denn dies sei „gut zur Kontrolle“ (ebd.). „Du siehst bzw.
merkst dann ja direkt, was der Co oder der Autopilot anstellt. Ich hab einfach nur meine
Hand auf dem Steuerhorn und spüre die Bewegung. Eigentlich muss ich nicht mal hin-
schauen“ (CPT; AI; W). Ein Airbus-Pilot erklärt: Um bei Airbus mitzuverfolgen, wie der
Computer ausgleicht bzw. der Autopilot oder auch der Kollege fliegt, muss die entspre-
chende Flugkontrollanzeige aktiv angewählt werden. Eine Kontrolle ist lediglich über An-
zeigen möglich. „Und hier ist es nochmal ‘ne Wahnsinns-Transferleistung, um die z.T.
graphischen, z.T. digitalen Anzeigen im Gehirn so umzusetzen, dass daraus ein Bild für
dich wird, welche Steuer sich gerade wie bewegen“ (CPT; AI; W). Es scheint, dass es
ingenieursseitig nicht für notwendig befunden wird, dem Piloten die Steuerbewegungen
deutlicher bzw. einfacher mitzuteilen, „fast als würde man ausgeschlossen“. Eine gelun-
gene Zusammenarbeit sieht anders aus, denn das System enthält dem Piloten hier ei-
nen „kompletten Informationskanal“ (CPT; AI; W) vor, „und zwar den haptischen“ (ebd.).
‚Teamwork‘ jedoch funktioniert am besten mit offener und einfacher Informationsweiter-
gabe. Das „haben die bei Boeing besser erkannt und z.B. auch beim Schubhebel mit viel
Aufwand einen Servo da eingebaut, damit, wenn die Automatik fliegt, die auch wie von
Geisterhand bewegt werden. Bei Airbus haste auch das nicht“ (CPT; AI; W).
Interessanterweise scheint genau das Fehlen dieses sofort erfassbaren Feedbacks bei
den Piloten zur Verringerung bzw. Erschwerung des so oft zitierten „Arschgefühls“ (CPT;
AI; W) (CPT; AI) (CPT; BO) (SFO; AI) (FO; AI) zu führen – also der „Einschätzungsfähig-
keit des Flugverhaltens“ (CPT; AI; W) durch den erfahrenen Piloten (hierzu detaillierter in
Teil B).

Eine eher langfristige Auswirkung auf die Kooperation mit dem technischen System in
(kritischen) Standardsituationen darf an dieser Stelle nicht ausgeklammert werden. Denn
die häufige, komfortable Delegation an den Autopiloten hat, wie bereits angesprochen,
einen gravierenden Nachteil. Menschliche manuelle Fähigkeiten müssen regelmäßig
trainiert werden, damit sie nicht verkümmern. Gerade Abflugsituationen, wie beispiels-
weise „ein ruhiger schöner Tag in München“ (CPT; AI), eignen sich eigentlich dafür. Hier
hat jeder Kapitän „eine individuelle Schwelle. Dem einen ist es zu gefährlich, wenn der
Co [Anm.: Copilot] von Hand fliegt, und der andere sagt, der muss das üben“ (ebd.). Die
grundsätzliche Problematik dahinter bezieht sich jedoch nicht nur auf junge Copiloten,
141
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

die ihre manuellen Fertigkeiten möglichst oft schulen sollten, sondern auf alle Piloten.
Denn die hoch technisierte Flugführung erlaubt es im Normallauf, oft und frühzeitig auf
die automatisierte Flugführung umzuschalten. Hier ist eine gewisse reflektierte Verant-
wortung gefragt, denn die manuellen Fähigkeiten dürfen nie mangels praktischer Ausfüh-
rung verkümmern – Ausnahmesituationen erfordern ja ein sofortiges und kompetentes
Eingreifen durch die Piloten. Hierzu nochmals das Zitat eines Kapitäns mit 24 Jahren
Flugerfahrung: „Manuell das Flugzeug zu steuern mach ich noch etwa ein bis fünf Minu-
ten. Und das ist dann auch Wurst, ob Du eine Stunde Flugzeit hast oder 14. Das bleibt
gleich“ (CPT; AI). Gerade die Langstreckenpiloten sind also von dieser Problematik be-
troffen, denn sie machen ja nur vier bis fünf Flüge im Monat. Somit ergeben sich lediglich
wenige Minuten direkte manuelle Flugpraxis im Monat. Die befragten Piloten sind sich
der Problematik, ‚den Reizen der Automation‘ zu unterliegen, und der damit verbunde-
nen Gefahren bewusst. Ein Ausbildungskapitän erklärt hierzu: „Basic flying skills – wenn
du viel mit Autopilot fliegst, dann legst du die ab. Da kannste noch so ein toller Pilot ge-
wesen sein, der Klassenbeste, der alles im Griff hatte. Wenn du nicht trainierst, dann
verlernst du das. Wenn der Notfall dann da ist, du von Hand fliegen musst, das dann
nicht ständig trainiert hast – das ist dann, als wenn du einen Marathon laufen musst und
vorher mit der U-Bahn trainiert hast“ (CPT; AI; W). Die Kooperationsbeziehung von
Mensch und Technik leidet hier quasi unter einem zeitlich verlagerten Dilemma mit weit
reichenden Auswirkungen, das nicht darauf beruht, dass in der (kritischen) Standardsitu-
ation selbst, in der der Autopilot steuert, etwas nicht klappt. Vielmehr ist der Mensch hier
aufgrund seiner menschlichen Eigenschaft, erlernte Fähigkeiten durch Training erhalten
zu müssen, gefordert, verantwortungsvoll nicht zu viel zu ‚kooperieren‘ und zu delegieren
– auch wenn die Technik an sich zuverlässig und unterstützend arbeiten würde.

142
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

3.2. „IRGENDWAS IST EIGENTLICH IMMER“ –


BEWÄLTIGUNG KRITISCHER SITUATIONEN DURCH EXTERNE
ANFORDERUNGEN

Standardsituationen sind insbesondere in einem derart dynamischen und komplexen


Arbeitsumfeld wie dem Flugverkehr nicht die Regel. Sehr viel häufiger kommt es zu Ab-
weichungen von der ursprünglichen Planung, denn „irgendwas ist eigentlich immer“
(CPT; BO) und dann ist „man [Anm.: der Pilot] halt einfach das Kindermädchen für alles“
(CPT; AI; W). Die Abweichungen werden mitunter durch die vielzähligen externen Ein-
flüsse verursacht und stellen das Arbeitssystem Pilot und Flugzeug vor situative Heraus-
forderungen, welche (kooperativ) bewältigt werden wollen. Prominentestes Beispiel für
externe Anforderungen im Sinne Kritischer Situationen sind nicht planbare Wetterver-
hältnisse. Wie bereits beschrieben, erfordern sehr schlechte Sichtverhältnisse eine au-
tomatische Landung. Dabei beschreiben die Piloten ihre Rolle auch mal als „irgendwie
konfus“ (CPT; AI), „widersprüchlich“ (CPT; AI; W) oder „etwas hilflos“ (CPT; AI; W), denn
sie sind in diesem Moment zwar Zuschauer, jedoch weiterhin verantwortlich. Die Koope-
ration mit dem bzw. Abgabe an den technischen Kollegen ist in diesen Fällen zwar vor-
geschrieben und auch notwendig, jedoch keineswegs stets problemlos. Ein Kapitän er-
klärt hierzu: „Ich traue dem Flieger schon einiges zu. Rechne aber auch damit, dass er
plötzlich aussteigt. Wie bei einem Kleinkind. Da vertraut man darauf, die können das
schon, aber irgendwie rechnest du auch damit, dass sie plötzlich nicht mehr wollen oder
können oder einfach durch irgendwas überfordert sind in dem Moment. Da muss man
alert142 sein. Die Situation ist gerade herausfordernd“ (CPT; AI; W). Der Pilot ist in den
beschriebenen Situationen zwar aus der direkten Flugsteuerung ausgeklammert, bleibt
jedoch verantwortlich und dringend notwendig. Denn er muss letztlich entscheiden, ob
eine sichere Landung überhaupt möglich ist. Spricht etwas dagegen, so muss er den
Flieger „blitzschnell“ (CPT; EM/CA) – weil dieser meist bereits in geringer Höhe ist – ma-
nuell durchstarten. „Und das Problem ist, wenn wir z.B. so Nebelanflüge machen, dann
fliegen ja die Autopiloten. Man ist jetzt nicht direkt dran, man ist quasi einen Schritt aus
der Schleife rausgenommen und das ist die Schwierigkeit, weil man ja trotzdem blitz-
schnell entscheiden muss, starte ich durch oder lande ich?“ (ebd.).

142
alert (engl.): wachsam

143
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Andere Extremwetter, wie sehr starke Scher- oder Seitenwinde oder konvektive Wetter-
situationen mit Gewitter und dergleichen, lassen die Automatik offenbar an ihre Grenzen
stoßen. „Ab gewissen Windverhältnissen, ich hab’ das selber schon erlebt, sagt die Au-
tomatik: Tschö!“ (CPT; AI; W). Das heißt, es gibt auch Situationen, in denen die Technik
die an sie übergebene Flugsteuerung einfach wieder abgibt. Hierzu wird geschildert:
„Wenn sich der Kollege Autopilot verabschiedet, weil es ihm jetzt zu heikel wird, dann
muss man sofort in der Lage sein, das Ganze manuell zu übernehmen. Und dafür muss
man sofort alles Wesentliche parat haben“ (SFO; AI). Es ist die Rede davon, dass man
als Pilot hier gewissermaßen „zweigleisig“ (ebd.) denken muss. Einerseits ist es notwen-
dig, die situativen Gegebenheiten als solche genau zu erfassen, fähig zu sein, „das Ding
sofort manuell da durchzusteuern“ (CPT; AI; W). Andererseits muss man verstehen, wie
die Technik in diesem Moment arbeitet, sie kontrollieren und dort, wo es ihr gegebenen-
falls zu komplex wird und sie einfach „aussteigt“ (SFO; AI), übernehmen.
Die Kompetenz, mit einer schwierigen Situation umzugehen, ist beim Menschen offenbar
höher, „was ja schon interessant ist, finde ich. Es ist eine entsprechende Windsituation
und dann fliegt der Autopilot plötzlich raus, weil er sagt: Da bin ich nicht für program-
miert! Da müsst ihr jetzt selbst entscheiden, was ihr damit macht!“ (CPT; AI; W). Der
kooperative Zusammenschluss wird hier quasi von der Technik gekündigt. Handlungs-
druck und Verantwortung werden komplett an den Menschen – den Piloten – übertragen.
Dieser muss dann blitzschnell „die totale Kontrolle“ (CPT; AI; W) übernehmen. Die Bri-
sanz liegt darin, dass der Prozessschritt – hier die vollautomatische Landung aufgrund
schlechter Sicht – eigentlich weitestgehend an die Technik übertragen war, der Pilot so-
gar aus dem Arbeitsschritt ausgeklammert war. Die Rollenverteilung schwankt also von
einer völlig dominierenden aktiven Technik und einem zur Passivität verdonnerten
menschlichen Beobachter hin zu einem allein steuernden Piloten, und das in einem
blitzschnellen Wechsel.

Auch der Flughafen muss für automatische Landungen speziell ausgestattet sein und es
müssen große Abstände zwischen Flugzeugen und Fahrzeugen am Boden eingehalten
werden, um die Signale nicht zu beeinträchtigen.143 Es wird erklärt, dass auch hier damit
gerechnet werden muss, dass „plötzlich irgendwas am Boden nicht passt. Was das dann

143
Automatische Landungen stellen somit auch immer eine Beeinträchtigung des Verkehrsflus-
ses dar. Dies ist ein Grund, weshalb mitunter sogar gänzlich auf automatische Landungen ver-
zichtet werden muss.

144
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

ist – keine Ahnung. Da ist es schon ausschlaggebend, was ist das überhaupt für ein
Flughafen, den ich da anfliege“ (CPT; EM/CA). Die Piloten erklären übereinstimmend,
dass die moderne Technik gerade im Bereich der automatischen Landungen heute eine
enorme Reife erlangt hat. Noch vor einigen Jahren wäre undenkbar gewesen, was heute
möglich ist. Allerdings sind dem technischen System noch deutliche Grenzen gesetzt.
Nicht planbare und unberechenbare externe Einflüsse lassen den technischen Kollegen
ganz deutlich an seine Grenzen stoßen. Der Pilot empfindet seine Rolle dabei als die
eines „Papas“ oder „Kindermädchens“ bzw. eines „menschlichen Backups“ (CPT; BO).
Pilot und Technik ergänzen sich durch unterschiedliche Fertigkeiten, wobei die Rollen-
verteilung von den befragten Piloten nie zur Gänze positiv bewertet wird. Vielmehr macht
es den Eindruck, als wäre der temporäre Ausschluss des Piloten – wenn also die Flug-
führung an die Technik abgegeben wird bzw. werden muss – ein sich durch die moderne
Cockpitentwicklung verschärfendes Problem. Die Rede ist von „Ausschluss“ (CPT; AI;
W), nicht nur von Zusammenarbeit.
Den Piloten ist die Hilfestellung durch das technische System bewusst. Jedoch empfin-
den sie dieses offenbar als noch nicht ausgereift genug, um mit den unberechenbaren
Anforderungen durch Kritische Situationen, bedingt durch externe Einflüsse, stets ver-
lässlich umzugehen. „Man kann es so sagen. An sich ist ein Flieger eigentlich schon ein
total verlässlicher Partner – aber halt nur, wenn alles idealerweise in seinem Rahmen
bleibt“ (CPT; AI; W).
Externe Einflüsse können beispielsweise auch andere Verkehrsteilnehmer in der Luft
sein. Dabei kann es auch in Normalsituationen schon vorkommen, dass das TCAS an-
springt. Eine wirkliche Gefahr ist dann noch nicht gegeben. Die Funktionsweise der Bo-
den- oder Verkehrskollisionswarnsysteme wurde von mehreren der befragten Piloten als
grundsätzliches Beispiel für gelungene Kooperation mit dem technischen System ange-
führt. Dies bezieht sich auch auf potentielle Gefahrensituationen. Dies auszuklammern,
weil es nicht mehr zu den Störungen im Normallauf gehört, würde an dieser Stelle eine
wesentliche Kooperationsebene vernachlässigen. Bei Ausweichmanövern, die das Bo-
den- oder Verkehrskollisionswarnsystem (GPWS, TCAS) oder das Windscherungs-
Vorwarnsystem 144 verlangt, werden statt Warntönen Kommandos wie z.B. „Pull up“
(CPT; AI; W) oder „Climb, climb“ (ebd.) über die Lautsprecher generiert. „Da gibt es dann

144
Bei der Windshear-Funktion registriert das System einen schnellen Auftriebsverlust in Boden-
nähe, generiert durch eine starke Veränderung der Windrichtung/-geschwindigkeit, und gibt ne-
ben akustischen und visuellen Warnungen Handlungsanweisungen über den Flight Director.

145
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

kein Vertun. Das ist in Fleisch und Blut übergegangen. Dass du da auch gar nicht darü-
ber nachdenkst. Wenn der schreit ‚climb climb‘145, dann wird erst mal geclimbt“ (ebd.).
Ein weiterer Pilot erklärt: „Ich gehe davon aus, dass das entsprechende Warnsystem in
dem Moment seinen Grund hat. Da vertraue ich drauf. Man hat da ja keine andere Wahl.
Die Zeit haste ja in so einem Moment auch gar nicht“ (CPT; AI). Die Kooperation wird
hier von den Piloten als blitzschnell ineinandergreifend beschrieben. „Das System er-
kennt, gibt Anweisung und ich mache das. Punkt“ (CPT; AI; W). Die Gefahrensituation ist
so erst mal behoben und „anschließend schaut man. Ok, was ist das jetzt gewesen?“
(ebd.). Die Piloten empfinden die beschriebenen Warnsysteme, insbesondere das TCAS
wie auch das Ground Proximity Warning System (GPWS), als für den modernen Flugbe-
trieb essentiell und für den gegebenen Sicherheitsstandard absolut notwendig. „Systeme
zu haben, die gerade hier – auch wenn letztendlich bereits zeitkritisch – Alarm schlagen,
haben wahrscheinlich schon etliche Unfälle verhindert“ (CPT; AI). Dazu eine weitere
Stimme: „Die Zusammenarbeit verläuft in solchen Situationen, sagen wir mal, unhinter-
fragt reibungslos“ (CPT; AI; W).
Externe Einflüsse können allerdings auch viel weniger offensichtlich sein. Wie vom Ab-
lauf her bereits dargestellt, folgt der Pilot nach dem Start dem sog. Flight Director (den
Vorgaben des Flugcomputers, dargestellt in Form von zwei Balken oder einem Dreieck
auf dem künstlichen Horizont, um die vorgewählte Flugroute, das Flugprofil und die Ge-
schwindigkeit einzuhalten). Nun kann es, wie ein Kapitän schildert, vorkommen, dass die
auf Luftdruck basierenden Geschwindigkeits- und Höhenanzeigen, beispielsweise durch
Vereisung oder nistende Insekten, gestört sind. Das System selbst kann dies jedoch so
nicht erkennen und es wäre dann fatal, dem Flight Director zu folgen bzw. zu vertrauen.
Im Zweifel müsste er deaktiviert werden und es würde „pitch and power“ (CPT; EM/CA)
geflogen, d.h. Flugzeuglängsneigung und Triebwerksleistung würden so gewählt, dass
eine bestimmte, sichere Geschwindigkeit daraus resultiert. Der restliche Flug müsste bis
zur Landung so fortgeführt werden, vorausgesetzt, die „verlässlichen“ (ebd.) könnten
nicht von den „unverlässlichen“ (ebd.) Anzeigen getrennt werden.
Fälle wie der hier geschilderte offenbaren die meist völlig vernachlässigte Option, dass
sich auch technische Systeme – wenn auch selten – ‚täuschen‘ können. Demnach wäre
Irren nicht nur menschlich.

145
climb (engl.): klettern, steigen – hier im Sinne von: (die Maschine) hoch ziehen

146
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

3.3. „WAS MACHT ER DENN JETZT SCHON WIEDER?“ –


BEWÄLTIGUNG KRITISCHER SITUATIONEN DURCH
SYSTEMIMMANENTE UNWÄGBARKEITEN

Pilot und Technik müssen kooperierend die Anforderungen des Flugalltags meistern. Sie
tun dies in unterschiedlicher Güte bzw. wird dies von den Piloten, wie bereits gezeigt,
unterschiedlich gewertet. Neben den externen Einflüssen spielt eine weitere Quelle für
Kritische Situationen im Flugalltag eine gewichtige Rolle. Dies sind systemimmanente
Störungen. Das umfasst alle Situationen, in denen das technische System selbst
unplanbar bzw. unwägbar reagiert. „Jeder, der einen Windows-Rechner zu Hause hat,
weiß, der hat halt Macken und keiner weiß doch dann eigentlich, was da genau los ist,
oder?“ (CPT; AI; W).

Hierzu erklärt ein weiterer Airbus-Pilot: „Das und das müsste eigentlich funktionieren.
Und die [Anm.: die Techniker am Boden] führen dann so einen Bodentest durch. Und da
stimmt dann auch alles. Aber das ist dann wieder nur in der Luft und, weiß der Kuckuck,
warum, am Boden nicht reproduzierbar. Da sitzt die Technik [Anm.: die Techniker] dann
da und denkt, wie kann das sein?“ (CPT; AI; W). Doch auch wenn hier zunächst die Ur-
sache im technischen System selbst liegt, muss der Pilot trotzdem zu gewissen Anteilen
mit dem technischen System kooperieren – „soweit das halt geht“ (SFO; AI), um die ent-
standene Kritische Situation aufzulösen. Die Kooperation mit der Technik bei der Bewäl-
tigung dieser Aufgabe kann demzufolge positiv wie auch negativ eingestuft werden.

Störungen dieser Art, so wird dies von einem Ausbildungskapitän erklärt, kämen durch-
aus vor – auch ersichtlich an dem viel zitierten und unter Airbus-Fliegern allseits bekann-
ten Ausspruch: „Was macht er denn jetzt schon wieder?“ (CPT; AI; W) (CPT; AI) (CPT;
BO) (FO; AI). Dies beginnt meist schon, bevor der Flieger überhaupt in der Luft ist, näm-
lich dann, wenn man ihn in Betrieb nimmt. Dazu schildert ein Kapitän: „Ich hatte es jetzt
gerade wieder. Morgens, Airbus, relativ alte Maschine. Wenn du die anmachst, kommen
erst mal zig Fehlermeldungen. Im Winter ganz, ganz oft, wenn es noch kalt ist draußen.
Ganz neuer Copilot – der fing sofort hektisch an hier und dort, wie er es eben gelernt
hat. Ich sage: Langsam, jetzt erst mal auf die Hände setzen, warten, durchatmen, ma-
chen wir erst mal da weiter, der braucht seine Zeit. Dann machst du diese
Computerresets, eine Airbusgeschichte, die für mich als ehemaliger Boeingpilot total
gewöhnungsbedürftig war. Für die modernen Computerkids aber nichts Besonderes.
Mein Gott, Computer hängen sich halt auf. Dann ziehst du einmal, machst einmal Ein
und Aus, dann hat er sich wieder berappelt. Ein alter Gaul muss auch einmal getätschelt
werden, bevor er loslegt. Und ein alter Reiter gibt ihm da kurz seine Zeit“ (CPT; AI; W).

147
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Es ist offenbar tatsächlich keine Seltenheit, dass der Pilot auf Situationen trifft, in denen
er keine Begründung für das Verhalten des Bordcomputers findet. Ein Kapitän erklärt
dies mit den Worten: „Auch Computer machen Fehler oder haben einfach Grenzen ir-
gendwo. Die werden ja schließlich auch nur von Menschen programmiert“ (CPT; AI; W).
Wie vielfältig und komplex technische Störungen sind oder ‚Fehler‘ auftreten können, ist
an folgender Aussage ersichtlich: „Selbst bei den vielfältigen Airbusfehlern ist es ja teil-
weise so, dass Airbus auch gar nicht klare Anweisungen gibt, weil die selber nicht alles
einfach in Schwarz und Weiß fassen können, was es da an Fehlermöglichkeiten gibt. Da
ist das Wissen und Handeln vom Piloten unabdingbar und gesunder Menschenverstand
durch nichts zu ersetzen, was das angeht“ (ebd.). Auch wird erklärt: „Optimal ist das
dann nicht, dass man irgendwelche Systeme nicht durchschaut oder der was macht, was
nicht im Prospekt stand“ (CPT; AI; W). Die Piloten sind in dieser Hinsicht jedoch gewis-
sermaßen routiniert bzw. daran gewöhnt. Ziel ist es dann, die Automation so weit zu re-
duzieren, dass „man den Flieger wieder dirigieren kann. Dass der wieder macht, was ich
will und wie ich das will“ (CPT; AI; W).
Hoch leistungsfähige moderne Verkehrsflugzeuge verfügen zudem auch über einen Fail-
Operational-Modus des Autopiloten, d.h. der Autopilot kann mitunter einige Systemaus-
fälle mithilfe von Redundanz selbst kompensieren und bleibt weiterhin aktiv. Dem Piloten
kommt bis zum Zeitpunkt des Ausfalls eine überwachende Aufgabe (Monitoring) zu. Für
den Fall, dass ein technischer „Fehler“ auftritt, wird erklärt: „Fast alle Elektrikfehler im
A320, da geht dann noch der Autopilot. Was super ist. Und was bei anderen Flugzeugen
nicht unbedingt der Fall ist“ (SFO; AI). Hervorgehoben wird hier, dass es selbst dann,
wenn es sich um eine technische Störung des Systems selbst handelt, Unterschiede
gibt, wie die Kooperation mit der Technik weiter verläuft. Beschrieben wird hier, dass es
ein Vorteil ist, dass der Autopilot – zunächst ungeachtet des Elektrikfehlers weiterfliegt.
Denn bei anderen Flugzeugmodellen „muss man dann eben manuell fliegen. Und dann
noch Entscheidungen treffen“ (ebd.). Bleibt der Autopilot hingegen erst einmal aktiv,
„dann nimmt einem die Automation enorm was ab. Gerade die Routinesachen, das ganz
normale Geradeausfliegen“ (ebd.). Der Pilot hat dadurch mehr Kapazität, sich um die
Fehlersuche bzw. -behebung bzw. um die dann notwendig werdenden Flugmanage-
mentaufgaben zu kümmern. „Das bringt wahnsinnig viel Ruhe rein, wenn der Autopilot
übernehmen kann, während du dich um den Rest kümmerst“ (CPT; AI; W).

148
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Danach wird der Pilot im sog. Fail-Safe146-Modus jedoch zum "Backup für den Autopilo-
ten“ (SFO; AI). Kommen weitere technische Störungen dazu, würde sich der Autopilot
abschalten und der Pilot müsste schnell und beherzt, eventuell bereits in geringer Höhe,
den Flieger manuell steuern, beispielsweise in ein Durchstartmanövern (ein ähnlicher
Fall war bereits oben im Kapitel über KS-Typ I geschildert worden, in diesem Fall aber
nicht durch eine Störung der Technik, sondern durch externe Bedingungen ausgelöst).
Dieses Szenario ist zwar eher unwahrscheinlich, wird aber im Simulator trainiert und von
den Piloten als „ziemlich herausfordernd“ (CPT; AI; W) bzw. „heikel“ (CPT; AI) empfun-
den.
Einen Grund, dass es zu technischen Unwägbarkeiten kommt, sieht ein Kapitän darin,
dass die vorhandenen Computer „ja nur so agieren aufgrund der Informationen, die die
Sensoren erfassen, so wie sie im Algorithmus abgedeckt sind“ (CPT; AI; W). Nun kann
es vorkommen, dass bestimmte Sensoren kaputt sind oder eben fehlerhafte Daten
übermitteln. Die Konsequenz wäre dann, dass die damit gekoppelte automatische Funk-
tion, weil sie auf fehlerhaften Daten basiert, falsch reagieren würde. Die eigentlich aus
Sicherheitsüberlegungen eingesetzte Technik, dass sich Systeme gegenseitig überwa-
chen, führt hier selbst erst in eine fatale Situation. So kam es bereits vor, dass von drei
sich gegenseitig überwachenden Systemen zwei ausfallen – „ein sogenannter Dual fail,
second not self detected. Die machen immer so eine Plausibilitätsprüfung. Dann misst
das eine System das, das andere das und das dritte das. Und dann ist irgendeine falsch,
dann sagen die, ok, die Wahrscheinlichkeit, dass wir zwei recht haben und der eine
147
falsch ist, ist höher – also wird der eine overruled . Kann aber auch vorkommen, dass
zwei falsch liegen und dann, Mehrheitsprinzip, den einen Richtigen overrulen“ (CPT; AI;
W). Dies ist keine alltägliche Situation und daher im Prinzip nicht im Fokus der vorlie-
genden Arbeit. Jedoch beeinflusst dieses Wissen um die Funktionsweise des Flugzeugs
auch die Arbeit im Normallauf. Die Notwendigkeit, in einem solchen Fall genau das zu
erkennen und schnellstmöglich zu reagieren, erfordert von den Piloten einen ständigen
Zustand hoher Konzentration. Denn „das, was dem Computer nun mal fehlt, ist schlicht
und einfach: Gesunder Menschenverstand“ (CPT; AI; W), und „da muss man als Pilot
das System auch mal überlisten“ (CPT; AI; W). Obwohl das technische System insge-
samt als relativ verlässlich eingestuft wird, ist die Gefahr bei einem potenziellen techni-

146
Fail Safe (engl.): ausfallsicher bzw. störungssicher.
147
overrule (engl.): überstimmen

149
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

schen Messfehler oder dergleichen gegebenenfalls prompt eine große. Es ist die Rede
davon, dass es unerwartet schnell notwendig werden kann, das „Ruder zu übernehmen.
Weil du es als Mensch halt checkst“ (ebd.), was gerade vorgeht. Dafür müsse man die
Sensoren sofort alle ausschalten „und dann sagen, hier pass auf, ich weiß es jetzt eben
besser!“ (ebd.).
Die Verlässlichkeit technischer Systeme an Bord wird nicht nur aufgrund potenzieller
Fehlfunktionen nicht als hundertprozentig eingestuft. Die Piloten sind sich auch über be-
stimmte Funktionsgrenzen im Klaren. Dabei sind diese Grenzen nicht fixiert und z.T.
sogar nicht klar ersichtlich. Beispiel hierfür ist das Wetterradarsystem. Es wird geschil-
dert: „Ich kann auf meinen Radarbildschirm gucken und dann guck ich aus dem Fenster
und in der idealen Welt deckt sich das. Das heißt, dann hab ich ein rotes Echo und dann
sehe ich auch eine entsprechende Wolkenformation oder einen Regenschauer. Im rich-
tigen Leben ist das aber nicht selten eben genau nicht so. Dann siehst du aus dem
Fenster und siehst einen Riesen-Cumulonimbus und auf deinem Radar ist nichts drauf!“
(CPT; EM/CA). Sich auf das Radarsystem zu verlassen wäre hier fatal. Denn offenbar
gibt es Wettersituationen, die vom System nicht der Realität entsprechend abgebildet
werden. Der befragte Kapitän erklärt weiter: „Du denkst Dir dann, ok, das Radar bildet
halt nur Wasser ab und die Wassertropfen in der Wolke sind halt noch nicht so, dass die
das Radarecho entsprechend zurückwerfen. Und du siehst die Wolke aber und da fliegst
du ganz sicher nicht rein! Umgekehrt hast du knallrote Echos und du siehst rein gar
nichts vor dir. Da ist dann das System irgendwie im Argen“ (ebd.). Die direkte sinnliche
Wahrnehmung des Piloten ist in diesem Fall letztlich zuverlässiger und damit ausschlag-
gebend. Die Piloten sprechen davon, „eben wirklich intelligent“ (CPT; AI; W) zu sein und
„Dinge komplex bewerten“ (CPT; AI) zu können. Technische Systeme hingegen „erken-
nen keine Fehler“ (CPT; EM/CA) und „sind ganz klar immer irgendwie beschränkt“
(ebd.). Die Rolle der Technik und die eigene Rolle, das Selbstbild, werden hier von den
Piloten etwa so beschrieben: Die Funktionsweise der Technik ist für den Menschen oft
nicht nachvollziehbar, und das macht ihre Situation schwieriger. Die höhere Technisie-
rung auf hochmodernen Flugzeugen betreffend, schildert ein Kapitän: „Auf der alten 737
hatten wir auch mal Systemfehler, damit muss ich halt umgehen, aber ich habe da den
Überblick. Also als Dirigent sitze ich quasi oben und gebe den Takt vor. Und wenn ich
was höre, einen Ton, der mir nicht gefällt, dann kann ich da hingucken und ich sehe es
dann ganz genau – aha! Bei Airbus heute habe ich manchmal das Gefühl, da spielt
plötzlich einer ein ganz anderes Stück Musik. Das ist nicht der Ton, der mir nicht gefällt,
sondern die ganze Melodie passt nicht“ (CPT; AI; W). Dabei ist es nicht grundsätzlich so,
dass es sich dabei um eine Fehlfunktion des technischen Systems handeln muss. Es
kann auch schlichtweg unverständlich sein, wie die Funktionsabläufe stattfinden. Der

150
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Kapitän weiter: „Wo ich mich dann zurücknehme und sage: Hallo!? Und dann gucke ich
auf meine Noten und sehe, ach ja scheiße, eigentlich wollten wir ja auch dieses Stück
Musik spielen. Der Takt war bei uns beiden nur ein anderer“ (ebd.). Dies ist ein häufig
anzutreffendes Phänomen auf hoch technisierten Flugzeugen. „In dem Ausmaß ist mir
das früher bei Boeing aber nie passiert“ (ebd.).

3.4. ZWISCHENFAZIT

Die Anforderungen an den Piloten im Arbeitsalltag sind offenbar ganz entscheidend da-
von geprägt, ob Kritische Situationen auftreten und von welcher Art diese sind. Die Ko-
operation mit dem Flugzeug wird in den jeweiligen Arbeitssituationen unterschiedlich
gewertet. Die Bewertungen reichen von „da flutscht alles“ (CPT; AI; W) über die Empfin-
dung, als Pilot „Kindermädchen für alles“ (CPT; AI) zu sein, bis zu dem Punkt, wo „man
als Pilot das System auch mal überlisten“ (CPT; AI; W) muss. Das heißt, im besten Fall
einigt man sich (Pilot und Flugzeug) sozusagen übereinstimmend auf eine Lösung. Al-
lerdings lässt sich mit der Technik im Prinzip nicht verhandeln. Vielmehr könnte man
sagen, der Pilot ‚kooperiert‘ mit den Limitationen, die der Flieger ihm setzt, oder umgeht
diese.
Entgegen der Annahme, in der (kritischen) Standardsituation gebe es nur eine kritiklose
Kooperation mit positiver Bewertung seitens der Piloten, zeigt sich, dass die technische
Ausgestaltung moderner Cockpits durchaus auch im „Idealfall“ Reibungspunkte bietet,
sei es das fehlende haptische Feedback am Sidestick (Airbus), das Wissen um die po-
tenzielle Beschränkung seitens der beschriebenen Flight Envelope Protection (Flugkont-
rollcomputer) oder die zeitlich verlagerte Problematik des Mangels an Übung durch zu
viel Delegation an das Bordsystem. Betont werden muss allerdings, dass die Kooperati-
on von Mensch und Technik in den meisten Situationen durchaus positiv beschrieben
wird und die Piloten die Funktionsweise des technischen Systems als arbeitserleichternd
einstufen.
Kritische Situationen im Normallauf fordern die Kooperation von Mensch und Technik
jedoch heraus. Nicht selten greifen auch hier die Qualifikation des Piloten und die Funk-
tionen des technischen Systems reibungslos ineinander und die Situation wird dadurch
schnell und eindeutig aufgelöst bzw. beherrschbar. Mitunter gelingt dies jedoch nicht und
der Pilot ist der ungleich schwierigeren Aufgabe ausgesetzt, die Kritische Situation zu
beherrschen, und dies, obwohl er die Aktionen der technischen Systeme in dem Moment
nicht ganz nachvollziehen kann. Insbesondere schwierige externe Anforderungen kön-
nen sogar dazu führen, dass die Technik quasi ‚aussteigt‘ und die Kooperation mit dem
Menschen abrupt beendet, nämlich dann, wenn es für ihre Programmierung offenbar zu
151
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

komplex wird. Hier ist der Pilot natürlich einer besonderen Herausforderung ausgesetzt,
da er, obwohl eben noch weitgehend aus den Abläufen herausgehalten (bei vollautoma-
tischen Landungen aufgrund bestimmter Wetterverhältnisse beispielsweise), blitzschnell
die volle Kontrolle übernehmen muss.

Kritische Situationen durch systemimmanente Unwägbarkeiten fordern die Kooperation


im Arbeitsalltag ebenfalls heraus. Denn die technischen Systeme funktionieren offenbar
nicht immer reibungslos und der Pilot trifft daher auf das Erfordernis, auch mit den tech-
nischen Macken umzugehen. Das Wissen um diese – für ihn nicht nachvollziehbaren –
Unwägbarkeiten technischer Systeme lässt ihn dabei meist völlig routiniert verfahren
(z.B. die beschriebenen Resets bei der Cockpitüberprüfung). Allerdings gibt es durchaus
auch komplexe technische Irrtümer (der beschriebene Sensorfehler beispielsweise),
welche dann ein schnelles und sehr kompetentes Vorgehen und Erkennen des Piloten
erfordern. Die Verlässlichkeit des technischen Systems muss in Frage gestellt werden.
Dadurch wird die Bewältigung der Situation für den Piloten noch herausfordernder.
Auch das Selbst- und Technikbild der Piloten bestätigt eine offensichtliche Divergenz der
Bewertungen. Interessant ist dabei, dass nicht das Auftreten einer Kritischen Situation
per se dazu führt, dass die Kooperation schlechter bewertet wird. Mitunter loben die Pilo-
ten gerade in Kritischen Situationen – und das sowohl bei Auftreten Kritischer Situatio-
nen vom Typ I als auch vom Typ II – die Kooperation mit dem technischen System.
Kommt es jedoch zu Grenzen in der Verlässlichkeit oder zu Momenten der Nichtnach-
vollziehbarkeit technischer Abläufe, so haben die befragten Piloten schnell den Eindruck,
„jetzt auch noch den Flieger hinkriegen“ (CPT; AI) zu müssen, d.h. die Technik erschwert
es den Piloten dann, die Kritischen Situationen zu beherrschen.
Es stellt sich an dieser Stelle folgerichtig die Frage, inwiefern hier ggf. ingenieursseitig
Möglichkeiten vorhanden wären, den Arbeitsplatz Cockpit mehr an die Bedürfnisse des
notwendigen menschlichen Bedieners – des Piloten – anzupassen.148

148
Die Frage, wie man aus einer eher menschzentrierten Sichtweise den Arbeitsplatz Cockpit
verbessern könnte, kann hier nur angedeutet werden – sie ist nicht Bestandteil vorliegender Ar-
beit. Denkbar wären – den hier aufgezeigten Untersuchungsergebnissen nach – Ansätze zur
Entwicklung eines haptischen Feedbacks beim Sidestick (Airbus), eine eventuell leichtere bzw.
schnellere Ausschaltung der beschriebenen Flight Envelope Protection oder die Forderung einer
höheren manuell zu verrichtenden Flugzeit zur Aufrechterhaltung manueller Flugfähigkeiten.
Mit dem Thema der Technikgestaltung befasst sich regelmäßig, im Rahmen allgemeiner Diskus-
sion um Mensch-Maschine-Systeme, die Berliner Werkstatt des Zentrum Mensch-Maschine-
Systeme. Seit 1995 finden diesbezüglich von der Technischen Universität Berlin durchgeführte

152
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

3.5. SELBST- UND TECHNIKBILD DES PILOTEN

Deutlich wurde bisher, dass die technischen Elemente im Cockpit eine sehr wesentliche
Rolle spielen. Der menschliche Bediener – der Pilot – hat sich in seiner ‚Art‘ zu arbeiten
dem technischen Standard angepasst. Dabei trifft er im Arbeitsalltag auf unterschiedliche
Herausforderungen.
Beobachtungen wie auch Interviews zeigen darüber hinaus, dass der Pilot dabei grund-
sätzlich unterschiedlich mit den verschiedenen Techniken umgeht bzw. sich die Techni-
ken unterschiedlich autonom in den jeweiligen Prozessschritt einbringen. Dies lässt sich
mit der dem Konzept der Verteilten Handlungsträgerschaft entlehnten Einteilung in un-
terschiedliche „Grade der Handlungsträgerschaft“ (vgl. Rammert, Schulz-Schaeffer
2002a, S. 23f) fassen. So werden gering technisierte Assistenzsysteme als Hilfsmittel für
den Piloten (Beispiel: die simple Taschenlampe – als Hilfsmittel visueller Begutachtun-
gen) heute ergänzt durch hoch automatisierte Bordcomputer, deren Vorgänge das tech-
nische System – oftmals völlig selbstständig – durchführt. Die Arbeit des Piloten mit der
Bordtechnik reicht folglich – in Abhängigkeit vom Grad der jeweiligen Technik – von ei-
nem klassischen instrumentalistischen Umgang mit der Technik bis zur Kooperation mit
dem technischen System. Dabei bleibt der Einfluss Kritischer Situationen (in der vorab
definierten Form) für die Beschreibung des Selbst- und Technikbildes des Piloten nicht
ohne Folgen und erlaubt es, die Beurteilung der Rolle des Piloten zu erweitern.

Die vorhergehenden Ausführungen zeigten bereits, dass sich auch in hoch technisierten
Flugzeugkanzeln Instrumente bzw. Inputs finden, welche lediglich kausal wirksam wer-

Tagungen statt. Ein dabei hervorzuhebendes Thema in den ingenieurspsychologischen Ausfüh-


rungen zum Beruf und den Arbeitsbedingungen des Piloten sind die Überlegungen zu einer opti-
mal gestalteten Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine (z. B. Willumeit, Kolrep 1995; Marzi,
Karavezyris, Erbe, Timpe 2002; Giesa 2003; Steffens, Thüring, Urbas 2004). Angesichts der fort-
geschrittenen Automatisierung setzen hier vielfältige Untersuchungen an, die sich insbesondere
mit den negativen Folgen einer für den Piloten kaum noch einsehbaren Komplexität technischer
Systeme auseinandersetzen. Die von Bartsch (2002, 2003) eingebrachten Erläuterungen zur
Zuverlässigkeit von Mensch und Technik liefern für Fragen der Flugsicherheit und einer damit
zusammenhängenden Verbesserung der Gestaltung des Mensch-Maschine-Systems Cockpit
einen nützlichen und aufschlussreichen Einblick aus dem Bereich der Arbeitswissenschaft bzw.
Ergonomie. Diese befasst sich interdisziplinär mit den „Gesetzmäßigkeiten und Wirkungsbedin-
gungen der menschlichen Arbeit“ (Bartsch 2003, S. 109) und bemüht sich so um eine Optimie-
rung des Flugarbeitssystems aus einer menschzentrierten Sichtweise.

153
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

den. Dies wären bspw. alle direkten Steuerbefehle (Boeing), das Ausfahren des Fahr-
werks, das Betätigen der Schubhebel, das Entriegeln der Cockpittür oder auch die Ver-
wendung einer einfachen Taschenlampe. Betätigt bzw. verwendet der Pilot diese In-
strumente oder Schnittstellen, so geschieht dies in einem instrumentellen Sinn. Die be-
fragten und beobachteten Piloten bestätigen diese Feststellung und sprechen in diesen
Flugmomenten von sich selbst als „Master of Desaster“ (CPT; AI; W), beschreiben sich
als „Macher“ (SFO; AI) oder vergleichen sich mit einem „Steuermann“ (CPT; AI) oder
„Lenker“ (CPT; BO). Dabei hätten sie es „in der Hand“ (CPT; AI; W), wie die verwendete
Technik reagiert, vergleichbar mit einem „Solokünstler mit einer einfachen Akustikgitarre“
(CPT; AI; W). Das Flugzeug selbst sei dann „Hilfsmittel“ (SFO; AI) bzw. „Handwerks-
zeug“ (CPT; AI; W) oder „mein Boot“ (CPT; BO). Den Zitaten nach zu urteilen ist das
Selbstbild des Piloten in diesen Fällen selbstbestimmt und zielbewusst. Die eingesetzte
Technik wird als unterstützend und notwendig empfunden, aber ihr wird keine essentielle
Einflussnahme zugeschrieben. Ein Kapitän erklärt, wie er die Technik in diesen Phasen
empfindet, mit den Worten: „Da ist das dann wie mein Inspektor-Gadget-Arm149 […] der
Flieger macht genau das, was ich ihm quasi in seiner Gehirn-Leitzentrale [Anm.: Cockpit]
vorgebe“ (CPT; AI; W).

So hat z.B. die oben angeführte Taschenlampe keine weitere Funktion zu erfüllen, als
den zu überprüfenden Bereich besser auszuleuchten. Ähnlich der Funktion eines Ham-
mers, welcher vom Handwerker zum Einschlagen von Nägeln verwendet wird, ist die
eingesetzte Taschenlampe ein direkt gesteuerter Gegenstand ohne Black Box (abgese-
hen vielleicht von den Vorgängen, die das Leuchtmittel funktionieren lassen). Rammert
(2003, S. 7f) beschreibt den Unterschied zwischen dieser instrumentellen Nutzung und
der Kooperation mit autonomen Systemen treffend: „Wenn Techniken zu relativ autono-
men Aktionen und zu Interaktionen befähigt werden, dann verändert sich auch das Ver-
hältnis zwischen Mensch und Technik. So lange wie sie passive Werkzeuge oder fest-
gestellte Maschinen sind, werden sie von den Menschen instrumentell benutzt.“
Dabei ist die Taschenlampe nur ein sehr simples Beispiel instrumentellen Umgangs mit
Technik im Cockpit. Es finden sich auch weniger simple Beispiele. So wird auch die di-
rekte Steuerung des Flugzeugs beim reinen manuellen Flug von den Piloten so einge-
stuft. Denn obwohl hier keine Seilzüge mehr zum Einsatz kommen, sondern eine compu-

149
Comicfigur mit hoch technisierten Gliedmaßen.

154
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

tergestützte Übertragung stattfindet, empfinden die befragten Piloten hier grundsätzlich


zunächst keinen Unterschied. Die von den Piloten beschriebene Arbeitsweise lässt sich
daher (für Normalmanöver in störfreien Flugsituationen) durchaus einem instrumentellen
Umgang zuordnen. Die dahinterstehende Technik kann jedoch aufgrund ihrer Program-
mierfähigkeit und der daraus resultierenden potenziellen Einflussnahme im Falle extre-
mer Steuereingaben des Piloten nicht grundsätzlich den nur kausal wirksamen Techni-
ken zugeordnet werden – und dann (bei tatsächlich stattfindenden Limitationen des Pilo-
tenhandelns seitens des Flugkontrollcomputers) wird sie auch von den Piloten nicht
mehr als instrumentell eingestuft.
Das Ausfahren des Fahrgestells hingegen erfolgt nach wie vor über einen mechanischen
Hebel. Auch die sog. Roll- und Landelichter und die Anschnallzeichen folgen diesem
einfachen Prinzip ‚Ein-/Ausschalter‘. Sogar die an Bord befindlichen Funkgeräte funktio-
nieren noch in der Art, dass, wenn einer spricht, die anderen nur zuhören können. Diese
relativ einfachen Techniken werden von den befragten Piloten als „simpel, aber verläss-
lich“ (CPT; BO) umschrieben. Generell, so ein Kapitän weiter, sei „die einfachste Technik
[…] die robusteste“ (CPT; AI; W). Dabei kommt diesen einfachen Funktionen meist sogar
eine hohe Bedeutung zu, sei es das Ausfahren des Fahrgestells, das zur Landung not-
wendig ist, oder bei Ausfall der Beleuchtung wiederum die simple Taschenlampe150.
Indem der Pilot das „Ruder“ übernimmt, ergreift er auch die alleinige Kontrolle über die
Situation. In der Zusammenarbeit mit kausal wirksamen Systemen sind die Handlungen
des Piloten unerlässlich. Die Funktionen vollziehen sich immer im Rahmen einer Bedie-
nung bzw. Verwendung der Technik durch den Piloten und können nicht im Vorhinein an
das System weitergegeben und somit delegiert werden. Der Pilot muss diese Hand-
lungsschritte daher jederzeit beherrschen. Beruhen Kritische Situationen auf Fehlfunkti-
onen kausal wirksamer Systeme, ist deren Identifizierung i.d.R. eindeutig. Wegen der
relativen Einfachheit derartiger Systeme verläuft eine Problembehebung dabei in klaren
und zielgerichteten Schritten.

In den Bereich der Kontingenz fallen Systeme wie der Autopilot. Dieser fliegt die vorpro-
grammierte Flugroute selbsttätig ab, jedoch können Änderungen bzw. Anpassungen
jederzeit eingespeist werden. Der Autopilot richtet sich in diesem Fall nach den neuen
Eingaben, d.h. er ist nicht auf eine einmal eingegebene Route bzw. auf bestimmte Pa-

150
Extrem wichtig beispielsweise in Evakuierungsszenarien bei Dunkelheit.

155
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

rameter fixiert. So kann er Variationen hinsichtlich Flughöhe, Geschwindigkeit und Kurs


umsetzen und in die Flugroute übernehmen. Die Bedienung des Autopiloten wird dabei
nicht mehr in einem instrumentellen Sinne vollzogen. Es ist die Rede „von guter Unter-
stützung“ (CPT; AI) und „Entlastung “ (CPT; AI; W) – sogar von einem „Partner“ (SFO;
AI). Die Zusammenarbeit mit dem technischen System wird demzufolge eher als koope-
rativ empfunden und entsprechend umschrieben. Die Piloten delegieren Aufgabenbe-
standteile des Flugprozesses hier an das technische System. Während also der Autopi-
lot im Hintergrund das Flugzeug entlang der vorgesehenen Route steuert, widmen sich
die Piloten anderen Aufgaben. Diese können ganz unterschiedlicher Natur sein. Die Ver-
lässlichkeit des Autopiloten wird als so hoch eingeschätzt, dass es zumindest für einen
der beiden Piloten möglich ist, das Cockpit kurzfristig zu verlassen, dass beide Piloten
gleichzeitig eine Mahlzeit zu sich nehmen oder dass sie sich neben der ständig notwen-
digen Überwachung der System- und Steuerungsabläufe um Flugmanagementaufgaben
kümmern. Auch war in diesen Flugphasen (im normalen Reiseflug) stets Zeit für die Be-
obachterin und ihre Fragen. Trotz der relativ hohen Technisierung und der selbstständi-
gen Flugsteuerung empfinden die Piloten ihre Rolle weiterhin als zentral. Dies wird deut-
lich in folgender Beschreibung: „Der Pilot ist der Hauptdarsteller. Und seine Nebenrollen
– die anderen Darsteller – das ist dann der ganze technische Zirkus. Ohne den würde
der Film nicht laufen“ (CPT; BO). Die herausragende Rolle der Piloten und ihre gleichzei-
tige Abhängigkeit von Co-Akteuren findet sich auch in der Selbstbeschreibung eines Co-
piloten auf A320 als „erste Geige151“ (FO; AI) wieder. Alle befragten Piloten empfinden
darüber hinaus den Vergleich mit einem „Dirigenten“ (CPT; AI; W), (CPT; BO), (SFO; AI)
hier als sehr passend – wobei, je nach Flugzeugtyp (Airbus oder Boeing), die Zusam-
menarbeit mit dem „Orchester“ (dem Flugzeug und seinen technischen Komponenten)
als unterschiedlich kompliziert bzw. diffizil angesehen wird. Leichter bzw. verständlicher
scheint es für die befragten Boeing-Piloten zu sein. Deren „Orchester“ spielt offenbar
„nachvollziehbarer“ (CPT; AI; W), was im Vergleich der höheren Systemkomplexität bei
Airbus-Maschinen zugeschrieben werden muss. Hier ist der Übergang zu Techniken der
nächsten Ebene der Handlungsträgerschaft fließend. Fragen wie: „Was macht er denn
jetzt schon wieder?“ (CPT; AI; W) (CPT; AI) (CPT; BO) (SFO; AI) – ein unter Airbus-
Piloten bekannter und viel verwendeter Satz in Bezug auf die Nichtnachvollziehbarkeit
technischer Prozessschritte – verdeutlichen die Eigenaktivität des technischen Bordsys-

151
„Erste Geige“ lässt vermuten, dass weitere Musiker mitspielen.

156
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

tems. Hierzu wird von einem Airbus-Kapitän erklärt: „Wo sich aber dann schon meist
herausstellt, dass er recht hat [Anm.: der Bordcomputer]. Meist hat man irgendwo hinten
doch was falsch programmiert oder so. Aber man kommt halt nicht gleich drauf, weil al-
les so komplex ist. Dass ich mich frage, was der wieder macht, diesen Effekt habe ich
bei Airbus deutlich öfter als noch bei Boeing“ (CPT; AI; W). Ein weiterer Airbus-Kapitän
zieht folgenden Vergleich: „ Da sitzt du dann also da und fühlst dich manchmal wie ein
Zuschauer in einem chinesischen Film ohne Untertitel. Was ist da jetzt eigentlich los –
Fragezeichen?“ (CPT; AI; W). Nun ist die Delegation an den Autopiloten aber insbeson-
dere dann von hoher Bedeutung, wenn es zu Kritischen Situationen kommt und die Pilo-
ten ihre Aufmerksamkeit auf die Problemlösung lenken müssen. Von hohem Vorteil ist
es dann, wenn die Steuerung nach wie vor zuverlässig durch das technische System
erfolgt. Jedoch steigt mit dem Grad technischer Raffinesse auch die Komplexität des
Systems. Kritische Situationen, die ihren Ursprung im System selbst haben bzw. mit der
technischen Funktion in Zusammenhang stehen, sind dann ungleich schwerer zu hand-
haben. Eine manuelle Übernahme der Funktion durch den Piloten erfordert dann nicht
nur eine umfassende Einsicht in die technischen Vorgänge, sondern auch die Fähigkeit,
parallel hierzu eine adäquate Problembehebung durchzuführen. Der Pilot ist hier mehr
denn je gefordert, sich auf die technischen Systeme und deren (z.T. nicht auf den ersten
Blick verständliche) Funktionsweise einzustellen. Ein weiterer Kapitän (Airbus) erklärt die
Kooperation folgendermaßen: „Wenn man will, könnte man das auch als Tanz beschrei-
ben. Obwohl man als Mann [Anmerkung: gemeint ist der Pilot] führt, hat die Frau [das
Flugzeug] ihren eigenen Takt, und wenn sie will, tritt sie dir auch auf die Füße. Am bes-
ten schaust du also, dass du halt ein guter und vor allem halt auch aufmerksamer Tän-
zer bist. Das kann man sich dann wie eine Tanzfläche vorstellen, das alles. Also mit zig
anderen Paaren, und dann hast du vielleicht auch mal ein unebenes Parkett oder so. Ja,
so kann man das gut vergleichen“ (CPT; AI; W).

Schließlich finden sich im modernen Cockpit auch hoch technisierte Systeme, die auf der
höchsten Ebene, der Fähigkeit, eine intentionale Erklärung abzugeben, angesiedelt sind.
Hierunter lassen sich diejenigen technischen Systeme subsummieren, welche eigen-
mächtig bestimmte Aktionen durchführen. Der Flugkontrollcomputer mit seiner Flight
Envelop Protection fällt beispielsweise hierunter, ebenso wie das beschriebene TCAS-
Kollisionswarnsystem. Indem beispielsweise die Steuerinputs des Piloten erst durch das
technische System geprüft werden, sind – gemäß den Ausführungen Rammerts – die
„Eingaben nicht direkte Instruktionen“ und werden vom „System im Dialog mit dem Ein-
gebenden […] präzisiert“ (Rammert 2003, S. 8). Das heißt, „der Nutzer erfährt das Sys-
tem […] als Gegenüber, mit dem er kommuniziert“ (ebd.). Diese ‚Kommunikation‘ verläuft
jedoch nicht immer reibungslos. Die ‚Intention‘ des technischen Systems wird zwar in
157
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

dem meisten Fällen als „unterstützend“ (SFO; AI) und „Fehlhandlungen vorbeugend“
(CPT; AI) empfunden. Beschrieben werden jedoch auch Bedenken hinsichtlich dieser
technischen Eigenmächtigkeit, da gewisse Situationen es erfordern würden, diese tech-
nische Protection (Schutzmaßnahme) – sofort! – ausschalten bzw. overrulen (überstim-
men) zu können. Ebenso wie bei der Kooperation mit kontingent wirksamen technischen
Systemen ist die Beherrschung Kritischer Situationen in der Zusammenarbeit mit intenti-
onal wirksamen technischen Systemen davon abhängig, wodurch die Kritischen Situati-
onen entstanden sind. Ist das System selbst (mit-)betroffen, erhöht die technische Kom-
plexität die Schwierigkeit bei der Problembehebung oft um ein Vielfaches. Andererseits
lassen derart autonom funktionierende technische Systeme bei richtiger Funktion viel
Raum und Kapazität für Problemlösungen anderer Art. Das TCAS kann als ein System,
das dazu in der Lage ist, sich mit einem in einer anderen Maschine befindlichen TCAS
auszutauschen, indem die Systeme untereinander Annäherungswahrscheinlichkeiten
berechnen und in konkrete Ausweichempfehlungen umwandeln, als Multiagentensystem
– im Sinne Rammerts 2003, S. 6f) – aufgefasst werden. Als interaktiv beschreibt er
(ebd.) „Multiagentensysteme, die sich vermittels wechselseitiger Abstimmung für eine
Lösung der Aufgabe koordinieren“. Rammert präzisiert weiter: „Spätestens ab diesem
Aktivitätsniveau der ‚Interaktion‘ […] ändern sich das Verhalten und die Beziehungen
zwischen den einzelnen technischen Teilen, so dass es sinnvoll erscheint, sie angemes-
sener mit dem Vokabular von technischen Agenten und technischen Interaktionen zwi-
schen ihnen zu beschreiben“ (ebd.). Befragte Piloten sagten, Systeme wie GPWS oder
TCAS hätten „bestimmt schon etliche Unfälle verhindert“ (CPT; AI; W). Das Selbstbild
der Piloten spiegelt den hohen und insbesondere den autonomeren Stellenwert der
technischen Systeme wider. Man vergleicht sich selbst nur mehr mit „einer Komponente
im Gesamtsystem“ (CPT; AI) oder eben einem „Tanzpartner“ (CPT; AI; W), der abhängig
von der Kommunikation mit der Tanzpartnerin – dem Flugzeug – und ihrer Bereitschaft
ist. Dabei kann die Technik offenbar nicht immer alle – insbesondere unbekannte – Situ-
ationen folgerichtig erfassen. Im schlimmsten Fall ist sie dann sogar „bockig“ (CPT; AI;
W) oder „deppert“ (SFO; AI) und der Pilot empfindet sich selbst dementsprechend als
„ein bisschen hilflos“ (CPT; AI; W).
Die vom Piloten beschriebene eigene subjektive Rolle und diejenige, die er entspre-
chend der Technik zuschreibt, sind abhängig vom Grad der Technisierung und vom je-
weiligen Umgang mit der Technik.
In nachfolgender Tabelle ist dies zusammengefasst aufgeführt.

158
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

Umgang mit Technik Rolle Pilot Rolle Technik

Instrumentelle Ebene – „Master of Desaster“, „Hilfsmittel“,


Technik als ‚Macher“, „mein Inspektor-Gadget-
Handwerkszeug „Solokünstler mit Arm“,
Akustikgitarre“, „mein Handwerkszeug“,
(z.B. Fahrwerk, „Steuermann“, „Lenker“ „mein Boot“
Taschenlampe,
Funkgerät)
Positive Kooperation „Orchester“, „gute
„Dirigent“, Unterstützung“,
(Autopilot, Take-Off-Mode, „Erste Geige“, „Entlastung“, „Partner“,
richtige Limitationen des „Hauptdarsteller“ „Nebenrolle/-darsteller“,
Flugkontrollcomputers, „beugt Fehlhandlungen
Kollisionswarnungen) vor“,
„Unfälle verhindernd“
Konfliktträchtige „Komponente im
Kooperation Gesamtsystem“, „Was macht er denn jetzt
„manchmal wie ein schon wieder?“,
(falsche Limitationen d. Zuschauer in einem „bockig“, „deppert“,
Flugkontrollcomputers, chinesischen Film ohne „da spielt einer ein ganz
fehlendes Feedback, Untertitel“, anderes Stück Musik!“,
Nichtnachvollziehbarkeit) „ein bisschen hilflos“, „eigenwillige
„Tanzpartner“ Tanzpartnerin“

Abbildung 6: Rolle von Pilot und Technik in Abhängigkeit vom Grad der Technisie-
rung

Deutlich wird: Je autonomer die Technik auftritt, also je höher ihr Grad der Handlungs-
trägerschaft ist, desto weniger zentriert nehmen sich die befragten Piloten wahr. Im Ge-
genzug erhält die Technik mit zunehmendem Technisierungsgrad „menschlichere“ Attri-
bute. Dabei kommen sowohl positive wie auch negative Bewertungen vor. Entscheidend
ist vor allem die Beherrschung Kritischer Situationen durch den Piloten – entweder mit
Hilfe des technischen Systems oder eben trotz dessen Mitwirkung bzw. ‚Einmischung‘.

Anliegen dieses Kapitels war es, die Kooperation von Mensch und Technik im realen
Pilotenalltag, d.h. unter Beachtung sämtlicher Situationsvariabilitäten, im Normallauf
nochmals in den Fokus zu rücken. Die Arbeit mit und an den technischen Systemen zur
Durchführung eines sicheren Flugprozesses wird ganz wesentlich davon beeinflusst,
inwiefern es dabei zu Grenzen der Planbarkeit und Unwägbarkeiten der Technik kommt.
Zudem ist die Mensch-Technik-Kooperation auch davon abhängig, welche Art der Tech-

159
A – Analyse – Was muss der Pilot (noch) machen?

nik, also welcher Grad der Technisierung vorliegt bzw. welchen Grad der Handlungsträ-
gerschaft die eingesetzte Technik aufweist. Der subjektive Aspekt kann bei der Be-
schreibung bzw. Beurteilung der Kooperation nicht ausgeklammert werden. Vielmehr
scheint sich die Qualität der Kooperation hauptsächlich dadurch erfassen zu lassen, wie
der Pilot die Zusammenarbeit mit der Technik empfindet. Dafür lieferten das erfragte
Selbstbild und das Bild der Technik zusätzliche und verdeutlichende Hinweise.

160
A – Fazit – Was muss der Pilot (noch) machen?

4. FAZIT: „MASTER OF DESASTER“ –

OFFIZIELLE ANFORDERUNGEN UND DER ALLTAG

DES PILOTEN

Im Mittelpunkt des ersten Teils vorliegender Arbeit stand die Frage: „Welche Rolle hat
der Pilot überhaupt noch? Und wie sehen seine konkreten Anforderungen aus?“ Dabei
richtete sich die empirische Analyse auf das Zusammenwirken von Mensch und Technik
nach dem Konzept der Verteilten Handlungsträgerschaft und nahm gezielt die häufig
unterschätzten Anforderungen durch Grenzen der Planbarkeit und Unwägbarkeiten der
Technik im Normallauf in den Fokus.

Insgesamt kann an dieser Stelle resümierend festgehalten werden, dass Mensch und
Technik gleichermaßen notwendig sind, um den hohen und vielfältigen Anforderungen
des zivilen Luftverkehrs angemessen begegnen zu können und um eine sichere Passa-
gierbeförderung zu gewährleisten. Dabei ergänzen sich die menschlichen Qualifikatio-
nen der Piloten mit den hoch technisierten Funktionen der Bordsysteme. Die Systeme
werden insbesondere in allen planbaren und bekannten Situationen als unterstützend
und sinnvoll assistierend empfunden. Entgegen der landläufigen Meinung wird durch den
hohen Technikeinsatz und die vielfältigen teils autonom ablaufenden Prozesse die Not-
wendigkeit des Piloten nicht verringert. Eher ist das Gegenteil der Fall. Erst ein adäqua-
ter Umgang mit den technischen Systemen, basierend auf theoretischem Wissen und
praktischer Erfahrung, stellt sicher, dass den häufig nicht planbaren Flugprozessanforde-
rungen kompetent begegnet werden kann.
Auf der Basis des Konzepts der Verteilten Handlungsträgerschaft ließ sich die Aufgaben-
und Funktionsverteilung von Pilot und Technik im Normallauf anschaulich nachzeichnen.
Die Analyse der Tätigkeit des Piloten ergab dabei einen komplexen, zeitweilig
organisationslastigen Aufgabenzuschnitt und das Erfordernis eines hohen Maßes an
systemtechnischem Verständnis für den eigenen hoch technisierten Arbeitsplatz. Die
Piloten befinden sich quasi unentwegt in Interaktion mit den technischen Funktionen des
Bordsystems. Alle befragten Piloten stimmen darin überein, dass weder Pilot noch hoch
entwickelte Technik ohne den jeweils anderen auch nur annähernd in der Lage wären,
eine vergleichbar gute und vor allem „sichere Performance“ (CPT; AI; W) abzuliefern.
Ein Kapitän fasst dies zusammen: „Ich glaube, letztlich muss man es so sagen: So wie

161
A – Fazit – Was muss der Pilot (noch) machen?

die Technik da ist – Status quo –, würde sie ohne mich niemals funktionieren. Nicht bei
den Anforderungen. Ich könnte aber meinen Job, so wie er im Moment vorgesehen ist,
ohne Technik auch nicht darstellen“ (CPT; AI; W).
Der Vergleich mit einem Dirigenten wurde von allen befragten Piloten als gute Metapher
bewertet. Es wurde betont, dass dieses Bild gewissermaßen dann einen Idealzustand
beschreibt, wenn alles fehlerlos in der Arbeit mit dem technischen System, dem „Orches-
ter“, läuft. Die Arbeit lässt sich dann auch ungeachtet etwaiger Schwierigkeiten gut dar-
stellen, „wenn du dich auf deine Musiker verlassen kannst. Die vielleicht auch mal eine
kleine Unachtsamkeit meinerseits abfedern und die Performance dadurch weiterhin su-
per ist“ (CPT; AI; W). Die einzelnen „Musiker“ können dann bestenfalls sogar „gegensei-
tig unterstützen, abfedern, was der andere vielleicht gerade verhunzt“ (ebd.). Die Tech-
nisierung ist „hier schon top“ (CPT; AI). Piloten früherer Zeiten, „so einer auf 'ner Super-
Conny152“ (CPT; AI; W), werden in Bezug auf ihr Selbstbild noch ganz anders einge-
schätzt. „Der war eher sowas wie ein Bandleader. Da gab‘s gar keinen Dirigenten, nur
ein paar total nebensächliche Begleitmusiker. Aber der Pilot gab da nicht nur den Takt
vor – der gab da wahrscheinlich einfach alles vor. Der war der große Solist!“ (ebd.).
Die moderne Umschreibung des Piloten als Dirigent erfasst in Bezug auf die Kooperation
(die Verteilte Handlungsträgerschaft) von Mensch und Technik hingegen insbesondere
den Umstand, dass der Dirigent zwar den Ton vorgibt, jedoch abhängig davon ist, wie
das Orchester seine Vorgaben umsetzt und auch wie sensibel er selbst gewisse Un-
stimmigkeiten erkennt und ‚falsche Töne‘ (richtig) identifiziert. Er bleibt zwar abhängig
von der ‚Performance‘, die sein Orchester bereit ist abzuliefern (das Flugzeug bzw. des-
sen Komponenten können im Flug nicht ausgetauscht werden), hat aber die Möglichkeit,
mit bestimmten Stellhebeln Fehlverläufe zu korrigieren. Deutlich wird dabei, dass die
Piloten, selbst wenn es zu „zusätzlichem Handlungsbedarf“ (ebd.) aufgrund technischer
Unwägbarkeiten kommt, den technischen Systemen nicht grundsätzlich kritisch gegen-
über stehen. Die vielfältigen, zum Teil auch anspruchsvollen Situationen, in denen
Mensch und Technik positiv kooperieren, überwiegen eindeutig. Und sogar in Situatio-
nen, in denen es erst durch eine Fehlfunktion des technischen Systems selbst zu einer
gewissen Herausforderung kommt, leistet die Bordtechnik noch Hilfestellung (wie im
Beispiel des Autopiloten, der trotz Fehlfunktion noch weiterfliegt).

152
Super-Conny: Die Superconstellation (populäres Flugzeugmodell der 1950er Jahre).

162
A – Fazit – Was muss der Pilot (noch) machen?

Die Technik scheint mittlerweile so hoch entwickelt, dass sie theoretisch – unter Labor-
bedingungen – einen Flugverlauf weitgehend ohne menschliches Zutun steuern könnte.
Dies bestätigen alle befragten Piloten. Die Betonung liegt jedoch darauf, dass dies nie-
mals unter realen Bedingungen funktionieren könnte. Denn der Flugprozess findet nun
mal in einer nicht planbaren Umwelt statt. Aufgrund seiner begrenzten Programmierbar-
keit lässt sich der Schluss ziehen, dass das Bordsystem stets nur einen begrenzt ver-
lässlichen Partner im realen Arbeitsalltag darstellt. Daher erfordert die Delegation einzel-
ner Prozessschritte an die Technik stets ein sensibles und kompetentes Vorgehen der
Piloten. Es kann durchaus vorkommen, dass der Autopilot in bestimmten diffizilen Situa-
tionen die an ihn übertragenen Aufgaben wieder an den Menschen rückdelegiert. Wenn
der Autopilot sagt: „Kann ich nicht! Mach du weiter!“ (CPT; AI; W), muss der Pilot die
schwierige – für den Autopiloten offenbar zu schwierige – Situation ad hoc beherrschen
und die alleinige Prozesskontrolle übernehmen. Der landläufigen Meinung, dass dem
Menschen im Cockpit nur mehr Restfunktionen verbleiben, kann daher entschieden ent-
gegengetreten werden. Die Beobachtung zeigt deutlich eine anspruchsvolle Rolle des
Piloten als alleinigen Verantwortungsträger hoch komplexer Aufgaben.

Interessant ist die übereinstimmende Antwort der Piloten auf die Frage, in welches Flug-
zeug sie als Passagier lieber einsteigen würden: in das mit der besseren Technik oder
das mit dem besseren Piloten. Alle befragten Piloten würden das Flugzeug mit dem bes-
seren Piloten wählen. „Es reicht da der gut ausgeschlafene, gut ausgebildete Pilot da
vorn im Cockpit. Der kommt so ziemlich auch jeder Ecke nochmal raus, die Technik aber
eben nicht. Und das sag ich auch, obwohl ich ursprünglich Ingenieur bin“ (CPT; AI; W).
Die Piloten sehen ihre Rolle als unverzichtbar an. Eine Substitution technischer Art funk-
tioniert ihrer Ansicht nach lediglich in gut planbaren Prozessfragmenten, wie dies heute
bereits auch umgesetzt wird. Verändert sich jedoch der hier betrachtete Normallauf
durch Grenzen der Planbarkeit oder Unwägbarkeiten der Technik und es kommt zu den
beschriebenen Kritischen Situationen, stößt die hochentwickelte Bordtechnik auch mal
an Grenzen.
Indem die konventionellen Annahmen einer stets verlässlichen und kalkulierbaren Tech-
nik kritisch hinterfragt wurden, konnte die Betrachtung der Rolle des Piloten weiter diffe-
renziert werden und um bislang wenig beachtete Anforderungen an die menschliche
Arbeit erweitert werden. So wurden in der weiteren Analyse typische Kritische Situatio-
nen im Normallauf erfasst und kategorisiert – zunächst differenziert und unterteilt nach
Arbeitsphasen (Flugzustand, Aufgabentyp, Arbeitsbelastung).
Unter Beachtung der Bedingungsfaktoren eines Flugprozesses (Vorgaben und Einfluss-
faktoren) gelang es, eine Topologie Kritischer Situationen zu entwerfen. Grenzen der
Planbarkeit und Unwägbarkeiten der Technik spielen in der Cockpitarbeit eine bedeut-
163
A – Fazit – Was muss der Pilot (noch) machen?

same Rolle im Arbeitsalltag. Auffällig war, dass es in den Interviews anfänglich notwen-
dig war, den befragten Piloten die Thematik technischer Unwägbarkeiten überhaupt erst
nahe zu bringen. Dass sie in ihrem Berufsalltag mit vielfältigen Grenzen der Planbarkeit
konfrontiert sind, war dahingegen sofort Gesprächsgrundlage. Im Laufe der Interviews
kristallisierte sich heraus, dass es offenbar zum Alltagsgeschäft der Piloten gehört, die
„nicht zu 100%“ (CPT; AI) verlässliche Technik zu kontrollieren und ggf. zu korrigieren
oder sogar zu manipulieren bzw. „wieder auf den Weg zu bringen“ (CPT; AI; W). Die
Piloten sehen diese Sicherstellungsfunktion als notwendigen, jedoch nicht klar abge-
grenzten Teilbereich ihrer Berufsanforderung („Das ist doch klar berufliches Credo“
[CPT; AI; W]). Ihre Rolle beschreiben sie dabei als „gewährleistend“ (CPT; AI; W): „Ich
bin verantwortlich, dass der Laden läuft“ (CPT; AI; W). Dabei wird von den Piloten her-
vorgehoben, dass dies zum Alltagsgeschäft gehört. In den allermeisten Fällen handelt es
sich bei den geschilderten technischen Unwägbarkeiten um harmlose Fehlfunktionen,
welche dann „relativ früh abgefedert“ (SFO; AI) werden. Die Piloten selbst sind sich da-
bei nicht darüber im Klaren, „wie sich das weiter entwickeln würde“ (CPT; AI; W), wenn
es zu keiner (Nach-)Regulation durch sie selbst käme. „Das könnte schon auch mal blöd
enden. Klar! Aber das erlebst du ja nie, weil du ja deinen Job so gut wie möglich machst.
Und mal ausprobieren – was wäre wenn – das machst du vielleicht besser als Buchhal-
ter“ (SFO; AI).

Legt man die bisherigen Erkenntnisse zugrunde, zeigt sich, dass die Frage nach der
Kooperation nochmals gestellt werden muss – nun allerdings unter Beachtung der tat-
sächlichen Herausforderungen im Normallauf, das heißt, die Frage lautet, wie Mensch
und Technik im realen Alltag auch bei Auftreten Kritischer Situationen kooperieren.
Durch die Zusammenführung der Konzepte der Verteilten Handlungsträgerschaft, der
Unwägbarkeiten der Technik und der Grenzen der Planbarkeit ergibt sich damit ein neu-
er Blickwinkel auf die Rolle des Piloten. Dies nicht zuletzt auch deshalb, weil bei dem
Versuch, die fokussierten Kritischen Situationen von nichtkritischen abzugrenzen, eine
Neubewertung der Standardsituation im Normallauf vorzunehmen war. Nicht zu vernach-
lässigen ist der Befund, dass auch Standardsituationen immer als latent kritisch einzu-
stufen sind, da eine Stabilität der Abläufe niemals garantiert werden kann. Selbst dann,
wenn es zu keinen weiteren störenden Einflüssen kommt, bleibt der Pilot aufgrund der
niemals planbaren Situationsvariabilität im Flugverkehr in jedem Augenblick in unverän-
dertem Maße notwendig. Seine Aufmerksamkeit ist permanent gefordert, und diese An-
forderung erhöht sich nochmals um ein Vielfaches, wenn es zu Einflüssen durch die Kri-
tischen Situationen im Normallauf kommt. Dies bleibt jedoch häufig weitgehend unbe-
merkt bzw. wird wenig beachtet. Denn da die Kritischen Situationen in der Regel bereits
im Keim erstickt werden, d.h. frühzeitig professionell vom Piloten beherrscht werden,
164
A – Fazit – Was muss der Pilot (noch) machen?

wird dieser zum (paradoxerweise unbemerkten) Gewährleister für technische Abläufe,


die aus der Sicht der technischen Planung und des Managements selbstständig zu funk-
tionieren scheinen.

Die Piloten früherer Zeiten unterschieden sich hinsichtlich ihrer Arbeitsrolle deutlich von
den modernen Piloten, und zwar nicht nur hinsichtlich ihres Umgangs mit der Technik
und des damit zusammenhängenden Selbstbilds. Aufgrund ihres vorwiegend
instrumentalistischen Umgangs mit den technischen Systemen an Bord waren für sie
andere Fähigkeiten von Nöten. Die folgenden Zitate machen für diese Zeiten einen sinn-
lich wahrnehmenden, erfahrungsbasierten Umgang mit dem Flugzeug deutlich.

„Das waren noch Zeiten, als Lufthansa-Piloten beim Blindflugtraining auf der Junkers W
33 ihre Position nach den vom Boden aufsteigenden Gerüchen bestimmten. ‚Jetzt sind
wir über Spandau-West’, sagt zum Beispiel Robert Lissau zu seinem Fluglehrer, als der
Geruch von frisch geröstetem Kaffee bis ins Cockpit aufstieg. Denn sie hatten gerade die
Kaffeerösterei von Kaisers Kaffeegeschäft überflogen“ (Braunburg 1994, S. 44).

„Die Flughöhe ließ sich doch einwandfrei durch einen einfachen Blick zum Erdboden
abschätzen, das Pfeifen der Spanndrähte gab Auskunft über die Geschwindigkeit und
der Motor konnte ganz hervorragend anhand seiner ohnehin unüberhörbaren Geräusch-
kulisse kontrolliert werden. Bei der Navigation kam der individuellen Ortskunde des Pilo-
ten herausragende Bedeutung zu und über die Lage im Raum informierte präzise das
eigene Gefühl und der sichtbare Horizont“ (Littek 2002, S. 8).

Anders als früher, als die Bordsysteme lediglich Hilfsmittel bzw. Assistenzsysteme dar-
stellten, hat die moderne Cockpittechnik heute einen bedeutenden, kooperativen Part im
Arbeitsvollzug. Schlussfolgernd kann man annehmen, dass sich auch der Pilot diesen
Funktionslogiken angepasst hat und eine am Leitbild der Objektivität orientierte Arbeits-
weise anwendet – um mit den technischen Systemen arbeiten zu können.

Wie der Pilot die an ihn gestellten Aufgaben und Anforderungen im Berufsalltag tatsäch-
lich erledigt, ist die Kernfrage des zweiten Hauptteils vorliegender Arbeit.

165
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

TEIL B
W I E M U S S D E R P I L O T D A S M AC H E N ?

I. ARBEITSHANDELN MIT HOCHTECHNISIERTEN


S YSTE ME N – STA ND DE R DI SKUSS I ON

Die konkrete Frage danach, wie der Pilot handelt, also die Frage nach dem Arbeitshan-
deln der Subjekte, ist in der „Tradition der industrie- und arbeitssoziologischen For-
schung […] keineswegs selbstverständlich“ (Böhle et al. 2011, S. 17) gewesen. Dort
steht vielmehr herkömmlicherweise die Arbeitstätigkeit als solche im Fokus (vgl. ebd.).
Böhle et al. (2011, S. 17) schreiben: „Im Vordergrund steht die Analyse von Arbeitsauf-
gaben und Arbeitsanforderungen, aus denen dann auf Anforderungen an die Arbeiten-
den geschlossen wird. Dies ist zwar eine subjektbezogene Analyse, sie richtet sich je-
doch nicht auf das Arbeitshandeln, sondern auf die Organisation von Arbeit. Primär wird
die Frage gestellt, ‚was‘ getan wird bzw. getan werden muss und wie dies technisch und
organisatorisch bestimmt wird. Die Analyse des Arbeitshandelns akzentuiert demgegen-
über die Frage, ‚wie‘ gehandelt wird, und nimmt damit (notwendigerweise) die Perspekti-
ve des Subjekts ein.“ Das durch die Frage, wie Piloten ihre Tätigkeiten verrichten, fokus-
sierte Arbeitshandeln ist gemäß Böhle et al. „ein wichtiger Referenzrahmen für die kriti-
sche Analyse von Arbeit“ (2011, S.17). Zum Ausgangspunkt des Konzepts erklären sie
weiter, „dass die Analyse des ‚Wie‘ erst einen vollständigen Blick auf das ‚Was‘ der Ar-
beit eröffnet“ (ebd.).

1. W ISSENSCHAFTSBASIERTES FACHW ISSEN UND

PLANMÄSSIGES HANDELN

Auch wenn die Zukunftsvisionen bereits anderes prophezeien, wird der Mensch in hoch
technisierten Systemen bislang nicht ersetzt, sondern hat weiterhin eine wichtige Funkti-
166
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

on. Denn es gibt eindeutige Hinweise darauf, dass der menschliche Bediener an hoch
technisierten Arbeitsplätzen – insbesondere im Bereich der Verkehrslenkung – die Pro-
zessabläufe fortwährend garantiert und vielfältige und alltägliche Kritische Situationen
beherrscht bzw. positiv abwendet. 153 So verweisen auch Grote und Weyer (2011, S.
189f) darauf, dass erst durch fachkundiges Personal die technische Beherrschung gesi-
chert wird. Vorherrschend ist die Sicht, dass die Fachkompetenz des Personals in erster
Linie auf zunehmender Verwissenschaftlichung beruht. So erhielt das theoretisierbare
Fachwissen, als zentrale Anforderung an die Qualifikation von Arbeitskräften, als Folge
einer fortschreitenden Verwissenschaftlichung einen hervorgehobenen Stellenwert (vgl.
Bauer et al. 2006, S. 28). Bei den Überlegungen zu den Auswirkungen zunehmender
Technisierung in den 1960er und 1970er Jahren erschien es zunächst so, dass nicht
eine „Transformation industrieller Produktionsarbeit in eine höherwertige geistige, über-
wachende und steuernde Arbeit“ (Bauer et al. 2006, S. 28., unter Bezug auf Blauner
1964) wahrscheinlich ist, sondern eher eine „fortschreitende Dequalifizierung als unab-
wendbare Entwicklung“ (Bauer et al. 2006, S. 28, unter Bezug auf z.B. Bright 1958) ein-
setzen würde. Zu Beginn der 1980er Jahre wurde dies revidiert. Nun vermutete man im
Zusammenhang mit zunehmender Technisierung einen deutlichen Anstieg des Bedarfs
an re-qualifizierter anstelle von de-qualifizierter Arbeit (vgl. Bauer et al. 2006, S. 28, un-
ter Bezug auf Kern, Schumann 1984). Hierbei wurde Requalifizierung oder „Höherent-
wicklung“ gleichgesetzt mit steigenden Ansprüchen an geistig-intellektuelle Kenntnisse.
„Dequalifizierung“ beinhaltete dagegen eine „Beschränkung auf körperlich-praktische
Fertigkeiten“ (vgl. Bauer et al. 2006, S. 29). Im Verlauf der Technisierung stand daher
nicht mehr der „Erwerb sensumotorischer Fertigkeiten“ im Vordergrund, sondern die
„geistige Durchdringung der komplexen Produktionsprozesse“ (vgl. Bauer et al. 2006, S.
30, unter Bezug auf Volpert 2000, S. 9).

Der Inbegriff eines wissenschaftlich geprägten Leitbildes ist die Objektivierung. Als Vo-
raussetzung für einen technischen Zugang zu Arbeitsprozessen müssen demgemäß
auch das vorausgesetzte Wissen und die Arbeitsweise des Menschen objektiven Kriteri-
en folgen. Die Verwissenschaftlichung basiert einerseits darauf, ein durch praktische

153
Ein spektakulärer Extremfall (und den hier formulierten Kritierien des Normallaufs nicht mehr
zuzurechnen) war Cpt. Chesley Sullenbergers Notlandung auf dem Hudson River nach beidseiti-
gem Triebwerksausfall durch Vogelschlag mit einem Airbus 320 der Fluglinie US-Airways im Ja-
nuar 2009.

167
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

Tätigkeit erlangtes Erfahrungswissen umzusetzen in „ein objektivierbares Wissen über


Prozesseigenschaften und Abläufe“ (Böhle, Rose 1992, S. 5-6, unter Bezug auf Hack
1988, S. 224), und andererseits auf der „theoretische[n] oder modellartige[n] Erfassung
konkreter Abläufe – auch unabhängig davon, ob hierzu bereits aus der Praxis gewonne-
ne Kenntnisse vorhanden sind“ (ebd.). Ganz allgemein gilt also gegenwärtig für jede
technisch geleitete Steuerung und Verrichtung von Arbeitsschritten, dass sie auf einer
wissenschaftlich-systematischen Durchdringung der relevanten Bedingungen und Abläu-
fe des jeweiligen Arbeitsprozesses basiert. Die Bedeutung dieser Entwicklung spiegelt
sich deutlich im generellen Verständnis dessen wider, wie eine optimal ausgerichtete
Handlungsweise in einem durch Technisierung geprägten Arbeitsbereich, wie dem
Cockpit, auszusehen hat. So geht man grundsätzlich davon aus, dass insbesondere für
Kritische Situationen eine an rationalen Kriterien orientierte Handlungsweise besonders
zielführend ist.
Auch die in der Pilotenausbildung vermittelten, objektiven Handlungsstrategien (wie z.B.
FORDEC 154 ) belegen dies. Den Piloten soll damit insbesondere in zeitkritischen Ent-
scheidungssituationen eine formale und objektive Hilfestellung zur Findung einer mög-
lichst rationalen Vorgehensweise geboten werden. In der Arbeitsforschung wird allge-
mein der Begriff des planmäßig-rationalen Handelns verwendet (vgl. Böhle 2010, S.
152). Dieses planmäßig-rationale Handeln ist sowohl ein analytisches als auch ein nor-
matives Konzept von Arbeit. Da der Begriff „rational“ sehr unterschiedlich verwendet und
verstanden wird, wurde in der arbeitssoziologischen Forschung auch der neutralere Be-
griff „objektivierendes Handeln“ vorgeschlagen und verwendet (vgl. Böhle 2017, S. 12).
Als Voraussetzung für einen technisierten Zugang zu Arbeitsprozessen sind demnach
das vorausgesetzte Wissen und die Arbeitsweise des menschlichen Bedieners einer
objektivierten Logik anzupassen. Gefordert wird ein rationales, logisches und
systematisierbares Wahrnehmen, Denken und Handeln unter den Prämissen der
Zweckmäßigkeit und Rationalität. Menschliche Arbeiter werden daher angehalten, Ge-
fühle und Empfindungen als Elemente ihrer Subjektivität zurückzuhalten und sämtliche
Sinne rein verstandesmäßig einzusetzen. Diese Forderung steigert sich weiter, je kom-
plexer und technikintensiver das jeweilige Arbeitssystem ist.
Auf der Kehrseite wissenschaftlich-rationaler Arbeitsprozesse erfahren damit die rein
subjektiven, personenbezogenen Elemente praktischer Erfahrung eine deutliche Abwer-

154
Zu FORDEC nachfolgend in Kapitel I - 4.2.1.

168
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

tung. Sinnliche Wahrnehmung erscheint lediglich nützlich, um die Dinge zu erfassen,


damit man sie dann rational bewerten und letztlich objektivieren kann. Aus dieser Sicht-
weise folgt, dass Empfindungen des Menschen, als subjektive Größe, nicht zur Bewer-
tung des sinnlich Wahrgenommenen dienen dürfen. Nicht zuletzt gilt es, intuitive, subjek-
tivierende Handlungselemente aufgrund ihrer Unberechenbarkeit, Individualität und da-
mit auch Gefährlichkeit zu unterdrücken. Viele Entwicklungen bis zum heutigen Zeitpunkt
unterliegen weitgehend dieser Sichtweise. Die computergestützten Technologien im Be-
reich von Informations- und Steuerungssystemen unterbinden durch das zugrunde lie-
gende wissenschaftliche Fundament zunehmend die Möglichkeiten, Arbeitsprozesse auf
eine nicht systematisierbare Weise zu beherrschen (Böhle, Rose 1992, S. 6-8).

Allerdings finden sich in der aktuellen Diskussion Hinweise darauf, dass nicht nur die
beschriebene wissenschaftliche Fachkompetenz die Bedeutung des Menschen aus-
macht, sondern auch noch etwas anderes. So weist der Flugsicherheits-Experte Van
Beveren darauf hin, dass „tagtäglich […] überall auf der Welt Katastrophen aufgrund
richtiger, konsequenter und in Bruchteilen von Sekunden, manchmal sogar eher unbe-
wußt durchgeführter Handlungsweisen von Piloten verhindert“ (Van Beveren 1997, S.
166) werden. Hinsichtlich existierender Unwägbarkeiten im praktischen Arbeitsvollzug
erscheint eine strikte, dem Leitbild der Technik entsprechende Wenn-dann-Beziehung
nach dem Muster, dass bei fortschreitender Technisierung nur eine objektiv ausgerichte-
te, planmäßig-rationale Handlungsweise adäquat ist, welche sich auf rein wissenschaft-
lich begründbares Fachwissen stützt, als vorschnell und nicht ausreichend. Denn dies
würde gleichzeitig dazu führen, dass andere Wissensformen, welche gleichwohl eine
erhebliche Bedeutung für einen sachgerechten Umgang mit hoch technisierten Syste-
men haben könnten, kategorisch abgelehnt werden. Da die Vorherbestimmung sämtli-
cher Faktoren und deren Ausprägungen nicht realisierbar ist und der Mensch gefordert
ist, diese offenen und unbekannten Bereiche ebenfalls zu regulieren, werden ihm jedoch
alle zur Verfügung stehenden Fähigkeiten abverlangt.

Die zentrale offene Frage lautet damit nicht nur, wie Piloten ihre Arbeit nach den offiziel-
len Vorgaben erledigen, sondern auch, ob es darüber hinaus weitere Fähigkeiten gibt,
die bislang unbemerkt blieben.

169
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

2. ANDERES W ISSEN UND HANDELN

Ganz ohne Zweifel erhält in der Folge fortschreitender Verwissenschaftlichung das


theoretisierbare Fachwissen als zentrale Anforderung an die Qualifikation von Arbeits-
kräften einen hervorgehobenen und äußerst bedeutsamen Stellenwert (vgl. Bauer et al.
2006, S. 28). Zunehmend finden sich jedoch in der Forschung Hinweise darauf, dass in
der Arbeit Fähigkeiten und Kompetenzen eine Rolle spielen, die sich nicht in der offiziel-
len Arbeitsplatzbeschreibung wiederfinden. Hierzu wird „eine neue Perspektive aufge-
zeigt, die über die bisher vorherrschende Alternative – Leitbild des Planmäßigen einer-
seits, Defizitäres des Nicht-Planmäßigen andererseits – hinausweist: Als Gegenpol zu
planmäßig-rationalem Handeln wird hier nicht negativ Unordnung, Unzulänglichkeit,
Nicht-Wissen bis hin zur Ir-Rationalität betrachtet, sondern eine andere Strategie der
kognitiven und praktischen Auseinandersetzung mit Unwägbarkeiten“ (Böhle 2004, S.
35).

2.1. INFORMELL-SITUATIVE KOOPERATION –


DIE WORKPLACE-STUDIES

Die Workplace Studies folgen einem Forschungsansatz, der sich in „empirisch detaillier-
ten Untersuchungen mit Arbeit, Technologie und Interaktion in komplexen Organisatio-
nen beschäftigt“ (Knoblauch, Heath 2006, S. 141). Es sollen damit weniger theoretische
Aussagen getroffen werden als vielmehr der Umgang mit komplexen technischen Sys-
temen als praktische Handlungsleistung empirisch erforscht werden (vgl. Knoblauch,
Heath 1999, S. 164). Dabei interessieren die „Feinheiten der Kooperation und Kollabora-
tion in komplexen Organisationen“ (Knoblauch, Heath 1999, S. 168) und insbesondere
die „Art und Weise, wie Instrumente und Technologien in sozialen Handlungen und In-
teraktionen verwendet werden“ (ebd.). Fokussiert werden so die „Praktiken und das pra-
xisbezogene Wissen der Handelnden bei der Durchführung und gegenseitigen Abstim-
mung ihrer Aktivitäten“ (Knoblauch, Heath 1999, S.169f). Dabei werfen die Workplace
Studies einen interessanten Blick auf die nonverbalen Kommunikationsprozesse wie
auch auf Formen der informellen Kooperation, v.a. in Kritischen Situationen.

Bei der Entwicklung der Workplace Studies hatten die Erkenntnisse Suchmans einen
entscheidenden Einfluss (Knoblauch, Heath 2006, S.144). So griff Suchman gewisser-
maßen „einfach die Auffassung an, dass Handlungen durch vorab festgelegte Pläne und
170
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

Ziele zu bestimmen seien […]. Die Rationalität des Handelns ist in ihrer Sicht grundsätz-
lich eine Rationalität der Situation“ (Knoblauch, Heath 2006, S. 144). Damit hob sie „die
Bedeutung des unmittelbaren Kontextes“ hervor, „der Handlungen in ihrem praktischen
Vollzug zu einer fortwährenden Anpassung an situative Kontingenzen zwingt“ (Knob-
lauch, Heath 2006, S. 144). Zudem erklärte Suchman, dass „der Sinn von Plänen, Skrip-
ten, Regeln und ähnlichem“ (Knoblauch, Heath 1999, S. 167) sehr wesentlich davon
abhängt, wie sich die Umstände in der konkreten Situation gestalten. Pläne und derglei-
chen sind folglich nicht zu starr zu interpretieren, da sie „weniger Leitfäden für Handlun-
gen“ darstellen, sondern vielmehr „Ressourcen, auf die Handelnde zurückgreifen, um ihr
Handeln zu organisieren“ (ebd., S. 167). Wesentlich ist Suchman dabei, „dass der Blick
auf die alltäglichen Kompetenzen der Handelnden verstellt werde, wenn man darüber
hinwegsieht, wie sie unter verschiedenen Umständen mit Plänen und Skripten umgehen“
(ebd.). Knoblauch und Heath erklären aus einer theoretisch-analytischen Perspektive
den Begriff der situierten Handlung bzw. situated action zur Schlüsselkategorie der
Workplace Studies (2006, S. 144). Deutlich hervorzuheben ist demnach die Situations-
und Kontextbezogenheit sämtlicher auf Instrumente bzw. auch Computer ausgerichteter
Handlungen. Die sich permanent ändernden Umstände werden demnach stets durch die
handelnden Individuen berücksichtigt (vgl. Knoblauch, Heath 1999, S. 169). Untersu-
chungen u.a. über Leitzentralen der Londoner U-Bahn nehmen den Begriff der Arbeits-
teilung in den Blick. Dabei zeigt sich, dass die offiziellen Arbeitsaufgaben von den dort
Arbeitenden im Sinne einer systematischen Koordination über Funktionsgrenzen hinweg
erweitert werden. Die Kooperation unter den Handelnden bedeutet einerseits, dass pa-
rallel stattfindende Aktivitäten und Interaktionen mitverfolgt werden können. Mit dem Be-
griff der peripheral awareness wird dieses Phänomen aufgegriffen. Darüber hinaus ist
aber entscheidend, dass die individuellen Handlungen derart ausgeführt werden, dass
es trotz einer eindeutigen Aufgaben- und Funktionsaufteilung gelingt, diese mit den „fak-
tischen Aktivitäten der Mitarbeitenden sowohl innerhalb wie außerhalb der Zentrale“
(1999, S. 175) zu koordinieren. Das heißt, es wird darauf geachtet, dass „individuelle
Aufgaben so ausgeführt werden, dass sie von den Beteiligten auf die Handlungen der
anderen abgestimmt werden können“ (ebd., S. 176). Kooperation bedeutet also auch
„die Fähigkeit, die eigenen Handlungen so zu gestalten, dass sie von anderen beobach-
tet und richtig verstanden werden können“ (ebd.).

Nicht nur die herkömmliche Auffassung, dass eine möglichst detaillierte Flugprozesspla-
nung die optimale Voraussetzung für eine gelungene Flugführung sei, ist im Hinblick auf
Suchmans Ausführungen zu hinterfragen. Mit einer Untersuchung situativer Kontingen-
zen im Flugprozess kann dies kritisch beleuchtet werden. Auch das Phänomen der
peripheral awareness, ebenso wie die kooperative Koordination der Aktivitäten mit ande-
171
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

ren Beteiligten, interessiert in der Cockpitarbeit bei der Frage danach, wie Piloten han-
deln.
Der Forschungsansatz der Workplace Studies wurde zwar auf Kontrollräume im Flug-
verkehr angewendet (vgl. Suchman 1993; Goodwin, Goodwin 1997), nicht aber auf die
unmittelbare Arbeit im Cockpit. Allerdings bleiben die Workplace Studies weitgehend auf
einer phänomenologisch deskriptiven Ebene, es fehlt ihnen ein Konzept, mit dem die
empirisch beobachtbare Interaktion und nonverbale Kommunikation erfasst werden
kann. Einzig der konzeptuelle Hinweis auf die peripheral awareness ist bislang verfügbar
und scheint für die Arbeit im Cockpit von Bedeutung.

2.2. ROUTINISIERUNG – ARBEIT IN HIGH-RISK-SITUATIONS

Sucht man in der Literatur nach weiteren praktischen Formen des Handelns in hoch
technisierten Systemen, finden sich neben den offiziellen planmäßig-rationalen Hand-
lungsweisen auch Routinen. Diese werden aufgrund ihrer quasi mechanisierten bzw.
automatisierten Abfolge nicht jedes Mal vorab durchdacht und bedürfen keiner weiteren
Handlungsreflexion. Routinen sind im Arbeitsalltag verschiedenster Berufe, auch dem
des Piloten, fest verankert. Dabei unterscheiden sich „Routinen […] von Prozessen inso-
fern, als dass sie sich eher aus sich wiederholenden Tätigkeiten, quasi von selbst, her-
ausbilden“ (Pilkahn 2011, S. 206). Zum Mehrwert routinisierter Handlungsweisen erklärt
Kratzheller (1997, S. 59), dass die durch „das antizipierende Durchdenken von Aufga-
benerfüllungsprozessen und die darauf aufbauende Festlegung von Aktivitätsfolgen […]
erreichbare Unsicherheitsreduktion vor allem auf der Tatsache [beruht], daß durch
Routinisierung von Aufgabenerledigungsprozessen und ihre Festschreibung (Formalisie-
rung) Suchkosten eingespart werden können. Hier sind die Kosten der Suche nach effi-
zienten, risikoarmen Methoden, Abläufen und Trägerkombinationen gemeint. Bewährte
Lösungen müssen nicht bei jedem Ablauf neu erarbeitet werden, sondern können von
vorhergegangenen Fällen übernommen werden.“

Insbesondere für Arbeitsbereiche, welche in besonderem Maße anfällig sind für nicht
vollständig kontrollierbare bzw. reduzierbare Risiken, sind sicherheitsrelevante Untersu-
chungsansätze von großem Nutzen. In der empirischen Rekonstruktion von Unfällen
bzw. Zwischenfällen wird hauptsächlich nach Fehlerquellen geforscht, um diese mittels
verbesserter oder ganz anderer Handlungsweisen künftig zu vermeiden. Lösungsansät-
ze setzen dabei nicht selten gerade auf routinisierte bzw. mechanisierte Handlungsab-
folgen, da „mit einer formalisierten Routinisierung verschiedene risikoreduzierende Wir-
kungen verbunden“ (Kratzheller 1997, S. 59) sind. Derartige Handlungsmuster, vor-
172
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

nehmlich für Notfallsituationen, wurden ob ihrer Relevanz im Flugverkehr vielfältig do-


kumentiert und analysiert.155 Die Routinisierung von Handlungsweisen wie auch die ver-
bale Kommunikation lassen sich detailliert mittels kognitionspsychologischer, linguisti-
scher und kommunikationswissenschaftlicher Untersuchungen (vgl. Silberstein, Dietrich
2003; Sexton, Helmreich 2003; Krifka, Martens, Schwarz 2003; Dietrich, Grommes 2003;
Grote, Zala-Mezö, Grommes 2003) erfassen.

Bei allen Vorteilen, welche sich durch die Etablierung von Routinen ergeben, dürfen auf
der anderen Seite ganz wesentliche Einschränkungen nicht vernachlässigt werden.
Pilkahn (2011, S. 206) erklärt hierzu: „Routinen entstehen durch sich wiederholende Tä-
tigkeiten. Der dadurch gewonnene Automatismus im Arbeitsablauf reduziert die Fehler-
anfälligkeit und erhöht dadurch die Gleichförmigkeit und die Effizienz. Routineaufgaben
verhindern jedoch die Erneuerung und damit innovative Ansätze, da mit der Verfestigung
von Strukturen und Abläufen eine Veränderung oder Erneuerung schwerer fällt bzw. auf
Widerstand stößt.“ Das heißt, in denjenigen Situationen, in welchen Handlungsmuster
jenseits einförmiger Routine notwendig werden, erschweren Routinen die Suche nach
geeigneten improvisierten und neuartigen Ansätzen zur konkreten Problemlösung. Denn
„die bewusste Automatisierung von Handlungsschritten und die feste Programmierung
lassen kaum Freiräume, weder für Fehler, Abweichungen noch für kreative Eingriffe“
(Pilkahn 2011, S. 207). Es scheint, als würden Flexibilität, Kreativität und die Fähigkeit
zur Improvisation durch ein Zuviel an Routineabläufen gefährdet (vgl. Pilkahn 2011, S.
208). Diesen Sachverhalt greifen Untersuchungen zu Organisationen auf, deren Aufgabe
darin besteht, risikohafte Situationen zu bewältigen, wie bspw. Feuerwehr, Sicherheits-
bereiche von Atomkraftwerken oder notfallmedizinische Einrichtungen. Die in diesen
Bereichen vorgenommenen Analysen156 sind vielfach auf die Identifikation erfolgreicher
Handlungen zur Risikobewältigung gerichtet. Sie zeigen, dass eine nonverbale und nicht
routinisierbare Handlungsweise eine wichtige Rolle spielt und keinesfalls nur als Risiko-
faktor angesehen werden darf.

Bestätigt wird dies von Klein (2003), indem er darauf hinweist, dass in Stresssituationen
eine intuitive Vorgehensweise vielfach überlegen ist. Weick und Sutcliffe (2010) heben

155
Zum Bereich des Safety Management in der Luftfahrt allgemein siehe u.a. Stolzer et al. 2008;
Ballesteros, J. 2007.
156
Vgl. u.a. Klein 2003; Weick, Sutcliffe 2010.

173
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

ausdrücklich die Bedeutung nicht-routinisierter Handlungsweisen in sog. High-Reliability-


Organisationen157 hervor. Unter High-Risk-Situations verstehen sie Situationen, in denen
unter Zeitdruck bei oftmals unvollständigen Informationen folgenreiche und risikohafte
Entscheidungen getroffen werden müssen. Insbesondere für Unternehmen wie bspw.
die Flugsicherung sind „Unsicherheiten und nur begrenzt kontrollierbare Rahmenbedin-
gungen sowie unerwartete Anforderungen konstitutiv“ (Böhle 2004, S. 42). Planmäßig-
objektivierendes Handeln resp. Routine ist daher in diesen Unternehmen nur schlecht
realisierbar, jedoch weisen gerade diese Unternehmen in ihrem Handeln eine hohe Zu-
verlässigkeit auf. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass den Beteiligten bewusst
ist, „dass man nicht alles vorhersehen kann. Sie wissen, dass sie nicht alles wissen, und
sie rechnen damit, überrascht zu werden. Ihnen ist klar, dass sie nicht alle möglichen
Fehlerformen selbst erlebt oder theoretisch durchgespielt haben“ (Weick, Sutcliffe 2003,
S. 69). Auf detaillierte Planung und Standardisierung von Prozessen kann man sich
demzufolge in High-Risk-Situations nicht verlassen. An die Stelle von Planung sämtlicher
Situationen tritt Achtsamkeit (mindfulness) (Böhle 2004, S. 42). Weick und Sutcliffe kon-
statieren, dass Pläne unter Umständen sogar Situationen verschlimmern können, da sie
Handlungsmustern der Achtsamkeit zuwiderlaufen (Weick, Sutcliffe 2003, S. 99). Da
Pläne spezifische Erwartungen implizieren, engen sie dadurch die Wahrnehmung ein,
was bei der Bewältigung krisenhafter Situationen kontraproduktiv ist. Gefragt ist eine
professionelle Improvisationsfähigkeit.

2.3. ERFAHRUNGSWISSEN UND SUBJEKTIVITÄT –


ARBEITSSOZIOLOGIE

Verschiedene arbeitssoziologische Untersuchungen konnten seit Ende der 1980er Jahre


aufzeigen, dass für die Bewältigung komplexer technisierter Arbeitsabläufe neben wis-
senschaftlich begründetem Fachwissen und planmäßig-objektivierendem Handeln auch
noch weitere, andere Formen des Wissens und Handelns in der Berufspraxis erforderlich
sind und angewandt werden. Demnach brauchen Fachkräfte ein „besonderes Erfah-

157
„A High Reliability Organization (HRO) is an organization that has succeeded in avoiding ca-
tastrophes in an environment where normal accidents can be expected due to risk factors and
complexity” (Quelle: Artikel „High Reliability Organization“ auf en.wikipedia.org, Version
13.06.2017).

174
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

rungswissen“ (Böhle 2004, S. 37) wie auch die Fähigkeit, vor allem unbekannte Proble-
me auf eine situationsangepasste und individuell abgestimmte Weise zu lösen.

DIE ENTDECKUNG DES ERFAHRUNGSWISSENS

In den Kontroversen zur Thematik einer Requalifizierung stellte sich heraus, dass nicht
nur die „Intellektualisierung“ der Prozesse – einhergehend mit einem hervorgehobenen
Anspruch an theoretisches Fachwissen und eine abstrakte Denkweise – wesentlich ist,
sondern ebenso „die Unverzichtbarkeit des besonderen ‚Erfahrungswissens’ qualifizier-
ter Fachkräfte“ zu konstatieren ist (Bauer et al. 2006, S. 30, unter Bezug auf Schumann
et al. 1994; 1994a; Pries et al. 1990; Barley, Orr 1996; Wood 1986).158 Zuvor hatte das
sogenannte Erfahrungswissen, welches ausschließlich im praktischen Handeln erworben
werden kann, als wenig wertvoll gegolten, und es sollte, so die damalige Auffassung, „im
Zuge fortschreitender Technisierung [...] für einen sachgerechten Umgang mit techni-
schen Systemen ersetzt werden“ (Bauer et al. 2006, S. 30, unter Bezug auf Böhle,
Milkau 1988, S. 5ff). Indem eine neue Betrachtungsweise dieses ehemals als unzuläng-
lich geltenden Wissens entwickelt wurde, wird Erfahrungswissen als eine essentielle
Kompetenz qualifizierter Arbeitskräfte erkennbar.

Die tatsächlichen Gegebenheiten in der Berufspraxis verdeutlichen, dass insbesondere


auch an hoch technisierten Arbeitsplätzen dieses besondere Wissen bzw. die daraus
resultierenden zusätzlichen Fähigkeiten jenseits einer objektiven und kognitiv rationalen
Denk- und Handlungsweise notwendig werden, um die bestehenden Anforderungen an-
gemessen bewältigen zu können (vgl. Bauer et al. 2006, S. 30). Bei der Beobachtung
von erfahrenen Facharbeitern zeigte sich, „dass gerade jene, die sich in einem Fachge-
biet sehr gut auskennen und souverän handeln (‚Experten’), vielfach eher intuitiv statt
planmäßig-rational handeln, holistisch-bildhaft anstelle der Anwendung expliziter Regeln
lösen“ (Bauer et al. 2006, S. 31, unter Bezug auf z.B. Dreyfus, Dreyfus 1986; Anderson
1989; Brödner 1997, S. 137ff). Solche Handlungsweisen widersprechen den angeführten
Kriterien der Objektivität, indem sie keineswegs rein rational und zweckorientiert ausge-
richtet sind. Sie basieren vielmehr auf subjektiven Erfahrungen, die die ohne Zweifel un-

158
Zum Wandel der Anforderungen an die Qualifikation von Arbeitskräften in hoch technisierten
Produktionsbereichen und den Konzepten des Erfahrungswissens und des subjektivierenden
Arbeitshandelns siehe ausführlicher Böhle et al. 2002, S. 18-22.

175
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

abdingbaren rational-objektivierten Kenntnisse ergänzen. Hierzu existiert eine Reihe


weiterer Begriffe, die sich in ihrer Bedeutung großenteils decken bzw. bestimmte Ge-
sichtspunkte des Erfahrungswissens hervorheben, wie „Kontextwissen“ (Beck, Bonß
1989), „Arbeitsprozesswissen“ (Fischer 2000), „Knowledge of Familiarity“ (Göranzon,
Josefson 1988) und „Experiental Cognition“ (Norman 1993) (vgl. Bauer et al. 2006, S.
22).
Die menschlichen Bediener hoch technisierter Systeme verfügen über ein spezielles
Erfahrungswissen und müssen sich „an mögliche Ursachen und Lösungsmöglichkeiten
herantasten“ (Böhle 2004, S .37). Je mehr technische Systeme dabei selbst „nach dem
Muster sozialer Interaktion und verteilter Kooperation“ (Rammert 2006a, S. 226) agieren,
desto mehr gewinnen experimentelle Handlungsweisen im Umgang mit Objekten an Be-
deutung – Handlungsweisen, die „zwischen routinierten und improvisierenden Praktiken
wechseln (Schubert 2006), die zwischen fixierter Instrumentalität und spielerischer Krea-
tivität changieren“ wie auch „zwischen automatischer Anpassung und erprobender An-
eignung“ (Rammert 2006a, S. 226). Dabei findet sich eine Reihe von Hinweisen auf be-
sondere menschliche Qualifikationen, durch die „zwar die Wahrscheinlichkeit des fehler-
haften Ausführens einzelner Handlungsschritte hoch, die Wahrscheinlichkeit aber, das
Gesamtergebnis nicht zu erreichen, dennoch sehr klein“ (Bartsch 2002, S. 82) wird. We-
sentlich ist hier, nicht davon auszugehen, diese besonderen Handlungsweisen seien
weder ziel- noch problemorientiert. Das Gegenteil ist der Fall. Jedoch „unterscheidet sich
die Methode, mit der Ziele erreicht und Probleme gelöst werden“ (Böhle 2004, S. 36),
von der des rational-objektivierenden Handelns.

ERGEBNISSE VON UNTERSUCHUNGEN ZUR ARBEIT MIT


KOMPLEXEN TECHNISCHEN SYSTEMEN

Es stellt sich also die Frage, wann und in welcher Form diese besondere Qualifikation,
welche einen kompetenten Facharbeiter an einem hoch technisierten Arbeitsplatz neben
seinen wissenschaftlich begründbaren Kenntnissen auszeichnet, in der praktischen Be-
rufsausübung wirksam wird. Untersuchungen an anderen hoch technisierten Arbeitsplät-
zen, beispielsweise in der Prozessleitindustrie, widerlegen die restriktive Annahme, es

176
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

gebe nur eine einzige richtige Handlungsweise.159 Hier wird deutlich, dass Facharbeiter –
insbesondere in Kritischen Situationen – mehr als nur objektivierendes Arbeitshandeln
oder Routine anwenden, um gute bzw. erwünschte Ergebnisse zu erzielen.

Die grundlegende Untersuchung, welche für die Erstellung des empirischen Designs
vorliegender Arbeit Verwendung fand, wurde 1992 unter dem Titel „Technik und Erfah-
rung: Arbeit in hochautomatisierten Systemen“ von den Autoren Böhle und Rose veröf-
fentlicht. Ihr Anliegen war es, die Elemente menschlicher Fähigkeiten aufzuzeigen, die
zur Ausführung von Arbeitsaufgaben an ausgeprägt technisierten Arbeitsplätzen ange-
wandt werden, in diesem Fall am Beispiel von Anlagenfahrern in modernen, komplexen
Produktionsanlagen. „Die Auswahl dieses Arbeitsbereiches und seine Analyse erfolgten
mit dem Ziel, die Kenntnisse über Veränderungen der Arbeit im Umgang mit hochtechni-
sierten Produktionssystemen zu erweitern und zugleich Einsichten in neuartige und
übergreifende Probleme einer fortschreitenden Verwissenschaftlichung von Technik und
Arbeit zu gewinnen“ (Böhle, Rose 1992, S. 11). Gestützt auf verschiedene Formen der
Informationssammlung160, wurde die Arbeit des Anlagenfahrers hinsichtlich der von ihm
angewandten Wissens- und Handlungsformen analysiert. Hierbei konnte aufgezeigt
werden, dass Bediener hoch technisierter Systeme zwar durchaus den Ansprüchen ei-
ner technisch-wissenschaftlich geleiteten Arbeitsausführung gerecht werden, jedoch ne-
ben ihren objektiven, in der Aus- und Weiterbildung vermittelten Qualifikationen und ih-
ren formalen und zweckrationalen Fachkenntnissen weitere Formen des Umgangs und
Wissens für die Beherrschung komplexer Abläufe in der Arbeitsausführung benötigen
und in der Berufspraxis anwenden. Die Feststellung, dass mit „technisch-
wissenschaftlicher Rationalität alleine [...] komplexe Produktionsabläufe und hochauto-
matisierte Systeme weder sachgemäß noch effizient beherrscht werden“ (Böhle, Rose
1992, S. 7) können, ist eine Kernaussage der Autoren.
Weiterführende Veröffentlichungen, die sich auf den gleichen Untersuchungsgegenstand
bezogen, dienen als zusätzliche Grundlagen für das hier fokussierte Untersuchungsfeld
Cockpit. In „Hightech-Gespür – Erfahrungsgeleitetes Arbeiten und Lernen in hoch tech-
nisierten Arbeitsbereichen“ wurde von Bauer, Böhle, Munz, Pfeiffer und Woicke (2002,

159
Siehe hierzu genauer Böhle et al. 1992, 2002.
160
Expertengespräche, qualitative Interviews, Gruppendiskussionen, Beobachtungen und ergän-
zende Videoaufzeichnungen. Zur genaueren Vorgehensweise siehe Böhle, Rose 1992, S. 14.

177
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

2006) das allgemeingültige Verständnis von Arbeit unter der Bedingung fortschreitender
Technisierung hinterfragt und es wurden Erkenntnisse zum Arbeitshandeln von Anlagen-
fahrern in der Chemischen Industrie, also ebenfalls Bedienern komplexer technischer
Systeme, erzielt. Anhand dieses Modellversuchs konnten Empfehlungen zur Verbesse-
rung beruflicher Bildung aufgezeigt werden.
Die bei Böhle und Rose (1992) und Bauer et al. (2006) relevante Definition des Begriffs
„Erfahrungswissen“ hebt sich von der traditionellen Sichtweise ab bzw. erweitert diese.
Erfahrungswissen soll nicht nur verstanden werden als ein über die Jahre angehäufter
Erfahrungsschatz – dieser könnte unter Umständen sogar als hinderlich eingestuft wer-
den, da er auf eine zu geringe Aufgeschlossenheit hindeuten könnte (vgl. Bauer et al.
2006, S. 30) – sondern „als ein Wissen, das zur Bewältigung neuer Situationen im Sinne
des ‚Erfahrung-Machens’ befähigt und insbesondere in der Auseinandersetzung mit
Neuem erworben und weiterentwickelt wird“ (Bauer et al. 2006, S. 22). Somit ist nicht nur
der Erwerb von Routine gemeint. Vielmehr wird Erfahrungswissen hier „als eine eigen-
ständige Form des Wissens begriffen, die notwendig ist, um ein generelles wissenschaft-
lich begründetes Wissen praktisch anzuwenden wie auch zu ergänzen“ (Bauer et al.
2006, S. 22). Wesentlich ist, dass der Mensch erst im eigenen praktischen Umgang mit
der jeweiligen Arbeitsmaschine selbst dazu in der Lage ist, Erfahrungswissen herauszu-
bilden. Folglich ist Erfahrungswissen sowohl situations- als auch personenbezogen (vgl.
Bauer et al. 2006, S. 22). Zudem bedarf es einer gewissen Zeit, sich dieses Wissen
durch eigenes praktisches Erleben anzueignen und weiterzuentwickeln.
Es zeigt sich, dass insbesondere die Unwägbarkeiten, welche sich durch die Grenzen
der wissenschaftlich-technischen Beherrschbarkeit 161 in komplexen hoch technisierten
Systemen ergeben, dieses besondere Erfahrungswissen als „ein Wissen, das zur Bewäl-
tigung neuer Situationen [...] befähigt“ (Bauer et al. 2006, S. 22), erforderlich machen.
Die vorgestellten Untersuchungen konnten darüber hinaus aufzeigen, dass neben dem
Erfahrungswissen als einer notwendigen Form des Wissens auch eine ganz bestimmte
Art des Handelns Anwendung findet. Durch die tägliche Arbeitspraxis, also das tägliche
Handeln, schichtet sich das Erfahrungswissen gleichsam zu einem durchaus wertvollen
praktischen Erfahrungsschatz auf und liegt diesem Handeln wiederum zugrunde.

161
Auf die Grenzen der wissenschaftlich-technischen Beherrschbarkeit wird im nachfolgenden
Kapitel nochmals eingegangen.

178
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

ERFAHRUNGSGELEITET-SUBJEKTIVIERENDES ARBEITSHANDELN
VS. OBJEKTIVIERENDES ARBEITSHANDELN

Das praktische Arbeitshandeln kann in zwei voneinander unterscheidbare Ausprägungen


differenziert werden. Böhle und Rose (1992) und Bauer et al. (2006) sprechen hier vom
objektivierenden Arbeitshandeln auf der einen Seite und dem subjektivierenden Arbeits-
handeln auf der anderen Seite. Mit der Unterscheidung in objektivierendes und subjekti-
vierendes Arbeitshandeln sollte ein Konzept geschaffen werden, um einen systemati-
schen Zugang zu den Wissensinhalten und Arbeitsweisen zu eröffnen, welche sich nicht
in die vorherrschenden Kriterien eines zweckrationalen Handelns einordnen lassen (vgl.
Böhle 2001, S. 118).
Dem objektivierenden Arbeitshandeln liegt hierbei das aufgrund der Leitvorstellungen
der Technisierung als adäquat erachtete planmäßig-zweckrationale Handeln zugrunde,
welches sich auf objektivierbares (vgl. Böhle, Rose 1992, S. 9) Wissen stützt und sich
dementsprechend an personen- und situationsunabhängigen, allgemein gültigen Kriteri-
en orientiert (vgl. Böhle 2001, S. 118). Für maßgeblich erachtet werden hier ein „katego-
riales und formalisierbares Wissen sowie mentale Prozesse, die sich nach den Prinzi-
pien formaler Logik und Analytik“ (Böhle 2001, S.118) vollziehen. Das beinhaltet eine
Unterordnung der kognitiven Leistungen sinnlicher Wahrnehmung unter die verstandes-
mäßige Analyse (vgl. Bauer et al. 2006, S. 33).
Das subjektivierende Arbeitshandeln unterscheidet sich hiervon. „Die Bezeichnung sub-
jektivierend unterstreicht zum einen die Bedeutung nicht objektivierbarer und nicht
formalisierbarer Kenntnisse und Handlungsweisen und zum anderen die subjektive ‚Her-
stellung’ eines solchen Handelns im Sinne einer bestimmten Handlungsstrategie“ (Böhle
2009c, S. 78). Subjektivierendes Arbeitshandeln zeigt sich in der Anwendung besonde-
rer Fähigkeiten von Fachkräften und bildet durch seine Ausrichtung auf das „Erfahren“
(Bauer et al. 2006, S. 50) im praktischen Vollzug gleichzeitig die Grundlage, auf der so-
wohl der Einsatz als auch der Erwerb von Erfahrungswissen beruhen.162 Daher lässt sich
dem subjektivierenden Arbeitshandeln das Attribut erfahrungsgeleitet zuordnen. Dabei

162
Wobei an dieser Stelle darauf hingewiesen werden muss, dass Erfahrungswissen unter-
schiedliche Ausprägungen annehmen kann und daher nicht nur im subjektivierenden Arbeitshan-
deln Geltung erlangt, sondern auch im objektivierenden Handeln eine Rolle spielt. Hierzu ausführ-
licher Bauer et al. 2006, S. 53-61 sowie Böhle et al. 2002, S. 26f.

179
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

bezieht sich der Begriff erfahrungsgeleitet auf die zentrale Bedeutung „von Erfahrungen,
die im Handeln erworben werden. Erfahrung bezieht sich dabei nicht primär auf in der
Vergangenheit angesammelte Erfahrung im Sinne eines Erfahrungsschatzes, sondern
auf das Erfahrung-Machen und das Erfahren im und durch Handeln“ (Böhle et al. 2012,
S. 35). Entsprechend handelt es sich um eine erfahrungsgeleitete Handlungsweise, bei
der die sinnliche und körperliche Erfahrung (vgl. Bauer et al. 2006, S. 24) im konkreten
praktischen Arbeitsvollzug im Mittelpunkt steht. Eine solche Handlungsweise wider-
spricht mit ihren Merkmalen den Anforderungen an eine rein rational gestaltete und auf
wissenschaftliche Erkenntnis rückführbare Bewältigung der Arbeitsaufgaben. Dies spie-
gelt sich im Gefühl und Gespür für technische Anlagen und deren Vorgänge wider (vgl.
Bauer et al. 2006, S. 49f). Intuitive Entscheidungen bei der Suche bzw. Bewältigung von
Unregelmäßigkeiten und/oder das Erahnen von sich anbahnenden Störungen zählen
ebenfalls hierzu (ebd.). Technische Vorgänge werden dabei körperlich und gefühlsmäßig
nachvollzogen und der Arbeiter kann sich bei der Bewältigung von risikoreichen und
komplexen Situationen auf sein Improvisationsgeschick verlassen (ebd.).
Nach den Kriterien einer zweckrationalen Handlungsweise gelten erfahrungsgeleitete
Merkmale zwar als unzulänglich und ineffizient (vgl. Böhle 2001, S. 119). Es ist jedoch
hervorzuheben, dass der Begriff des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshan-
delns nicht lediglich darauf zielt, dass der Arbeitende als Subjekt und seine Gefühle und
Empfindungen als subjektive Faktoren Berücksichtigung finden sollen. Vielmehr „wird
dem subjektivierenden Handeln in gleicher Weise wie dem objektivierenden eine kogniti-
ve und strategische Kompetenz zuerkannt“ (Böhle, Schulze 1997, S. 32). Mit dem Kon-
zept erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns ergibt sich damit eine Erwei-
terung dessen, was traditionell zur Beherrschung technisch geregelter Abläufe und ge-
nerell zur Ausführung von Arbeit als allein geeignete Handlungsweise angesehen wurde.
Die Elemente, welche man im Arbeitsprozess zuvor nicht oder nur geringfügig beachtet
hat – nämlich die empathischen, gefühlsbetonten und intuitiven Anteile, welche sich
durch die Erfahrung im praktischen Umgang mit den Arbeitsmitteln ergeben –, werden
(erst) durch eine ganzheitliche Betrachtung des Arbeitshandelns sichtbar und in ihrer
Bedeutung kenntlich gemacht.
Anhand von vier unterschiedlichen Dimensionen in der Arbeitsausführung lässt sich die
erfahrungsgeleitet-subjektivierende Seite des Arbeitshandelns beobachten (vgl. Böhle
2017, S. 27f):

Sinnliche Wahrnehmung: Im Mittelpunkt steht nicht eine möglichst objektive Informati-


onsaufnahme aus der Umwelt, sondern eine vom subjektiven Empfinden nicht abgelöste
Wahrnehmung. Dabei spielen die Gefühle des Wahrnehmens eine wesentliche Rolle

180
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

und werden als ein wichtiges Medium für die Beurteilung der jeweils neuen Situation
eingesetzt.

Kenntnisse und Wissen: Hierunter sind weniger geistige Prozesse zu verstehen, die
sich auf personen- und situationsunabhängige Kenntnisse stützen, sondern solche, die
sich in Vorstellungen, in der Erinnerung an eigene subjektive Erlebnisse im praktischen
Arbeitsvollzug und die dazugehörigen Gefühle sowie generell in assoziativem Denken
vollziehen.

Vorgehensweise: Im hier betrachteten Zusammenhang ist nicht die rein rationale, se-
quentielle Abfolge des Handelns relevant, sondern eine Vorgehensweise, bei der Hand-
lungsplanung und -ausführung nicht getrennt, sondern gleichzeitig und miteinander ver-
schränkt prozessiert werden. Dies entspricht einem dialogisch-interaktiven bzw.
explorativen Vorgehen.

Beziehung zu Kollegen und Arbeitsmitteln: Nicht die sachliche, affektneutrale und


distanzierte Beziehung zu den Komponenten der Umwelt steht hier im Vordergrund,
sondern eine Beziehung zur Umwelt, welche durch subjektive Nähe geprägt ist.

Anders als bei einer objektiven und zweckrationalen Art des Arbeitshandelns spielen hier
subjektive Empfindungen, der Einbezug sämtlicher Sinne und individuelle Erfahrungen
eine übergeordnete Rolle. Die Ergebnisse sämtlicher bislang erfolgter Untersuchungen
belegen diesbezüglich eine „wechselseitige Verschränkung“ (Bauer et al. 2006, S. 41)
beider Handlungsformen der Bediener hoch komplexer Systeme. „Genau besehen han-
delt es sich daher gar nicht um einen Gegenpol zu planmäßig-rationalem Handeln, viel-
mehr stehen die beiden Handlungsformen in einem komplementären Verhältnis im Sinne
einer wechselseitigen Ergänzung“ (Böhle 2004, S. 36). Die beiden Formen des Arbeits-
handelns schließen sich folglich nicht aus, sondern erweitern im Verbund die Möglichkei-
ten zur Zielerreichung (vgl. Böhle et al. 2002, S. 25). Erst durch die Integration von bei-
den Wissensformen, so die Quintessenz der Studien zum Erfahrungswissen, kann das
komplexe Zusammenspiel von Technik, Organisation und Arbeitskraft durchdrungen
werden.
Das Konzept erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns zielt unter einer er-
weiterten Perspektive auf die Erforschung dessen, was zur Beherrschung technisch ge-
regelter Abläufe notwendig ist. Die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen nur
unter dem Gesichtspunkt technischer Rationalität zu betrachten läuft offensichtlich fehl.
Entscheidende Aspekte wie die jeweiligen Erfahrungen in bestimmten Arbeitsfeldern,
welche das reine Fachwissen sehr effektiv ergänzen, würden schlichtweg ausgeblendet.

181
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

Wichtig ist es demnach, die als notwendig erachteten Qualifikationen und Kompetenzen
in ihrer Definition nicht zu eng zu fassen.

182
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

‚ANDERES‘ HANDELN AUCH IM COCKPIT?

Diese Befunde haben offenbar auch für Piloten eine hohe Bedeutung. Badke-Schaub et
al. (2008, S. 7) heben im Zusammenhang mit der zunehmenden Komplexität technischer
Systeme die sog. non-technical skills deutlich hervor. Faber (2003, S. 32) fordert – aus
ingenieurswissenschaftlicher Sicht – für eine vollständige Beschreibung der Operatortä-
tigkeit von Verkehrsflugzeugpiloten als unumgänglich die Verknüpfung der Wissenskate-
gorien von Natur-, Technik- und Ingenieurwissenschaften mit Erfahrungs- und Arbeits-
prozesswissen 163 , das als Tacit skills (~stille Fähigkeiten/Qualifikationen) bezeichnet
164
wird. Piloten benötigen demnach ein Hightech-Gespür sowie technische Sensibilität.
Außerdem wird das „Erahnen von Abnormals [Anm.:Unregelmäßigkeiten]“ (Faber 2003,
S. 32) als wesentlicher Bestandteil der Flugprozesssteuerung angesehen. Bestätigt wird
dies durch den ehemaligen Flugingenieur und Piloten Hanke. Dieser weist darauf hin,
dass Piloten neben technischem Systemwissen unbedingt auch erfahrungsgeleitetes
und subjektivierendes Handlungswissen benötigen (Hanke 2003, S. 97). Bühler et al.
von der Pilotenvereinigung Cockpit sprechen in diesem Zusammenhang vom sog.
„Bauchhirn” oder dem „fliegerischen siebten Sinn“, was sie als ideale Ergänzung zu di-
rektem rationalem Wissen beschreiben (Bühler et al. 2011, S. 152). Sie fordern daher,
„der Intuition in der Aus- und Weiterbildung des Piloten Platz zu schaffen. Denn Gefühle
und Verstand sind keine Gegner. Vielmehr arbeiten sie Hand in Hand und können nicht
nur in kritischen Situationen ergänzend sein“ (ebd., S.154).

Insbesondere für die Pilotentätigkeit fehlen jedoch bisher konkrete systematische Unter-
suchungen über besondere menschliche Fähigkeiten, welche an hochtechnisierten Ar-
beitsplätzen – insbesondere im Bereich der Verkehrslenkung – die Prozessabläufe fort-
während garantieren und vielfältige und alltägliche Kritische Situationen beherrschen
bzw. positiv abwenden. Da sich Piloten offenbar nicht selten auf dieses Wissen (in Form
menschlicher Kreativität, Intuition und Entscheidungskraft) stützen und in gewissem Ma-

163
Es hat sich in diesem Zusammenhang eine Reihe bedeutungsgleicher bzw. -ähnlicher Begrif-
fe etabliert, wie „Arbeitsprozesswissen“ (Fischer 2000), „Kontextwissen“ (Beck, Bonß 1989), „Ex-
perimental Cognition“ (Norman 1993) und „Knowledge of Familiarity“ (Göranzon, Josefson 1988).
164
Buchtitel von Bauer et al. (2002, 2006) – siehe Literaturliste

183
B – Stand der Diskussion – Wie muss der Pilot das machen?

ße auch verlassen müssen, erstaunt es, dass diesem Phänomen in der Luftverkehrswis-
senschaft bislang so wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden ist.

184
B – Offene Fragen und Ziele – Wie muss der Pilot das machen?

3. OFFENE FRAGEN UND ZIELE DER UNTERSUCHUNG

Der erste Teil vorliegender Arbeit beschäftigte sich mit der Frage, was der Pilot – ange-
sichts der hohen Technisierungsgrade im Cockpit – (eigentlich noch) macht.
Auf der Basis des Konzepts der Verteilten Handlungsträgerschaft zeigte die Analyse ein
abwechslungsreiches, vielschichtiges und anspruchsvolles Berufsbild des Piloten. Für
sämtliche bestehenden Anforderungen ist dabei der kompetente Umgang mit den vor-
handenen hoch technisierten Systemschnittstellen von ganz wesentlicher Bedeutung. Es
zeigt sich, dass im modernen Flugverkehr nur eine begrenzte Planbarkeit bevorstehen-
der Flüge möglich ist. Denn, so konnte aufgezeigt werden, die Abläufe im Flugverkehr
sind aufgrund der Dynamik und unvorhersehbaren Situationsvariabilität niemals wirklich
stabil und Kritische Situationen beeinflussen zudem in stets unvorhersehbarer Weise
den Normallauf. Diese Anforderungen verlangen ein situativ adäquates Problemlösen
der Piloten. Böhle und Rose (1992, S. 46) bringen den Zusammenhang für ihre Untersu-
chung auf den Punkt: „Ein wesentliches Ergebnis unserer Untersuchung ist, daß in je-
dem Betrieb […] mehrere externe und interne Einflußfaktoren für die automatische Pro-
zeßsteuerung gefunden wurden, auf die Betriebe reagieren mußten. In keinem Betrieb
erfolgten die notwendigen Reaktionen alle automatisch. Das heißt anders herum, in je-
dem Betrieb bedurfte es auch der direkten Reaktion durch die Arbeitskräfte. Sie müssen
aktiv werden.“ Auch die Piloten müssen reagieren und aktiv werden, um den Normallauf
trotz Einflussfaktoren aufrechtzuerhalten.
Die hier fokussierte Frage ist, wie der Pilot dabei konkret vorgeht. Mit welcher Art des
Arbeitshandelns gewährleistet er den Normallauf und bewältigt darin vorkommende Kriti-
sche Situationen? Muss er sich dabei – so könnte es die Notwendigkeit der Kooperation
mit den technischen Bordsystemen nahelegen – an den gleichen Vorgehensweisen und
Logiken orientieren, welche das technische System auszeichnen – nämlich möglichst
objektivierend und frei von jeglichen subjektiven Einflüssen? Oder reicht das nicht?
Die Fragen, was ein Pilot macht und wie er dies macht, verfolgen die Absicht, ein mög-
lichst detailliertes Bild des Verkehrsflugzeugpiloten zu zeichnen. Dabei kann der Beruf
des Piloten zu gewissen Teilen als stellvertretend für Bediener hoch technisierter Syste-
me und die Anforderungen, welche sich aus der Aufgabe der Gewährleistung des Nor-
mallaufs ergeben, angesehen werden. Die hier vorgestellte Analyse erweitert die Frage-
stellung nach dem Was durch einen genauen Blick auf die dafür notwendigen Fähigkei-
185
B – Offene Fragen und Ziele – Wie muss der Pilot das machen?

ten und Handlungsweisen. Indem die Praktiker selbst einer genauen Beobachtung und
Analyse unterzogen werden, vervollständigt sich das Bild eines hochgradig qualifizierten
Bedieners hoch technisierter Systeme.

Der Ausgangspunkt der Analyse von Böhle und Rose (1992) trifft gleichermaßen auch
auf die im zweiten Teil der Untersuchung gestellte Kernfrage zu, nämlich „die Frage da-
nach, wie die Arbeitenden sich mit den in der Praxis auftretenden (Arbeits-) Anforderun-
gen auseinandersetzen und sie – unter den jeweils gegebenen technisch-
organisatorischen Bedingungen – bewältigen“ (Böhle, Rose 1992, S. 57). Bei der Frage,
wie insbesondere Unwägbarkeiten und Grenzen der Planbarkeit im Flugverkehr bewäl-
tigt werden, ist die leitende These, dass dies weder allein mit einem planmäßig-
rationalen Arbeitshandeln 165 und hierauf bezogenem Fachwissen noch allein durch
routinisiertes Handeln bewältigt wird. Böhle und Rose (1992, S. 58) schreiben in Bezug
auf ihre Untersuchung: „Bei einer ‚oberflächlichen‘ Betrachtung stößt man […] haupt-
sächlich auf ein ‚objektivierendes‘ Handeln. In der Praxis spielt zwar das ‚subjektivieren-
de‘ Arbeitshandeln eine wichtige Rolle, es kommt aber nur verdeckt zur Anwendung.“ Es
gilt demnach herauszufinden, ob bei Piloten mit den offiziell vorgegebenen Verfahrens-
mustern das gesamte Handlungsspektrum bereits vollständig und erschöpfend doku-
mentiert bzw. richtig erfasst ist oder ob es noch unerfasste Bereiche in den Arbeitswei-
sen eines Verkehrsflugzeugpiloten gibt, die dementsprechend noch nicht als solche offi-
ziell (an)erkannt wurden und eher unbemerkt angewendet werden. Grote und Weyer
stellen diesbezüglich fest, dass Piloten in der Praxis offenbar Qualifikationen haben, die
es ihnen ermöglichen, das Funktionieren technischer Systeme zu gewährleisten (Grote,
Weyer 2011, S.189f). Dabei erfolgt jedoch keine vertiefende Betrachtung, auf welchen
Qualifikationen dies beruht.

Wie die Voruntersuchung zu vorliegender Arbeit und die daran anschließenden Diskus-
sionen sowie zahlreiche Gespräche mit Piloten und Ausbildern gezeigt haben, spielen
für einen sicheren Flugablauf auch Fähigkeiten und Arbeitsweisen eine Rolle, die bisher
in den offiziellen Ausbildungsordnungen und Arbeitsanweisungen etc. kaum auftauchen.
Soweit sie in den Blick geraten, werden sie in der Praxis wie auch in der Wissenschaft
zumeist eher pauschal mit Begriffen wie „Erfahrung“ bzw. „Erfahrungswissen“, „im Ge-

165
Siehe zum Konzept und Leitbild von Arbeit als planmäßig-rationalem Handeln allgemein Böh-
le 2010.

186
B – Offene Fragen und Ziele – Wie muss der Pilot das machen?

fühl haben“ bzw. „Intuition“ oder – mit den unter Fliegern geläufigen Ausdrücken – „Flie-
gen mit dem Hintern“ oder schlicht „Arschgefühl“ bezeichnet. Dahinter stehen jedoch
sehr erfolgreiche menschliche Fähigkeiten in Form nicht formalisierbaren Wissens und
entsprechender Handlungsweisen. Vermutet wird, dass solche Phänomene auf einer
besonderen Arbeitsweise bzw. Struktur des Arbeitshandelns beruhen, welche sich mit
dem Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Handelns analytisch erfassen
lässt.
Für eine fundierte Analyse ist es daher erforderlich, diejenigen Elemente, welche als
objektivierendes Arbeitshandeln eingestuft werden können, von auch bei Piloten vorhan-
denen erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Anteilen im Arbeitshandeln zu unterscheiden
sowie in ihrer jeweiligen Ausformung darzustellen.

Auf dieser Grundlage konzentrieren sich die Arbeiten auf eine weitere leitende Fragestel-
lung. Dabei verfolgt der nun folgende zweite empirische Teil – aufbauend auf den in Teil
A getätigten Analysen zur Frage, was ein Pilot macht – die Frage, wie er dies macht.

 In welcher Weise treten im Flugverkehr – als einem System verteilter Hand-


lungsträgerschaft – Grenzen der Planbarkeit und/oder Unwägbarkeiten techni-
scher Abläufe in Form von Kritischen Situationen auf? Die Aufmerksamkeit
richtet sich v.a. auf den Normallauf.
 Welche Konstellationen Kritischer Situationen ergeben sich im Kontext Verteil-
ter Handlungsträgerschaft? Wie beeinflussen sie dabei die Kooperation von
Mensch und Technik im Sinne der Verteilten Handlungsträgerschaft?

Die Fragen I. und II. wurden im ersten Teil der vorliegenden Arbeit behandelt und be-
antwortet. Die für diesen Untersuchungsteil relevante Fragestellung lautet:

 In welcher Weise sind zur Bewältigung dieser Situationen zusätzliche mensch-


liche Leistungen notwendig, die neben Fachwissen und planmäßig-rationalem
Handeln andere Formen des Wissens und Handelns beinhalten?

Eine solche Fragestellung ist im Bereich der Flugverkehrssteuerung bislang nicht Ge-
genstand wissenschaftlicher Untersuchungen gewesen. In der Aus- und Weiterbildung
sowie in der Praxis wird eine vergleichbare Handlungsweise nur unklar etwa mit Begrif-
fen wie „Fliegen mit dem Hintern“ umrissen. Nicht deutlich wird, was damit eigentlich
genau gemeint ist. Untersuchungen, die eine Ergänzung rationalen Handelns durch er-
fahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln bzw. das Zusammenspiel beider
Handlungsweisen – insbesondere in unbekannten Situationen – fokussieren, können
dies konkretisieren. Eine Voruntersuchung (Cvetnic 2006b) lieferte bereits eindeutige

187
B – Offene Fragen und Ziele – Wie muss der Pilot das machen?

Hinweise auf ein ‚anderes‘ Arbeitshandeln von Piloten. Eine zentrale offene Frage ist
damit, worauf dieses Können konkret beruht.

Auf Grundlage der vorgestellten leitenden Fragestellung richten sich die Arbeiten auf den
dritten Schwerpunkt, der im Folgenden benannt wird.

ARBEITSHANDELN UND KOMPETENZEN VON PILOTEN

Vor dem Hintergrund der Kernfrage, wie ein Pilot seine Arbeit erfüllt und insbesondere
die alltäglichen Herausforderungen meistert, fokussiert dieser Schwerpunkt die empiri-
sche Konkretisierung dieses ‚Wie‘.

Leitend ist die Frage nach der konkreten Ausprägung des Arbeitshandelns von Piloten.
Zunächst steht die offiziell vorgesehene Arbeitsweise im Vordergrund. Basierend auf den
dazu erstellten Befunden, wird nach Hinweisen auf ‚andere‘ Handlungsweisen gesucht.
In den bislang dazu vorliegenden Untersuchungen wird als Gegenpol zum reflektierten
und kognitiv-rationalen Arbeitshandeln die Routine betrachtet. Demgegenüber ist im Fol-
genden die Frage leitend, ob Piloten – wie dies bereits für andere hoch technisierte Be-
rufe aufgedeckt wurde – auch erfahrungsgeleitet-subjektivierend handeln. Menschliche
Bediener automatisierter Anlagen profitieren, wie die einschlägigen industriesoziologi-
schen Studien gezeigt haben, insbesondere bei der Bewältigung von Kritische Situatio-
nen davon. Zu analysieren sind daher in einer handlungstheoretischen Perspektive die in
der Voruntersuchung (Cvetnic 2006b) aufgezeigten Phänomene, dass Piloten „mit dem
Flugzeug zusammenarbeiten“, eine „Einheit bilden“ oder ein „Gespür für die Vorgänge“
166
entwickeln.
Das Ziel dieses Untersuchungsschwerpunktes kann dabei dem Erkenntnisinteresse von
Böhle und Rose (1992, S. 60) gleichgesetzt werden, nämlich „den Anteil notwendiger
personenbezogener, d.h. subjektiver Denk- und Handlungsweisen bei der Ökonomie der
Arbeit […] aus der Sicht der Arbeitskräfte aufzudecken, und zwar als eigenständiger
Leistungsfaktor“.
Neben der Betrachtung, was Piloten machen, vervollständigt die detaillierte Untersu-

166
Dies sind von Piloten in den Interviews zur Voruntersuchung (Cvetnic 2006b) verwendete
Beschreibungen für die Arbeit an Bord.

188
B – Offene Fragen und Ziele – Wie muss der Pilot das machen?

chung, wie sie es machen, das Rollenbild des Piloten. Ganz entscheidend trägt dazu die
Betrachtung bislang unbemerkter Fähigkeiten bei.

189
B – Analyse – Wie muss der Pilot das machen?

II. A RBE ITS HA NDE LN V ON PILOTE N –


EMPIRIS CHE ANAL YSE

1. OFFIZIELLE ARBEITSW EISE

1.1. DAS OBJEKTIVIERENDE HANDELN

Wie bereits im vorhergehenden Teil anschaulich aufgezeigt, ist der Arbeitsplatz Cockpit
hoch technisiert. Die Arbeit des Piloten findet in permanenter Interaktion mit den Bord-
systemen in einem technisch überwachten und regulierten Luftraum statt. Der heutige
Flugverkehr ist ohne technische Einflussnahme und Mitwirkung nicht denkbar.
Die offiziell formulierten Anforderungen an die Lenker hoch technisierter Systeme bein-
halten das Anliegen, eine möglichst gute ‚Kompatibilität‘ von technischen und menschli-
chen Funktions- und Handlungsweisen sicherzustellen. Dementsprechend kommt nur
eine von subjektiven Empfindungen und Wahrnehmungen losgelöste, möglichst objekti-
vierende Handlungsweise in Frage – eben genau so, wie auch Maschinen funktionieren.
Darüber hinaus verspricht eine solche objektivierende Weise des Arbeitshandelns auch
eine sinnvolle Vereinheitlichung und Anpassung im (menschlichen) Kollegenkreis, denn
„du kannst ja nicht wissen, wie der andere tickt. Ganz oft kennt man sich ja gerade mal
zwei Stunden oder so. Da braucht man einheitliche Standards“ (CPT; AI). Dies soll zu
einer stets sicheren und nachvollziehbaren Prozessperformance führen – eben auch
dann, wenn sich Kollegen noch nicht oder erst kurze Zeit kennen oder, wie im Kontakt
mit der Flugsicherung, weder kennen noch sehen und noch dazu ggf. unterschiedlichen
Kultur- und Sprachkreisen angehören. Nicht nur aufgrund unzähliger Vor- und Unfälle
mit zum Teil tragischen menschlichen Verlusten besteht insbesondere im Flugverkehr
ein dringender Wunsch, Fehlerquellen – insbesondere die menschlichen – auszuschal-
ten. Es wird erklärt: „Da konnte durch streng geregelte Verfahrensweisen und Kommuni-
kationsrichtlinien schon einiges verbessert werden“ (SFO; AI).

Wie zuvor gezeigt, unterscheiden Böhle und Rose (1992) und Böhle et al. (2002) ein
objektivierendes und ein erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln. Dabei
entspricht die offiziell eingeforderte Art und Weise, wie Piloten ihre Arbeit im besten Fall
erledigen sollen, den Kriterien des objektivierenden Arbeitshandelns. Kenntlich wird dies
190
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

in den vier Dimensionen: sinnliche Wahrnehmung, mentale Prozesse, Vorgehensweise


und Beziehung zur Umwelt. Angewandt auf die Arbeit von Piloten lassen sich die Merk-
male einer offiziell eingeforderten Arbeitsweise folgendermaßen formulieren (vgl. Böhle
2001, S. 118):

In der Dimension der sinnlichen Wahrnehmung geht es um eine objektiv ausgerichtete


Betrachtung, welche verstandesmäßig geleitet ist.

Eine generelle Beurteilung der bestehenden Zustände und Vorgänge erfolgt in der Di-
mension mentaler Prozesse. Hier beschränkt sich der Zugriff auf theoretisch definierba-
re, generalisierbare sowie personen- und situationsunabhängige Kriterien (vgl. Böhle
2001, S. 118).

Handeln Piloten rein objektivierend, verfolgen sie eine planmäßig-rationale und regel-
haft-systematische Vorgehensweise.

Die Beziehung zu den Kollegen sowie zum Flugzeug ist sachlich-distanziert und af-
fektneutral. Persönliche ‚Befindlichkeiten‘ werden als Nachteil gewertet

Unter Zugrundelegung dieser Einteilung lassen sich die offiziell geforderten, allgemein-
gültigen Kriterien im Arbeitshandeln von Piloten folgendermaßen beschreiben:

In den Gesprächen mit den Piloten zeigte sich, dass im Bereich der sinnlichen Wahr-
nehmung ein sehr deutlicher Anspruch besteht, die Informationsaufnahme aus der Um-
welt möglichst korrekt und sachlich zu vollziehen. Diese Forderung liegt darin begründet,
dass ein Pilot vielen falschen Sinneseindrücken ausgesetzt sein kann. Einer der Copilo-
ten (FO; AI) schildert hierzu: „Es ist sogar wichtig, sich nicht von ihnen [den falschen
Sinneseindrücken] leiten zu lassen. Es könnte sich um optische Täuschungen handeln,
wie beim so genannten Vertigo 167 .“ Beim Anflug könnte beispielsweise eine breitere
Landebahn anderenfalls dazu führen, dass beim Blick nach draußen der Eindruck ge-
wonnen würde, zu tief zu sein; ist die Bahn schmaler als üblich, verhält es sich umge-
kehrt, erklärt ein weiterer Copilot (FO; BO). Daher „muss man alles, was man sieht, erst
mal überdenken“ (FO; AI). Das heißt, sämtliche Eindrücke sollten erst einer verstandes-

167
„Vertigo ist der medizinische Fachausdruck für Schwindel. [...] Definiert wird Schwindel im
medizinischen Sinne als wahrgenommene Scheinbewegung zwischen sich und der Umwelt“
(Artikel „Schwindel“ auf de.Wikipedia.org, Version 13.04.2016).

191
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

mäßigen und kognitiv-rationalen Interpretation und Beurteilung unterzogen werden (vgl.


Böhle, Rose 1992; Böhle 2001, S. 118). Die kognitiven Leistungen der Wahrnehmung
selbst sind diesem Anspruch eindeutig unterzuordnen. Dafür ist es notwendig, dass die
Piloten das sinnlich Wahrgenommene (z.B. die Landebahn) zunächst von ihren subjekti-
ven Empfindungen und Gefühlen trennen (zu hoch bzw. zu tief zu sein), um dann eine
objektiv gültige, verstandesmäßig beurteilte Schlussfolgerung (z.B. im Abgleich mit den
Instrumentenanzeigen) ziehen zu können. 168 Eine Auswirkung der fortschreitenden
Technisierung im Cockpit ist, dass die menschlichen Sinne sehr isoliert zum Einsatz
kommen und ein deutlicher Schwerpunkt auf der visuellen Wahrnehmung liegt; der be-
fragte Copilot (FO; AI) schätzt den Anteil der visuellen Wahrnehmung sogar auf weit
über 90%. Die sinnliche Wahrnehmung dient nach dieser am objektivierenden Handeln
ausgerichteten Sichtweise daher lediglich als „eine unverzichtbare Grundlage für das
(verstandesmäßige) Erkennen und Beurteilen, andererseits gelten ihre kognitiven Leis-
tungen aber nur begrenzt als zuverlässig“ (Böhle, Schulze 1997, S. 28).

Eine derartig ausgerichtete Wahrnehmung erfordert von einem Piloten, dass er stets ein
logisches und abstraktes Denkvermögen und eine ebensolche Analysefähigkeit anwen-
det. Da es im Cockpit ausgesprochen wichtig ist, „immer geistig beim anderen mitfliegen“
(CPT; BO) zu können, d. h. permanent nachzuvollziehen, was der jeweils andere gerade
macht, ist es umso wichtiger, einen möglichst objektiven und allgemeingültigen Sachver-
stand anzuwenden. Insbesondere die durch die verstärkte Technisierung neu entstan-
denen Anforderungen werden oftmals gleichgesetzt mit einem höheren Anspruch an
theoretische Kenntnisse und Fachwissen. Im fliegerischen Bereich besteht hier die
Unterscheidung zwischen der Technical Knowledge (Systemkenntnisse) und den
Procedures (Verfahrensvorgaben), welche die genauen Handlungsabläufe als prakti-
sches Wissen vorschreiben. Es handelt sich in beiden Fällen um „kategoriales und
formalisierbares Wissen sowie mentale Prozesse, die sich nach den Prinzipien formaler
Logik und Analytik vollziehen“ (Böhle 2001, S. 118).

Die Anwendung dieses Wissens beinhaltet außerdem eine rationale Vorgehensweise,


bei der die Handlungsplanung und -ausführung getrennt erfolgen. Hierfür ist wiederum
eine intellektuelle und analytische Denkweise notwendig, um die bestehenden Zustände

168
Grundsätzlich sind die Piloten dazu angehalten, den technisch generierten Daten immer ei-
nen höheren Stellenwert beizumessen.

192
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

und ablaufenden Vorgänge zu erkennen, zu beurteilen und diesbezüglich Entscheidun-


gen zu treffen. Bereits in der Flugschule erhalten die Piloten eine analytische Hilfestel-
lung, um sämtliche Probleme, „nicht nur technische“, nach einer feststehenden „Abarbei-
tungsstrategie“ angehen zu können (CPT; AI). Mit der Gedächtnisstütze FORDEC – für
Fakten (= Facts) sammeln, sämtliche Optionen (= Options) ausloten, Risiken und Vortei-
le (= Risks and Benefits) abwägen, eine Entscheidung (= Decision) fällen, diese ausfüh-
ren (= Execution) und kontrollieren (= Control) – wird den Piloten eine hilfreiche Unter-
stützung geboten. Das greift „auch dann, wenn z. B. hinten ein Passagier umkippt“169
(ebd.). Zu diesem grundsätzlichen Vorgehensanspruch wird erklärt, dass der Berufsall-
tag (wie in Teil A ausführlich aufgezeigt) „zu einem Großteil aus Vorausplanungen und
Berechnungen“ (CPT; AI; W) besteht, wie sich dies bereits am Boden bei der Flugvorbe-
reitung zeigt. Aber auch im weiteren Flugverlauf wird erwartet, „sämtliche Handlungen
schon mal vorab durchdacht“ (ebd.) zu haben.

Zudem geht man von einer tendenziell affektneutralen und sachlichen Beziehung des
Piloten zu den Komponenten der Umwelt aus. Mit dem Flugzeug hat er „in erster Linie
einen klaren Auftrag“ (CPT; EM/CA) zu erfüllen, was einen dementsprechend instrumen-
tellen, strategisch-manipulierenden Umgang damit erwarten lässt (vgl. Böhle, Schulze
1997, S. 28). Ein Kapitän verdeutlicht dies anschaulich: „Sagen wir es so: Gefühle hat
man doch eher für sein Zwergpony. Nicht für eine Maschine, oder?“ (CPT; AI; W).
In der Zusammenarbeit mit den Kollegen hat vor allem der Kontakt zu den Mitarbeitern
der Flugsicherung „sehr genau und sachlich korrekt“ (SFO; AI) abzulaufen, da Missver-
ständnisse hier „katastrophal“ (ebd.) enden könnten. Eine einheitliche objektive Sprache
ist essentiell „vor allem, weil man sich ja auch nicht kennt und sich auch nicht gegenüber
steht. Da muss man Fakten weitergeben und Fakten hören. Nur dann geht es – auch in
Timbuktu“ (CPT; AI).

169
„Dann heißt es erst mal: Jung? Alt? Vorerkrankung? Hat er Medikamente genommen? Oder
nur zu wenig getrunken?“ und „haben wir eventuell einen Arzt an Bord, der sich den Passagier
mal anschauen kann? Was meint der dazu?“ (CPT; EM/CA). Diese Informationen (Fakten) sam-
meln die Flugbegleiter und geben sie ans Cockpit weiter. „Für uns heißt es dann überlegen, wel-
che Optionen haben wir? Runtergehen? Wo? Wie lange haben wir noch? Besser weiterfliegen?
Etc.“ (ebd.). Dabei wägen die Piloten ab, welche Risiken bzw. Vorteile das jeweilige Handeln mit
sich bringt. „Vielleicht ist die medizinische Versorgung in diesem Gebiet grenzwertig oder der
Patient ist stabil. Dann fliegt man weiter“ (ebd.) wird erklärt. „Fällt man eine Entscheidung, führt
man diese aus und dann, ganz wichtig, wird das nochmals kontrolliert“ (ebd.).

193
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Insgesamt lassen sich die hier geschilderten Handlungssequenzen, welche so auch der
offiziell formulierten Arbeitsanweisung entsprechen, als zweckrational und planmäßig-
zielgerichtet bezeichnen. Sie entsprechen in ihren Merkmalen eindeutig den Kennzei-
chen objektivierenden Arbeitshandelns. Allgemeiner formuliert, lässt sich das Arbeits-
handeln von Piloten in den beschriebenen vier Dimensionen demnach folgendermaßen
zusammenfassen: Es wird ein intellektuelles und analytisches Vorgehen erwartet, wenn
es darum geht, Zustände zu erkennen, zu beurteilen und diesbezüglich Entscheidungen
zu treffen. Dies beinhaltet ein logisches und abstraktes Denkvermögen und eine eben-
solche Analysefähigkeit. Außerdem fällt hierunter eine rationale Vorgehensweise mit
einer Trennung zwischen Handlungsplanung und -ausführung. Und schließlich setzt man
in der Regel eine affektneutrale und sachliche Beziehung zu den Komponenten der Um-
welt, wie Arbeitsmitteln und Kollegen, voraus.

Jedoch sind damit offenbar noch nicht alle notwendigen Fähigkeiten beschrieben. Es
finden sich Hinweise darauf, dass Piloten auch ‚anders‘ handeln.170

1.2. ROUTINETÄTIGKEITEN

Stellt man die herkömmliche Annahme in Frage, dass Bediener hochtechnisierter Anla-
gen ausschließlich objektivierend handeln (müssen), liegt es zunächst nahe anzuneh-
men, dass selbstverständlich auch Routinen eine Rolle spielen. Genau hier könnte man
den gesuchten Ausgleich zur rein analytischen Kopfarbeit nämlich vermuten. Indem Auf-
gaben durch gelernte Routinehandgriffe statt mittels verstandesmäßig ausgearbeiteter
Handlungsschritte gelöst werden, könnte es den Piloten möglich sein, ihr Arbeitspensum
auch ‚anders‘ als rein objektivierend und rational durchdacht zu erledigen. Hinweise da-
rauf finden sich in der Empirie.

Der normale Arbeitsalltag profitiert enorm von eingespielten Routinen. So finden sich
Routineabläufe u.a. beim Abarbeiten von Checklisten in der Flugvorbereitung. Hier ist
das Ziel, „nichts unter den wesentlichen Punkten“ (SFO; AI) zu vergessen. Der klare Vor-
teil ist hierbei, dass durch die schriftliche Fixierung auf der Liste „keine Sachen durch die
Lappen gehen“ (FO; AI). Müsste der Pilot an alle diese Punkte denken bzw. sich diese

170
Gemäß Voruntersuchung und Untersuchungen in vergleichbaren Berufen.

194
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

verstandesmäßig herleiten, so wäre seine Kapazitätsgrenze schnell erreicht. Ein Kapitän


erklärt hierzu: „Wir arbeiten im Cockpit die einzelnen Punkte einer Checkliste nachei-
nander ab und dann ist all das erst mal abgehakt. Das bringt viel Sicherheit und Ruhe in
die Arbeitsabläufe“ (ebd.). Dabei entwickeln Piloten eine ganz besondere Sorgfalt, „denn
die Sinnhaftigkeit der Checklisten stellt keiner in Frage“ (CPT; EM/CA). Routineabläufe
finden sich jedoch nahezu durchgängig im Berufsalltag, „je nachdem, wie man Routine
definiert. Wenn das so gemeint ist, dass ich quasi fast automatisiert an die Sachen ran-
gehe, dann fängt das ja schon bei Kleinigkeiten an, denn jeder hat ja seine Routine, wie
er was macht“ (CPT; AI). Der befragte Kapitän erklärt hierzu weiter, dass er beispiels-
weise dann routiniert vorgeht, wenn er „Anhaltspunkte in den Flugunterlagen“ (ebd.)
checkt. „Ich habe dann gewisse Punkte, da schaue ich automatisch drauf, und wenn da
was nicht so ist, wie ich das haben möchte, dann durchbreche ich meine Prüfroutine und
schau da erst mal genauer“ (ebd.). Routinen werden demnach nicht nur in vorgeschrie-
benen Handlungsabläufen (Checklisten) angewandt, sondern auch individuell, wobei der
Kapitän sich hier an offiziell vorgeschriebenen Parametern orientiert, wenn er seine Un-
terlagen überprüft. Wesentlich in beiden Fällen ist jedoch der Umstand der Arbeitser-
leichterung, die sich durch die Routinehandlung ergibt. Die Piloten arbeiten die Punkte in
einer vorgeschriebenen oder individuell festgelegten Reihenfolge ab – und zwar ohne
dass sie diese vorab durchdenken. Damit erledigen sie diese Aufgaben effizient und ver-
lässlich.
Routinen finden sich darüber hinaus auch in Form von Standardphraseologien oder
Kommandos in der cockpitinternen Kommunikation bzw. auch mit weiteren Beteiligten,
bspw. der Flugkontrolle (ATC). „Ich würde das schon als Routinen bezeichnen, da ich
damit ja nicht nur eindeutig bin, sondern auch nicht erst lange überlegen muss, wie sag‘
ich das dem jetzt?“ (CPT; AI; W). Der befragte Kapitän erläutert hierzu ein simples Bei-
spiel in der Kommunikation mit der Kabinencrew: „Es ist festgelegt, dass man kurz vor
dem Take-off die Kabinenbesatzung darüber informieren muss. Einfach damit die sich
auf die sensible Phase konzentrieren. Dazu gibt es ein verbindlich vorgeschriebenes
Kommando, dass durchgesagt werden muss. Ganz einfach. Vor dem Abheben einmal
klar und deutlich: Cabin Crew prepare for departure!“ (ebd.).
Aber auch wenn Situationen komplexer werden, dienen fest eingespielte Verhaltenswei-
sen unter den Cockpitkollegen als hilfreiche Unterstützung. „Durch unsere Ausbildung
springen wir da gleichzeitig an“ (CPT; BO). Ganz häufig, so wird erklärt, orientiert man
sich auch „routiniert“ (ebd.) an Problemlösemodellen wie „FORDEC“ (ebd.). Aber auch
die Arbeit als solche, also die einzelnen Handlungsschritte, ist vielfach von Routinen ge-
prägt. Allerdings betonen die befragten Piloten, dass Routinen lediglich einen Teil der
Arbeitsabläufe abbilden. „Oft stellen Routinen nur einen Einstieg in eine Problemlösung

195
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

dar. Zum Beispiel merke ich beim Abarbeiten in der Checkliste einen Fehler. Was dann
folgt, ist nur noch bedingt routinemäßig zu handhaben. Da muss man dann schon die
ganze Situation betrachten. Das geht meistens nicht mehr automatisch“ (CPT; EM/CA).
Die Arbeitserleichterung durch Routinen hat offenbar eindeutige Grenzen. Das bedeutet:
Obwohl Routinen eine „stoische Verlässlichkeit“ (CPT; AI) verleihen, „darfst du dann
auch nicht zu starr in deinem Routineablauf festkleben. Das versperrt dir sonst auch mal
die Sicht“ (CPT; AI).

1.3. STELLENWERT VON SUBJEKTIVITÄT UND


ERFAHRUNGSWISSEN IM FLUGZEUGCOCKPIT

Die herkömmliche Annahme, dass im Flugzeugcockpit ausschließlich planmäßig-rational


und objektivierend gehandelt wird, kann also ergänzt werden um quasi mechanisierte
Routinetätigkeiten. Es bleibt aber offen, ob das Arbeitshandeln des Piloten damit zur
Gänze beschrieben ist.
Gesucht werden nun Hinweise auf erfahrungsgeleitet-subjektivierende Formen des Ar-
beitshandelns. Um in diese Bereiche vorzudringen, war es zunächst notwendig, „Subjek-
tivität“ und „Erfahrungswissen“ als solches zu thematisieren. Interessant waren die an-
fänglichen Reaktionen auf Fragen nach subjektiven Wahrnehmungen, Gefühlen und
intuitivem Vorgehen, denn diese waren nahezu bei allen Interviewpartnern gleich: näm-
lich dass derartiges Handeln sogar „gefährlich“ (CPT; EM/CA) sei. Im Flugverkehr müsse
man sich „frei machen“ von subjektivem, gefühlsmäßigem Denken und Handeln. „Das ist
ja kein Footballspiel. Da kann ich nicht intuitiv in eine Richtung laufen. Wir haben nur
begrenzte Möglichkeiten zur Korrektur. Das muss alles Hand und Fuß haben“, erklärt
hierzu ein Kapitän (CPT; BO). Es besteht offenbar ein allgemeiner Konsens, dass Sub-
jektivität als Bestandteil der Arbeit von Piloten, soweit hiermit Empfindungen, Gefühle,
Intuition und dergleichen angesprochen sind, nicht oder nur sehr begrenzt eingesetzt
werden sollte, denn „beim Fliegen muss man rational sein“ (CPT; EM/CA). Das Problem
bestünde beim subjektiven Handeln, wie es ein Kapitän schildert, nämlich darin, dass
dann „der eine so und der andere so [fühlt]. Und dann?“ (CPT; BO). Befürchtet werden
demnach chaotische und unklärbare Situationen aufgrund unterschiedlicher Gefühlsla-
gen der Piloten. Eine derartige Arbeitsweise wird offenbar automatisch in totalem Ge-
gensatz zu rationalem, zielgerichtetem, objektivierendem Handeln gesehen.
Andere Reaktionen erfolgten auf den Begriff Erfahrungswissen. Dieser wurde in seiner
Bedeutung in der Regel hoch eingeschätzt. In diesem Zusammenhang kamen bei fast
allen Interviewpartnern Hinweise auf das bereits mehrfach zitierte „Arschgefühl“ von Pilo-

196
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

ten bzw. das Vermögen, „mit dem Hintern fliegen“ zu können; ein weiterer Begriff lautete:
„Hosenbodenfliegen“ (FO; BO). Diese besonders gute Art zu fliegen hätten vor allem
erfahrene Kollegen den jungen Anfängern voraus. „Da beobachtest du dann als junger
Flugschüler die alten Checker und bewunderst sie schon fast, wie intuitiv und fließend
das bei denen läuft“ (CPT; EM/CA). Wichtig hier: „Nein, das kann man nicht objektiv er-
fassen oder aufschreiben. Das lernst du halt durch Erfahrung“ (CPT; AI; W). Und: „Das
ist eine persönliche Kompetenz, die da jeder selbst entwickelt. Der eine besser, der an-
dere weniger gut“ (CPT; AI). Bei der Konkretisierung dieser offenbar durch Erfahrung
gewonnenen fliegerischen Kompetenz war der Sprung in den erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden Bereich des Arbeitshandelns plötzlich geschafft. Die anfängliche Pola-
risierung der Begriffe durch die Piloten verlor gewissermaßen ihren Schrecken. Dass es
Bereiche im Handeln gibt, welche ganz offensichtlich nicht oder kaum mit den Kriterien
des objektivierenden Arbeitshandelns erfasst werden können, schien nun offensichtlich –
wie diese konkret aussehen, jedoch noch nicht.

Die Piloten stimmten außerdem darin überein, dass gerade der Flugprozess ein bislang
immer noch schlecht in seinem Ablauf festzulegender Arbeitsbereich ist, denn „es pas-
siert immer irgendwas Ungeplantes“ (CPT; BO). Wie in Teil A deutlich wurde, ist die
Flugprozessdurchführung durch stete Unsicherheiten gekennzeichnet und das ist „täg-
lich Brot“, also Berufsalltag der Piloten. Verantwortlich sind hierfür die nach wie vor in
ihrer Vielfalt nicht vollständig vorhersehbaren und planbaren Parameter, die einen Flug-
verlauf beeinflussen, ebenso wie die bereits thematisierten Kritischen Situationen. Dass
aufgrund dieser Gegebenheiten eine Handlungsweise, welche sich nur an dem orientiert,
was offiziell vorgesehen bzw. präzise und objektiv fassbar ist, nicht ausreicht, ist nahe-
liegend und wird von den befragten Piloten vielfach bestätigt: „Da musst du auch mal
zusätzlich in dich reinhorchen“ (CPT; AI; W). Demnach bewerten Piloten ihre Rolle vor
allem da essentiell, wo es um die Bewältigung von „nicht vollständig strukturierbaren
Situationen“ geht, denn „vieles kann einfach nur ein Mensch entscheiden und steuern“
(FO; AI).

197
B – Analyse – Wie muss der Pilot das machen?

2. ERFAHRUNGSGELEITET-SUBJEKTIVIERENDES

ARBEITSHANDELN IM COCKPIT

Mit der Analyse des Arbeitshandelns von Piloten und der konkreten Frage nach Hand-
lungsweisen, welche sich weder mit den offiziellen Kriterien objektivierenden Handelns
erfassen lassen noch unter dem Begriff Routinetätigkeiten subsummiert werden können,
soll hier aufgezeigt werden, dass die herkömmliche Annahme, dass Piloten nur kognitiv-
rational handeln, nicht zutrifft. Dieses aufzudecken ist Anliegen der nachfolgenden empi-
rischen Untersuchung.
Die dahinterstehende Überlegung ist, dass – neben einer grundsätzlichen Instabilität der
Prozessabläufe und Situationsdynamik – insbesondere Kritische Situationen sich da-
durch auszeichnen, dass sie unvollständige und uneindeutige Informationen beinhalten
und zudem unter Zeitdruck beherrscht bzw. behandelt werden müssen. Ein kognitiv-
rationales Handeln stößt dadurch an Grenzen. Der Fokus liegt daher auf der unvorein-
genommenen Suche nach Hinweisen auf ein erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Ar-
beitshandeln bei Piloten.
In der Auswertung der Befunde liegt eine besondere Aufmerksamkeit darauf, Wissen
bzw. Tacit Knowledge171 als eine übergeordnete Kategorie aufzuspüren und kenntlich zu
machen. Wo immer sich zudem Anhaltspunkte in den Interviews finden lassen, wird As-
pekten der Körperlichkeit (in Form leiblichen Empfindens) der Piloten nachgegangen.

Die Einteilung in die vier bereits vorgestellten Dimensionen – sinnliche Wahrnehmung,


mentale Prozesse, Vorgehensweise, Beziehung zur Umwelt – hilft, die Denk- und
Verfahrensweisen von Piloten in ihrer Gänze zu erfassen und hinsichtlich ihrer Bedeu-
tung für das erfahrungsgeleitet-subjektivierende Arbeitshandeln zu analysieren und ein-
zuordnen. Die Dimensionen erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns lassen
sich bei der Bewältigung sämtlicher Herausforderungen im hier fokussierten Normallauf
auf allen Ebenen (vgl. Teil A) beobachten.

171
Tacit Knowledge (engl.): Implizites Wissen

198
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Es folgt die Darstellung der Ergebnisse.

2.1. SINNLICHE WAHRNEHMUNG

Im Bereich der sinnlichen Wahrnehmung erwies sich in erster Linie die Erschließung
zusätzlicher Informationsquellen als bedeutsam. Dies erfolgt nicht nur im Hinblick da-
rauf den Standardablauf aufrechtzuerhalten, sondern auch um potenzielle Auswirkungen
in Form Kritischer Situationen durch die Kombination verschiedener Informations-
quellen (objektive und subjektive) herleiten zu können. Anhand von Vorstellungen von
in der aktuellen Situation nicht wahrnehmbaren Gegebenheiten ergänzt der Pilot für sich
die vorhandenen Informationen sinnvoll. Es gelingt ihm so, Unstimmigkeiten in den
Funktionsabläufen schnell und kompetent zu erfassen. Kritische Situationen werden so
schneller erkannt und können dementsprechend frühzeitig abgewendet bzw. bewältigt
werden.
Im Einzelnen zeigt sich dies wie folgt:

Ein aufgeschlossener Einsatz sämtlicher Sinne eröffnet den Piloten zusätzliche Infor-
mationsquellen zur Orientierung und Interpretation des Fluggeschehens. Einer der Ka-
pitäne (CPT; EM/CA) erklärt sein Vorgehen beim Starten des Flugzeugs: Er setzt „die
Gashebel ohne hinzugucken, aus dem Gefühl heraus und weiß, dass sie richtig sitzen“.
Die körperliche Bewegung beim Betätigen des Hebels übermittelt ihm dabei bereits,
dass er seine Handlung korrekt ausführt. Er sichert sich ab, indem er „dann auch auf die
Anzeige [schaut] und 55 % sieht – also genau den gewünschten Wert“ (ebd.). Wesent-
lich ist hierbei seine Anmerkung: „Ein unerfahrener Pilot kann das nicht so intuitiv, der
muss auf die Anzeige schauen“ (ebd.). Hieraus wird ersichtlich, dass sich eine derartige
Wahrnehmungsfähigkeit erst im Laufe der Zeit durch die praktische Erfahrung des Kapi-
täns entwickeln kann. Das sinnlich Wahrgenommene stellt dabei bereits ein Wissen des
Piloten dar, welches jedoch nicht erst durch eine in objektive Werte transformierte Ei-
nordnung in vorab theoretisch erlernte Strukturen entsteht. Denn die sinnliche Wahr-
nehmung selbst beinhaltet bereits die gefühlsmäßige Beurteilung eines richtigen Zustan-
des oder Ablaufs. Hierzu wird geschildert: „Ich weiß einfach genau, wann das stimmt
[…]. Das ist so ähnlich wie mit meiner Kaffeemaschine am Morgen. Da lasse ich das
Wasser auch nach Gefühl in den Tank laufen – ohne auf die Skala zu schauen. Und es
sind halt immer genau die zwei Tassen“ (CPT; AI; W). Auf die Frage, wie sich der be-
fragte Pilot diese Fähigkeit erklärt, verweist er auf die „Erfahrung“ durch stete Wiederho-
lungen. „Irgendwann verfestigt sich das in einem […] aber wehe, wehe, du machst ihn dir
199
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

nicht jeden Tag, deinen Kaffee, dann ist das Zauberwissen auch ganz schnell wieder
weg“ (ebd.). Das sei so, „als wenn sich meine Hände das Gewicht des Kaffetanks mit
der richtigen Menge Wasser und mein Zeitgefühl die exakte Dauer des Wasser-laufen-
Lassens und meine Hände die genau richtige Stellung des Wasserhahnhebels gemerkt
und abgespeichert hätten“ (ebd.). Und weiter: „Darüber muss ich absolut nicht nachden-
ken – und tue ich es doch, geht’s garantiert nicht mehr.“ (ebd.). Deutlich wird an diesem
Beispiel zweierlei. Zum einen erklärt der Pilot, dass erst eine regelmäßige Praxis ihm
dieses ‚Wissen‘ vermittelt und damit sein Handeln ermöglicht. Das heißt, diese besonde-
re sinnliche Wahrnehmung – passend hier der Ausdruck Tacit Knowledge – steuert die
Handlung des Piloten und entsteht dabei wiederum als solche erst durch das praktische
Handeln selbst. Ein solches ‚Wissen‘ steckt folglich bereits in der Wahrnehmung und ist
zugleich Grundlage für das weitere Vorgehen und die mentalen Prozesse des Piloten.
Der Pilot spricht u.a. davon, dass sich seine „Hände das Gewicht […] gemerkt und ab-
gespeichert hätten“ (CPT; AI; W). Hieraus kann man schließen, dass auch die Sinne
selbst über ein sensumotorisches, also sinnliches Wissen verfügen. Alleine anhand des-
sen, wie sich der Wassertank in der Hand anfühlt, erkennt der Pilot die richtige Einfüll-
menge. An diesem Beispiel zeigt sich ganz besonders, dass ein rein objektivierendes
Handeln (indem eine von der sinnlichen Wahrnehmung getrennte geistige Beurteilung
und Analyse stattfindet) hier nicht gleichermaßen erfolgreich wäre. Denn wenn der
Rückgriff auf objektives Handlungswissen notwendig wird (also das faktische Wissen um
die richtige Einfüllmenge anhand der im/am Wassertank der Kaffeemaschine angebrach-
ten Skala, um beim Beispiel des Kaffekochens zu bleiben), erfolgt die Handlung nicht im
nahezu synchronen Abgleich mit einem bereits in der sinnlichen Wahrnehmung vorhan-
denen Wissen und damit weniger schnell und fließend. Genau diese beschriebene
„Wahrnehmung über das Feedback des Körpers“ (SFO; AI) wird für den Flugverkehr als
„sehr wichtig“ beschrieben.

Dass eine der Handlung vorgelagerte oder nachträgliche gedankliche Strukturierung und
Bewertung gar nicht notwendig ist, zeigt sich an der Schilderung, wie der weitere Start-
vorgang eines Flugzeugs erlebt wird. Hier lässt sich ebenfalls eine komplexe, sinnlich-
wissende Wahrnehmungsfähigkeit bei Piloten feststellen: „Man spürt im Bauch, wie sich
der Flieger vom Boden weg bewegt [...] und hört es, weil sich das Geräusch verändert“
(SFO; AI), und dabei „erkenne ich auch, ob der Startvorgang richtig verläuft“ (ebd.). Der
Pilot macht deutlich, dass seine sinnlichen Eindrücke ihm das verlässliche Wissen um
die Position des Flugzeugs sowie die richtigen Abläufe vermitteln. Bei dieser dynami-
schen Vorgangserfassung orientiert er sich an seinen sinnlich wahrgenommenen Ein-
drücken, wie Geräuschen oder dem Gefühl im Bauch. Tritt ein vergleichbares Gefühl
andererseits im Reiseflug auf, „da, wo es nicht hingehört […], merke ich auf. Was ist da
200
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

der Grund?“ (CPT; AI). Nicht nur anhand gesetzter objektiver Kriterien, sondern auch
‚gefühlsmäßig‘ lässt sich demnach beurteilen, ob alle Abläufe reibungslos sind. Eine
komplexe sinnliche Wahrnehmung des Piloten ist dabei leitend. Und ganz offensichtlich
stellt diese auch eine, neben den objektiven Kriterien, wesentliche Beurteilungsgrundla-
ge für die Richtigkeit der Abläufe dar. Auffällig ist dabei die Verwendung leiblich spürba-
rer Kategorien bei der Beschreibung. So „fühlt sich das sanft und gleichmäßig an, wenn
der Flieger einfach so dahinfliegt“ (CPT; AI; W), oder wie eine „dezente Geräuschkulisse,
obwohl es laut ist“ (CPT; AI). Und „kracht, kratzt, zischt und pfeift nix in meinen Ohren,
passt es erst mal“ (SFO; AI). Außerdem „spürt [man] auch, ob der Flieger schwer ist, er
ist dann träger“ (SFO; AI). Die sinnliche Wahrnehmung des Piloten muss in den geschil-
derten Fällen nicht erst von seinem subjektiven Empfinden abgelöst werden. Die Infor-
mation – das Wissen um ein hohes oder niedriges Startgewicht beispielsweise – wird
ihm auf direktem Wege übermittelt. Selbstverständlich weiß jeder Pilot auch anhand der
vorab erhaltenen Informationen und aufgrund eigener Berechnungen, wie hoch das Ge-
wicht des Flugzeugs, ausgedrückt in numerischen Werten, genau ist. Auf die Frage, wo-
zu dann genau diese spürende Wahrnehmung wie auch seine körperlichen Empfindun-
gen und das entsprechende ‚sinnliche‘ Wissen nützlich seien, erklärt der befragte Pilot
weiter, dass dies insbesondere dann eine entscheidende Rolle spielt, wenn es darum
geht, „die Hand-Auge-Koordination besonders gut hinzukriegen, weil man dann dement-
sprechend, ohne viel nachdenken zu müssen, reagieren kann“ (SFO; AI). Sein subjekti-
ves Gefühl wird so zu einer maßgebenden Größe für eine harmonische und gleichmäßi-
ge Handlungsregulation in der jeweiligen Situation. Sensumotorische Fähigkeiten dieser
Art dürfen dabei ganz allgemein jedoch nicht so aufgefasst werden, dass es sich um
nicht mehr bewusstseinspflichtige Handlungen bzw. Abläufe handelte oder diese durch
Habitualisierung und Routine quasi mechanisiert abliefen. Der hier steuernde Pilot han-
delt situationsbewusst und konzentriert, indem er einen komplizierten Vorgang, unter
den gegebenen Umständen, mit seinen sensumotorischen Fähigkeiten und seinem Wis-
sen bewältigt. Da die Situationen in einem dynamischen Zustand in einer ebensolchen
Umwelt unter niemals gänzlich vergleichbaren Bedingungen eintreten, ist „kopflose Rou-
tine“ (CPT; AI) dabei ausgeschlossen. „Du musst immer in der Situation stehen, im Loop
sein. Auch bei einfachen Verfahren alles im Blick haben“ (ebd.). Sein besonderes
sensumotorisches Wissen und Können erlangt der Pilot, wie andere Profis auch, durch
Übung und Erfahrung. Seine Sinne lernen gewissermaßen, die Situation blitzschnell zu
beurteilen und dieses Wissen weiteren subjektiven (und objektivierenden) Abläufen im
Arbeitshandeln (z.B. dem Denken oder dem Vorgehen) des Piloten zur Verfügung zu
stellen.

201
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Ganz allgemein wird die Bedeutung der Situations- und Kontextbezogenheit im Arbeits-
handeln betont. Denn hier sind sich die befragten Piloten einig, dass „jede Situation an-
ders“ (CPT; AI; W) ist und „man […] sich immer neu auf die Situation einstellen“ (ebd.)
muss. Wie bereits im vorhergehenden Teil thematisiert, werden Pläne, wie der vorab
erstellte Flugplan, dabei meist lediglich als Anhaltspunkte bzw. Ressourcen verstanden,
welche nicht zwingend bindend sind und geänderten Situationsbedingungen angepasst
werden (müssen). Suchman (1987) hat den Begriff der „situierten Handlung“ eingeführt,
in dem sie die Bedeutung des unmittelbaren Kontextes hervorhebt, der „Handlungen in
ihrem praktischen Vollzug zu einer fortwährenden Anpassung an situative Kontingenzen
zwingt“ (Heath et al. 2016, S. 191) (siehe zur Bedeutung der Situations- und Kontextbe-
zogenheit auch die nachfolgenden Ausführungen zur Dimension der Vorgehensweise).
Der Flugverkehr ist im Hinblick auf diese Vorannahmen ein sehr gutes Beispiel. Im Ar-
beitshandeln der Piloten finden sich unzählige Beispiele, welche die Bedeutung der Si-
tuationskonstellation aufzeigen. Dabei beurteilen und gewichten Piloten „diffuse, nicht
exakt bestimmbare und nur situationsabhängig interpretierbare Kennzeichen“ (Schulze,
Carus 1995, S. 39). Ein Kapitän fasst dies zusammen als das, „was ich über Funk höre,
das, was ich sehe wenn ich rausschaue, das, was auf meinem Radar zu sehen ist, das,
was ich über das Gebiet weiß, wo ich gerade drüber fliege, das, was der Wetterbericht
vorhergesagt hat, das, was der Co. dazu meint, die Tageszeit und sogar die Jahreszeit
und vor allem auch mein Bauchgefühl – und zwar genau in der Situation dann“ (CPT; AI;
W). Dies ist ein anschauliches Beispiel dafür, wie Piloten die objektiven Informationen
(Funkverkehr, Sicht, Radar, Wetter etc.) um subjektiv situationsrelevante Informationen
(Bauchgefühl und, gemäß den vorangegangenen Ausführungen, peripher wahrgenom-
mene Parameter) ergänzen, um den Ablauf zu beurteilen. Denn „je sensibler du da bist,
desto eher merkst du wenn was nicht passt“ (CPT; AI; W); „das kann dann nur einer von
vielen Faktoren sein, der nicht ins Gesamtbild passt“ (ebd.). Bezeichnend ist auch die
Schilderung eines Copiloten. Er erklärt im Hinblick auf die komplexe sinnliche Wahrneh-
mung, dass er automatisch selektiert, worauf er sich konzentriert – je nach aktueller Si-
tuation. Dies betrifft offenbar sowohl die offiziellen („Da zieht man das Gelernte heran,
was man alles auf den Anzeigen im Auge behalten muss“ [SFO; AI]) als auch die inoffi-
ziellen Informationen („Alle meine Sinne schärfen sich bei schwierigeren Situationen,
z.B. einem Nebelanflug, fast wie bei einem Tier“ [ebd.]).
Ein Spezialfall sinnlicher Wahrnehmung ist ein Startabbruch bei hoher Geschwindigkeit.
Hierzu schildert ein Kapitän: „Da muss die Entscheidung blitzschnell fallen. In der Regel
unter einer Sekunde“ (CPT; AI). Eine besonders heikle Situation ist ein „Reifenplatzer
kurz vor der Maximalgeschwindigkeit“ (ebd.), denn der muss „erst mal richtig wahrge-
nommen werden“ (ebd.) und das ist ein „ziemliches Ding“ (ebd.). Das kann dann „ein

202
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

lauter Knall [sein] – oder auch nicht, ein Ziehen zur Seite – oder auch nicht, Vibrationen
– oder auch nicht. Oder irgendwas dazwischen. Vielleicht nur ein neuer Ton, ein Rattern
oder so. Ich kann das vorher nicht wissen“ (ebd.), und das kann auch „relativ subtil und
unklar“ (ebd.) sein. Es wird beschrieben, dass dann vermutlich einfach „etwas anders“
(ebd.) ist. Der befragte Pilot erklärt einen Startabbruch als schwierige Entscheidung, bei
der es „eben auf Geräusche, Vibrationen, schwammiges Rollverhalten und so weiter“
(ebd.) ankommt. All dies sind in der Regel Eindrücke, die „noch nicht in der Form“ (ebd.)
erlebt wurden – sondern höchstens als „Kombination von Einzel- oder
Simulatorerlebnissen“ (ebd.). Das „fremde Gefühl“ (ebd.) alarmiert den Piloten augen-
blicklich und versetzt ihn in höchste Konzentration. Auf seine sinnliche Wahrnehmung
folgen mentale Prozesse und ein entsprechendes Vorgehen. Das Ganze geschieht inei-
nandergreifend und blitzschnell. Vor allem macht dieses Beispiel deutlich, dass es nicht
nur entweder ein objektives („Knall“, „Ziehen“, „Vibrationen“) oder ein erfahrungsgeleitet-
subjektivierendes Wahrnehmen („irgendwas dazwischen“, „subtil und unklar“, etwas ist
„anders“) ist, was den Piloten zu einer Entscheidung bringt. Die oftmals diffusen, „subti-
len“ Eindrücke bzw. die „fremden Gefühle“ und nicht definierten Geräusche, welche von
dem Piloten nicht exakt geschildert werden können, ergänzen in Sekundenschnelle die
eindeutig vorhandenen Informationen und erfüllen eine hilfreiche Funktion. Der Pilot
entwickelt mit zunehmender Flugerfahrung einfach „ein Bauchgefühl für die richtige Ge-
räuschkulisse“ (SFO, AI) (und wohl auch für die richtige Gefühlskulisse) und zieht dies
ständig, wenn auch unterbewusst, bei der Flugprozesskontrolle zusätzlich zur Interpreta-
tion heran. Schließlich erkennt der Kapitän der Boeing (CPT; BO) den „richtigen Klang
der Maschine“ je nach Flugphase, da „schnelles Fliegen nun mal laut und langsames
Fliegen leiser ist“. Dies ist für ihn ein hilfreicher Anhaltspunkt, ob die Vorgänge dem ge-
wünschten Verlauf entsprechen. Und obwohl dem Piloten seine sensible peripheral
awareness offenbar besonders zu Gute kommt, vor allem wenn er Unstimmigkeiten
schnell erkennt, „steht eigentlich in keiner Dienstanweisung, dass man darauf achten
soll“ (CPT; AI).
Der Umgang mit komplexen technischen Systemen, wie im hier fokussierten Bereich der
Cockpitarbeit, lässt sich gut mit dem Forschungsansatz der Workplace Studies analysie-
ren. Neben der Schlüsselkategorie, der situated action, spielen vor allem auch Phäno-
mene im Arbeitshandeln der Bediener technischer Systeme eine Rolle, welche sich mit
dem Begriff der peripheral awareness erfassen lassen. Gerade im Bereich der sinnlichen
Wahrnehmung lässt sich diese feststellen. Ein ehemaliger Boeing-Pilot schildert ein an-
schauliches Beispiel. Er erklärt, dass Boeing-Kapitäne gerne ihre Hand auf dem Steuer-
horn ruhen lassen. Denn dies sei „gut zur Kontrolle“ (CPT; AI; W). „Du siehst bzw.
merkst dann ja direkt, was der Co oder der Autopilot anstellt. Ich hab einfach nur meine

203
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Hand auf dem Steuerhorn und spüre die Bewegung. Eigentlich muss ich nicht mal hin-
schauen“ (CPT; AI; W). Und selbst wenn man gerade nicht ‚mitfühlt‘, habe „man die Be-
wegungen eines klassischen Steuerhorns immer im Augenwinkel“ (ebd.). Hier zeigt sich
deutlich, dass die Piloten neben den meist visuell aufbereiteten Daten auf den Anzeigen
weitere Informationsquellen erschließen, welche sie mit allen ihren Sinnen aufnehmen.
Dabei konzentrieren sie sich nicht konkret auf nur eine Wahrnehmung, sondern es wer-
den nebenbei – also peripher – vielseitige Sinneseindrücke aufgenommen. Die Hand,
welche die Bewegung mitverfolgt, oder das Auge, welches die Bewegung des Steuer-
horns peripher beobachtet, registriert eine richtige oder falsche Auslenkung. Erst wenn
erforderlich, fokussiert der beobachtende Pilot den Vorgang genauer. Es findet sich eine
Reihe weiterer Beispiele für eine peripheral awareness beim Piloten. So schildern einige
der befragten Piloten, dass der Sprechfunkverkehr „eigentlich ständig unterbewusst mit-
gehört“ (CPT; EM/CA) wird. Wird dann das eigene „Callsign, z.B. ‚Lufthansa 452‘“ (ebd.)
gerufen, wechselt der Pilot in die Ebene des bewussten Zuhörens. Der befragte Pilot
differenziert hier folgendermaßen: „Und dann kommt es auch noch darauf an, wo man
ist. In München oder Frankfurt, wo mindestens jeder zweite Funkspruch an irgendeine
Lufthansa geht, da steige ich dann beispielsweise erst bei der ‚4‘ ein“ (ebd.). Interessant
sind dabei aber auch gerade Funksprüche, welche von der sog. Standard-Phraseologie
abweichen. „Da horcht man auf. Auch wenn sie einen gar nicht betreffen, sondern ande-
re Flieger“ (ebd.). Denn „da gibt’s dann oft eine Sondersituation und die kann jetzt aber
auch für mich interessant sein. Und es ist immer gut, ein möglichst großes Bild zu ha-
ben“ (ebd.). Ein anderer Kapitän schildert ein weiteres Beispiel: „Wir hatten noch zwei
Minuten bis zur Landung. Die Landebahn noch nicht in Sicht. Dann kommt vom Lotsen
der Hinweis, der vor uns soll sich mal mit seinem Take-off beeilen. Das könnte also
knapp werden mit dem Mindestabstand. Gut, dann kann ich mich mental schon mal auf
einen Go-Around172 vorbereiten“ (CPT; AI). Mit der Zeit lernen Piloten es offenbar, den
Funkverkehr nebenbei mitzuverfolgen.173 Dabei hören sie nicht permanent bewusst zu,
sondern selektieren die für sie notwendigen Informationen anhand bestimmter Trigger
(Anreize, Auslöser). In den meisten Fällen handelt es sich hierbei um Schlagwörter. Es

172
Go-Around (engl.): Durchstarten – den Landeanflug abbrechen.
173
An dieser Stelle eine kurze subjektive Schilderung der Verfasserin, welche im Rahmen der
teilnehmenden Beobachtungen die Möglichkeit erhielt, den Funkverkehr per Headset zu verfol-
gen. Trotz intensiver Bemühungen war es ihr nahezu unmöglich, eine nützliche Information aus
dem Gehörten zu filtern.

204
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

wird erklärt, „Turbulence, Windshear oder Go-Around – da krieg ich große Ohren“ (CPT;
EM/CA), denn „wenn einer vor dir einen Go-Around macht, dann kommt in jedem Cock-
pit erst mal die Frage: Warum?“ (ebd.).
In den geführten Gesprächen zeigt sich, dass neben den instrumentellen Anzeigen174
und dem Funkverkehr vor allem Geräusche, insbesondere nicht definierter Art, wichtige
zusätzliche Informationsquellen darstellen. „Man bekommt ständig verschiedene Geräu-
sche mit, aber eigentlich eher unbewusst im Hintergrund“ (CPT; BO). Damit sind nicht
die akustischen Warn- und Piepstöne der Bordsysteme gemeint, sondern eher unspezi-
fische, nicht konkret deutbare Laute. „Das kann man nicht so festmachen, was das dann
genau ist. Da klingt was unrund oder kommt aus dem falschen Eck“ (CPT; BO). Der be-
fragte Kapitän vermutet, dass sich insbesondere diese unspezifischen Geräusche ins
„Bewusstsein schleichen […]. Die sind nicht sofort präsent, aber irgendwann wirst du
aufmerksam“ (ebd.). Sehr interessant ist hier die weitere Schilderung: „noch bevor ich
das dann überhaupt im Kopf umsetze, sind meine Augen schon auf die richtige Anzei-
ge“‘(ebd.) gerichtet. Dies bestätigt die Vermutung, dass bereits in der sinnlichen Wahr-
nehmung selbst eine der verstandesmäßigen Transformierung des Wahrgenommenen
vorgelagerte Intelligenz der Sinne in Erscheinung tritt. Insbesondere zeitkritische Pro-
zesse profitieren von dieser menschlichen Fähigkeit enorm.
Wie wichtig die Wahrnehmung nicht definierter Geräusche ist, wurde sehr anschaulich
an einem weiteren Beispiel geschildert. Bei der Einführung so genannter Noise-
compensated-Headsets (Lärmschutz-Kopfhörer) auf dem Flugzeugmodell Boeing 737
waren plötzlich die Triebwerksgeräusche nicht mehr deutlich zu vernehmen – wie ange-
nommen wurde, lediglich eine ‚Nebensächlichkeit‘. Doch genau diese Nebensache,
nämlich die Triebwerksgeräusche nicht mehr – wenn auch nur beiläufig – wahrnehmen
zu können, führte in diesem Fall zu deutlicher Verunsicherung. Dies beschreibt der Pilot

174
Interessant war die Erklärung zur Aufbereitung der Anzeigen. Es wird erklärt, dass diese (bei-
spielsweise die Triebwerkswerte) früher in konventionellen Flugzeugen mit analoger Ausstattung
„definitiv besser sofort auf einen Blick zu erkennen“ (SFO; AI) waren. „Das waren einfach vier
Zeiger, die richtig waren, wenn sie alle die gleiche Position hatten“ (CPT; AI). Die im wörtlichen
Sinn ‚augenblickliche‘ Erfassung ist bei analogen Zeigerinstrumenten leichter möglich, da die
Interpretation selbst bereits Bestandteil der sinnlichen Wahrnehmung ist. „Da reicht ein Seiten-
blick“ (FO; AI). Der Pilot erkennt sofort, ob alle Zeiger korrekt stehen – „darüber nachdenken:
unnötig“ (ebd.). Anders als bei digitalen Anzeigen muss er nicht erst nachträglich gedanklich
übersetzen, was ihm in Form von numerischen Werten vermittelt wird. „Da muss nichts transfe-
riert werden, weil niedrig logisch ist und hoch genauso“ (FO; AI). Diese Schwachstelle digitaler
Anzeigen wurde erkannt. Dazu wird erklärt: „Heute ist man zwar bemüht [Anm.: die analoge An-
zeigeform] auf den Bildschirmen nachzustellen, aber man kriegt das noch lang nicht so gut hin“
(SFO; AI).

205
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

für sich und mehrere seiner Kollegen als sehr „irritierend“ (FO; BO) in der Umstellungs-
phase. „Wir haben sie daher anfänglich für den Start noch von den Ohren geschoben“
(ebd.). Es war ihm vor der Einführung „eigentlich nicht bewusst“ (ebd.), dass er in dem
Maße auf Geräusche achtet und diese zur Orientierung benötigt. Er erklärt weiter, dass
die entsprechenden Triebwerksgeräusche mittlerweile trotz richtig sitzender Kopfhörer
wieder wahrgenommen werden können.

Auch im Bereich der Kommunikation finden sich aufschlussreiche Beispiele. „Man redet
mit dem Fluglotsen und du hörst am Klang seiner Stimme, dass es jetzt ein bisschen
dringlicher ist“ (SFO; AI), wird beschrieben. Dies kann zu durchaus wichtigen Deutungen
führen, denn „dementsprechend reagiert man darauf, auch auf diese Zwischentöne, und
macht es dann auch schneller, z.B. einen Kurs wechseln“ (ebd.). Das gleiche Beispiel
greift einer der befragten Kapitäne auf. Auch er schildert: „so ein Anfluglotse, der kann
sich auch mal nervös und hektisch anhören. Das merkt man schon. Und dann ist da viel-
leicht auch noch eine Gewitterlage. Da denke ich mir dann: Ok – die normalen Anflug-
wege können jetzt nicht eingehalten werden. Der muss improvisieren“ (CPT; AI; W). Er
ergänzt, dass man vielleicht genau diesen Lotsen schon kennt und weiß: „der hat das im
Blut. Der arme Kerl ist einfach ein totaler Hektiker“ (ebd.). Dann „löst das bei mir erst mal
keinen allzu großen Alarm aus“ (ebd.), aber „mal angenommen, der ist sonst tiefenent-
spannt. Ja, dann sieht die Sache ganz, ganz anders aus“ (ebd.). Der Pilot zieht hier die
entscheidenden Rückschlüsse erst durch die Kombination verschiedener Informati-
onsquellen. Die objektive Information der Kursänderung wird mit einer von der sinnli-
chen Wahrnehmung nicht abgelösten subjektiven Empfindung (und ggf. Erfahrung mit
dem bzw. Kenntnis des Lotsen) verknüpft. Der Pilot hört aus den (offiziell nicht vorgese-
henen) ‚Zwischentönen‘ die bestehende Dringlichkeit oder Schwierigkeit heraus und re-
agiert dementsprechend schnell bzw. versetzt sich selbst in eine Art Alarmbereitschaft.
Die Beurteilung als dringlich oder schwierig erfolgt dabei ohne den Umweg über eine
gedankliche Analyse des Tonfalls. Vielmehr gelingt eine sofortige Einschätzung – basie-
rend nur auf der sinnlichen Wahrnehmung.
Bei der Kommunikation zwischen der Kabinenbesatzung und der Cockpitcrew ist dies
ebenfalls enorm wichtig. Meldet eine Stewardess beispielsweise „Rauch“, so hängt es
von „ihrem Tonfall und der Hektik in ihrer Stimme“ (FO; AI) ab, wie diese Nachricht ein-
zuschätzen ist. Es könnte damit einerseits lediglich eine heimlich rauchende Person ge-
meint sein oder andererseits – im schlimmsten Fall – ein bereits lodernder Brandherd.
Der Pilot weiß, wie er bestimmte Tonlagen interpretieren muss. In der akustisch wahrge-
nommenen Nachricht liegt mehr als nur die faktische Aussage. Somit ergänzt der Pilot
quasi augenblicklich das, was er objektiv wahrnimmt, anhand seines persönlichen Ein-

206
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

drucks des Gesprochenen. Damit geschieht eine Transformation dessen, was er zusätz-
lich – neben den Worten – akustisch aufnimmt, in eine für ihn subjektiv relevante Orien-
tierungsgröße (z.B. weiß er augenblicklich, dass es eine ernste Situation in der Kabine
gibt). Insbesondere bei der Bewältigung Kritischer Situationen stellt dies eine besonders
hilfreiche Fähigkeit dar. Noch bevor die Situation objektivierend konkretisiert werden
kann, indem z.B. der Fluglotse zur Eile mahnt oder die Flugbegleiterin detailliert alles
erklärt, wird schon reagiert – ein besonders wertvoller Vorteil im Echtzeitsystem Luft-
fahrt.
Auch bei der Fehleranalyse kommt der menschlichen Fähigkeit, Folgerungen aus kom-
plexen Zusammenhängen zu ziehen, eine wichtige Rolle zu. Einen solchen Fall spiegelt
folgende Aussage wieder: „Zum Beispiel hört oder fühlt man eine Geschwindigkeitsver-
änderung und sieht sie aber nicht auf den Anzeigen“ (SFO; AI). Der Pilot wird durch eine
derartige Unstimmigkeit alarmiert und bekommt „das Gefühl, dass da was nicht stimmt“
(ebd.). Das Erahnen einer Störung erfolgt auch hier, indem der Pilot eine nicht definierte
Informationsquelle (was er hört bzw. fühlt) mit einer offiziell definierten (was er auf den
Anzeigen sieht) kombiniert. Aus einer Unstimmigkeit zwischen diesen beiden Informati-
onsquellen schließt er auf einen Fehler. Offenbar verfügen Piloten, dank ihrer vielschich-
tigen Wahrnehmungsfähigkeit, über eine entsprechende Begabung (dies zeigte sich
auch bereits in den vorhergehenden Abschnitten). Dass die Vermeidung sich anbahnen-
der Störungen im Flugverkehr essentiell ist, liegt auf der Hand. Interessant ist hier das
‚Wie‘. Der Pilot verfügt quasi über einen gespeicherten Wissensbestand der ‚richtigen‘
sinnlichen Wahrnehmungen und Empfindungen in bestimmten Flugsituationen – ohne
etwaige Störungen oder Beeinflussungen. Zusätzlich verfügt er über das objektive Fak-
tenwissen, wie sich das, was er fühlt, auf den Anzeigen ablesen lassen müsste. Genau
hier wird es ihm möglich, Abweichungen festzustellen.
Es zeigt sich, dass oftmals gerade erst die Kombination unterschiedlichster (auch diffu-
ser) Informationsquellen es den Piloten erlaubt, passende Rückschlüsse zu ziehen und
ihr weiteres Handeln danach auszurichten. So merkt der Boeing-Kapitän, dass „ein Vo-
gel im Triebwerk ist, am Geruch nach Brathähnchen, obwohl das Flugzeug nur einen
Motorschaden nach dem Start anzeigt“ (CPT; BO). Ein anderer Kapitän bezieht sich
ebenfalls auf das Beispiel mit dem Vogelschlag. Er berichtet, dass es ihm schon passiert
ist, dass bei einem wohl kleineren Vogel sogar gar keine Fehlermeldung angezeigt wur-
de – es waren demnach nur die Gerüche, die ihn darauf aufmerksam machten. „Nach

207
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

dem Start in München hat es im Flieger so nach Backhendl und verschmorter Plastiktüte
gestunken. Da war eindeutig klar, da ist ein Piepmatz durch den heißen Kreis175“ (CPT;
EM/CA). Der Kapitän schildert, dass „obwohl die Anzeigen […] völlig normal“ waren, er
und sein Kollege entschieden, „wir bleiben in München. Und zehn Minuten später waren
wir wieder unten. Und siehe da – bei der Boroskopie [Anm.: Triebwerksinspektion] haben
sie [Anm.: die Techniker] einen beschädigten Ölkühler gefunden. Puh! Das Triebwerk
hätten wir nach 20 Minuten über den Alpen abstellen müssen“ (ebd.). Der befragte Kapi-
tän bestätigt, dass es insbesondere bei nicht angezeigten Fehlern darauf ankommt, sinn-
liche Wahrnehmungen „aller und jeder Art“ (ebd.) unbedingt ernst zu nehmen.„Und du
stehst dann vor der Wahnsinns-Herausforderung, wegen eines merkwürdigen Geruchs
den Weiterflug abzubrechen“ (ebd.). Denn, so erklärt der Kapitän weiter, das „kann auch
eine große Gefahrenquelle sein. Ein Elektrobrand oder irgendein Gefahrgut, was ausge-
laufen ist“ (ebd.) Allerdings kommt es auch vor, dass der Geruch „plötzlich auftaucht und
genauso plötzlich wieder verschwindet – und gar nix war“ (ebd.). Dass Piloten ihrer sinn-
lichen Wahrnehmung, und dabei insbesondere auch nicht eindeutigen bzw. unklaren
Eindrücken, eine besondere Gewichtung in der Entscheidungsfindung beimessen, lässt
sich auch am Beispiel eines Langstrecken-Kapitäns aufzeigen: „Nach dem Take-off in
Sao Paulo merke ich, da kommt weißer Rauch aus der Lüftung hinter mir. Das war
gleich wieder weg, stank aber ziemlich und ähnlich wie dieses Zeug, mit dem sie im Si-
mulator Rauch simulieren. Gut. Dann ruft eine Kollegin von der 4 an [Anm.: Der hinterste
Türbereich in der Passagierkabine des A 340]. Da auch. Und dann wieder nix. Wir hatten
keine Ahnung was das war – aber haben entschieden: So gehen wir nicht über den
Teich!“ (CPT; AI; W). Die wirtschaftliche Tragweite dieser Entscheidung war eine sehr
große. Der Kapitän erzählt über sein weiteres Vorgehen, dass er „40 Tonnen Kerosin in
der Luft ablassen“ (ebd.) musste und der Weiterflug nach München mit allen Konse-
quenzen gestrichen wurde. In diesem Fall wurde, auch nach eingehender Untersuchung,
keine Quelle gefunden.176 Interessant ist jedoch die eindeutige Positionierung des Kapi-
täns hinsichtlich seiner Entscheidung: „Ich würde immer wieder so entscheiden“ (ebd.).

175
Mit dem „heißen Kreis“, erklärt der befragte Kapitän, meint er das Innere des Triebwerks, wo
auch die Zapfluft für die Klimaanlage entnommen wird.
176
Der Kapitän erklärte, dass es sich vermutlich um Enteisungsflüssigkeit handelte, die noch aus
München nach Sao Paulo mitgebracht wurde und beim Take-off durch den höheren Anstellwinkel
in die Klimaanlage gelaufen ist, aber das konnte nicht bewiesen werden.

208
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Piloten bedienen sich bei der Arbeit im Flugzeugcockpit ergänzender Vorstellungen


über aktuell nicht wahrnehmbare Begebenheiten. Beim Nachvollzug der tatsächlichen
Abläufe schildert ein Kapitän (CPT; EM/CA), dass er, wenn er „die Landeklappen fährt
oder Schub gibt“, sich zeitgleich vorstellt, „was da draußen passiert“. Hierbei vervollstän-
digt der Pilot die technisch vermittelten Informationen im Geiste mit den Bildern der je-
weiligen Abläufe am Flugzeug. Ähnlich beschreibt dies ein anderer Kapitän auf einem
anderen Flugzeugmuster. Da im Cockpit lediglich „stark vereinfachte schematische Dar-
stellungen“ (CPT; BO) zur Verfügung stehen, macht er sich „im Kopf ein Bild über die
tatsächlichen Abläufe“ (ebd.). Damit gelingt es ihm, eine mentale Brücke von den forma-
len Daten im Cockpit zu nicht wahrnehmbaren Gegebenheiten und Abläufen am Flug-
zeug selbst herzustellen. Dies ist für die Fehleranalyse bei Störungen im Flugablauf im-
mens wichtig. Ein Boeing-Kapitän (CPT; BO) bedient sich an „vorgestellten Systemstruk-
turen“, um Fehler im komplexen technischen System ausfindig zu machen. Mit seinem
subjektiven „mentalen Abbild“ (ebd.) kann er sich so „verschiedene Dinge, die da passen
könnten“ (ebd.), vorstellen und sich auch ein Bild davon machen, „welche Auswirkungen
damit verbunden sein könnten“ (ebd.). Durch die gedankliche Vorwegnahme möglicher
Entwicklungen kann der Pilot noch vor Eintreten weiterer Konsequenzen Gegenmaß-
nahmen einleiten.
Entscheidend ist, dass diese Vorstellungen nicht den realen Abläufen und dem architek-
tonischen Aufbau entsprechen müssen, denn, so wird erklärt, hat man „als Pilot haupt-
sächlich nur die äußerlich sichtbaren Anlagenteile schon mal gesehen. Über die anderen
Systemteile entwickelt man ein subjektives Bild der Abläufe und verknüpft dies eventuell
noch mit Fotografien“ (FO; AI). Die bildhaften Vorstellungen schlagen eine mentale Brü-
cke von den sinnlich erfassbaren, formalen Informationen im Cockpit zu den nicht wahr-
nehmbaren Abläufen am Flugzeug. Derartige ergänzende ‚Bilder‘ helfen den Piloten
grundsätzlich beim Nachvollzug von Vorgängen. Das sei oftmals die „Grundlage“ (CPT;
BO), um kommende Entwicklungen im Flugablauf „mental vorwegnehmen“ zu können,
erklärt der Pilot. Dieses mentale Vorwegnehmen dessen, was auf den gerade sinnlich
erfassten Zustand folgen wird, ist dabei eine komplexe, insbesondere auch körperliche
Vorstellung. Ein anderer Pilot erklärt dies folgendermaßen: „Da dreh ich dann eine ande-
re Höhe ein, dann schau ich auf die Anzeige und das, was ich dann automatisch ver-
knüpfe, ist das Gefühl im Bauch zu steigen. Das muss dann kommen […] Oder ich weiß
auch, wie es sich anfühlt, wenn die Räder gleich auf der Landebahn aufsetzen. Ich sehe,
wie ich reinkomme, ich registriere die Bahn, ich spüre den Flieger und ich sehe auch die
Räder irgendwie vor meinem geistigen Auge, noch bevor es so weit ist – weiß ich, wie es
sein wird, wenn die gleich den Boden berühren“ (CPT; AI; W).

209
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Die Beispiele verdeutlichen, dass es bei der Analyse des Arbeitshandelns nicht darum
gehen darf, ein Entweder-oder (entweder objektivierendes oder erfahrungsgeleitet-
subjektivierendes Arbeitshandeln) festzustellen. Arbeiter in hoch technisierten Systemen,
wie dem Cockpit, wenden beides an, meist im Verbund bzw. sich ergänzend. Die Kom-
bination der Informationsquellen ermöglicht den Piloten hier eine sehr kompetente Ein-
schätzung des objektiv und subjektiv Wahrgenommenen und damit eine relevante Zu-
standsinterpretation. Dank ihrer Vorstellungskraft können sie sich ein ‚mentales Abbild‘
davon machen, was nach ihren Eindrücken eine mögliche Ursache der entdeckten Un-
stimmigkeit sein kann. Die Fehleranalyse der Piloten erfolgt demgemäß auch mittels
einer erfahrungsgeleitet-subjektivierende sinnlichen Wahrnehmung, die die Sensibilität
der Piloten dafür erhöht, etwaige Unstimmigkeiten überhaupt bzw. schnell zu entdecken.

210
B – Analyse – Wie muss der Pilot das machen?

2.2. MENTALE PROZESSE

Kennt ein Pilot sein Flugzeug gut, kann er nicht nur einfacher einen möglichst rei-
bungslosen Flugprozess gewährleisten, sondern gewisse Besonderheiten bzw. damit
zusammenhängende Störungen schneller und effizienter erkennen. Diese besonderen
erfahrungsbasierten Kenntnisse beziehen nicht nur das eigene Fluggerät, sondern auch
die Umfeldfaktoren und Flugprozess-Abläufe ein. Gerade (jedoch nicht nur) bei der
Bewältigung Kritischer Situationen, welche ja ungeplant auftreten, profitiert der Pilot da-
von, assoziative Vergleichsmöglichkeiten heranziehen zu können, um die unbekannte
Situation besser in den Griff zu bekommen. Dabei orientieren sie sich auch an ihrem
zeitlichen Empfinden. Der Erfahrungsaustausch mit Kollegen ist ein offiziell als wich-
tig eingestuftes Tool der gegenseitigen Absicherung. Dabei kommen jedoch nicht nur
faktisch fassbare objektivierbare Parameter zur Sprache, sondern auch subjektive Emp-
findungen.
Im Einzelnen zeigt sich dies wie folgt:

Die interviewten Piloten offenbaren neben ihrem Fachwissen einen Wissensbestand,


welcher sich nicht in allgemein gültigen Definitionen festhalten lässt, jedoch für die Ab-
wicklung der Flugprozesssteuerung einen besonderen Stellenwert besitzt und sich erst
durch praktische Flugerfahrung aufbauen kann. Dieses besondere Wissen beinhaltet
spezifische Kenntnisse über die Reaktionsweise des jeweiligen Flugzeugtyps, bei-
spielsweise „wie die Maschine auf eine starke Winddrehung reagiert oder wie lange sie
braucht, um mit ausgefahrenen Bremsklappen auf eine bestimmte Höhe zu sinken“ (FO;
AI). Betont wird, dass dies Kenntnisse sind, die „erst durch einen längeren Umgang mit
dem Flieger“ (ebd.) erlernt werden können. Diesem „Wissenserwerb“ geht offenbar eine
feinfühlige Art der Wahrnehmung voraus, denn, so erklärt dies ein Kapitän, handelt es
sich „mitunter nur [um] Nuancen“ (CPT; AI), in denen sich je nach Flugzeugtyp Unter-
schiede zeigen. Insbesondere diese Feinheiten sind jedoch kaum objektivierbar und da-
her auch nicht einfach weiterzugeben. „Ich kann dir hier auch nicht erklären, wie sich
mein Mountainbike anfühlt, aber ich kann es von anderen unterscheiden. Und das ist ein
simpleres Beispiel als ein Flieger“ (CPT; AI; W). Auch ein Copilot, der nach mehreren
Jahren auf der Boeing-737 auf die Boeing-747 wechselte, erklärt: „Man muss erst mal
herausfinden, wie sich das Flugzeug anfühlt“ (FO; BO). Hierbei handelt es sich nicht nur
um theoretische Fachkenntnisse, sondern auch um ein durch eigene praktische Erfah-
rung angehäuftes Wissen über die Besonderheiten des Flugzeugs, denn „jeder Flieger
reagiert anders auf Inputs“ (ebd.). Die Formulierungen der befragten Piloten legen den
Schluss nahe, dass den hier beschriebenen mentalen Prozessen und Kenntnissen über
211
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

ihr Flugzeug jeweils eine sehr differenzierte sinnliche Wahrnehmung vorausgeht (die im
vorhergehenden Abschnitt erläuterte „sinnliche Wahrnehmung“ kann von den hier the-
matisierten „mentalen Prozessen“ nicht getrennt werden). Basierend darauf lernen die
Piloten ihr Flugzeug und seine Feinheiten über die objektivier- und theoretisierbaren Pa-
rameter hinaus kennen. Dies ist eine entscheidende Kompetenz. Denn, so wird dies auf
Nachfrage erklärt, nur so können Piloten „die Reaktionen des Flugzeuges vorwegneh-
men und ihnen vorher schon entgegenwirken“ (FO; AI). Die erforderlichen Handlungs-
schritte orientieren sich an diesen antizipierbaren Auswirkungen und können so ausglei-
chend eingesetzt werden (hier wiederum wird der Übergang zum „Vorgehen“ deutlich).
„Je besser du dein Flugzeug kennst, desto automatischer hast du auch die passenden
Ideen im Kopf. Dir fällt einfach schneller die passende Antwort ein“ (CPT; AI; W). Der
befragte Pilot erklärt hierzu, dass es keine „Analyse im Kopf“ ist, die er dann durchführt,
sondern „die passenden Gedanken ergeben sich einfach so“ (ebd.). Es scheint, als
wüsste der Pilot, wie er denken muss – und das ohne bewusstes Zutun. Anders formu-
liert, könnte man sagen, er verfügt über eine Art ‚Denk-Wissen‘.
Dass dieses Wissen – u.a. die Fähigkeit, Zustände zu antizipieren und damit „ahead of
the aircraft“ (FO; EM/CA) (CPT; AI; W) zu sein – ein grundsätzliches Erfordernis eines
guten Piloten ist, wird auch offiziell anerkannt und offiziell von einem Piloten verlangt.
Dass dieses Wissen jedoch nicht nur eine objektivierbare Zustandsbeschreibung um-
fasst, wird erst in der Analyse deutlich. Die Aussage: „Wenn ich das jetzt mache, wie
reagiert der Flieger dann? Was hat das für Auswirkungen?“ (FO; BO) beinhaltet ein rein
subjektives Gefühl: „wie sich das anfühlt. Da dreh ich eine neue Höhe rein, und während
ich da am Knopf drehe, weiß ich quasi schon, wie das Gefühl am Hosenboden gleich
sein wird“ (CPT; AI) und „das sind keine Werte oder Zahlen auf den Anzeigen“ (ebd.).
Auch hier wird der fließende Übergang zum Bereich der erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden sinnlichen Wahrnehmung deutlich. Die mentalen Prozesse des Piloten
umfassen hier keine objektivierbaren Werte, sondern die Erinnerung an ein „Gefühl am
Hosenboden“. Als passender Vergleich wird angeführt: „Du kennst ja genauso, sagen wir
mal, dein Motorrad. Da weißt du auch, wie es sich anfühlt, wenn du dich in die Kurve
legst. Und wie, wenn noch etwas mehr. Und das weißt du auch je nach Straßenbelag.
Und dann weißt du auch sofort, wenn’s schief geht. Wenn da was nicht stimmt, mit dem
du nicht gerechnet hast“ (ebd.). Das Beispiel des Motorradfahrens aufgreifend, erklärt
der befragte Pilot weiter, dass die „beste Kombination“ (CPT; AI) darin bestehe, wenn
ein erfahrener Fahrer eine ihm gut vertraute Maschine lenke – und genau so sei das
auch beim Fliegen. „Da wird man schon so was wie ein Team“ (ebd.).
Hierzu gehört auch das Wissen um „Fehler, die in bestimmten Flugzeugsystemen häufi-
ger auftreten, also Designschwächen eines Typs“ (SFO; AI) darstellen. Schon in Teil A

212
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

wurden hierzu eine Reihe Beispiele aufgeführt. Piloten berichten von sich selbst, dass
sie „in der Praxis immer Dinge regeln [müssen], die in der Routine nicht so funktionieren,
wie sie sollten“ (CPT; BO). Geschildert wird z.B., dass „man beim A 320 meistens ein
oder zwei Computer ‚reseten‘ [erneut starten] muss, weil beim Starten der Triebwerke
die Elektrik umschaltet“ (SFO; AI). Ein anderes Beispiel hierfür liefert die Klimaanlage
der Kabine, „die eigentlich automatisch funktionieren soll“ (CPT; EM/CA), bei der „je-
doch“, so schildert der Kapitän weiter, „in der Praxis immer ein erheblicher Nachregulie-
rungsbedarf“ (CPT; EM/CA) besteht. Durch den anhaltenden Umgang mit einem Flug-
zeugtyp kann ein Pilot so ein ‚Gefühl‘ für den Flieger und seine Eigenheiten entwickeln.
Dies führt dazu, dass auch die mentalen Prozesse in ihrer Qualität steigen. Durch seine
besonderen Kenntnisse und die zunehmende Erfahrung geht der Pilot die Störungsbe-
hebung „relaxter an“ (CPT; AI; W), einfach weil er „weiß, woran [er] denken muss“ (ebd.)
(Stichwort ‚Denk-Wissen‘). Wesentlich ist, dass ein Pilot bereits mehrmals mit einer ver-
gleichbaren Situation konfrontiert sein musste, um die Hintergründe richtig deuten zu
können, denn „jemand, dem das zum ersten Mal passiert, kennt die Ursachen wahr-
scheinlich nicht“ (CPT; BO), erklärt der langjährige Kapitän der Boeing. Kann dann z.B.
durch Erfahrung eine Kritische Situation bereits im Vorfeld erfasst (und im besten Fall
abgewendet) werden, erklären dies die Piloten damit, wiederum „ahead of the aircraft“
gewesen zu sein, also mental einen Schritt vorausgedacht zu haben. Berichtet wird da-
von, dass sich erfahrene Piloten „automatisch innerlich auf Alarmbereitschaft program-
mieren“ (CPT; BO), wenn sie in Situationen geraten, in denen sie wissen, dass „be-
stimmte Einflüsse Macken auslösen“ (ebd.) und es dadurch zu „Schwierigkeiten kommen
könnte“ (ebd.).
Wenn festgestellt wird, „hier stimmt doch was nicht“ (CPT; AI) können neben systemim-
manenten Einflüssen aber auch Faktoren wie unvorhergesehene Wetterlagen oder auch
eigene Fehler stehen. Ein Beispiel schildert ein Kapitän. Er erklärt, dass er „ein Gefühl
dafür [hat], wie wir steigen müssten. Und dann merk ich das und denk mir: Wir sind doch
gar nicht so schwer! Und dabei schau ich schon auf die Anzeigen und sehe: Ja“ (CPT;
AI; W). Das ungewohnte Gefühl beim Steigen (anders, als er es erwartet hat) macht den
Piloten aufmerksam. Er bemerkt schließlich einen Fehler, den er selbst begangen hat,
„nämlich, dass ich in 10.000 Fuß vergessen habe, die Steigleistung zu erhöhen“ (ebd.).
Die Verwobenheit mit den anderen erfahrungsgeleiteten Dimensionen, hier insbesonde-
re der sinnlichen Wahrnehmung, wird erneut deutlich. Der Pilot schildert, dass er zu-
nächst das entsprechende Gefühl am „ganzen Körper“ (ebd.) vermisste, das er sonst
von seinem Flieger in einer vergleichbaren Situation jedoch „genau kennt“ (ebd.) und
„genau [weiß], dass das da sein muss. Genau jetzt“ (ebd.). In dieser Situation nimmt er
den visuellen Hinweis auf seine niedrige Steigrate durch den „Vertical Speed

213
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Indicator177“ wahr (ebd.). Er bestätigt eindeutig, dass die Reihenfolge in entsprechenden


Fällen so ist, dass „erst mein Beschleunigungsgefühl am Hintern was anderes sagt und
dann wandert mein Blick auf die Anzeige“ (ebd.). Ganz wesentlich ist dabei der Hinweis:
„Nein, darauf muss ich mich nicht konzentrieren. Das läuft automatisch ab“ (ebd.). Die
Situation löst automatisch ablaufende mentale Prozesse beim Piloten aus – er weiß, an
welche Sachen er objektiv (die richtige Steigrate auf der Anzeige), aber auch subjektiv
(das dazu passende Gefühl, welches er von seinem Flugzeug kennt) denken muss. Er
verfügt, wie auch schon in anderen Zusammenhängen festgestellt, über ein erfahrungs-
geleitet-subjektivierendes ‚Denk-Wissen‘.

Die erfahrungsabhängigen Kenntnisse beziehen sich sowohl auf den Ablauf des Flug-
prozesses wie auch auf die Besonderheiten der Umfeldfaktoren, beispielsweise das
Wetter. „Es ist so eine bestimmte Technik, wie man das Wetterradar interpretiert“ (CPT;
EM/CA), wird vom Kapitän des Canadair-Jets geschildert. Nur anhand ausgereifter
Kenntnisse können Piloten entscheiden, wie „nah [sie] an einer Wolke vorbeifliegen oder
durchfliegen“ (FO; AI) können. Der Kapitän und zugleich auch Ausbilder erklärt: „Man
bekommt zwar das Handwerkszeug dazu gelehrt, aber nur durch praktische Erfahrung
kann man es richtig abschätzen lernen“ (CPT; EM/CA). Dass es durchaus notwendig ist,
das Wetter auch subjektiv einzuschätzen, zeigte sich bereits in Teil A. Es wird erklärt:
„Erst gibt er [Anm.: das Wetterradar] mir in 120 Meilen ein rotes Echo, und bis wir dran
waren, was das Ding nur noch grün. Da gucke ich doch lieber selbst und interpretiere
das, wie ich es kann“ (CPT; AI). Der Kapitän erklärt, dass dies durch seine „langjährige
Erfahrung“ (ebd.) gut gelingt, denn dann „kann man fast ein bisschen hellsehen“ (ebd.).
Es bestätigt sich hier allerdings wohl eher, dass der Erwerb des notwendigen Wissens
auf der praktischen Auseinandersetzung der Piloten mit ihren Arbeitsbedingungen beruht
– und nicht auf ‚Hellsehen‘. Dies darf jedoch durchaus so interpretiert werden, dass Pilo-
ten hierdurch eine besondere Sensibilität dem Wettergeschehen gegenüber entwickeln.
Damit erschließen sie sich zusätzliche subjektiv relevante Kriterien zur Beurteilung der
aktuellen Situation. Bei der Entscheidungsfindung über die Notwendigkeit eines Kurs-
wechsels ergänzen sie so die technisch vermittelten Informationen. Dazu passend die
Schilderung: „Das Flugzeug zeigt zwar an, ob man in Vereisungsbedingungen einfliegt,

177
Der Vertical Speed Indicator (engl.) misst die Vertikalgeschwindigkeit des Flugzeugs, d.h.
„das Messgerät wertet die Änderungsgeschwindigkeit des von der Höhe abhängigen Luftdrucks
aus“ (Artikel „Variometer“ auf de.wikipedia.org, Version 09.11.2016).

214
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

aber es kann nicht das Ausmaß der Vereisung einschätzen. Ich gucke mir dann an einer
bestimmten Stelle des Scheibenwischers die Höhe des Eisbelags an und entscheide,
wenn es mir notwendig erscheint, die Höhe zu wechseln“ (CPT; EM/CA). Die Grundlage
dieses Wissens ist auf die empirische Erfahrung des Piloten zurückzuführen, denn, so
erklärt der Pilot weiter, man „erkennt erst aus Erfahrung, was viel oder wenig Eis ist, das
steht eigentlich nirgends. Einer, der nie in Vereisungsbedingungen fliegt, kann sich das
auch nicht anlesen“ (ebd.). Allein die Rückbesinnung auf bereits erlebte Flugsituationen
(vermutlich auch auf die Handlungsweise des vormals dienstälteren Kollegen) gestattet
hier dem Piloten, die aktuelle Situation kompetent zu bewerten und gegebenenfalls eine
Höhenanpassung vorzunehmen. Ein Copilot fasst dieses Wissen folgendermaßen zu-
sammen: „Erfahrene Piloten haben für viele Dinge einfach den besseren Riecher“ (FO;
BO). Dies zeigt sich an einem weiteren Beispiel: der Identifikation von Turbulenzen –
und „das ist ja an der Tagesordnung“ (CPT; AI). Der befragte Kapitän erklärt, dass es
durchaus vorkommt, dass man „in ruhiger Luft plötzlich durchgeschüttelt wird“ (ebd.).
Dann „geht mein Blick sofort nach draußen. Ist da eine Wolke? War das eine Wake178?
Hat da etwa ein anderer Flieger gerade unsere Bahn gekreuzt? Blick auf TCAS. Oder ist
das doch plötzlich auftretender Starkwind? Blick auf Windanzeige. Überfliegen wir Ge-
birge? Oder ich weiß einfach als erfahrener Langstreckenkapitän – aha, Neufundland.
Da wackelt es eben“ (ebd.). Ein anderer Kapitän schildert ein ähnliches, bereits in Teil A
verwendetes Beispiel. Er beschreibt, er „weiß […] halt aus Erfahrung, ich hab da in Mar-
seille momentan immer so einen extrem starken Seitenwind und es wackelt da deutlich
mehr, als wie es in den Wetterdaten dargestellt ist. Und dann ist halt die Chance durch-
zustarten doch höher“ (CPT; EM/CA). Er erklärt, diese und vergleichbare Situationen
hätten ein „hohes „Ungewissheitspotenzial“ (ebd.). Dank seiner Erfahrung könne er Kriti-
sche Situationen dieser Art jedoch „händeln“ (ebd.), einfach indem er „damit rechnet“
(ebd.). Die objektiv verfügbaren Informationen (Wetterdaten) reichen für die Abschät-
zung der Situation nicht aus. Alleine sein Wissen darüber, dass die Wahrscheinlichkeit,
ein Durchstartmanöver durchführen zu müssen, erhöht ist, lässt ihn praktische („Ich wür-
de dann mehr Sprit mitnehmen“ [ebd.]) wie auch mentale Vorkehrungen („Ich gehe das
in Gedanken und mit dem Kollegen mal durch“ [ebd.]) treffen. Dieser Umgang mit Kriti-
schen Situationen, welche sich bereits in der Flugplanung vorfinden (siehe Teil A), ist mit
zahlreichen Beispielen zu belegen. Allen gemeinsam ist der Rückgriff auf persönliches

178
Wake (engl.): Wirbelschleppe.

215
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

Erfahrungswissen, um die aktuelle Situation kompetent einzuschätzen. „Da bei dem


Sturm ‚Niklas‘, da war alles noch offiziell im Limit. Den Daten nach wäre der Flug mög-
lich gewesen. Also das, was der Flieger kann. Aber dann hab ich ‚Nö‘ gesagt! Leute, da
draußen fliegen bald Bäume rum!“ (CPT; EM/CA), Zu dieser Einschätzung kam er, so
erklärt der befragte Kapitän weiter, nur dadurch, „dass ich eben schon zig Wetter einge-
schätzt habe. Als Flieger schaust du dir den Himmel anders an und riechst Gewitter“
(ebd.).

Das Hilfsmittel assoziativer Verknüpfungen stellt Piloten einen durch praktische Tätig-
keit permanent wachsenden Fundus an Vergleichsmöglichkeiten zur Verfügung und hilft
ihnen so bei der Bewältigung ähnlicher, neu auftretender Situationen. So wird erläutert,
dass man als Pilot „eigentlich ständig mental vergleicht“ (FO; A I). Dies gestaltet sich
derart, dass der Pilot z.B. bei „Setzen der Startleistung“ (CPT; AI) den Ablauf überwacht,
indem er „das Verhalten der Zeiger mehrerer Anzeigen“ (ebd.) beobachtet. Dabei ist ent-
scheidend, „ob die [Zeiger] sich wie gewohnt bewegen“ (FO; BO). Um hier eine richtige
Zustands- bzw. Vorgangsinterpretation vornehmen zu können, hat ein Pilot dafür „einen
normalen Start als Vergleich im Hinterkopf - mitsamt Motorengeräusch und Schubgefühl“
(CPT; AI). Der Pilot merkt auf, „wenn irgendwas abweicht, z.B. Fluglage und Trieb-
werkseinstellungen resultieren nicht in die daraus erwartete Geschwindigkeit und Steig-
rate“ (FO; AI). Er erinnert sich hier auf der Basis einer „wahrnehmungs- und erlebnisbe-
zogene[n] Repräsentation und Aktivierung von Wissen“ (Böhle, Rose 1992, S. 111) da-
ran, wie ‚normal‘ erlebte Flugsituationen verlaufen sind, und folgert daraus, dass und wo
ein Fehler vorliegt. Ein anderer Copilot erklärt: „Abweichungen vom Normalbetrieb kön-
nen schneller erkannt werden, wenn man sie schon mal so ähnlich erlebt hat“ (FO; AI).
Er weist dabei darauf hin, dass dieses Wissen nicht mit „irgendwelchen konkreten Wer-
ten“ (ebd.) zusammenhängt. Daher lässt es sich auch nicht außerhalb der jeweiligen
Flugsituation umschreiben, sondern „man weiß es dann“ (FO; BO), wird berichtet. Das
heißt also, ein solches Ereignis merkt er sich nicht anhand systematisch abstrahierbarer
Relationen und Begriffe, sondern anhand der Erinnerung an die subjektiv erlebten Teil-
elemente, wie beispielsweise die Bewegung der Zeiger, das Motorengeräusch oder das
„Bauchgefühl“ (CPT; AI; W). Auf Nachfrage, wie sich die Assoziation des Bauchgefühls
beschreiben lässt, erklärt der befragte Pilot, dass dies heiße, „irgendwie einfach zufrie-
den“ (ebd.) zu sein, da sei er dann „entspannt trotz hoher Konzentration“ (ebd.). Anders
herum sei es „etwas wie ein Stich im Bauch“ (ebd.) oder ein „Spannen im Brustkorb“,
wenn mal was nicht stimmt. Ein Copilot ergänzt diese Beschreibung mit den Worten: „Ich
merke zuerst, wie mein Gesicht heiß wird“ (SFO; AI). Assoziationen, welche in bestimm-
ten Situationen hervorgerufen werden, umfassen dabei offenbar nicht nur die Erinnerung

216
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

an ähnlich verlaufene Situationen, sondern auch die Erinnerung an die damit verknüpf-
ten Empfindungen.
Die Anwendung eines assoziativen Wissens bestätigt sich auch hier: „Wenn ich das Gas
rausziehe, hab ich gleichzeitig eine Erwartung, wie sich das gleich anhören und anfühlen
wird“ (FO; AI). Wiederum wird die körperliche Komponente dieses Wissens betont (der
Pilot erwartet neben dem Geräusch auch ein Gefühl). Ein Kapitän erklärt diesbezüglich,
dass er automatisch weiß, woran er denken muss. „Das ist ein Automatismus, den kann
ich genauso wenig abstellen wie die Sache mit dem ‚Denken Sie jetzt nicht an einen ro-
sa Elefanten‘. Ob man will oder nicht, man tut es. Und ich aktiviere quasi automatisch
mein Wissen, wie sich das anfühlen muss“ (CPT; AI; W). Dies macht die automatische
assoziative Verknüpfung mit subjektiven Erinnerungen an sinnliche Empfindungen deut-
lich. Die besagten Kenntnisse gelangen jeweils situationsadäquat ins Bewusstsein eines
Piloten und stellen ihm in Form von Assoziationsanstößen ein komplexes Wissen zur
Verfügung, um den Prozessverlauf zu kontrollieren.

Die Zustandserfassung und Prozesskontrolle kann auch dadurch erfolgen, dass der Pilot
sich an zeitlichen Abläufen orientiert. Eine beispielhafte Situation hierfür liefert der
Start der Triebwerke. Denn wenn ein Pilot „es regelmäßig macht“ (CPT; EM/CA), hat er
„im Gefühl, in welcher Zeit nach der Zündung die Temperatur hochgehen müsste“ (ebd.).
Die gefühlten zeitlichen Abläufe dienen hier als subjektiver Schlüssel zur Überprüfung
des Normallaufs. Wie ein Copilot schildert, kann er „alleine an der Geschwindigkeit, wie
sich ein Zeiger bewegt bzw. wie sich mehrere Zeiger im Verhältnis zueinander bewegen“
(FO; BO), erkennen, ob ein Vorgang richtig abläuft. Dabei kann er zwar keine konkrete
Zeitspanne angeben, „aber die hat man verinnerlicht“ (ebd.). Bei der Prozessüberwa-
chung orientieren sich Piloten an ihrem eigenen Zeitempfinden, welches sich nicht in
allgemeingültigen Zeiteinheiten ausdrücken lässt. Sie haben so, neben den technisch
generierten Anzeigen, eine zusätzliche Überprüfungsmöglichkeit, die sie meist vor einer
technischen Kontrolle einsetzen. Die sogenannte „innere Uhr“ (vgl. Böhle, Rose 1992, S.
114) verhilft den Piloten im Umgang mit dem Flugzeug zu einer sensiblen Wahrnehmung
der Abläufe. Wie grundlegend die Entfaltung eines derartigen Zeitgefühls ist, zeigt sich
auch daran, dass damit auf jeden Fall gearbeitet werden muss, denn „gerade beim ma-
nuellen Flug ist die Reaktionszeit des Flugzeugs auf die eingegebenen Inputs wichtig,
um das notwendige Gefühl für das Flugzeug zu entwickeln“ (FO, A 340), wird hierzu er-
klärt. „Man merkt grundsätzlich, dass was nicht stimmt, wenn man eigentlich eine Reak-
tion schon erwartet, aber die passiert dann nicht“ (SFO; AI) oder „wenn was zu langsam
läuft oder so“ (CPT; AI; W); dies „setzt die Denkmaschinerie da oben [zeigt auf seinen
Kopf] sofort in Gang“ (ebd.). Eine gedankliche Strukturierung findet also erst statt, wenn
sich ein Ablauf nicht wie erwartet darstellt. Die innere Uhr stellt ein verlässliches Instru-
217
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

ment dar, die Prozessabläufe sofort zu beurteilen. Es gelingt den Piloten, anhand ihrer
erfahrungsbasierten subjektiven Erinnerungen an sinnliche Empfindungen – dazu zählen
auch die gemerkten zeitlichen Abläufe – eine quasi automatische Kontrollinstanz durch
Vergleich zu schaffen. Diese ‚Vergleichsmöglichkeiten‘ scheinen ein Grund zu sein, wa-
rum es Piloten gelingt, sich anbahnende Störungen wahrzunehmen, noch bevor diese
handfest interpretiert werden könnten. Damit ist die innere Uhr ein schnelles Medium zur
Beurteilung und Überwachung der Vorgänge. Keiner der befragten Piloten sah sich je-
doch dazu in der Lage, dies in konkreten nummerischen Werten auszudrücken. Auch
hier kam der Hinweis: „Das weiß man erst in der Situation“ (CPT; AI; W), was wiederum
die Situations- und Kontextbezogenheit der erfahrungsgeleitet-subjektivierenden menta-
len Prozesse unterstreicht – und damit auch in der hier untersuchten Dimension einen
Hinweis auf die u.a. in den Workplace Studies thematisierte situated action liefert. Auch
eine peripheral awareness lässt sich im Bereich der mentalen Prozesse klar herausstel-
len. Die Aussagen der befragten Piloten lassen darauf schließen, dass es sich insbe-
sondere bei der Orientierung an zeitlichen Abläufen zunächst um eine Kontrollfunktion
im Sinne eines ‚wachsamen Bei-der-Sache-Seins‘ handelt. Während der Pilot handelt,
hat er die zeitlichen Abläufe im Kopf und beobachtet sie achtsam, aber nicht bewusst
reflektiert. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Pilot hier nicht bei der Sache ist. Ganz im
Gegenteil lässt sich hier eher die Aussage treffen, dass er sogar weitere Dinge um sich
herum (peripher) wahrnimmt, während er bestimmte Handlungsschritte bewusst steuert.
So haben Piloten oftmals lediglich ein „komisches Gefühl“ (CPT; AI; W). Möglich ist,
dass sie sich dann bereits, vermutlich unterbewusst, an eine ähnlich verlaufene Situation
erinnern. „Oft kann man nicht konkret definieren, was nicht stimmt, man fühlt nur, dass
was nicht stimmt“ (ebd.). Wie wichtig diese ‚Gefühle‘ sind, lässt sich an der offiziellen
Forderung ablesen, Derartiges immer seinem Kollegen mitzuteilen, insbesondere auch
dann, wenn man nicht beschreiben kann, wo die Empfindung konkret herkommt.
Manchmal lässt sich die Ursache nachträglich rekonstruieren, z. B. wenn der Pilot „die
langsam sinkende Ölstandsmenge“ im weiteren Flugverlauf dann „bewusst“ (ebd.) be-
merkt.
Die kompetente Ausführung aller für den Flugprozess notwendigen Arbeitshandlungen
zeigt, dass Piloten neben den formalen wie auch informalen Kenntnissen eine besonde-
re Befähigung aufbringen, den erforderlichen Informations- und Erfahrungsaustausch
mit den Kollegen sinnvoll zu gestalten. Dabei werden nicht nur objektive und faktische
Daten ausgetauscht und verglichen. Auch wird der jeweils subjektive Erfahrungsschatz
beider Piloten auf seine Relevanz hin überprüft und abgeglichen. Die offiziell formulierte
Anforderung, mentale Modelle permanent miteinander zu vergleichen, unterstützt dies.
„Der agierende Pilot führt sein Modell am Flugzeug aus, während der assistierende Pilot

218
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

die Ausführung überwacht. Da herrscht ein ständiger Informationsaustausch“ (FO; AI),


so ein Copilot. Dies sichert bei der Abwicklung der Arbeitsaufgaben in erhöhtem Maße
gegen Fehlinterpretationen und Fehlhandlungen ab. Ein Kapitän schildert, was ihn hier-
bei besonders geprägt hat: „In meiner Zeit als junger Copilot gab es einen Kapitän, der
hat stets dazu gemahnt, lieber zweimal das Load-Sheet zu checken […] Und dann, ist
mir schon passiert, da wurden einfach die Koffer, sprich deren Gewicht bei der Berech-
nung vergessen“ (CPT; EM/CA). Der befragte Kapitän resümiert im Hinblick auf die Ar-
beit im Cockpit, dass es grundsätzlich immer von Vorteil sei, sich rege auszutauschen,
denn dann „potenziert sich unser Wissen“ (ebd.). Dabei geht es nicht immer um bereits
vorformulierte Anliegen, wie die stete Mahnung des Kapitäns, das Load-Sheet abermals
zu überprüfen. Vielmehr findet sich in der alltäglichen Arbeit ein besonderer Mehrwert
darin, situationsbedingte Eindrücke auszutauschen. So ergibt sich „während des Ge-
sprächs mit dem Kollegen über den Anflug möglicherweise ein Umstand, der nur von
einem berücksichtigt wurde, jetzt aber auch im mentalen Modell des Kollegen Verwen-
dung findet“ (ebd.). Damit dient der Austausch – insbesondere darüber, wie die Piloten
etwas ‚erleben‘ bzw. was sie ‚erfahren‘ – dazu, auch den jeweiligen subjektiven Wis-
sensbestand durch den des Kollegen zu erweitern und eine konsistente Deckung der
mentalen Modelle beider Piloten zu erreichen, denn „oft merkt oder sieht eben der eine
was, was der andere nicht tut“ (CPT; AI; W). Aber gerade auch die Dinge, die sich noch
nicht konkret benennen lassen, sind wichtig. „Im Cockpit spielen so Sachen wie: ‚Hast du
das auch gehört? ‘ immer eine ganz wichtige Rolle, um sich selbst abzusichern“ (FO;
BO), wird hierzu erklärt. Dabei stellen die subjektiven Erfahrungen der einzelnen Kolle-
gen einen besonderen Mehrwert dar. So findet beispielsweise die Wahrnehmung des
einen Kollegen, die diesem unerklärlich ist, durch den Erfahrungsaustausch mit dem
anderen eine stimmige Erklärung, was letztlich auch dazu führt, sein Flugzeug kennen
zu lernen. Ein Kapitän erzählt, er könne sich erinnern, dass er als junger Copilot bei sei-
nem ersten Flug „verdutzt über das Geräusch und Vibration“ (CPT; AI) war. Noch bevor
er nachfragte, kam schon die Erklärung des Kapitäns: „ich hab den nur mit großen Au-
gen angeschaut und er: DAS [betont] sind die Landing-Lights, die sind noch ausgefah-
ren“ (ebd.). Er erklärt, dass seine praktische Erfahrung enorm davon profitierte, dass ihm
auch „banale Dinge erklärt wurden“ (ebd.), denn, so folgert er weiter, es „werden Dinge
ja erst banal, wenn man sie kennt und einordnen kann“ (ebd.). Ein Kapitän erklärt, er
habe sich jedoch angewöhnt, seine Gedanken nicht konkret zu formulieren. Also zum
Beispiel statt: „Hier pfeift doch was auf der linken Seite, oder?“ lieber nach der unbeein-
flussten Meinung des anderen zu fragen – also eher „Fällt dir irgendwas auf?“ (ebd.).

219
B – Analyse – Wie muss der Pilot das machen?

2.3. VORGEHENSWEISE

Die Vorgehensweise des Piloten ist, ebenso wie die sinnliche Wahrnehmung und die
mentalen Prozesse, in erster Linie darauf ausgerichtet, den reibungslosen Ablauf auf-
rechtzuerhalten. Dabei dient ihm eine individuell rhythmisierte Flugprozesskontrolle
vor allem dazu, frühzeitig Abweichungen festzustellen. Treten unvorhergesehene Ein-
flüsse auf das Fluggeschehen auf, kommt im Bereich erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden Vorgehens insbesondere eine reaktionsschnelle Neuausrichtung
der Vorgehensweise zum Tragen. Diese verläuft dann meist explorativ, indem sich die
Piloten an ein neu definiertes Ziel ‚heran tasten‘. Eine solche dialogisch-interaktive
Vorgehensweise lässt insbesondere die Verwobenheit der Dimensionen erkennen,
wenn sinnliche Wahrnehmung und mentale Prozesse fortwährend das Vorgehen des
Piloten neu beeinflussen. Die Kooperation mit den Kollegen ist dabei essentieller Be-
standteil.
Im Einzelnen zeigt sich dies wie folgt:

Gerade in technisch hoch ausgestatteten Fliegern, in denen viele Abläufe durch die au-
tomatisierten Bordsysteme erledigt werden, wird beschrieben, man müsse sich oftmals
selbst „dazu zwingen“ (FO; AI), „mental in den Flugablauf eingebunden zu bleiben“
(ebd.). Ein individuelles Schema bei der fortlaufenden Kontrolle der Flugprozessab-
läufe kann in gewissem Maße die Gefahr abwenden, out of the loop zu geraten. „Man
bleibt aufmerksam, indem man einen eigenen Prüfrhythmus entwickelt, um die Geräte zu
checken“ (SFO; AI). Die fortlaufende Flugüberwachung vollzieht sich dabei als ein
Synchronisationsprozess zwischen den geforderten Kontrollelementen und dem subjek-
tiven Bedürfnis des Piloten „jetzt mal [zu] schauen, was der Flieger so macht“ (ebd.). Die
befragten Piloten können jedoch nicht festmachen, was dieses Bedürfnis konkret aus-
löst. Gibt es keinen Anlass, so wird geschildert, dass eine „Eigenkontrolle in bestimmten
Abständen“ (FO; AI) durchgeführt wird, weil „der automatisierten Systemüberwachung
einfach nicht 100%ig “ vertraut wird (ebd.), denn „welcher Computer funktioniert schon
ohne Macken?“ (CPT; AI). Dabei bestimmt sich der Kontrollzyklus oftmals danach, wel-
che Flugerfahrung ein Pilot bereits besitzt, denn „erfahrene Piloten machen das routinier-
ter“ (FO; AI). Das bedeutet, die individuelle Ausformung der Überwachung wächst in
ihrer Qualität durch die zunehmende Erfahrung der Piloten. Denkbar wäre es hier, ana-
log einer ‚sinnlich-wissenden Wahrnehmung‘ und eines ‚Denk-Wissens‘ die Kategorie
eines ‚Vorgehens-Wissens‘ zu erstellen (im Sinne von: Der Pilot weiß wie er vorgehen

220
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

bzw. kontrollieren muss – Stichwort „eigener Prüfrhythmus“). „Die Eckpunkte sind zwar
vorgegeben, aber wie man am geschicktesten vorgeht, lernt man erst mit der Zeit. Da
entwickelt jeder sein eigenes Konzept“ (FO; BO). Wiederum ist dabei die momentane
Flugsituation sehr entscheidend. „Da wo es eher schwierig werden könnte, guckt man
automatisch mehr und engmaschiger“ (CPT; AI; W). Trifft der Pilot nun auf eine Kritische
Situation so „ist es enorm hilfreich, wenn man ein Bild abrufen kann von dem, was davor
war“ (CPT; AI; W). Der befragte Pilot erklärt, dass er sich dann sozusagen an die einzel-
nen „Kontrollschritte“ (ebd.) erinnern kann. Dies kann ihm im besten Fall in der akuten
Situation schnell zu einer passenden Schlussfolgerung verhelfen. Dienstälteren Piloten
fällt es dabei meist leichter, mit schwierigen Situationen zurechtzukommen, da in Phasen
erhöhter Konzentration „der unerfahrene Pilot noch einer permanent hohen Anspannung
“ (SFO; AI) ausgesetzt ist und der erfahrene Pilot „hingegen relaxter [ist]. Der kann zwi-
schendurch kurz zur Ruhe kommen“ (FO; AI). Der Erfahrungszuwachs ermöglicht es
somit, die Leistungsverausgabung des Piloten zu optimieren. Es wird berichtet, dass das
„Einteilen in kritische und unkritische Flugsituationen [...] differenzierter“ (FO; AI) erfolgt,
„je länger man fliegt“ (ebd.). Für die Piloten ist es wichtig, vor allem die bekanntermaßen
eher anstrengenden Flugphasen so zu gestalten, dass sie ihre Leistung optimal einset-
zen. Von besonderer Bedeutung, so wird geschildert, sei es daher, „einen eigenen
Rhythmus bei Start und Landung [zu finden], da in diesen Phasen viele Parameter
gleichzeitig navigatorisch im Auge behalten werden müssen“ (FO; AI). Jedoch, so wird
geschildert, könne man „eigentlich nicht sagen, wie das ganz genau geht. Das geht nicht
in der Theorie“ (CPT; AI; W). Kann ein Pilot den Abläufen jedoch nicht mehr folgen, kann
dies insbesondere in abrupt eintretenden Störsituationen fatale Folgen haben. Denn
„zeitkritische Notfälle“ (FO; AI) erfordern von den Piloten, „blitzschnell von passiver
Überwachung zu hochkonzentrierter Fehlerbehebung“ (ebd.) umzuschalten. Gerade weil
„das System auch mal Mist bauen kann“ (SFO; AI), ist es so wichtig, stets mental einge-
bunden zu bleiben. Je beständiger dabei die Aufmerksamkeit des Piloten auf die Abläufe
gerichtet ist, desto eher lassen sich auch sich anbahnende Fehlfunktionen identifizieren.
Denn die kommen „schon mal schleichend daher“ (CPT; AI; W) und „sind dann aber mit
einem großen ‚Rums‘ da“ (ebd.). Der befragte Pilot bestätigt, dass gerade technische
Unwägbarkeiten bemerkt werden können, bevor diese durch die Alarmsysteme der
Bordtechnik angezeigt werden. Ein Kapitän erklärt: „Ja, so manchen Fehler erkennst du
frühzeitig, wenn du alle technischen Systeme im Auge hast“ (CPT; AI). Dazu schildert er
das passende Beispiel: „Ich habe beim Durchschauen der Systemseiten bemerkt, dass
das Reservoir vom Vierer-Triebwerk weniger Öl im Reservoir hatte als die anderen. Da
bleib ich also mal dran […] Und siehe da, bei längerer Betrachtung wurde es auch
schleichend weniger. Da war klar: Wir haben ein Leck!“ (ebd.). Auf dieser Beobachtung

221
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

aufbauend kann der Pilot seine Vorgehensweise schnell den Situationsbedingungen


anpassen. Er schildert weiter: „Schon zehn Minuten später mussten wir das Triebwerk
abstellen“ (ebd.). Darauf waren die Piloten, dank des frühzeitig bemerkten Lecks, jedoch
vorbereitet und konnten durch eine richtige Verfahrensweise zudem „einen Lagerscha-
den verhindern“ (ebd.) – „das wäre teuer geworden“ (ebd.).
Um eine Kritische Situation „in den Griff“ (CPT; AI; W) zu bekommen „gibt es [allerdings]
nie nur einen one best way“ (ebd.). Dies zeigt sich immer dann wenn ein unerwarteter
Zwischenfall eintritt und dazu führt, dass schnell eine andere Vorgehensweise zum
Einsatz kommen muss, z.B. plötzlich eine unplanmäßige Landung notwendig wird. „Das
Endergebnis Landung steht dann zwar fest“ (CPT; EM/CA), aber, so wird erklärt, „wie ich
das mache, entwickelt sich erst im Zusammenspiel mit all den einwirkenden Faktoren,
wie Wetter, verfügbaren Flugplätzen, Eignung des Flugplatzes, Dringlichkeit und so wei-
ter“ (ebd.). Hier ist in besonderem Maße die kreative Problemlösefähigkeit des Men-
schen gefordert, um unter Einbezug der Anforderungen der jeweiligen Situation kompe-
tent zu verfahren. Sobald die vormals erstellte Planung hinfällig wird und das Erfordernis
einer Neuausrichtung klar wird (neuer Zielflughafen), ist die einzige Orientierung oftmals
die am Endergebnis (Landung). Dass die Vorgehensweise auch mal unerwartet ange-
passt werden muss, zeigt sich allerdings bereits schon bei der Flugvorbereitung am Bo-
den. Es konnte aufgezeigt werden, dass mit Störungen in den geplanten Abläufen ge-
rechnet wird. Denn die Piloten sind es zwar gewohnt, dass bei der Flugvorbereitung
Resets notwendig werden („Resets gehören heute zum täglichen Geschäft“ [CPT; AI;
W]) jedoch stellen diese keinen festen Bestandteil der Planung dar („So vorgesehen sind
sie aber nicht“ [ebd.]). So wird es immer wieder erforderlich, dass Piloten ihr Vorgehen
kurzfristig ändern. Ein bereits in Teil A geschildertes Beispiel verdeutlicht dies: „Ich hatte
es jetzt gerade wieder. Morgens, Airbus, relativ alte Maschine. Wenn du die anmachst,
kommen erst mal zig Fehlermeldungen […] Ich sage: Langsam, jetzt erst mal auf die
Hände setzen, warten, durchatmen, machen wir erst mal da weiter, der braucht seine
Zeit. Dann machst du diese Computerresets, eine Airbusgeschichte, die für mich als
ehemaliger Boeingpilot total gewöhnungsbedürftig war. Für die modernen Computerkids
aber nichts Besonderes. Mein Gott, Computer hängen sich halt auf. Dann ziehst du ein-
mal, machst einmal ein und aus, dann hat er sich wieder berappelt. Ein alter Gaul muss
auch einmal getätschelt werden, bevor er loslegt. Und ein alter Reiter gibt ihm da kurz
seine Zeit“ (CPT; AI; W). Hier wird deutlich, dass insbesondere Unwägbarkeiten der
Technik nicht zwangsläufig erklärbar sind. Piloten sind sich der Besonderheiten ihrer
Flugzeugtypen bewusst. Treten Abweichungen vom geplanten Ablauf (hier der Flugvor-
bereitung) auf, ändert der Pilot kurzfristig die nächsten Schritte und ‚gewährt‘ dem Flug-
zeug die notwendigen „Hallo-Wach-Resets“ (CPT; AI). Nichtsdestotrotz behält er dabei

222
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

die Zeit im Auge, „denn du musst schon zuschauen, dass du fertig wirst, bevor die
[Anm.: die einsteigenden Passagiere] sich an der Tür stapeln“ (CPT; AI). Das Wissen
des erfahrenen Piloten ist dabei ein enormer zeitlicher Vorteil, denn der unerfahrene Co-
pilot hätte in dem Beispiel der Flugvorbereitung ein anderes Verfahren angewandt:
„Ganz neuer Copilot – der fing sofort hektisch an hier und dort, wie er es eben gelernt
hat“ (CPT; AI; W). Ein wesentlich längerer Handlungsablauf wäre damit in Gang gesetzt.
Ein weiterer langjähriger Kapitän erklärt diesbezüglich: „Ich schaue halt, ob es was bringt
[Anm.: der Reset]“ (CPT; AI). Er macht dann für „zehn Sekunden [einen] Reset. Sollte
das nix nützen, wird der CB noch über eine Minute draußen gelassen. Wenn das dann
nix hilft, wird nochmal der ganze Flieger ausgeschaltet, und falls das nix bringt, dann
muss die Maintenance [Anm.: die technische Wartung/die Techniker] ran" (ebd.). Der
Kapitän schildert, dass es häufig zu vergleichbaren (in der Regel völlig harmlosen) tech-
nischen Unwägbarkeiten kommt. Die bereits mehrmals zitierten Computerresets belegen
dabei seiner Meinung nach die erste Stelle. („Das ist so ein komisches Airbus-
Phänomen. Der Flieger braucht dann halt diesen Hallo-Wach-Reset. Wie ein Aufwecken.
Was da genau dahinter steckt – keine Ahnung, ehrlich gesagt“ [CPT; AI; W].) Warum
dieses Phänomen immer wieder in Erscheinung tritt, konnte im Rahmen dieser Arbeit
nicht geklärt werden. Da die Piloten bereits ohne umständliches Nachschlagen wissen,
wo sich die entsprechenden Sicherungen befinden, kürzen sie gewissermaßen ab. Ein
besonderer Vorteil dieser Art der Störungsbearbeitung ist der Zeitfaktor. Eine umständli-
che Analyse anhand der Flughandbücher oder das Erfordernis, Wartungspersonal hin-
zuzuziehen, würden es deutlich erschweren, die vorab geplanten Flugzeiten einzuhalten
– was wiederum den Stress der Cockpitcrew erhöhen würde. „Man muss gewisserma-
ßen abkürzen – sonst hinkt der ganze Flugbetrieb, wenn das alle total ausführlich streng
nach Buch machen“ (CPT; AI; W).

In ihrem weiteren Vorgehen berücksichtigen die Piloten die nie vollständig kalkulierbaren
Auswirkungen ihrer Handlungsschritte. Hierzu die Schilderung des Verhaltens beim Star-
ten: „Du machst eigentlich lauter kleine Schritte und schaust zeitgleich, wie es sich ent-
wickelt, was du da eingibst, und passt es an“ (SFO; AI), so ein langjähriger Pilot auf dem
Airbus. Er schildert dazu weiter: „Ein erfahrener Pilot kennt sein Flugzeug so gut, dass er
sozusagen mit den Reaktionen des Flugzeugs spielen kann, um sein Ziel zu erreichen“
(ebd.). Dabei muss man sich „auf die Macken vom Flieger einstellen, weil sich das Flug-
zeug ja nicht auf den Menschen einstellen kann“ (ebd.). Gewisse Besonderheiten des
Flugzeugs werden vom Piloten in seinem Handeln berücksichtigt. Bereits in der Dimen-
sion der „mentalen Prozesse“ wurde herausgestellt, dass es wichtig sei, „erst mal her-
aus[zu]finden, wie sich das Flugzeug anfühlt“ (FO; BO). Denn, so wurde weiter geschil-
dert: „Jeder Flieger reagiert anders auf Inputs“ (ebd.). Anhand seiner komplexen sinnli-
223
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

chen Wahrnehmungsfähigkeit erfasst der Pilot wiederum, wie seine Eingaben wirken
und passt sein Vorgehen an, basierend auf seiner Wahrnehmung und seinen mentalen
Prozessen. Man kann hier von einer dialogisch-interaktiven Vorgehensweise spre-
chen, welche sich durch das eigene ‚Machen‘ des Piloten im Umgang mit seinem Ar-
beitsmittel entwickelt. Erst im praktischen Handlungsvollzug ergibt sich für ihn, abhängig
von den Reaktionen des Flugzeugs, die konkrete Ausgestaltung seines nächsten Hand-
lungsschritts. Er bezieht stets die Feinheiten der momentanen Situation ein und setzt
sein so gewonnenes Wissen sofort in seine weiteren Handlungen (‚Vorgehens-Wissen‘)
um. „Beim Starten merkst du, ob der Flieger sehr schwer ist. Man weiß es zwar schon
vorher, aber wenn man es spürt, dann nimmt man automatisch dementsprechend die
Nase hoch“ (SFO; AI), wird dazu geschildert. Deutlich lässt sich der Zusammenhang mit
dem Bereich der sinnlichen Wahrnehmung aufzeigen. Das vermittelte Gefühl hilft dem
Piloten bei der manuellen Steuerung, indem er das, was er sinnlich wahrnimmt, als Me-
dium für seine weitere Handlungsregulation verwendet. Dies geschieht ergänzend zu
den technisch aufbereiteten Informationen. Die einzelnen Handlungsschritte sind hierbei
im Vorfeld nicht genau geplant (Stichwort: Situations- und Kontextbezogenheit – siehe
die Ausführungen zur Dimension „sinnliche Wahrnehmung“). Es besteht lediglich die
Zielvorgabe, in einer bestimmten Zeit eine vorgegebene Höhe zu erreichen. Wie sich
jedoch die einzelnen Handlungsschritte vollziehen, liegt im zustands- und situationsan-
gepassten Ermessen des Piloten. „Du erlebst da gewissermaßen permanent Einflüsse,
die dein Vorgehen beeinflussen“ (CPT; AI; W.). Der (bereits zitierte) Mountainbike-
fahrende Kapitän zieht auch hier den passenden Vergleich. „Wenn du z.B. eine Abfahrt
auf sehr holprigem Untergrund hast, dann weißt du, wo unten ist, aber nicht, wie du ganz
exakt den Weg nehmen wirst, sondern du lenkst mit einer Art Minimalplan. Jetzt da über
den Stein, jetzt da an der Wurzel vorbei und so weiter“ (CPT; AI; W). Er erklärt, auch für
seine Arbeit als Pilot sei es unabdingbar, immer sehr flexibel auf Unvorhergesehenes
reagieren zu können und grundsätzlich mit Abweichungen zu rechnen. Dies zeigt sich
auch an folgender Schilderung manuellen Fliegens: „Es kommt vor, dass beim Starten
schnell und unerwartet der Wind dreht und man plötzlich Auftrieb verliert – da muss man
sofort reagieren“ (FO; BO). Es wird deutlich, dass hier eine blitzschnelle Reaktion not-
wendig wird. Wieder kommt der Flugerfahrung des Piloten eine herausragende Bedeu-
tung zu, denn „je mehr Flugstunden man hat, desto intuitiver handelt man in bestimmten
Situationen“ (FO; AI). Der Pilot verfügt dank seiner Erfahrung über ein Wissen, welches
sein Vorgehen blitzschnell lenkt (‚Vorgehens-Wissen‘). Es wird hierbei ausdrücklich be-
tont, dass die entsprechenden Handlungen in einer derartigen Situation Schlimmes ver-
hindern können – einfach dadurch, dass sie „fast zeitgleich“ (ebd.) passieren. Insbeson-
dere bei manueller Steuerung kommt den raschen und situationsabhängigen Reaktionen

224
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

eine besondere Bedeutung zu. Kennt man sein Flugzeug dann entsprechend gut (hier
wird abermals der Zusammenhang mit den mentalen Prozessen deutlich), findet man
viele Schalter auch „blind“ (FO; BO) und hat „Kapazitäten frei für andere Sachen“ (ebd.).
Dass Piloten eine Vorgehensweise wählen, bei der sie weder nur aktiv agieren noch le-
diglich passiv aufnehmen und reagieren, zeigt sich auch an folgender Schilderung:
„Wenn man einen Tick zu viel ‚reingeschoben‘ hat und man es gerade nicht sehen kann,
weil man seinen Blick auf dem Horizont hat, dann hört man es zuerst nur und nimmt
gleich ein bisschen raus“ (SFO; AI). Auf die Bitte, dies zu konkretisieren, erklärt der Pilot,
dass er das „nicht im Kopf entscheide[t]“ (ebd.), sondern „automatisch so handel[t]“
(ebd.). Bezeichnend auch hier die dialogisch-interaktive Erfassung der akustisch wahr-
genommenen Reaktion des Flugzeugs und die daraufhin sensibel angepasste Steuer-
handlung. Er wendet ein richtiges Verhalten an, ohne dies vorab gedanklich zu struktu-
rieren. Dies geschieht vielmehr im Handeln selbst (auch hier: Vorgehens-Wissen), indem
„ich abgleiche und ausgleiche“ (ebd.). Ein Kapitän schildert ein weiteres Beispiel: „Du
spürst den Wind und da steuerst du gegen. Das macht die Hand doch von selbst“ (CPT;
AI; W). Der Pilot geht nicht rein kognitiv-rational vor, sondern subjektivierende, erfah-
rungsbasierte Elemente spielen eine herausragende Rolle. Die Körperlichkeit, das leibli-
che Empfinden des Piloten, ist hier leitend179 (er „spürt den Wind“). Eine Vorgehenswei-
se wird dann als optimal angesehen, wenn „man angeregt mit seinem Flugzeug inter-
agiert und zusammenarbeitet wie eine Einheit. Man spürt dann, was er [das Flugzeug]
macht, und ist integriert“ (SFO; AI)180. Diese Einstellung führt dazu, dass Piloten sich mit
dem Flugzeug in einer kooperativen Verbindung sehen. Dabei beziehen sie ihre „Steu-
ereingaben nur auf die tatsächlichen Vorgänge am Flugzeug und [betrachten] die In-
strumente im Cockpit nur vermittelnd“ (CPT; EM/CA). Hierdurch ermöglicht sich der Pilot
eine bessere Vorstellungskraft für die Auswirkungen, die seine Handlungen oder be-
stimmte Begebenheiten nach sich ziehen.

Die Qualität der Zusammenarbeit, insbesondere die Kooperation unter den Kollegen
im Cockpit, ist von erheblicher Bedeutung für das gemeinsame Vorgehen im Flugpro-

179
Anschaulicher lässt sich der Zusammenhang an einem konstruierten Beispiel schildern. Beim
Landevorgang erfasst der Pilot mit seinen Sinnen sensibel die Vorgänge. Seine Sinne geben die
Eindrücke an seine Hände weiter, die steuern. Die Bewegungen wiederum erzeugen neue Sin-
neseindrücke – Bewegungen, die der Pilot leiblich spürt. Das wiederum dient sofort als Input für
die weitere Auslenkung mit Steuerhorn oder Sidestick usw.
180

225
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

zess. Der Austausch von Wissen und Erfahrung dient dazu, den erwünschten Konsens
herzustellen. Da sich die Piloten in ihrem Handeln gegenseitig ergänzen, darf man „kein
Einzelkämpfer“ (FO; AI) sein. Das Briefing dient zwar in erster Linie der Besprechung
von Besonderheiten des bevorstehenden Fluges, ist jedoch auch ein wichtiges Mittel, um
die im Cockpit so essentielle Kooperationsbeziehung oftmals einander fremder Kollegen
zu gewährleisten. „Wir sind auch dahingehend ausgewählt, miteinander im Team arbei-
ten zu können“ (CPT; AI), wird erklärt. Die Arbeit an Bord eines Passagierflugzeugs ist
funktional aufgeteilt. Darüber hinaus „bemüht man sich zu kooperieren“ (ebd.). Je besser
dies klappt, desto reibungsloser empfinden auch Piloten die Zusammenarbeit. Diese
wird durch die Kommunikation während des Aufenthalts an Bord weiter verfestigt und
durch ein „gemeinsames Vorgehen“ (SFO; AI) ausgebaut. Es wird geschildert, dass,
wenn „man gut miteinander kann“ (FO; AI), die Zusammenarbeit davon geprägt ist, dass
„man sich regelrecht die Bälle zuspielt“ (ebd.). Dann, so wird dies umschrieben, „geht
alles Hand in Hand“ und man muss „nicht viel überlegen, was der andere jetzt eigentlich
macht“ (FO; BO). Die Kooperation mit den Fluglotsen oder Technikern ist ein ebenso
wichtiger Bestandteil. Jedoch ist die Kommunikation mit diesen Kollegen meist nur über
technisch vermittelnde Medien möglich, was als erschwerend empfunden wird, da non-
verbale Kommunikationsmittel wie Gestik oder Mimik fehlen. Denn „wenn man sich nur
hören kann, dann gehen wichtige Aspekte verloren“ (FO; AI). Trotzdem besteht hier eine
vertrauensvolle Beziehung und „dieses Vertrauen ist essentiell“ (SFO; AI), so der Airbus-
Pilot.

2.4. BEZIEHUNG ZUM FLUGZEUG UND DEN KOLLEGEN

Piloten pflegen zu ihren Kollegen und auch zu ihrem Arbeitsmittel, dem Flugzeug, eine
persönliche und emotionale Beziehung. Im störfreien Normallauf bietet sich die Gele-
genheit, diese Beziehungen zu festigen. Dies stellt einen besonderen Vorteil dar, wenn
es darum geht, Kritische Situationen gemeinsam als Team mit dem „Kollegen Flugzeug“
zu bewältigen.
Im Einzelnen zeigt sich dies wie folgt:

Es scheint eine unentbehrliche Eigenschaft eines guten Piloten zu sein, eine subjektive
Nähe zu „seinem Flieger“ (SFO; AI) aufzubauen, da nur dann das notwendige Interesse
besteht, der Wille zu wissen, „was da eigentlich passiert“ (ebd.). Basierend auf seiner
emotionalen Beziehung zum Flugzeug, erweitert der Pilot durch seine Neugier – ohne

226
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

dass dies zwangsläufig einen Bestandteil seiner Arbeitsanforderungen darstellen würde


– sein Wissen um den (architektonischen) Aufbau, die Zusammenhänge, Abläufe und
Reaktionen des Flugzeugs. Dabei ist vor allem hervorzuheben, dass der Pilot nicht nur
die Kollegen, sondern auch das Flugzeug als Subjekt betrachtet und dementsprechend
mit ihm umgeht. Das geht so weit, dass man sogar gewisse Höflichkeiten entwickelt, wie
z.B. den Flieger zu begrüßen. „Wenn man dann an Bord kommt, dann sagt man erst mal
irgendwie ‚Hallo, wie geht’s?‘ zum Flieger – so im Geiste“ (CPT; AI). Es wird deutlich
hervorgehoben, dass „es wichtig [ist], dass man den Flieger, den man da gerade fliegt,
auch mag und eine Beziehung aufbaut“ (SFO; AI). Denn dann, so schildert der langjähri-
ge Pilot auf dem Airbus, „arbeitet man mit dem Flugzeug zusammen“ (ebd.), ist „ver-
wachsen“ (ebd.), „spürt, was das System macht, und ist integriert“ (ebd.). Es wird dem-
nach weniger eine einseitig manipulative Vorgehensweise geschildert, sondern vielmehr
eine kooperative Arbeitsgemeinschaft mit dem Flugzeug. „Man wird zu einer Einheit“
(FO; AI), umschreibt ein Copilot dieses Verhältnis und begründet diese intensive Bezie-
hung zur Maschine letztlich auch damit, dass er „mit dem eigenen Leben involviert“
(ebd.) ist. Er ist durch seinen „eigenen Überlebenswunsch davon abhängig, gut mit dem
Flugzeug zusammenzuarbeiten“ (ebd.). Es wird erklärt, dass die emotionale Beziehung
zum Flieger im besten Fall daher rührt, dass man das Gefühl hat:„Mein Flugzeug lässt
mich nicht im Stich“ (FO; BO). Bewältigt er Kritische Situationen erfolgreich, empfindet er
dies nicht selten als Teamleistung – gemeinsam mit dem oder den Kollegen. Hat er eine
schwierige Situation, wie z.B. einen reinen „Visual Approach181 unter erschwerten Be-
dingungen“ (FO; AI), erfolgreich gemeistert, besteht seine Interpretation dieser Leistung
darin, „gut mit dem Flieger zusammengearbeitet“ (ebd.) zu haben. Ein Kapitän schildert
eine Angewohnheit: „Das ist jetzt albern, aber ich tätschel meinen Flieger nach einem
kniffligen Anflug auch mal, wenn er brav war, und sage: Gut gemacht – so im Geiste“
(CPT; AI; W). Ein anderer Kapitän erklärt diese besondere Beziehung, indem er sagt, er
habe nie das Gefühl, „jetzt stehst du ganz mutterseelenalleine vor dem Problem. Denn
da ist auch noch der Co. Und da ist auch noch der Flieger und wir gehen das Problem
jetzt zusammen an“ (CPT; AI).
Eine (mitunter sogar freundschaftliche) Personifizierung der Maschinen ist unter den
Pilotenkollegen nicht unüblich. Es wird davon berichtet, dass viele Boeing-Piloten die
Boeing-737 „Bobby“ (CPT; AI; W) nennen. Piloten der Embraer sprechen von der „Em-

181
Visual approach (engl.): reiner Sichtanflug, mit nur wenig technischer Unterstützung.

227
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

my“ (CPT; EM/CA). Darüber hinaus verwenden Piloten gerne und häufig personifizierte
Beschreibungen, wenn sie ihre Arbeit mit den technischen Schnittstellen schildern (z.B.
„der Kollege“ [CPT; AI; W] für Autopilot). Das Flugzeug, so wird geschildert, „redet mit
dir“ (CPT; AI; W) und sagt dem Piloten anhand seiner Anzeigen und Warntöne, „was es
hat“ (ebd.), oder es agiert „wie eine resolute Vorzimmerdame“ (SFO; AI), wenn es War-
nungen filtert. Ein Pilot schildert, dass er das Verhalten des Flugzeugs gerade dann,
wenn es sich um eine technische Störung handelt, besonders mit menschlichem Verhal-
ten gleichsetzt. Seine Aussage macht dies deutlich: „Ich stelle mir vor, dass, wenn mal
was schief geht oder was ausfällt, es dem Flieger sogar irgendwie peinlich ist“ (SFO; AI).
Piloten wandeln demnach sachliche Gegebenheiten auch in ein gefühlsmäßiges Erleben
um und beziehen das Verhalten des Flugzeugs auf Gemeinsamkeiten zwischen Mensch
und Maschine. Der Effekt einer solchen Einstellung ist, dass der Pilot sich nicht zwangs-
läufig auf feststehende Regel- und Gesetzmäßigkeiten verlässt, sondern mit unvorher-
sehbaren Auswirkungen rechnet, da er dem Flugzeug durchaus einen eigenen Willen
zuerkennt. So kann es durchaus vorkommen, dass man in Gedanken Sätze wie „Komm’,
hör auf zu spinnen, Bobby“ (FO; BO) formuliert, wenn mal etwas nicht richtig funktioniert.
Bereits in früheren Abschnitten haben sich hier vielfältige weitere Beispiele gefunden. So
war die Rede von einem „Partner“ (SFO; AI) oder, bei Auftreten eines nicht nachvoll-
ziehbaren Ablaufs, von einer „eigenwillige[n] Tanzpartnerin“ (CPT; AI; W) statt von einem
Flugzeug. Die Piloten erklärten die Technik an Bord bzw. den ganzen Flieger für „bockig“
(CPT; AI; W) oder „deppert“ (SFO; AI) oder fragten sich: „Was macht er denn jetzt schon
wieder?“ (CPT; AI; W) (CPT; AI) (CPT; BO) (SFO; AI). Die Technik wird folglich nicht nur
als „Hebel und Schalter“ (CPT; AI) empfunden, sondern als „Mitdenker“ (ebd.) und, z.B.
wegen der Notwendigkeit nicht nachvollziehbarer „Hallo-wach-Resets“ (ebd.), auch als
„gewissermaßen eigenwillig“ (ebd.). Auch ist die Rede davon, dass „der Flieger wohl
noch schläft“ (CPT; AI; W), „heute spinnt“ (CPT; AI), „brav war“ (ebd.), den Piloten offen-
bar „ärgern“ (CPT; BO) will oder „der Autopilot dann einfach sagt: Kann ich nicht! Mach
du weiter!“ (CPT; AI; W).
Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Emotionen und Empfindungen des Piloten
dem Fluggerät gegenüber keine zu vernachlässigende Komponente im Arbeitshandeln
darstellen. Entgegen einer rational-nüchternen und zweckmäßigen Arbeitsatmosphäre
besteht hier keine „affektneutrale Distanz“ (Böhle, Schulze 1997, S. 35) zwischen dem
Piloten und seinem Arbeitsgerät.

Bei der Arbeitsausführung sind die Piloten, wie bereits aufgezeigt, weitgehend auf den
Umgang mit den technischen Bordsystemen im Cockpit, als Schnittstelle von Mensch
und Maschine, begrenzt. Jedoch werden die zu bedienenden Computer und Instrumente

228
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

in ihrer Funktion oft nur „als Erweiterung der menschlichen Sensoren“ (SFO; AI) begrif-
fen und nicht als das eigentliche Arbeitsmittel. Obwohl die Piloten hauptsächlich compu-
terunterstützte Steuereingaben vornehmen, erachten sie nur die tatsächlich physisch
ablaufenden Prozesse als Bezugspunkte ihres Handelns. „Ich beziehe mich nicht auf die
Computer, sondern aufs Flugzeug“ (FO; BO), wird hierzu erklärt. Der Pilot löst durch
seine „subjektiv hergestellte Nähe“ (Böhle, Rose 1992, S. 138) die räumliche Distanz zu
den Abläufen am Flugzeug, zumindest gedanklich, auf. Hierbei ist er nicht nur durch sei-
ne Vorstellungen mental mit den Vorgängen am Flugzeug verbunden, sondern auch
gefühlsmäßig involviert. Dies ermöglicht ihm, Gegebenheiten des Flugablaufs auf eine
besondere Weise persönlich nachzuvollziehen und zu bewerten.
Neben einer emotionalen Bindung des Piloten zum Flugzeug ist auch die Beziehung zu
den Kollegen nicht rein sachlich und affektneutral. Ganz im Gegenteil beschreiben die
interviewten Piloten das Verhältnis innerhalb der Crew als durch ein starkes „Wir-Gefühl“
(vgl. Böhle, Rose 1992, S. 140) geprägt. „Wir sitzen alle im selben Boot“ (FO; AI), wird
dazu erklärt. Und weiter: „Die gemeinsame Teamleistung liegt uns allen gleichermaßen
am Herzen“ (ebd.). Durch die spezifischen Umstände einer Flugmission sind die Piloten,
ja die ganze Crew, in besonderem Maße von einer verantwortungsvollen Zusammenar-
beit abhängig, denn, so wird dies begründet, hier „geht’s ja nicht nur um wirtschaftlichen
Schaden, sondern in erster Linie um menschlichen“ (SFO; AI). Daher ist das Vertrauen
in die Handlungen des jeweils anderen so wichtig. „Es herrscht hier im Flugbetrieb eine
besondere Mentalität, könnte man sagen“ (CPT; AI; W). Denn in der Regel kennt man
sich als Crew noch nicht und muss sich kurzfristig auf den oder die anderen Kollegen im
Cockpit einstellen.„Ich wage zu behaupten, dass Flieger [fliegendes Personal] dies be-
sonders schnell und effizient beherrschen. Schließlich hat keiner von uns Zeit, sich erst
mal bei einem Käffchen zu beschnuppern“ (ebd.). Um die Wissenskategorie als überge-
ordneten Begriff weiterzuführen, darf an dieser Stelle vermutet werden, dass Piloten
auch über eine Art ‚Beziehungsherstellungs-Wissen‘ verfügen. Denn mit immer neuen
Kollegen zusammenzuarbeiten ist „unser täglich Brot“ (CPT; AI). Dies betrifft nicht nur
die Teamarbeit im Cockpit, sondern schließt auch die Kabinenbesatzung ein. Ein gutes
Verhältnis schnell zueinander herzustellen und aufrechtzuerhalten wird sogar als „essen-
tiell“ (FO; BO) beschrieben. Ein wesentlicher Grund hierfür liegt darin, dass z.B. die Ka-
binenkollegen unbedingt „alles, was hinten passiert“ (CPT; AI; W), zuverlässig melden
müssen, da die Cockpitcrew „darauf angewiesen“ (ebd.) ist, zu „wissen, was da los ist“
(CPT; AI). Ein Copilot weist darauf hin, dass insbesondere „Geräusche und Gerüche“
(FO; AI) oftmals erst durch die Kabinencrew wahrgenommen werden, und „das sind sehr
wertvolle und wichtige Hinweise“ (ebd.). Dabei stellen die Kollegen in der Kabine „eigent-
lich eine Verlängerung der eigenen Sinne“ (FO; AI) dar. Dafür ist es wichtig, dass sie

229
B – Analyse– Wie muss der Pilot das machen?

„das Gefühl haben, mit jedem Ding zu uns kommen zu können“ (FO; BO), was wiederum
von einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre abhängig ist. „Das ist etwas, was ich im-
mer briefe. Kommt mit egal was! Mit was auch immer euch da komisch vorkommt. Lieber
einmal zu viel“ (CPT; AI; W), erklärt ein Pilot sein Vorgehen. Ein anderer erklärt: „Vom
Zeitpunkt des ersten Briefings bis zur Verabschiedung im FOC ist das meine Crew […]
Da lege ich viel Wert drauf, dass wir uns gegenseitig unterstützen und gut zusammenar-
beiten. Schließlich haben wir alle das gleiche Ziel. Einen guten Job machen und heil
wieder daheim ankommen“ (CPT; AI).
Die Qualität der Beziehung wird vor allem bedeutsam, wenn es um die Bewältigung von
Schwierigkeiten geht. Doch ist es grundsätzlich nie „absolut […] gleichgültig, mit wem
man zusammenarbeitet“ (SFO; AI). Angesichts der Notwendigkeit einer möglichst gut
funktionierenden Kooperation unter den Kollegen wird weiter erläutert: „Man kann das
schon einigermaßen durch die festgelegten Verfahren und eine gewisse Höflichkeit auf-
fangen, aber wenn man sich gar nicht riechen kann, dann funktioniert alles nicht so rei-
bungslos“ (ebd.). Die Piloten empfinden offenbar – trotz feststehender Regelungen, wel-
che die Zusammenarbeit absichern sollen – die persönliche und emotionale Beziehung
unter den Kollegen sowohl für die Arbeitsatmosphäre als auch in gewissem Maße für
das Arbeitsergebnis verantwortlich. In der Regel, so bekräftigen die Piloten übereinstim-
mend, ist die Kollegialität in Fliegerkreisen problemlos und „man entwickelt untereinan-
der ziemlich schnell eine meist freundschaftliche Stimmung“ (FO; AI). Ein Effekt ist, dass
„die vorgeschriebenen Handlungsanweisungen auf einer individuellen Basis abgehan-
delt“ (ebd.) werden. Damit spielt das ‚Zwischenmenschliche‘ für die Leistungsfähigkeit
insgesamt eine große, nicht zu vernachlässigende Rolle. Schließlich fördert ein freundli-
ches Klima die dringend notwendige ‚Offenheit‘ im Cockpit. Es ist von absoluter Wichtig-
keit, wird erklärt, dass die Piloten untereinander jegliche, auch unbegründbare Bedenken
äußern können. „Auch nur intuitive und vage Vermutungen müssen ausgesprochen wer-
den. Das ist ein Grundsatz im Cockpit“ (CPT; BO).

230
B – Fazit – Wie muss der Pilot das machen?

3. FAZIT: „MAN MUSS ERST MAL HERAUSFINDEN, W IE

SICH DAS FLUGZEUG ANFÜHLT“ –

ERFAHRUNGSGELEITETES HANDELN IM COCKPIT

Die Frage, wie ein Pilot die alltäglichen Herausforderungen des Normallaufs bewältigt,
findet eine differenzierte Antwort, die über die bisher in Forschung und Praxis gängigen
Annahmen hinausreicht. Das offiziell definierte Arbeitshandeln basiert auf objektivierba-
ren und theoretisierbaren Parametern und bietet den Piloten eine fundierte Strategie,
den Flugprozess erfolgreich zu bewerkstelligen. Es gibt eine enorme Vielzahl festgeleg-
ter Phraseologien und Handlungsschemata. Indem sich die Piloten, und ferner alle am
Flugprozess beteiligten Akteure, an bestimmte Standardverfahren halten, ist eine welt-
weit sichere und unmissverständliche Flugprozessdurchführung (erst) möglich. Die Aus-
wertung ergab ein konsistentes Bild der geschilderten Arbeitsweisen.

Die leitende Fragestellung, inwiefern diese rational-kognitiven Handlungsweisen für die


Anforderungen des Normallaufs genügen, erweitert die Analyse. Quasi-mechanisierte
Routinetätigkeiten scheinen einen Gegenpol zu reflektiertem Handeln darzustellen. Je-
doch sind Tätigkeiten dieser Art (z.B. das Abarbeiten von Checklisten) fester Bestandteil
des offiziellen Arbeitshandelns. Auch genügen sie nicht dazu, ‚andere‘ Formen des Wis-
sens und Handelns befriedigend zu erklären. Diese Dualität ist nicht ausreichend, um ein
vollständiges und realistisches Bild über die Tätigkeit von Piloten zu erstellen.

Die Befunde der Untersuchung belegen hingegen, dass Piloten neben einem objektivie-
renden Arbeitshandeln und Routinetätigkeiten auch andere erfahrungsbezogene und
informelle Formen des Wissens und Handelns anwenden. Die vorab formulierte An-
nahme, dass Piloten nicht nur objektivierend handeln, sondern – ähnlich wie dies bereits
für Facharbeiter in anderen hoch technisierten Arbeitsbereichen nachgewiesen werden
konnte – darüber hinaus auch ‚anders‘ agieren, kann bestätigt werden. Die Analyse
ergab, dass Piloten im Normallauf neben ihrem faktisch nachvollziehbaren, objektivie-
renden Arbeitshandeln Handlungsweisen aufweisen, wie sie mit den Kriterien für ein
erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln umschrieben werden können.

So finden sich eindeutige Hinweise, dass die sinnliche Wahrnehmung der Piloten weiter
geht und auch eine subjektiv geartete, d.h. sämtliche Sinne einbeziehende, komplexe

231
B – Fazit – Wie muss der Pilot das machen?

und von subjektiven Empfindungen nicht abgelöste Wahrnehmung (vgl. Bauer et al.
2006, S. 52) beinhaltet.

- So erweitern sie die ihnen zur Verfügung stehende Informationsauswahl, indem sie
sich zusätzliche Informationsquellen erschließen.

- Durch die Kombination unterschiedlicher Informationselemente können sie außer-


dem hilfreiche Rückschlüsse ziehen und mögliche Unstimmigkeiten erkennen.

- Als weiteres ‚Hilfsmittel‘ setzen sie Vorstellungen von nicht wahrnehmbaren Gege-
benheiten ein und ergänzen auf diese Weise das, was ihnen an Informationen zur
Verfügung steht.

Kombinieren Piloten im Bereich der sinnlichen Wahrnehmung die ihnen zur Verfügung
stehenden Daten und Informationen, indem sie offiziell definierte und subjektiv wirksame
Eindrücke miteinander verknüpfen, so kann die Flugsituation exakter vom Piloten er-
kannt werden. Passend ist hier die von Böhle und Rose (1992, S. 59) getroffene Definiti-
on des Begriffs „Information“: „Er [der Begriff Information] bezieht sich im Sinne von
Quellen zum Informiertwerden auf alle Möglichkeiten, durch die für eine Arbeitskraft ein
Unterschied erkenntlich und vor allem erlebbar wird.“

Die Zusammenführung von objektivierendem und subjektivierendem Arbeitshandeln


zeigt sich auch in der Verknüpfung mentaler Prozesse. Piloten wenden im praktischen
Arbeitsvollzug weit mehr mentale Prozesse an als diejenigen, die unter rein fachlichen
Kenntnissen subsummiert werden können. Ihr subjektivierendes Handeln greift auf prak-
tische Erlebnisse zurück und zeigt sich damit in einer „wahrnehmens- und verhaltensna-
hen Form menschlichen Denkens“ (Böhle 2001, S. 121).

- Das entsprechende Wissen zur Interpretation der erfassten Informationen erhalten


Piloten aus bereits praktisch erlebten Flugsituationen. Dies beinhaltet sowohl Kennt-
nisse der Eigenschaften und Merkmale des von ihnen geflogenen Flugzeugmusters
als auch Kenntnisse der Flugprozessabläufe und der relevanten Umfeldfaktoren, wie
z.B. des Wetters.

- Darüber hinaus bedienen sich Piloten assoziativer Vergleichsmöglichkeiten bei der


Bewältigung aktueller Anforderungen.

- Bei der Prozesskontrolle orientieren sie sich an zeitlichen Abläufen, um Abweichun-


gen vom Normallauf festzustellen.

- In der Verständigung mit den Kollegen wird der subjektive Wissensbestand immer
wieder auf seine Relevanz hin überprüft und im gegenseitigen Austausch modifiziert.
232
B – Fazit – Wie muss der Pilot das machen?

So lernen Piloten ihr Flugzeug nicht nur durch die in der Flugschule vermittelten Fakten
zum Flugzeugtyp kennen, sondern ergänzen dies durch spezifische Kenntnisse von Be-
sonderheiten des Flugzeugs (wie es sich „anfühlt“) wie auch der Umfeldfaktoren. Ihre
praktische Erfahrung im Umgang mit dem Fluggerät im Luftverkehr (Umwelt) liefert ihnen
dazu die Grundlage.

Ihre Vorgehensweise richtet sich danach aus, was sie wahrnehmen und wie sie das
Wahrgenommene bewerten. Dabei wenden sie neben den formalen Verfahrensrichtli-
nien auch nicht planmäßig-systematisierbare, eher dialogisch-interaktive bzw.
explorative Handlungselemente an, welche die Flugprozesssteuerung und -
überwachung besonders kompetent ermöglichen (vgl. Bauer et al. 2006, S. 53).

- Hierfür bilden sie eine individuelle Rhythmisierung bei der Zustands- und Vorgangs-
kontrolle heraus.

- Eine dialogisch-interaktive Handlungsweise ermöglicht es ihnen in besonderem Ma-


ße, die Reaktionen ihres Flugzeugs wahrzunehmen und ihr Handeln daran auszu-
richten.

- Bestimmte Situationen erfordern dabei eine unverzügliche Neuausrichtung ihrer Vor-


gehensweise.

- Außerdem pflegen sie eine besondere Form der Kooperation mit den Kollegen.

Natürlich orientieren sich Piloten dabei an gelernten Verfahren. Dieses gelingt ihnen je-
doch umso reibungsloser, je mehr sie sich dabei auf ein dialogisch-interaktives Vorge-
hen einlassen und sensibel wahrnehmen, wie sich die von ihnen getätigten Prozess-
schritte und Eingaben auswirken. Sie können dadurch besonders gut die sich stets än-
dernden Situationsparameter, insbesondere auch die der Kritischen Situationen, berück-
sichtigen. Eine situated action ist aufgrund der Dynamik im Flugprozess unabdingbar.

Letztlich zeigt sich auch in der Beziehung zum Flugzeug und zu den Kollegen ein ‚So-
wohl-als-auch‘ im Arbeitshandeln. Die Erzeugung einer subjektiven Nähe und einer per-
sönlichen, emotionalen Beziehung zu sämtlichen Faktoren der Umwelt spielt dabei eine
entscheidende Rolle (vgl. Böhle 2001, S. 122).

- Deutlich wird dies sowohl im Umgang mit dem Flugzeug als Arbeitsmittel

- als auch in der Beziehung zu den Kollegen und weiteren beteiligten Personen.

Die Piloten beziehen sich einerseits auf ein technisches System, welches sie pragma-
tisch als Mittel zum Zweck beurteilen. Diese Zweckmäßigkeit dem Arbeitsmittel gegen-

233
B – Fazit – Wie muss der Pilot das machen?

über wird jedoch andererseits erweitert (und bereichert) um eine persönliche Beziehung.
Die Bewältigung von Herausforderungen gelingt mit dem „Kollegen Technik“ gemein-
schaftlich. Nicht zuletzt ermöglicht die subjektive Nähe des Piloten zum Arbeitsmittel
Flugzeug eine intensivere Auseinandersetzung mit diesem, welche auf Neugier und Inte-
resse beruht. Auch hier schließen sich die Ansätze im Arbeitshandeln nicht aus, sondern
ergänzen bzw. erweitern einander in ihrem Wirken. Das betrifft ebenso die Arbeit mit den
Kollegen. Festgelegte Verfahren und eine klare Funktionsteilung sollen korrekte Abläufe
sicherstellen. Unterschiedlichen menschlichen Ansichten und damit in Verbindung ste-
henden potenziellen Missverständnissen soll so der Nährboden entzogen werden. Trotz
Einhaltung der vorgegebenen Sachlichkeit gelingt es Piloten jedoch, eine kamerad-
schaftliche Atmosphäre im Cockpit entstehen zu lassen. Diese wird in ihrer Bedeutung
von allen befragten Piloten klar betont. Die Bewältigung jeglicher Herausforderungen
hängt nicht zuletzt von der guten Zusammenarbeit mit dem/den Kollegen und dem Ver-
trauen in den oder die Kollegen ab.

Ein wesentlicher Befund der getätigten Analyse lässt sich an dieser Stelle nochmals klar
herausstellen. Das Arbeitshandeln der Piloten beinhaltet neben einem objektivierenden
nicht nur ein erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln, sondern dieses er-
gänzt das objektivierende Arbeitshandeln zudem sehr sinnvoll. Eine Gefahr, durch Sub-
jektivität die notwendige Rationalität und Reflexionsfähigkeit einzubüßen, lässt sich nicht
feststellen. Die Untersuchung zeigte, dass alle befragten Piloten die offiziell formulierten
Verfahren ernst nehmen und sich daran orientieren. Wenn sie sich sicher sind, erwägen
sie „Abkürzungen“ im Ablauf. 182 Sämtliche durchzuführenden Verfahren gelingen dem
erfahrenen Piloten besonders gut, wenn er diese mit einer besonderen Fähigkeit ver-
knüpft – dem „Hosenbodenfliegen“ oder „Arschgefühl“. In Fliegerkreisen gelten diese
salopp formulierten Eigenschaften als diejenigen, welche einen guten Piloten ausma-
chen. Gemäß der Analyse des Arbeitshandelns von Piloten können solche Fähigkeiten
eben genau mit einem erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandeln gleichgesetzt
werden. Diese menschliche Kompetenz ist in den offiziellen Vorgaben an keiner Stelle
als notwendig vermerkt, ergänzt jedoch die objektivierenden Handlungsweisen und ist,
den Befunden nach zu urteilen, eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Auf-
rechterhaltung des Normallaufs. Die Tatsache, dass die Piloten bei der Bewältigung ihrer

182
Diese stellen zu keiner Zeit eine Gefährdung des Flugprozesses dar.

234
B – Fazit – Wie muss der Pilot das machen?

alltäglichen Herausforderungen in ihrem Arbeitshandeln nicht ein Entweder-oder anwen-


den, wird durchgängig in allen Dimensionen deutlich.

Eine der getroffenen Vorannahmen war die Vermutung, dass erfahrungsgeleitet-


subjektivierendes Arbeitshandeln vor allem dann bedeutsam wird, wenn explizit Kritische
Situationen bewältigt werden müssen. Diese Annahme konnte nicht bestätigt werden.
Zwar zeichnen sich Kritische Situationen vor allem dadurch aus, dass sie ungeplant auf-
treten, oftmals diffus sind und keine Algorithmen zur Problemlösung zur Verfügung ste-
hen, doch dies sind offensichtlich nicht die einzigen Gründe, neben einer rein rational-
kognitiven Arbeitsweise auch ‚andere‘ Arbeitsweisen zu nutzen. Vielmehr finden sich im
Normallauf – unabhängig einer wie in Teil A getroffenen Situationsdifferenzierung –
grundsätzlich deutliche Hinweise darauf, dass Piloten erfahrungsgeleitet-subjektivierend
handeln. Das heißt selbst planmäßig durchgeführte Prozessschritte werden nicht nur
objektivierend, sondern ebenso auch erfahrungsgeleitet-subjektivierend angegangen.
Denn auch wenn die Abläufe planmäßig verlaufen, gelingt ihnen die praktische Prozess-
steuerung dann besonders gut, wenn sie die „Hand-Auge-Koordination besonders gut
hinkrieg[en] […], ohne viel nachdenken zu müssen“, wenn sie mit geschärften Sinnen,
„fast wie bei einem Tier“, alles Wesentliche wahrnehmen, wenn sie die fortwährende
Beobachtung (Monitoring) mit einer weiten und offenen peripheral awareness ergänzen
und wenn sie ihr Flugzeug und seine Macken besonders gut einschätzen und dement-
sprechend reagieren können – ganz einfach, weil sie „automatischer“ die „passenden
Ideen im Kopf“ haben. Erst ihre Erfahrung ermöglicht es ihnen, wirklich ahead of the
aircraft zu sein, wie es von ihnen gefordert wird, weil sie Zustände auch gefühlsmäßig
antizipieren können. Generell stellen ihnen ihre ‚Gefühle‘ und das Wissen darum, wann
sie sich wie anfühlen müssen, einen ungleich größeren Fundus an Kontrollmöglichkeiten
zu Verfügung, als wenn sie sich nur auf die objektiv verfügbaren Daten beziehen wür-
den. Die Ergebnisse der Analyse lassen vermuten, dass die erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden Elemente im Arbeitshandeln der Piloten dabei eine gewisse Effizienz-
steigerung bzw. Energieschonung auslösen, indem sie das objektivierende Arbeitshan-
deln mal mehr, mal weniger ergänzen. Es kann davon ausgegangen werden, dass all
dies dazu beiträgt, die Abläufe in ihrer Reibungslosigkeit abzusichern. Insbesondere
auch Dinge, welche zunächst nicht eindeutig sind oder unwesentlich erscheinen, werden
durch die Piloten wahrgenommen und behoben bzw. im Rahmen der Möglichkeiten sta-
bilisiert. Wie die Beispiele zeigen, sind dies in der Regel keine sicherheitskritischen Vor-
kommisse. Eine Regulation ist jedoch meist nicht nur von Vorteil, damit sich daraus kein
größeres Problem entwickelt, sondern notwendig. Eine rein an objektiven Kriterien aus-
gerichtete Arbeitsweise würde gerade die unspezifischen Anzeichen nicht bzw. später
wahrnehmen.
235
B – Fazit – Wie muss der Pilot das machen?

Die Bewältigung Kritischer Situationen (auch wenn diese sich erst anbahnen) profitiert,
ebenso wie der störfreie Normallauf, von einem ergänzenden erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden Arbeitshandeln. Und Situationen, die ein „Abfliegen nach Plan“ beein-
flussen und potenziell stören könnten, sind, wie die Analyse zeigt, vielfältig und „täglich
Brot“ des Piloten. Piloten gelingt es, den Normallauf aufrecht zu erhalten, indem sie auf
einen komplexen Fundus an kognitiv-rationalem, also objektivierendem Arbeitshandeln
und gleichzeitig auf ein feinsinniges erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln
zurückgreifen.

236
Resümee

DER PILOT – UNTE RSCHÄTZTER


G E W Ä H R L E I S T E R M I T A* * * * G E F Ü H L

Die Analyse des ersten Untersuchungsteils richtete sich auf das Zusammenwirken von
Mensch und Technik und befasste sich mit der Frage, was Piloten (überhaupt noch) ma-
chen – angesichts der hohen Technisierungsgrade ihrer Arbeit.
Für die Untersuchung wurde das Konzept der Verteilten Handlungsträgerschaft heran-
gezogen und durch einen besonderen Fokus auf Grenzen der Planbarkeit und Unwäg-
barkeiten der Technik um ein weiteres Konzept ergänzt. Da gemeinhin eine weitgehend
reibungslos funktionierende Technik angenommen wird, erweitert die Kenntlichmachung
Kritischer Situationen die bislang definierten Anforderungen im Normallauf. Die Befunde
zeigen, dass Mensch und Technik gleichermaßen dazu beitragen, dass der Flugverkehr
nach den heutigen Maßstäben funktioniert. Die hohe Technisierung macht den Piloten
nicht weniger notwendig, sondern erfordert von ihm noch komplexere Fähigkeiten. Denn
die Gewährleistung des Normallaufs ist nicht zuletzt durch Unwägbarkeiten eben dieser
Technik herausfordernder denn je. Kam in den Interviews die Zukunftsvision eines voll-
automatisierten Flugverkehrs zur Sprache, dann wurde eindringlich hervorgehoben, dass
sich die Piloten nicht nur aufgrund stets dynamischer, nicht theoretisierbarer und unend-
lich vielen Einflussparametern ausgesetzter Arbeitssituationen als „kreative Problemlöser
für Non-Standard-Situationen“ (CPT; AI) empfinden, sondern eben auch als „Gewährleis-
ter“ (CPT; AI; W) für technisierte Abläufe – und dies genau aus dem Grund, dass die
Technik „Macken“ (CPT; AI; W) hat und „nie zu 100%“ funktioniert“ (CPT; AI; W). Und
obwohl es durchaus Situationen gibt, in denen sich die Piloten selbst nur mehr „als
Komponente im Gesamtsystem“ (CPT; AI) empfinden oder wie ein „Tanzpartner“ (CPT;
AI; W), bleiben sie in letzter Instanz schließlich doch „Hauptverantwortungsträger“ (CPT;
AI; W) oder verantwortungsvolles „Kindermädchen für alles“ (ebd.).
Die Befunde der Analyse zeigen, dass Kritische Situationen die Normalität im Fliegerall-
tag darstellen. Somit sind Grenzen der Planbarkeit und Unwägbarkeiten der Technik
„täglich Brot“ und müssen regelmäßig bewältigt werden, zusätzlich zu der generellen
Situationsvariabilität und Dynamik. Die Notwendigkeit des Piloten bestätigt sich aber-
mals, da er auch in den Standardsituationen nur scheinbar vollständig an die Technik
abgeben kann. Auch eine hoch technisierte Prozesssteuerung vermag bislang in keiner
Weise alle potenziellen Schwierigkeiten im Flugverlauf (von der Flugvorbereitung über
die Flugdurchführung bis zur problemlosen Landung) kompetent zu erkennen und zu

237
Resümee

beherrschen. Die Herausforderungen im Flugalltag verlangen zeitnahe Lösungen, die


nur gefunden werden können, wenn man unterschiedlichste Überlegungen einbezieht
und urteilsfähig abwägt – und das in allen Bereichen, nicht nur in den Situationen, wo
Computersysteme an unbekannte und daher nicht programmierbare Herausforderungen
stoßen und die Prozesssteuerung wieder ‚abgeben‘. Was Piloten also tun, ist jedenfalls
weit mehr als nur ‚Knöpfchendrückerei‘. Denn erst die Piloten gewährleisten die Abläufe,
indem sie sich auf die Funktionsweise des technischen Systems einstellen und auftre-
tenden Störparametern mit fachlicher Kompetenz und menschlicher Kreativität sowie
einer erfahrungsbasierten Problemlösefähigkeit begegnen.

Der Annahme, der Mensch könne immer mehr technisch substituiert werden, kann mit
den hier festgestellten Befunden ein starkes Argument entgegengesetzt werden. Zum
einen erweist sich der Flugverkehr als zu anfällig für Kritische Situationen aller Art und
erfordert daher kreative menschliche Problemlösefähigkeiten. Zum anderen reicht für die
Bewältigung der Anforderungen ein objektivierbares, d.h. systematisierbares und in
technische Strukturen überführbares ‚Wissen‘ ganz offensichtlich nicht aus. In den bis-
lang vorliegenden Forschungsbeiträgen zur Verteilten Handlungsträgerschaft und zum
erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Handeln wird zwar zwischen einem objektivieren-
den und einem subjektivierenden Handeln unterschieden, dabei bleiben die Routinen
jedoch weitgehend unbeachtet. Indem Routinen in der Betrachtung des Arbeitshandelns
genauer erfasst werden, wird die Bedeutung eines subjektivierenden Handelns sogar
stärker betont, da der explizite Unterschied zwischen einem erfahrungsgeleitet-
subjektivierenden Handeln und Routinen hervorgehoben wird. Piloten bewältigen die
alltäglichen Herausforderungen erst dadurch, dass sie die offiziellen Qualifikationen (und
erlernten Routinetätigkeiten) durch erfahrungsbasierte und subjektive Fertigkeiten er-
gänzen. Sie erhalten den Normallauf aufrecht, indem sie Störungen schnell und effizient
bewältigen. Damit wird es noch dringlicher, alle ergebnisorientierten Handlungsweisen in
ihrer Güte anzuerkennen und in ihrer Entwicklung möglichst zu unterstützen.

Vorliegende Untersuchung brachte keine völlig unbekannte Qualifikation von Piloten ans
Licht. Das in Fliegerkreisen vielzitierte „Fliegen mit dem Hintern“ ist ein gängiger Begriff.
Jedoch war bislang wenig darüber bekannt, worauf diese besondere Kompetenz eigent-
lich beruht. Mit der Frage, wie Piloten die Herausforderungen des Normallaufs meistern,
ist es gelungen, verborgene bzw. wenig beachtete menschliche Fähigkeiten bei ihnen zu
entdecken und in ihrer Bedeutung für die Flugprozess zu benennen. Zu einem reflektier-
ten, objektivierenden Handeln und Routinetätigkeiten gesellt sich mit dem hier aufge-
deckten, auch für Piloten bedeutsamen erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshan-
deln ein weiterer Bereich menschlicher Qualifikation in der Cockpitarbeit.

238
Resümee

Die arbeitssoziologische Analyse zur Tätigkeit von Piloten als Bediener eines hoch tech-
nisierten Systems beinhaltet zwar keine konkreten Hinweise für eine wie auch immer
geartete Förderung bzw. offizielle Anerkennung erfahrungsgeleitet-subjektivierenden
Arbeitshandelns. Dennoch ist zu hoffen, dass die differenzierte Erfassung der tatsächli-
chen Herausforderungen im Fliegeralltag und die Kenntlichmachung erfahrungsgeleitet-
subjektivierender Handlungsweisen als besondere Qualifikation zu einer Neu- und
Höherbewertung der Rolle und Notwendigkeit menschlicher Arbeit führt.

Neben diesem bedeutsamen praktischen Ergebnis, dessen Implikationen auch für die
weitere Technikentwicklung und Digitalisierung von Bedeutung sind, wurde darüber hin-
aus ein konzeptueller Ertrag erzielt. Denn die Studie gibt auch Hinweise darauf, dass es
notwendig ist, die Verteilte Handlungsträgerschaft in hoch technisierten Systemen diffe-
renzierter zu betrachten. In die Kooperation von Mensch und Technik muss auch einbe-
zogen werden, dass die Technik nicht immer zuverlässig funktioniert, und zwar nicht nur
in Extremfällen, sondern auch unter alltäglichen Umständen. Nicht zuletzt hilft die hier
erstellte Analyse dabei, die Grenzen der Technisierung bei der Konzeptualisierung von
Verteilter Handlungsträgerschaft besser zu erkennen. Dadurch wird es möglich, ein ge-
naueres Bild der Aufgaben zu erstellen, die für den Menschen in hoch technisierten Sys-
temen verbleiben – insbesondere auch der verdeckten Anforderungen.

239
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

AN H AN G

UNTE RSU CHUNGSANSA TZ UND ME THODIS CHES


VORGEHEN

Konzeptuell orientiert sich die Untersuchung zum einen an dem Forschungsansatz der
Grounded Theory (Strauss, Corbin 1999), zum anderen dienen im Projekt erarbeitete
theoretisch-konzeptuelle Grundlagen (s.o.) als heuristische Instrumente zur
Fokussierung, Sensibilisierung und Strukturierung der empirischen Erhebung.

Die ganze Arbeit gliedert sich in zwei Teile, welche getrennt vorgestellt werden, jedoch
inhaltlich aufeinander aufbauen. Bei allen angewandten empirischen Methoden wurde
jeweils die Gesamtfragestellung der Untersuchung berücksichtigt. Das heißt: Teilneh-
mende Beobachtungen, reflexive Kurz-Interviews und leitfadengestützte Expertenge-
spräche erfolgten unter zweierlei Perspektiven, beinhalteten also sowohl die Anliegen
des ersten Teils als auch die des zweiten.

Aufbauend auf den Ergebnissen der Literaturauswertung und den theoretisch-


konzeptuellen Ansätzen und Arbeiten wurden themenspezifische Frageleitfäden für die
empirische Erhebung und Analyse entwickelt. Mittels der Frageleitfäden wurde ein „Ge-
rüst“ für die empirische Erhebung und Analyse entwickelt, das die zu eruierenden Di-
mensionen und Aspekte strukturiert und eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse der unter-
schiedlichen Interviews ermöglicht. Zugleich lassen Leitfäden genügend Spielraum, um
bei der empirischen Erhebung sich ergebende neue Fragen und Themen einzubeziehen
oder bei der Auswertung Themen herauszufiltern, die bei der Konzeptualisierung der
Leitfäden noch nicht antizipiert wurden. Und schließlich können die konkreten Formulie-
rungen und die Reihenfolge der Fragen angepasst werden (vgl. Bortz, Döring 2006).

Auf das Projekt bezogene Vorgespräche mit Piloten bestätigten die Zweckmäßigkeit di-
rekter teilnehmender Beobachtung. Dabei wurden sowohl Flugvorbereitungen als auch
Flugverläufe begleitet. Die Beobachterin hielt sich dabei so weit im Hintergrund, dass die
Arbeitsprozesse der Crewmitglieder nicht beeinträchtigt wurden bzw. es zu keinen durch

240
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

die Situation der Beobachtung verfälschten oder übertriebenen Handlungen kam. Die
beobachteten Piloten wurden über das Forschungsanliegen in Kenntnis gesetzt.

Alle Piloten konkretisierten und vervollständigten fortlaufend und wann immer möglich
die von ihnen getätigten Arbeitsschritte anhand von Erläuterungen und typischen Alter-
nativhandlungen. Anhand eines Beobachtungsprotokolls wurde der Verlauf schriftlich
erfasst.

Ergänzend konnten mittels zeitlich nachgelagerter Kurzgespräche (Tonbandmitschnitt)


mit der Crew einzelne Situationen (insbesondere die fokussierten Kritischen Situationen)
abgeglichen werden und praktische Arbeitshandlungen gemeinsam mit den Piloten ana-
lysiert werden.

Vorbereitend erfolgte eine Beobachtungsstudie im Flugsimulator. Grundsätzliche Ar-


beitsabläufe, Vokabular und generelle flugspezifische Besonderheiten konnten so erfasst
werden und als Arbeitsgrundlage für die anschließenden Studien auf den Streckenein-
sätzen dienen.

Anknüpfend an die teilnehmende Beobachtung und die reflexiven Kurzinterviews folgten


vertiefende intensive, mehrstündige Interviews mit Piloten. Diese wurden aufbauend auf
den gesetzten Analyseschwerpunkten – vorrangig, jedoch nicht ausschließlich – mit den
Crewmitgliedern der begleiteten Flüge durchgeführt. Die Erhebungen lieferten einen um-
fassenden und detaillierten Einblick in die Tätigkeit von Piloten und deren faktischen Ar-
beitsaufwand wie auch die von ihnen angewandten Methoden. Thematisch bezogen sie
sich in einem ersten Schritt auf die Analyse der Arbeitsbeziehung von Pilot und techni-
schem Bordsystem im Flugzeugcockpit. Vor dem Hintergrund der Frage nach der Koo-
perationsbeziehung von Mensch und Technik erfolgte die Identifizierung Kritischer Situa-
tionen. Der Schwerpunkt lag dabei auf den Grenzen der Planbarkeit und den Unwägbar-
keiten der Technisierung innerhalb technisch geregelter Abläufe. Es wurde an die Krite-
rien Kritischer Situationen sowie deren Differenzierung angeknüpft. Um die Bedeutung
der technischen Ausstattung beurteilen zu können, wurden Piloten unterschiedlicher
Flugzeugmuster (Airbusfamilie, Boeing 737/747, Embraer) wie auch mit unterschiedli-
cher beruflicher Erfahrung in die Befragung aufgenommen.

In einem zweiten Schritt richteten sich die Interviews auf die Bewältigung Kritischer Situ-
ationen und das hier maßgebliche Arbeitshandeln.

241
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

HINWEISE ZUR AUSWERTUNG DES DATENMATERIALS

Alle aufgezeichneten Gesprächsmitschnitte wurden zunächst möglichst detailliert tran-


skribiert. Stärkere Dialektfärbungen, Unterbrechungen, unvollständige Sätze, Wiederho-
lungen und dergleichen werden in der Darstellung der Ergebnisse jedoch, mit dem Ziel
einer besseren Verständlichkeit und Lesbarkeit, sprachlich geglättet dargestellt. Dabei
wurde jederzeit strengstens darauf geachtet, die Aussagen inhaltlich in keinster Weise
zu verändern.

Um die Analysen möglichst anschaulich vorzustellen, wurden zahlreiche Interviewpas-


sagen als Zitate eingefügt. Diese wurden hinsichtlich ihrer exemplarischen Qualität so-
wie ihrer Nachvollziehbarkeit ausgewählt. Mitunter war es in den einzelnen Kapiteln
sinnvoll, einzelne Formulierungen mehrmals aufzugreifen. Insbesondere Abschnitte,
welche vor dem Hintergrund einer thematisch umfassenden Interviewsituation beide
Untersuchungsteile umfassten, mussten darüber hinaus aus zweierlei Perspektiven ana-
lysiert werden. Folglich kommt es auch die beiden Teile übergreifend zu Wiederholungen
einzelner Zitate.

VORGEHEN – EMPIRISCHE ANALYSE TEIL A

Ein Besuch im Flugsimulator bereitete die Studien an Bord vor. Zwei Kapitäne standen
für Fragen und Erläuterungen geduldig zur Verfügung, bis ein grundsätzliches Verständ-
nis wesentlicher Begriffe, Verfahrensweisen und der Abläufe vorlag. Ergänzt wurde dies
durch die Besichtigung dreier Flugzeugcockpits. Entsprechend ausgebildete Piloten be-
gleiteten die Flugzeugbegehungen und konnten befragt werden. Vor dem Hintergrund
der schon gewonnenen Erkenntnisse wurden dann sogenannte Flugvorbereitungen teil-
nehmend beobachtet. Daran schlossen sich Begleitungen von Flügen der Kurz-, Mit-
tel 183 - und Langstrecke an. Reflexive Kurzinterviews mit den Piloten der begleiteten
Flugvorbereitungen und Flüge vervollständigten die Einblicke.

183
Im Flugbetrieb wird nur in Kurz- und Langstrecke unterschieden. Der hier gewählte Ausdruck
„Mittelstrecke“ soll lediglich eine längere Flugzeit einer Kurzstrecke bezeichnen. Eine Kurzstrecke

242
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

Befragt wurden insgesamt 19 Piloten, davon elf Kapitäne (CPT), drei Senior First
Officers (SFO) und 5 Copiloten (FO). Eine der befragten Personen war weiblichen Ge-
schlechts. Geschlechterspezifischen Unterschieden wurde jedoch ob der begrenzten
Auswahl an Interviewpartnern und aufgrund der in dieser Hinsicht neutral gewählten
Forschungsfrage nicht nachgegangen.

Die Untersuchung bezieht sich auf den Arbeitsplatz von Piloten. Die interviewten Piloten
fliegen folgende Flugzeugmuster:

- Airbus 320, 321 auf Kurz- und Mittelstrecken; Airbus 330, 340-300, 340-600 auf
Langstrecken (Airbus = AI)
- Boeing 737 auf Kurz- und Mittelstrecken, Boeing 747-400 auf Langstrecken (Boeing
= BO)
- Canadair Regional Jet und Embraer 195 auf Kurz- und Mittelstrecken (Canadair =
CA; Embraer = EM)

Die erfassten Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge haben eine insgesamt kleinere Größe
und kürzere Reichweite als die Langstreckenmuster. Sie haben im Vergleich zu den hier
vorgestellten Langstreckenmustern jeweils nur einen Kabinengang (sog. Single-Aisle).
Die Langstreckenmuster (sog. Long-Range) verfügen über zwei Kabinengänge und die
Boeing 747 darüber hinaus sogar über ein weiteres Passagierdeck.

Abhängig von der Flugzeit legen die Vorschriften fest, wie viele Piloten einen Flug durch-
führen müssen. Grundsätzlich befindet sich immer ein Kapitän (CPT) und ein Co-Pilot
bzw. First-Officer (FO) an Bord, bei Flugzeiten über zehn Stunden zusätzlich noch ein
Senior-First-Officer (SFO), welcher in der Diensthierarchie zwischen CPT und FO ange-
siedelt ist. Das heißt, er hat die Befugnis, den CPT während seiner Pause zu vertreten,
kann aber auch den FO vertreten.

Für die Untersuchung konnten am Flughafen München drei unterschiedliche moderne


Flugzeugcockpits (Airbus 321, Airbus 340-600 und Embraer 195) mit einem jeweils für
diesen Flugzeugtyp ausgebildeten Piloten besichtigt werden. Das Cockpit einer Boeing

kann sehr knapp sein, mit Flugzeiten unter einer Stunde, oder aber mit bis zu fünf Stunden relativ
lange dauern.

243
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

737 wurde in einem originalgetreuen Flugsimulator eingesehen. Sämtliche Schilderun-


gen und Erklärungen der Cockpitelemente beziehen sich auf die Ausführungen der Pilo-
ten. Die Piloten wurden gebeten, bei ihren Erklärungen ihr Wissen über wenig technisier-
te bzw. ältere Flugzeugtypen unbedingt mit einfließen zu lassen. Besonders deutlich
konnten Unterschiede in der technischen Ausstattung von denjenigen Piloten beschrie-
ben werden, die in ihrer Laufbahn unterschiedliche Flugzeugtypen geflogen sind. Von
den befragten elf Kapitänen waren fünf vormals auf Boeing-Flugzeugtypen und wechsel-
ten mit Kapitänswerdung auf ein Airbus-Muster. Dieses Kriterium (der Wechsel) kristalli-
sierte sich im Verlauf der empirischen Analyse als erwähnenswert heraus. „Wechslern“
von einem Flugzeugmodell auf ein anderes (hier Boeing zu Airbus) gelang eine beson-
ders differenzierte Bewertung der Mensch-Technik-Kooperation, welche auf typspezifi-
sche Unterschiede in der technischen Einflussnahme zurückzuführen sind.

In den nachfolgenden Interviewpassagen beziehen diese „Wechsler“ (nachfolgend ge-


kennzeichnet mit W) sich i.d.R. auf ältere Boeing-Maschinen (da der Wechsel mitunter
bereits vor einigen Jahren stattgefunden hat). Die Konstruktionsphilosophien von Boeing
und Airbus unterscheiden sich bis heute, was das Verhältnis von Mensch und Technik
angeht (I - 1.1.4.). Die Unterschiede in der Bedienung wurden von den betroffenen be-
fragten Piloten stets betont. Grundsätzlich muss an dieser Stelle jedoch erwähnt werden,
dass auch der Flugzeugbauer Boeing mittlerweile zunehmend höher technisierte Steu-
erelemente verbaut. Anders geartete Wechsel (z.B. von Airbus auf Embraer) scheinen
für die Piloten weniger bedeutsam. Hier konnten keine erwähnenswerten Unterschiede
festgestellt werden (somit werden diese nicht gesondert als Wechsler (W) aufgeführt).

Damit ergeben sich folgende Bezeichnungen:

(CPT; AI; W) = 5

(CPT; BO) = 2

(CPT; AI) = 3

(CPT; EM/CA) = 1

(SFO; AI) = 3

(FO; AI) = 3

(FO; BO) = 1

(FO; EM/CA) = 1

Die dahinterstehende Ziffer gibt an, wie viele Piloten mit der jeweiligen Qualifikation be-
fragt wurden.

244
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

Die Unterscheidung nach Kurz- und Langstreckenpiloten wurde als Auswertungskriteri-


um nicht gekennzeichnet, da die Abläufe trotz unterschiedlicher Flugzeiten prinzipiell
gleich sind.

Alle zitierten Interviewpassagen sind in „Anführungsstrichen“ und in kursiv gekennzeich-


net.

245
Anhang – Untersuchungsansatz und methodisches Vorgehen

VORGEHEN – EMPIRISCHE ANLAYSE TEIL B

Das methodische Vorgehen für den zweiten Teil unterscheidet sich vom ersten in erster
Linie darin, dass es sich im Wesentlichen auf ausführliche Interviews beschränkte. Eine
teilnehmende Beobachtung wurde als nicht sinnvoll erachtet. Einem fachfremden Be-
obachter ist eine Beurteilung, ob es sich um eine objektivierende oder eine ‚andere‘ Ar-
beitsweise handelt, schlicht unmöglich. Den Piloten selbst fiel die Reflexion des eigenen
Handelns und eine entsprechende Differenzierung nicht leicht. Zudem galt es, Situatio-
nen auszuwählen und darzustellen, welche ohne fliegerische Fachkenntnisse verständ-
lich werden.

Die Erfassung des objektivierenden (offiziellen) Arbeitshandelns verlief verhältnismäßig


einfach und konnte in kurzer Zeit bewältigt werden. Ungleich schwieriger gestaltete sich
das Anliegen, implizite, nicht unmittelbar bewusste und/oder schwer verbalisierbare
Sachverhalte ‚zur Sprache‘ zu bringen.184 Die ursprünglich wesentlich kürzer angesetz-
ten Interviews wurden schließlich zum Teil sogar auf mehrere Tage und Termine ausge-
dehnt. Die Orientierung an Frageleitfäden erwies sich dabei als gut gewählte Methode,
um gerade die bislang wenig bewussten Anteile im Arbeitshandeln deutlich zu machen.
Der Erzählfluss der interviewten Piloten eröffnete stets neue Ansatzpunkte, das Arbeits-
handeln durch Nachfragen weiter zu konkretisieren.

Die Befunde aus dem ersten Forschungsteil sind in die Analyse einbezogen.

184
Die gelang u.a. durch die Verwendung von Beispielen aus anderen empirischen Untersu-
chungen und Arbeitsbereichen und der Verwendung von Metaphern und Ähnlichem (vgl. Böhle
1999).

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