Rapport Culture Entrepreneuriale Régionale

Université Mohamed premier
École nationale de commerce et de gestion

Oujda
Rapport dossier d’entreprise
Etude des cas : Soussi, Fassi et Figuigui
▕ 2017-2018 ▏
La culture entrepreneuriale régionale 2018
Remerciement
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de

commencer ce rapport par un sincère remerciement à M. JIDOUR, notre professeur et
encadrant, pour nous avoir appris la bonne démarche pour la réalisation du présent rapport, et
pour nous avoir donné l’opportunité de travailler sur un sujet aussi important et essentiel dans
notre vie estudiantine.
Un merci particulier à M. BENAMER, un cadre supérieur à la chambre de commerce, pour

avoir répondu à toutes nos questions aussi diverses soient-elles et pour sa sympathie qui nous
a donné un grand plaisir à communiquer avec lui.
Merci aux entrepreneurs qui ont été d'une grande aide, et pour avoir agréablement participé à
l’accomplissement de notre travail tout en partageant avec nous leur culture, savoir et
principes de leadership.
Nos remerciements vont également à l’ensemble du corps enseignant et à tout le personnel de

l’école nationale de commerce et de gestion d’Oujda, pour qui ce travail constitue une
préoccupation majeure dans le cursus universitaire des étudiants.
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Sommaire
Introduction générale……………………………………………………...………..06
Problématique………………………………………………………………..……....08
Partie 1 : L’entrepreneuriat : conception et cadre théorique…………..…..…09

Chapitre 1 : Champ et contexte général de l'entrepreneuriat………………..….......10
Section 1 : Champ de l'entrepreneuriat……………………………………………..…….10
Axe 1 : Définitions (Entreprise, Entrepreneur, Entrepreneuriat)………………………….………...10
Axe 2 : Les formes de l’entrepreneuriat …………………………………………….………………14
Axe 3 : Caractéristiques de l’entrepreneuriat………………………………………………....……..15
Axe 4 : La culture entrepreneuriale, c’est quoi ?.............................................................................16
Section 2 : Contexte général de l’entreprenariat…………………………………….........17
Axe 1 : Histoire et évolution de la culture entrepreneuriale : conceptions théoriques……………..17
Axe 2 : illustration de la culture entrepreneuriale : exemple du modèle français………….….........24
Chapitre 2 : Spécificités de l’entreprenariat marocaine.………………………...……28
Section 1 : Etude de l’environnement économique : les 4 M…………………………......28
Axe 1 : Milieu familial et proche…………………………………………………………..………..28
Axe 2 : Milieu professionnel………………………………………………………….....................29
Axe 3 : Milieu d’appuis aux affaires………………………………………………….....................30
Axe 4 : Milieu associatif……………………………………………………………….……………30
Section 2 : Culture régionale : 3 Types d’entreprenariat……………………….………....31
Axe 1 : Présentation de l’Entreprenariat Soussi…………………………………………….….…….31
Axe 2 : Présentation de l’Entreprenariat Fassi……………………………………………......…......35
Axe 3 : Présentation de l’Entreprenariat Figuigui…………………………………………...……….37
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PARTIE 2 : L’entreprenariat marocaine : Etudes de cas……………………...…39

Chapitre 1 : La dimension nationale de l’entreprenariat ethnique…………….……..40
Section 1 : Etude de cas de l’Entreprenariat Soussi………………………………...…...…40
Section 2 : Etude de cas de l’Entreprenariat Figuigui………………………………………43
Section 3 : Etude de cas de l’Entreprenariat Fassi………………………………….………47
Chapitre 2 : Contribution de la culture entrepreneuriale dans la performance des
Entreprises marocaines…………………………………………………………………..50
Section 1 : Clés de succès de la culture entrepreneuriale marocaine………………………50
Axe 1 : Culture nationale ……………………………………………………...……………50
Axe 2 : Culture du groupe d’appartenance …………………………………………..………52
Axe 3 : Culture de l’entreprise …………………………………………………………...…54
Section 2 : Performance des entreprises marocaines………………………….…………...56
Axe 1 : Succès national ou international…….…………………………………………..…. 56
Axe 2 : Secteurs les plus profitables………….…………………………………………….. 58
Axe 3 : Modélisation des cultures nationale……..………………………………..………… 59
Conclusion générale……………………….………………………………….……….61
Bibliographie / Sitographie……………….………………………………………….62
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Avant-propos
L’élément de module « dossier d’entreprise », constitue une étape importante du
cursus universitaire. C’est pour l’étudiant l’occasion de tester ses capacités à intégrer
une équipe, à prendre les initiatives et à assurer son autonomie.
Au-delà d’une simple description des tâches effectuées, le travail avec les entreprises
traduit l’implication, la rigueur et le professionnalisme auquel l’étudiant doit
répondre. Il permet notamment à l’étudiant de créer un lien direct entre
l’enseignement dispensé dans sa formation académique et l’apprentissage pratique sur
un terrain neutre.
L’intérêt de ce travail dépasse donc de loin le cadre universitaire dans lequel il

s’inscrit, surtout en ce qui concerne le projet professionnel où il prouve un savoir-faire,
des compétences et des qualités professionnelles , tout comme, il met en valeur des
capacités d’initiative personnelle et d’autonomie appréciables dans le monde de
travail.
En effet, la confrontation avec les entreprises est une opportunité de découvrir la

façon dont l’étudiant fonctionne en milieu professionnel. Ses points forts et ses points
faibles, les aspects du travail qu’il aime et ceux qui remportent moins ses faveurs. En
quelques mots, cette approche vise à accompagner l'étudiant dans le développement de
son identité et dans son cheminement vocationnel.
Enfin, si l’étudiant arrive à montrer ses talents et son professionnalisme, c’est un bon
début. En effet, il pourra acquérir une expérience de travail et développé son réseau.
Ce qui peut s’avérer très utile, lorsqu’il va chercher un emploi après sa formation.
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Introduction
Durant le mois de Mai 2018, et sous le thème « la culture entrepreneuriale régionale »,
notre groupe a travaillé, dans le cadre d’un projet universitaire, sur l’analyse de la
culture entrepreneuriale chez 3 entrepreneurs qui ont réussi à faire de leurs entreprises
un modèle de réussite permanente et de performance durable. Ayant pour objectif de
se concentrer sur leur origine régionale et leurs groupes d’appartenance pour
finalement arriver aux valeurs transmises par ces groupes et qui ont créé chez ces
personnes un esprit entrepreneurial par nature.
UMAPACO, Midi peinture et Afriquia gaz, ces trois entreprises qui ont prouvé un
succès chacune dans son domaine, ont fait l’objet de notre analyse sur les valeurs
entrepreneuriales pour respectivement les Figuiguis, les Fassis et les Soussis. Parfois
très accueillants, pour aider à la promotion de leurs cultures, alors que dans de
nombreuses fois, nous avons trouvé des difficultés pour l’obtention des informations
nécessaires à notre travail. Ces difficultés étaient souvent remontées par des articles de
la presse électronique.
Un projet sur la culture entrepreneuriale représente la volonté d'instaurer chez nous le

goût d'entreprendre. Il s'adresse à un public cible, mobilise des partenaires variés et
produit de la nouveauté. Cette volonté est évidemment à saveur socio-économique, car
au-delà de la création d'une entreprise, il appert que les traits de personnalité qui
caractérisent les entrepreneurs sont très recherchés.
Au-delà, d’enrichir nos connaissances en matière de communication et du relationnel,
ce travail nous a permis de comprendre dans quelle mesure, un groupe social peut
créer un bon entrepreneur.
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L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés

de la pratique journalière avec les trois entreprises. Enfin, les entretiens que nous
avons pu avoir avec les employés nous ont permis de donner une cohérence à ce
modeste travail.
Afin de présenter fidèlement et de manière analytique nos conclusions, il apparaît
logique de présenter à titre préalable le champ de l’entrepreneuriat, son contexte
général et ses spécificités au niveau national et régional, puis d’envisager ensuite
l’analyse des trois cultures : Figuiguis, Fassis et Soussis. Pour enfin, mettre en exergue
les nombreux apports que nous avons pu tirer de ce travail en termes de valeurs
entrepreneuriales, ainsi que la possibilité de modélisation de ces cultures sur la totalité
du Maroc.
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Problématique
L’objectif de ce travail s’articule tout d’abord sur la compréhension des cultures régionales de
notre pays : Figuiguis, Fassis et Soussis. Puis de savoir de manière précise si il y
relation entre la gestion des entrepreneurs venants de ses régions et la réussite de leurs
projets entrepreneuriales, autrement dit, montrer la contribution de la culture
entrepreneuriale dans la performance des entreprises marocaines.
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Partie 1 :
L’entrepreneuriat :
conception et cadre
théorique
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Chapitre 1 : Champ et contexte général de l'entrepreneuriat
Section 1 : Champ de l'entrepreneuriat
Axe 1 : Définitions (entreprise, Entrepreneur, Entrepreneuriat)
1. L’entreprise :
L’entreprise peut être définie comme étant une entité autonome qui produit des biens et des
services marchands, mue par un projet décliné en stratégie, en politiques et en plans d'action,
dont le but est de produire ou de fournir des biens et des services à destination d'un ensemble
de clients ou d'usagers. Donc l’entreprise rassemble l’ensemble des activités d’une personne
ou d’un groupe de personnes qui travaillent pour fournir des biens ou des services à des
clients.
La naissance d’une entreprise résulte de la combinaison de plusieurs facteurs : une bonne
idée, associée à un apport en argent, en moyens humains ou matériels, et aussi à une bonne
dose d’enthousiasme.
L’entreprise peut exister sous plusieurs formes, on peut la constituer seul, ce qui n’exclut pas
la possibilité d’avoir des salariés. Dans ce cas, l’entrepreneur, qui a la liberté de décider et
d’agir, est l’unique propriétaire de l’entreprise. Elle peut aussi se constituer à plusieurs,
Chacun est alors propriétaire de l’entreprise proportionnellement à son apport. L’actionnaire
ou l’associé peut être une personne physique, une autre entreprise ou même l’État.
L’entreprise est alors une entreprise publique. Toutes les autres sont des entreprises privées.
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L’objectif de l’entreprise est de satisfaire ses clients pour gagner de l’argent. Cela permet de
créer des emplois et de verser des salaires. Par le paiement d’impôts et de taxes, l’entreprise
participe aussi à la vie collective.
Les entreprises peuvent être classées selon différents critères :
 Classification par secteur économique :

 Secteur primaire : il s'agit d'activités liées à l'extraction des ressources
naturelles via l'agriculture, la pêche, l'exploitation forestière ou minière.
 Secteur secondaire : il s'agit d'activités liées à la transformation des ressources
naturelles issues du secteur primaire (bâtiments et travaux publics,
électroménager, aéronautique, etc.)
 Secteur tertiaire : il regroupe toutes les activités économiques qui ne font pas
partie du secteur primaire et secondaire. Il s'agit d'activités marchandes (vente de
produit) et d'activités non marchandes (vente de services, non échangeables)
 Classification par la taille :

 Très petite entreprise (TPE)
 Petite entreprise (PE)
 Moyenne entreprise (ME)
 Grande entreprise
 Groupe d'entreprises
 Classification par statut juridique :

 Les entreprises individuelles : existence juridique à travers la personne physique de
l’entrepreneur ;
 Les sociétés civiles ;
 Les sociétés commerciales (de personnes ou de capitaux)
 Les groupements d'intérêt économique ;
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 Les associations, entreprises privées dont les bénéfices doivent être intégralement
réinvestis ;
 Les sociétés coopératives, dans lesquelles les associés coopérateurs n'ont chacun
qu'une voix quel que soit le montant de leurs apports (salariés, consommateurs,
habitants, bénéficiaires du service, etc.)
2. L’entrepreneur :
 Selon le Grand Dictionnaire, l’entrepreneur est défini comme étant une « personne ou
groupe de personnes qui crée, développe et implante une entreprise dont il assume les
risques, et qui met en œuvre des moyens financiers, humains et matériels pour en
assurer le succès et pour réaliser un profit ».
 Cantillon est le premier qui a définit le profil de l'entrepreneur et qui a mesurer les
difficultés d'une gestion qui affronte empiriquement l'imprévisible et l'incertain.
 L’entrepreneur, c’est quelqu’un qui sait percevoir (identifier, sélectionner et exploiter)
une opportunité et créer une organisation pour l’exploiter. Il contribue à la création de
valeur nouvelle
 La notion d'entrepreneur est étroitement associée à celle de création d'entreprise, à cet
effet l’entrepreneur joue un rôle clé dans la création de nouvelles organisations et, de
ce fait, apporte une contribution majeure à la croissance économique. Il est souvent
étroitement associé aux termes de prise de risque, d’innovation, et de pro-activité
(anticipations des événements), et chasseur d’opportunités d’affaires. Il est un agent de
changement.
 Entrepreneur, est une fonction, et non pas un statut social. L’entrepreneur ne peut
l’être, nous semble-t-il, qu’à travers ce qu’il fait (et aussi, où et comment il le fait). Est
entrepreneur, par conséquent, celui qui entreprend.
L'entrepreneur idéal remplit trois fonctions majeures :
 C'est lui qui se charge de mobiliser les capitaux financiers afin d'en tirer profit.
 il se charge de mobiliser les ressources disponibles au sein de son organisation de
manière à la rendre performante.
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 C’est celui qui contribue à une rupture, par l'innovation, dans le circuit économique,
contribuant ainsi à la dynamique de l'évolution économique.
 Il apparaît dès lors intéressant d'identifier les facteurs de motivation des entrepreneurs
ainsi que la manière dont ils évoluent et dont ils orientent les choix des objectifs
assignés à l'entreprise. L'identification de ces raisons profondes fait l'objet de plusieurs
études. Les résultats font apparaître une hiérarchie assez stable dans les motivations
évoquées par les entrepreneurs. Un constat se vérifie d'emblée :"le goût de l'argent et
du pouvoir semble avoir fait place à des motivations plus nobles telles que
l'indépendance personnelle, la satisfaction dans le travail ou la réalisation de soi".
3. L’entrepreneuriat :
 Selon l’office québécois de la langue française, l’entrepreneuriat est défini comme la

«fonction d’une personne qui mobilise et gère des ressources humaines et matérielles
pour créer, développer et implanter des entreprises ».
 L’entrepreneuriat est considéré comme étant le champ qui étudie les pratiques des
entrepreneurs, leurs activités, leurs caractéristiques, les effets économiques et sociaux
de leurs comportements ainsi que les modes de soutien qui leur sont apportés pour
faciliter l’expression d’activités entrepreneuriales. L’entrepreneuriat donc désigne
l’action d’entreprendre, de mener à bien un projet.
 Souvent utilisé dans le secteur des affaires, le terme entreprendre signifie créer une
activité (économique) pour atteindre un objectif, répondre à un besoin. Le créateur
représente l’entrepreneur, soit le porteur du projet. Il recouvre ainsi les activités qui
concourent à la formation et la croissance d'une entreprise, dont la conséquence
première est la création de valeur (richesse, emploi)
 L’entrepreneuriat repose sur les postulats suivants :
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 Il requiert l’existence d’opportunités.
 Les différences existent entre les personnes.
 Le rapport au risque (l’entrepreneur est risquo-phile).
 C’est un processus qui tresse des rapports avec des activités d’innovation et
d’organisation.
 L’entrepreneuriat ne nécessite pas forcément la création d’une nouvelle structure, il

n’est pas non plus forcément le fait d’une seule personne, et il n’est pas fatalement
couronné de succès. Les entrepreneurs sont considérés comme des individus capables
de construire une activité au regard des changements de la société en trouvant des
manières d’exploiter économiquement les opportunités.
Axe 2 : Les Formes de l’entrepreneuriat
Il existe plusieurs formes d’entrepreneuriat :

 L’auto-entrepreneuriat : le statut d’auto-entrepreneur est un régime de travailleur
indépendant accessible à tous que ce soit dans le cadre d’une activité principale ou
secondaire. Le principal avantage de ce régime réside dans la simplification de toutes les
démarches administratives à respecter en tant qu’entrepreneur.
 Entrepreneuriat social : Le principe de base ici est de créer des entreprises dont
l’activité économique a été conçue de manière à créer de la « valeur sociale », à mettre en
œuvre des solutions innovantes à des problèmes sociaux dans les domaines de la création
d’emplois, du développement durable, de l’environnement, de la santé, ou toute activité
pouvant bénéficier à la société.
 Entrepreneuriat public : Les entreprises publiques et les différents établissements
des gouvernements au niveau National, provincial ou local, orientés vers le service aux
citoyens, constituent l’essentiel de l’entrepreneuriat public. Ils contribuent à la création
des ressources collectives nécessaires au développement économique.
 L’entrepreneuriat interne : Le terme entrepreneuriat apparaît pour la première fois
dans un écrit dont Gifford Pinchot III et Elizabeth Pinchot. Ce terme désigne la création
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ou le développement d’une nouvelle activité au sein d’une même entreprise, mission qui
incombe souvent aux cadres dirigeants de cette dernière. L’entrepreneuriat peut prendre
la forme d’une succursale, ou souvent d’une délocalisation à l’étranger.
Axe 3 : Les caractéristiques de l’entreprenariat
L’entrepreneuriat se compose de plusieurs caractéristiques qui ont le pouvoir de favoriser une

action efficace et qui contribuent à l’actualisation du potentiel. Ces caractéristiques sont
définissables par les attitudes et les comportements qui les expriment ;
- la confiance en soi : Se sentir capable de faire quelque chose, d’entreprendre et de mener à
terme un projet, grâce à ses connaissances et à ses compétences.
- le leadership : Proposer des actions, des idées. Influencer « positivement » les autres dans la
réalisation de la tâche. Prendre les décisions nécessaires et passer à l’action.
- l’esprit d’équipe : Travailler et coopérer avec les autres tout en étant respectueux. C’est créer
avec d’autres en synergie d’action.
- la motivation : Avoir des raisons d’apprendre et de relever un défi.
- le sens de la responsabilité : Respecter ses engagements en faisant ce qui doit être fait et ce
qui a été convenu par le groupe.
- la solidarité : Se sentir responsable des choix et des décisions du groupe dans l’atteinte d’un
but commun.
- La débrouillardise : Mettre en action ses ressources internes (compétences, connaissances et
habiletés) et ses ressources externes (outils, personnes-ressources, organismes, entreprises)
lorsque surgissent des difficultés et des embûches. C’est recourir à ses connaissances et à ses
habiletés pour faire face à l’imprévu
- l’effort : Avoir la volonté de travailler fort.
- l’initiative : Faire des choix, devenir autonome et prendre des décisions sans avoir besoin de
supervision. C’est passer à l’action.
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- le sens de l’organisation : Choisir de bonnes méthodes pour être efficace dans la réalisation
du travail.
- la créativité : Exprimer des idées, proposer des solutions novatrices, et des pistes de
recherche.
- la détermination : Se concentrer sur ce qu’il y a à faire, sur l’atteinte d’un objectif.
- la persévérance : Continuer/terminer ce qui a été commencé jusqu’à l’obtention d’un résultat
satisfaisant. Faire preuve de constance et de ténacité afin de mener à terme un projet et
d’atteindre l’objectif fixé.
Axe 4 : La culture entrepreneuriale
La culture est considérée par l’Unesco (1982) « comme l’ensemble des traits distinctifs,
spirituels et matériels, intellectuels et affectifs qui caractérisent un groupe social ».
La culture entrepreneuriale représente l’ensemble des valeurs et des convictions partagées,

des savoir-être, des savoir-faire et des savoir-agir qui orientent plus ou moins consciemment
le comportement des personnes, des institutions et de la population à l’égard de
l’entrepreneuriat. En ce sens, la culture entrepreneuriale peut être assimilée à un
environnement propice à l’émergence de l’entrepreneuriat et des valeurs entrepreneuriales
(autonomie, créativité, responsabilité, solidarité, innovation, etc.) ainsi qu’à la reconnaissance
de la contribution des entrepreneurs à leur milieu.
La culture entrepreneuriale touche l’ensemble de la population et des institutions d’un

territoire. Elle serait en effet constituée de qualités et d’attitudes exprimant la volonté
d’entreprendre et de s’engager pleinement dans ce que l’on veut faire et mener à terme. Elle
se veut être comme une culture du projet, une culture toute particulière puisqu’elle vise à
produire de la nouveauté et du changement. Elle se veut aussi être une culture de création et
de construction. La culture entrepreneuriale ne doit plus être considérée uniquement comme
un moyen de créer de nouvelles entreprises, mais plutôt comme une attitude générale qui
constitue un atout précieux dans la vie quotidienne et professionnelle de tout citoyen, compte
tenu de la portée des caractéristiques qui la définissent.
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Section 2 : Contexte général de l’entreprenariat
Axe 1 : Histoire et évolution de la culture entrepreneuriale :

conceptions théoriques
1. Les économistes :
Il faut d'abord nuancer la croyance populaire qui attribue l'origine de l'entrepreneuriat à la

seule science économique. Une lecture attentive des deux premiers auteurs, généralement
identifiés comme les pionniers du domaine, Cantillon qualifié de père de l’entreprenariat et
Say nous fait découvrir des auteurs qui s'intéressaient tant à l'économie qu'aux entreprises, à
leur création, leur développement, et leur gestion.
 Richard Cantillon (1680-1734)
Le terme « entrepreneur » serait né en France (cocorico) à la fin du XVIe siècle, pour désigner
quelqu’un qui effectue une action risquée. Et c’est, en effet, autour de la notion de risque que
se construit le paradigme de cette figure. Le premier ayant évoqué le rôle de l’entrepreneur
avec force est Richard Cantillon (1680-1734). Ce dernier considère l’activité entrepreneuriale
comme fondamentalement liée au risque de l’activité économique. Les coûts sont certains
(salaires, intérêt, loyer…), mais pas les revenus (dépendant de la demande, de la
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concurrence…) : le profit naît de la différence entre une incertitude et une certitude, autrement
dit c’est une « prime de risque ».
On constate déjà qu’assimiler entrepreneur et capitaliste serait une erreur. Et c’est tout à
l’honneur de Jean-Baptiste Say de compléter l’analyse de Cantillon, en observant que
l’entrepreneur est l’acteur qui harmonise et agit. L’entrepreneur est ainsi gestionnaire, en ce
sens qu’il réunit les différents facteurs de production qu’il trouve sur le marché, noue des
contrats avec eux (ouvriers, capitalistes, savants…) et assume le risque que les autres ne
prennent pas : de cette « gestion » de l’incertitude de chacune des parties naissent le profit.
L’entrepreneur organise, dirige et prend des risques, mais n’est pas nécessairement un
apporteur de capitaux.
 Jean-Baptiste Say (1767–1832)
À la fin du 18e siècle, l’initiative individuelle a été magnifiée pour permettre à l’économie de
sortir de son état de passivité. Jean-Baptiste Say (1767–1832), économiste français et partisan
de la révolution française, a produit une théorie générale de l’entrepreneur où l’innovation
tient une place essentielle. L’entrepreneur peut être à la fois gestionnaire, capitaliste,
innovateur.
Say créa l’entrepreneur et le dota de moult charismes : esprit de conduite, génie des affaires,
capacité d’entreprendre, sens du risque et d’initiative, création de valeur et d’emplois, grandes
capacités gestionnaires, etc. Il s’agit d’un entrepreneur que les politiques et les « forces
actuelles de marché » cherchent à ressusciter pour donner un nouveau souffle à notre
économie léthargique.
Pour Jean-Baptiste Say L'entrepreneur est un agent économique dont la mission principale
consiste à produire, quel que soit le secteur d'activité l'agriculture, l'industrie ou le commerce.
Or, qu'est ce que produire pour J.B. Say, sinon créer de la valeur ? L'industrie retient
l'attention de l'auteur, dans la mesure où le processus de création de la valeur y est le plus
évident et y fait exclusivement appel à l'action de l'homme «C'est en donnant aux produits
d'une autre industrie, une valeur plus grande par les nouvelles façons qu'on y ajoute, par les
transformations qu'on leur fait subir» Pour J.B. Say, nobles sont les «industrieux», c'est-à-dire
les personnes travaillant dans l'industrie de manufacture et faisant appel à leurs «facultés
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industrielles». Dans ce groupe, on trouve aussi bien ceux qui travaillent pour le compte et
sous la direction d'autres personnes, que les entrepreneurs travaillant pour leur propre compte
et dirigeant, le cas échéant, d'autres «industrieux».
L'entrepreneur d'industrie est celui qui se charge de trouver les moyens d'exécution humains
et matériels, en les employant à ses frais. À l'exemple de R. Cantillon, J.B. Say souligne l'aléa
attaché aux revenus des entrepreneurs, «variables et incertains parce qu'ils dépendent de la
valeur des produits, et qu'on ne peut pas savoir d'avance avec exactitude, quels seront les
besoins des hommes et le prix des produits qui leur sont destinés». En cas de succès, les
entrepreneurs «peuvent prétendre aux plus hauts profits. Si plusieurs d'entre eux se ruinent,
c'est aussi parmi eux que se font presque toutes les grandes fortunes».
L'entrepreneur ne provient pas d'un groupe social en particulier, autrement dit, on ne naît pas
entrepreneur, on le devient grâce à son activité. L'activité entrepreneuriale n'a rien à voir,
selon J.B. Say, avec le statut social ou même le capital dont on dispose dès le départ.
J.B. Say propose ainsi la définition d'une «élite» nouvelle qui transcende les clivages de la
société traditionnelle organisée autour de trois groupes distincts l'aristocratie, le clergé et le
tiers-état, car elle n'est pas fonction de la naissance, mais du rôle tenu par les individus dans la
production.
La dynamique de l'économie est aussi impulsée par l'introduction d'innovations par

l'entrepreneur. N'oublions pas que «l'entrepreneur, écrit J.B. Say, se situe de ce point de vue
entre le travail d'exécution de l'ouvrier et le travail de recherche du savant», inaugurant de
cette façon, la pensée de J. Schumpeter. L'image de révolutionnaire de l'économie, au cœur de
la réflexion de J. Schumpeter, est déjà présente chez J.B. Say «pour surmonter les obstacles,
l'entrepreneur ne peut s'en remettre à la routine ; il doit sans cesse innover ».
C'est donc à l'entrepreneur que l'on doit l'introduction et l'usage de machines toujours plus
perfectionnées dans la mesure où elles permettent d'accroître la production, en quantité
comme en qualité, tout en diminuant le nombre de bras nécessaires, et tout en diminuant la
peine des ouvriers travaillant sur ces machines. En effet, le progrès des techniques de
production introduites par l'entrepreneur permet d'avilir le prix des biens produits, diminuant
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les dépenses de consommation des ménages, et donc augmentant la quantité d'autres biens
qu'ils peuvent acheter. «Les progrès qui se font dans un genre en particulier, sont favorables à
l'industrie en général.
 J. Schumpeter (1883-1950)
Mais c'est Schumpeter qui donne son envol au domaine de l'entrepreneuriat. Il l'associe
nettement à l'innovation. “L'essence de l'entrepreneuriat se situe dans la perception et
l'exploitation de nouvelles opportunités dans le domaine de l'entreprise. Cela est toujours à
faire avec l'apport d'un usage différent de ressources nationales qui sont soustraites de leur
utilisation naturelle et sujettes à de nouvelles combinaisons.” (Schumpeter, 1928)
Schumpeter critique le modèle statique walrasien, dont la principale limite consiste à

percevoir tous les prix et les quantités en un même point du temps. L. Walras se réfère à un
contexte économique statique. Au contraire, J. Schumpeter, pense que les environnements,
tout comme les gens, ont une descendance, ce qui implique de prendre en compte les valeurs
passées et futures des variables économiques.
Pour J. Schumpeter, l'équilibre économique est essentiellement instable, c'est-à-dire que les
perturbations amènent des changements fondamentaux du système, l'éloignant de son état
initial, définitivement. C'est précisément ce qui engendre la dynamique. Après un processus
de déséquilibre, on s'achemine vers des transformations majeures impossibles à comprendre
avec la méthode statique. Par son analyse, J. Schumpeter cherche à sortir du modèle
d'économie pure.
20
Pour J. Schumpeter, l'évolution économique se compose en «ruptures» successives. Ces
dernières sont endogènes, car elles sont le résultat des innovations entrepreneuriales. Ces
dernières sont indispensables non seulement à l'évolution économique, mais également au
fonctionnement du capitalisme. Sans entrepreneur, pas d'innovation ; sans innovation, pas de
propulsion capitaliste. L'entrepreneur schumpetérien met fin à l'état d'équilibre, entraînant le
reste du système économique derrière lui, grâce à l'innovation..
Le concept de l'innovation schumpetérienne englobe les cinq cas suivants :
 Fabrication d'un bien nouveau, c'est à dire encore non familier au cercle des
consommateurs, ou d'une qualité nouvelle d'un bien.
 Introduction d'une méthode de production nouvelle, c'est à dire pratiquement inconnue
de la branche intéressée de l'industrie ; il n'est nullement nécessaire qu'elle repose sur
une découverte scientifique nouvelle et elle peut aussi résider dans de nouveaux
procédés commerciaux pour une marchandise.
 Ouverture d'un nouveau débouché, c'est à dire d'un marché où jusqu'à présent la
branche intéressée de l'industrie du pays intéressé n'a pas encore été introduite, que ce
marché ait existé avant ou non.
 Conquête d'une source nouvelle de matières premières ou de produits semi-ouvrés ; à
nouveau, peu importe qu'il faille créer cette source ou qu'elle ait existé antérieurement,
qu'on ne l'ait pas prise en considération ou qu'elle ait été tenue pour inaccessible.
 Réalisation d'une nouvelle organisation, comme la création d'une situation de
monopole
21
2. Les behavioristes :
On a inclus sous le vocable « behavioristes » : les psychologues, les psychanalystes, les

sociologues et autres spécialistes du comportement humain. Un des premiers de cette
discipline à s'intéresser aux entrepreneurs fut Max Weber (1930). Il a identifié le système de
valeur comme fondamental pour expliquer le comportement des entrepreneurs. Il les voyait
comme des innovateurs, des gens indépendants possédant une source d'autorité formelle de
par leur rôle de dirigeants d'entreprises. Mais celui qui a donné le coup d'envoi aux sciences
du comportement face aux entrepreneurs fut sans doute David C. McClelland.
Toutefois, il définit l'entrepreneur comme suit : « Un entrepreneur est quelqu'un qui exerce un
contrôle sur une production qui ne sert pas qu'à sa consommation personnelle ».
En fait, McClelland a surtout étudié des gestionnaires de grandes organisations. Bien qu'il soit
fortement associé au domaine de l'entrepreneuriat, une lecture attentive de ses écrits ne
montre aucune relation entre le besoin de réalisation et le fait de lancer, posséder, ou même
gérer une entreprise.
22
Mentionnons que McClelland a aussi identifié le besoin de puissance, mais c'est là une
dimension de sa recherche à laquelle il a peu donné suite et dont on parle moins. Plusieurs
chercheurs ont étudié le besoin de réalisation, mais personne ne semble avoir atteint des
résultats vraiment concluants sur ce concept quant à la façon de l'associer à la réussite de
l'entrepreneur (Durand et Shea, 1974; Hundall, 1971; Schrage, 1965; Singh, 1970; Singh et
Singh, 1972).
Alors que certains ont trouvé que le besoin de réalisation était insuffisant pour expliquer la
création d'entreprises (Hull, Bosley et al., 1980), d'autres ont considéré la seule formation au
besoin de réalisation comme insuffisante pour expliquer le succès de l'entrepreneur (Durand,
1975; Neck, 1971, Patel, 1975; Timmons, 1971).
Timmons (1973) a cependant trouvé que ceux qui avaient suivi des sessions de formation
pour augmenter leur besoin de réalisation avaient créé des entreprises dans une proportion
plus grande que les autres groupes. Gasse (1978) a observé que McClelland a restreint ses
recherches aux secteurs d'activité économique. Cette observation nous apparaît fort pertinente,
car le besoin de réalisation s'exprimera en fonction des valeurs prédominantes d'une société
donnée. Ainsi, pour que le besoin de réalisation soit vraiment canalisé vers l'entrepreneuriat et
la création d'entreprises, il faut que les valeurs sociales ambiantes reconnaissent et valorisent
suffisamment la réussite en affaires pour y attirer celles et ceux qui ont un fort besoin de
réalisation. À la suite de Gunder (1969) et de Kunkel (1965), Gasse (1982) observe avec
justesse que la théorie du besoin de réalisation de McClelland est inadéquate, car elle ne peut
identifier les structures sociales déterminantes sur les orientations individuelles. En somme, il
est difficile d'expliquer le choix de créer une entreprise ou de réussir comme entrepreneur à
partir du seul besoin de réalisation (Brockhaus, 1982).
3. l’éclatement de l'entrepreneuriat :
23
Les années 1980 allaient voir apparaître l'éclatement du domaine de l'entrepreneuriat vers la
quasi totalité des disciplines des sciences humaines et administratives. Deux événements
allaient marquer cette transition : la publication d'une première encyclopédie présentant l'état
des connaissances dans le domaine (Kent, Sexton et al., 1982), ainsi que la tenue d'un premier
grand colloque annuel réservé essentiellement à la recherche dans cette nouvelle discipline,
celui de Babson.
Axe 2 : Illustration de la culture entrepreneuriale : exemple du

modèle français
« La France souffre d'un déficit de culture entrepreneuriale »
En France, l’esprit entrepreneurial est freiné par la manière dont est perçu l’échec
professionnel. Alors que dans de nombreux pays, il exprime positivement la prise de risque et
l’ambition de grandir, il reste en France un handicap quasiment indélébile dans un parcours
professionnel. Le système éducatif se doit de favoriser la créativité et l’initiative. Dès
l’enseignement secondaire, l’entrepreneuriat doit être intégré dans l’apprentissage et valorisé
comme potentiel parcours professionnel.
Étape 1 : Envier
La fameuse image du chef d'entreprise, sa réussite, sa belle maison, sa puissante voiture, ses
vacances paradisiaques... Le chef d'entreprise serait donc, dans l'imaginaire collectif,
quelqu'un qui a d'importants revenus, qui dispose d'une liberté de ton et d'action totale et qui
ne rend de comptes à personne : le James Bond des temps modernes. Et si possible, ne
24
travaillant que lorsque cela lui chante, entre deux coupes de verre qui servent de prétexte pour
négocier des contrats faramineux. Et qui n'a pas envie d'avoir cette image du Dandy moderne
à qui tout réussit ?
Pourtant lorsque l'on regarde leurs parcours, tout ne s'est pas passé exactement comme ils
l'avaient anticipé.
Étape 2 : Cogiter
Selon l'Agence France Entrepreneur, 37 % des Français ont déjà envisagé l'entrepreneuriat,
mais hésitent, en grande partie à cause des freins. Et ces freins sont nombreux.
La création d'entreprise, c'est une prise de risques. Plus ou moins contrôlés, plus ou moins
importants, mais une prise de risques certaine. Ils se situent essentiellement au niveau
financier : l'absence de rémunération les premiers mois d'activités, les (trop) nombreuses
garanties qu'il faut apporter aux banques, aux fournisseurs... sans compter les difficultés liées
au recrutement et à la gestion des salariés, si tant est que la société en ait les moyens. Et même
si la loi pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques dite "loi Macron" a
sanctuarisé la résidence principale du créateur d'entreprise, les craintes sont toujours là.
Et pourtant ils ont été plus de 500.000 à se lancer rien qu'en 2015. On évoque même une
croissance importante du nombre de créations d'entreprises en 2016. Et cela en dépit du
nombre élevé de freins. Nous sommes, dès lors, en droit de nous poser la question suivante :
Pourquoi la France aime tant l'entrepreneuriat ?
Au-delà des freins, l'entrepreneuriat va répondre à 3 grandes questions, que tout un chacun a
en soit le fameux "Pourquoi pas moi ?", la volonté d'aller au bout de ses idées et la volonté de
s'épanouir.
25
Nous avons, tous, eu la certitude à un moment de détenir la bonne idée, celle qui va
révolutionner la vie du commun des mortels. Ou plus humblement, détenir l'idée que personne
n'a eue avant, que ce soit un nouveau concept d'énergie non polluante ou bien l'implantation
d'une épicerie là où plus aucun commerce n'a ouvert depuis des lustres.
Et l'envie qui va avec, de se renseigner, de glaner des informations sur le prix d'un brevet, ou
encore le montant du bail commercial, des obligations pour s'installer, bref l'envie d'aller au
bout de ses idées et d'y trouver une satisfaction : celle d'être épanoui dans son travail et d'avoir
créé son propre emploi.
Étape 3 : Se lancer
Pour se lancer, il existe aujourd'hui des plateformes, autrement appelé Légal-Tech, qui offrent
des services de création d'entreprise à la demande, disponible quand bon nous semble et à
moindre coût, rendant ainsi la création d'entreprise beaucoup plus accessible et aisée
qu'auparavant.
Ainsi, un créateur d'entreprise pourra réaliser lui-même ses démarches juridiques. Le plus
souvent, ces plateformes proposent des services d'accompagnement, car oui, même si elles
facilitent l'accès au droit, les méandres de l'administration n'ont pas encore été tournées de
leur côté.
Quand 90 % des Français se sentent démunis face à la complexité des formalités de

constitution, ces plateformes sont d'une utilité quasi publique. De plus, elles proposent de
nombreux outils, gratuits pour l'essentiel, qui permettent d'appréhender en amont les
possibilités qui s'offrent au créateur.
26
Il ne faudrait pas pour autant en oublier la réalité du terrain. L'entrepreneuriat est sûrement
l'une des aventures les plus intéressantes qui soient, mais c'est aussi le chemin le moins
évident. Le processus de création du business (et non pas simplement de la structure
juridique) peut ainsi se trouver ralenti par un certain nombre d'inconvénients et notamment
sur le plan administratif.
Ainsi, une société qui se lance avec des besoins en financement (acquisition de matériel...),
devra produire une série de documents, dont le fameux Business Plan financier, qui seront
analysés de près par les financeurs et au premier chef, les banques.
Ainsi, après avoir tant baissé la tête afin de se concentrer sur la construction et l'urgence du
présent, le créateur d'entreprise doit également savoir relever la tête et regarder plus loin que
le lendemain : avoir une réelle vision d'avenir. Et c'est sûrement là que tout se joue.
La France parmi les pays les plus attractifs au niveau de l’entreprenariat dans le monde
 Les réponses des plus gros entrepreneurs du monde données à Scorpio Partnership, qui a
réalisé le rapport "Entrepreneur 2017" pour BNP Paribas Wealth Management auprès de
ses clients à travers le monde, montrent que la France est –contre toute attente- attractive
pour les entrepreneurs. Elle rivalise ainsi avec les États-Unis, la Chine, l'Allemagne et le
Royaume-Uni. Elle fait même partie du top 3 des opportunités d'investissements pour les
entrepreneurs vivant au Luxembourg ou en Indonésie.
 32% des Français ont évolué à un moment ou un autre de leur vie dans une dynamique
entrepreneuriale, ce qui représente 15 millions de personnes au total. Ces chiffres sont
issus de l'enquête de l'Indice Entrepreneurial français. Lancé en février 2016 par l'APCE,
devenue depuis l'Agence France Entrepreneurs (AFE), cet indice a pour ambition de
mesurer le dynamisme entrepreneurial en France.
 Une hausse de l’entreprenariat établi : Le taux d’entrepreneuriat à plus de 42 mois (3,2%)

a connu une amélioration de près de 25% par rapport à son niveau de 2011 (2,4%).
27
 Une légère hausse de l’entrepreneuriat féminin alors qu’il est considérablement en baisse
pour les individus de sexe masculin - passant de 8,6% (2011) à 6,4% (2012), le TEA est
en hausse pour les acteurs de sexe féminin - passant de 2,9% (2011) à 4% (2012).
 De l’intention à l’action : De plus en plus d’individus perçoivent des opportunités de

création mais la peur de l’échec demeure, Le taux d’individus déclarant percevoir des
opportunités entrepreneuriales, en 2012, (38%), continue d’évoluer favorablement et est
le plus élevé depuis 2001. Toutefois il est atténué par la peur de l’échec, dont le taux est
aussi l’un des plus élevés (43%) de la décade. Le taux d’intention de création parmi les
plus élevés des pays comparables, la France dispose avec 17,3% du taux d’intention de
création (à trois ans) le plus élevé des pays de la catégorie à laquelle notre pays
appartient, même s’il se situe à un niveau très légèrement inférieur à celui de 2011
(17,7%).
 Des conditions très favorables : Une activité entrepreneuriale largement soutenue par les
programmes gouvernementaux pour la promotion de l’entrepreneuriat et les
infrastructures physiques sont les mieux évalués avec respectivement des scores de 3,61/5
et 3,91/5.
Chapitre 2 : Les spécificités de l’entreprenariat marocaine
Section 1 : Connaissance de l’environnement économique : les 4M
L’environnement socio-économique constitue l’un des facteurs les plus déterminants de la

culture entrepreneuriale. De ce fait il est important d’étudier l’ensemble de ses composantes, à
savoir : le milieu familial et proche, le milieu professionnel des métiers et des professions, le
milieu d’appui aux affaires et le milieu associatif.
Axe 1 : Le milieu familial et proche
Le milieu familial ou la famille au sens large du terme constitue le milieu privilégié de

naissance, de gestation et de développement du projet entrepreneurial.
28
1. La famille :
Il s’agit d’un groupement primaire important qui façonne énormément la personnalité et le

comportement du futur entrepreneur. Elle joue un rôle important dans la satisfaction des
besoins d’appartenance. Au sein de notre culture Arabo-musulmane, elle facilite largement la
solidarité sociale même si l’empreinte paternelle et des frères l’emportent sur celle des
femmes et des sœurs. En outre, chaque type de famille peut être plus au moins libéral,
conservatrice ou preneuse de risque. Souvent elle peut influencer le choix de la carrière de ses
membres. C’est aussi le lieu d’apprentissage à l’action et à l’expression normalisée (normes à
respecter), mais non formalisée (non écrite). Les conflits de rôles, d’intérêts et de statuts en
son sein peuvent entacher leur fonctionnement mais ils peuvent aussi constituer un lieu
d’apprentissage à la résolution de leurs conflits en groupes. Souvent nous pouvons rencontrer
des familles spécialisées dans un ou plusieurs domaines d’activités telles que les familles
agricoles, industrielles, artisanales, commerciales, de tourisme, de service (médicale, de
transport, de consulting) religieuses ou même artistiques.
2. Le réseau d’amis :
De nos jours nous vivons dans l’ère des réseaux. C’est une réalité sociale mais aussi
culturelle. Les groupes d’amis ou communautaires ou membres de familles constituent un
groupement social qui est secondaire. La base de fonctionnement de ce dernier est la valeur de
confiance, de coopération et de respect de l’intérêt général partagé. Les individus en question
peuvent nous orienter vers des projets et vers la recherche du travail en groupe.
Les apports pour la constitution d’une société son plus faciles que ce soit en numéraire, en
industrie ou en nature. L’échange des idées peut déboucher sur des opportunités
d’investissement. Cependant les contrats d’affaires doivent se faire à la lumière de contrats
minutieusement ficelés et rédigés car dans les affaires en réseau, il n’y a pas de sentiments et
les intérêts peuvent être divergents. De nos jours on parle d’affaires en réseaux virtuels.
Exemple un réseau d’anciens d’une faculté ou d’un club voire même de membres de conseils
d’administrations en sociétés. A ce niveau un carnet d’adresse peut être fort utile.
29
Axe 2 : Milieu professionnel des métiers et des professions
Le milieu professionnel joue un rôle important dans la création de projets. C’est un lieu
d’apprentissage organisationnel fort utile pour la réussite de tout projet. C’est une source
d’inspiration pour la création d’un projet. Le professionnalisme est un facteur clef de succès
offert par le milieu professionnel.
De nos jours chaque fonctionnaire disposant d’un projet innovant et voulant le concrétiser
peut disposer d’un congé d’affaires. L’essaimage proposé par le chef de l’entreprise publique
est aussi l’une des pratiques qui peut aider tout employé remplissant certaines conditions
requises de créer son projet avec le parrainage de son patron. C’est un milieu d’apprentissage
par excellence. C’est le milieu ou l’on peut perfectionner ses connaissances et ses
compétences ainsi que ses modes de communication verbale et non verbale. On parle de
grappe stratégique ou de groupes de professionnels solidaires qui suit une stratégie d’action
commune envers les intrus et les instances de contrôle.
Axe 3 : Milieu d’appui aux affaires
Dans les économies modernes, les entreprises vivent, se développent et parfois disparaissent
sous l’influence et l’action de plus en plus déterminante de l’environnement en général et de
l’environnement institutionnel en particulier.
De nos jours ce dernier connaît une évolution rapide dans le sens d’une complexité et d’une
interdépendance entre ses différentes composantes. Les entreprises seront obligées de
maîtriser et de piloter le cadre réglementaire et institutionnel pour profiter des opportunités et
évoluer dans le cadre de légalité. Dans ce cadre la perception de l’environnement
institutionnel peut être positive ou négative ou déformée.
Les entrepreneurs doivent s’adapter à ces différentes réalités voir même essayer de les
intégrer dans leur stratégie. Il est important d’étudier en premier lieu les fondements
théoriques de l’environnement institutionnel pour proposer dans un deuxième temps des
méthodes pour l’évaluation des menaces et des opportunités (évolution et hostilité).
Il est aussi important d’étudier le contexte institutionnel des affaires (les années 70 ; 80,90
jusqu’à 2010 et plus) pour détecter les contraintes de la création de l’entreprise dans les
30
différents secteurs (problème de transfert technologique, fragilité de la culture
d’entreprise….).
Axe 4 : Milieu associative
Le milieu associatif peut être scindé en deux catégories : les associations et les clubs.
1. Les associations :
Les associations constituent un réseau de socialisation et d’identification pour les individus en
cours de formation et d’apprentissage.
2. Les clubs :
Les clubs font partis du paysage universitaire, ils jouent un rôle social et culturel. Cette
structure informelle constitue un lieu privilégie pour apprendre à tisser des liens étroits avec
différents univers et parties prenantes (universités ; administration ; médias, associations...).
Par conséquence, selon les observateurs et les académiciens le succès du couple
entrepreneur-projet dépend de la capacité de chaque individu de créer et de mobiliser son
capital social, c’est-à-dire de se connecter à son milieu avec un grand M.
Section 2 : Culture régionale : 3 types d’entrepreneuriat
C'est presque une vérité universelle : les sociétés qui ont réussi économiquement, et
auxquelles le Maroc aspire appartenir dans un proche avenir, sont celles qui ont su développer
une culture entrepreneuriale. C'est-à-dire ajoutant, aux valeurs individuelles et collectives, un
savoir-faire technique développé ou emprunté.
Les «sociétés entrepreneuriales», si on peut les appeler ainsi, sont des sociétés qui ont su
développer une maîtrise irréprochable des outils de planification, de production,
d'organisation et de prise de décision. Dans ce sens, et pour que le Maroc réussisse son pari de
développement soutenu, il est indispensable de disposer d'une masse critique de ces individus
qui savent gérer et développer des entreprises mais qui sont également poussés par une
volonté d'accomplissement et de réussite qui va au-delà du simple calcul de profit.
Certes, le profit est important et doit rester le principal critère qui justifie l'existence d'une
entreprise mais la culture entrepreneuriale ne peut s'enraciner que si les entrepreneurs voient
31
dans le profit un moyen de réalisation d'une vocation qui leur donne une satisfaction plus
grande et plus profonde.
Il est vrai qu'on peut être une bonne «business personne» sans être un bon entrepreneur. On
peut avoir le meilleur plan d'affaires, des connaissances en organisation opérationnelle, en
gestion de la production, en marketing, en vente, en ressources humaines, mais tout cela ne
suffit pas à faire un bon entrepreneur. Ce dernier doit posséder toutes ces compétences
techniques mais il doit également avoir le sentiment d'une mission ainsi qu'un sens très
développé d'interaction avec les autres. Il doit jouer un rôle de leader qui motive, qui convainc
et mobilise. Il doit aussi assumer pleinement ses responsabilités, organiser, travailler, prendre
des décisions, avoir de la ténacité et une grande confiance en soi (source de confiance dans les
autres).
Tout ceci signifie que l'entrepreneur efficace doit puiser des ressources dans le fond de sa
personnalité. Donc pour cultiver ces valeurs et arriver à développer cette culture
entrepreneuriale, Il n'y a pas de recette magique et même les sociétés occidentales, qui ont
réussi dans ce domaine, l'ont fait d'une façon presque inconsciente, difficile à figer dans un
modèle unique.
Ceci ne veut pas dire que, sociologiquement, il n'y a pas eu de modèles endogènes d'éthique et
de valeurs susceptibles de développer cette culture entrepreneuriale tant désirée.
Les modèles « fassi », « Figuigui » et « Soussi » ont démontré l'existence de cette culture
entrepreneuriale mariant valeurs et recherche du profit, même s'ils n'ont pas permis
l'émergence d'un mouvement économique d'envergure historique.
Axe 1 : Présentation de la culture entrepreneuriale Soussi
On dit que les Soussis savent faire des affaires depuis des temps immémoriaux, ils ont la
bosse du commerce et se transmettent un savoir-faire de père en fils afin assurer la pérennité
de leur commerce familiale. Partis de rien, la plupart des Soussis ont réussi à faire leur place
32
dans le milieu des affaires et construire des empires économiques dans tous les secteurs
d’activité et dans différentes régions du royaume.
1. Limitation spatiale :
Le Sousse proprement dit est une vallée qui sépare dans leur partie Ouest les deux massifs
montagneux du Sud marocain : le Haut et l’Anti-Atlas, dont les limites débordent largement
les limites de la vallée elle-même et englobent la bordure atlantique jusqu’au Sahara. La
population que désigne le terme de « Soussi » est elle-même à géographie variable. De ce fait,
les «Soussi» sont un ensemble de tribus « chleuhes », l’un des trois grands groupes berbères
du Maroc, avec les Rifains au Nord et les Amazigh au centre-Est du pays. Par extension, le
terme de « Soussi » désigne les Chleuhs. Sur le plan administratif, la zone comprend la région
du Souss-Massa-Draa, les provinces de Tata et de Goulmime. Nous retenons ici cette
acception large puisqu’elle recouvre l’origine des commerçants qui constituent ce « système
Soussi » dont il est ici question. La plupart de ces commerçants sont issus d’une région
littorale située entre Tiznit et Tafraoute.
La région connaît un important passé migratoire. En dépit de ressources limitées, le massif de

l’Atlas a toujours connu une population importante. La migration saisonnière vers les plaines
céréalières et commerçantes vers les cités du royaume est avérée depuis le Moyen Age.
Le modèle Soussi est fondé sur des valeurs tout à fait différentes : ascétisme, solidarité et
conservatisme social, ce modèle est intimement lié à une culture de l’exil : être loin des siens
favorise non pas seulement l’ascétisme mais son corollaire, l’accumulation. Une fois de
retour, et comme l’avait noté Waterbury, on replonge dans une culture obnubilée par les
règles de compétition tribale plutôt que par celles du profit qui dominent l’espace de l’exil.
2. Un peu d’histoire :
Un bassin très bien irrigué a fait du Sousse l'une des régions les plus fertiles du Maroc
pendant des siècles, connue depuis au moins le XIe siècle pour la culture et l'exportation du
sucre. La région connut un règne indépendant des Amazighes Almohades sous l'égide des Ben
Yedder entre 1252 et 13541. L'âge d'or du Sousse se situe aux alentours du XVIIe siècle
pendant l'ère du royaume de Tazeroualte, quand la région entière a bénéficié de l'autonomie et
33
a profité de l'exploitation commerciale du transport de l'or saharien et de la vente du sucre aux
commerçants portugais, hollandais et anglais. Le commerce extérieur, à cette époque, se
faisait à partir de la baie d'Agadir, située à 10 km au nord de l'embouchure du fleuve Sousse.
L’une des principales circonstances qui permirent aux Soussis d’échapper à la pauvreté dans
les villages et de s’aventurer dans le commerce était l’expansion des «villes nouvelles» dans
les cités marocaines. Les commerçants Soussis surent ainsi profiter du pouvoir d’achat des
Européens dans les villes. Ils ouvrirent alors boutique principalement à Casablanca. Mais
quand la concurrence devint plus féroce en raison de l’afflux massif de membres de tribus,
notamment après l’indépendance, certains d’entre eux choisirent de fournir les quartiers des
villes marocaines, allant même jusque dans les bidonvilles. Or, à mesure qu’ils s’installaient
dans ces quartiers nouvellement construits, ils comptaient sur une clientèle marocaine à
revenu fixe.
3. La solidarité et le fondement familialiste :

Les pionniers des entreprises familiales dans le Sousse, peut-être plus qu’ailleurs, cultivent la
discrétion jusqu’à une extrême manie et ne cherchent pas éperdument la distinction,
l’attachement à la terre natale et à l’esprit de famille reste un invariant dans les différentes
générations.
Le recrutement de la main-d’œuvre est dicté par le critère familialiste et le demeure encore

largement aujourd’hui, le personnel local, appelé à intégrer ces entreprises, est trié sur le volet
de son «authenticité régionale». Par une telle procédure de recrutement, l’objectif recherché
consiste à faire de l’entreprise un système social apaisé, voire de «fermeture communautaire»,
garante de la discrétion.
Il ne s’agit pas là d’une rationalité axiologique, d’une philanthropie, mais d’un sens
économique des plus prononcés, d’une rationalité instrumentale tant il est vrai que le modèle
de gestion de la main-d’œuvre repose sur le modèle néo-paternaliste, le travail dans l’entre-soi
communautaire est postulé comme une base de la pérennité de l’entreprise. Les entreprises
34
familiales colportent, indifféremment du référent générationnel, la vision de l’entreprise-

famille dont la réussite ou l’échec affectera tous les maillons.
Ce thème de la centralité de la famille est un vieil argument en faveur du lien social, mais il
atteste empiriquement d’une autre stratégie : lier la bonne marche de l’entreprise au
dynamisme de la région du Sousse. Les anciens comme les nouveaux s’attachent à la trilogie :
famille, travail et discrétion.
4. La confiance :
Un mot magique et qui est tout de même au fondement du lien social, savoir à qui donner,
recevoir ce qu’on peut rendre. Ainsi le monde des affaires des Soussis est structuré par cette
solidarité mécanique dont la confiance et la loyauté sont des ingrédients fondamentaux. Ces
ingrédients dépassent le cadre inter-individuel pour devenir une affaire de famille et de
groupe. Parce qu’un enjeu financier d’importance est engagé et pour se placer dans les cas de
figure les plus plausibles, il est nécessaire d’entretenir la confiance. Cette dernière n’est pas
seulement une affaire de morale ou de sentiments autour de la croyance que «rien n’arrivera
puisque son prochain serait imprégné d’une logique de l’honneur et du respect de la parole
donnée».
Axe 2 : Présentation de la culture entrepreneuriale Fassi
Fès est une ville du Maroc, située à 180 km à l'est de Rabat, entre le massif du Rif et le
Moyen Atlas. Faisant partie des villes impériales du Maroc, elle a été à plusieurs époques la
capitale du pays et est considérée de nos jours comme sa capitale spirituelle. Sa fondation
remonte à la fin du VIIIe siècle, sous le règne de Moulay Idriss Ier. Son rayonnement
international passé en fait l'un des centres majeurs de la civilisation islamique.
Divers titres ont été attribués à la ville de Fès, dont l'Athènes de l'Afrique, la reine du
Maghreb et la Bagdad du Maghreb
35
Les familles Fassis bénéficient de l’essor du commerce au XVIe siècle. Elles exportent
notamment cuirs et tapis et importent des tissus et des produits industriels anglais. Leur
influence s’étend jusqu’en Perse, en Inde, en Afrique noire voire en Chine.
Il s’agit de véritables dynasties familiales, les mariages endogames ayant largement contribué
à renforcer ces clans fermés. C’est à la fin du XIXe siècle que ces familles vont quitter Fès
pour s’installer à Casablanca qui devient alors la capitale économique du Royaume. Ils vont
donc former « les Fassis de Casablanca », et donc beaucoup d’entre eux ont fait fortune grâce
à l’urbanisation phénoménale de la ville blanche en investissant dans le foncier.
3. Le bien-être :
Le modèle fassi se basait sur ce qu'on peut appeler une culture urbaine de la piété qui a su, à
travers le temps, créer une harmonie, voire une synergie, entre un sens aigu des affaires et un
sens très développé du bien-être, qui est un état lié à deux facteurs :
Un premier est physique : Le bien-être physique est défini par la sensation d'une bonne santé
physiologique générale, d'une satisfaction des besoins primordiaux du corps.
Un second fait référence au bien-être psychologique qui est issu d'une évaluation personnelle
et subjective, laquelle peut provenir de perceptions ou satisfactions diverses, financières,
professionnelles et sentimentales.
La recherche du bien être est la principale caractéristique de la culture des Fassis et qui leur
pousse à travailler avec patience pour l’obtenir tout en essayant de l’assurer pour leurs
clients.
4. Le savoir-être :
La vision libérale de la religion a facilité l'accumulation des biens alors que le savoir-faire
technique et le savoir-être, ont été des facteurs essentiels dans la maîtrise de la production et
de la productivité.
Personne ne peut nier que les Fassis ont des grands capacités dans le relationnel, de ce fait ils profitent
de la qualité de produire des actions et des réactions adaptées à l'environnement humain et écologique.
Cette capacité s'acquiert en partie par la connaissance de savoirs comportementaux spécifiques en
situation d'acteur social.
36
Cette qualité est considérée comme la plus racinée dans la culture Fassi, et a été en revanche
un facteur de succès de plusieurs projet fassi.
5. Le savoir-faire :
Fès reste la ville qui a fait la grandeur de la céramique marocaine, ainsi les Fassis produisent
la performance dans plusieurs autres secteurs (le tissage du brocard, la maroquinerie, la
dinanderie, le zelij…), grâce à un savoir faire technique bien maitrisé.
Les fassis accumulent un ensemble de compétences opérationnelles liées à l'exercice de

chaque profession. De ce fait ils utilisent des informations pratiques, résultantes de
l’expérience et testées et qui sont décrites comme :
 Secrètes, c’est-à-dire quelle ne sont généralement pas connues ou facilement

accessibles.
 Substantielles, c’est-à-dire importantes et utiles pour la production des produits
contractuels.
 Identifiées, c’est-à-dire décrites d’une façon suffisamment complète pour permettre de
vérifier qu’elles remplissent les conditions de secret et de substantialité.
Axe 3 : Présentation de la culture entrepreneuriale Figuigui
Figuig est une ville située à l'extrême-est du Maroc, à la jonction entre les hauts plateaux et le
nord du Sahara marocain, à quelque 368 km au sud d’Oujda. La ville-palmeraies est nichée
au cœur d'un cercle de petites montagnes qui forment une sorte de corolle de fleurs tout autour
d'elle. Les dattes satisfaisaient aux besoins premiers des habitants jusqu'à la perte d'immenses
territoires dans et au-delà de la corolle. Son climat est de type semi aride méditerranéen, à
aride ; mais l'intérieur de l'oasis forme un microclimat très contrasté avec les territoires
environnants. Mais malgré son ancienneté et sa beauté, elle reste isolée et manque
d'infrastructures.
37
Les Figuiguis étaient depuis toujours connus par leurs activités économiques basées sur
l’exploitation des ressources naturelles, l’une des premières productions à énoncer était la
production agricole. On en distingue quatre types:
 Les dattes
 Les céréales
 Les produits maraîchers: oignons, navets, aulx, choux, potirons,…
 Les arbres fruitiers: oliviers, figuiers, abricotiers, orangers, citronniers, grenadiers,
pêchers,…
3. Le sérieux :
Selon les Figuiguis le sérieux est à base de la réussite dans les projets économiques, leurs
valeurs s'appuient sur le respect des normes et des hommes, tout en gardant un sentiment de
responsabilité dans le travail et envers l’environnement, contrairement aux Fassis qui
favorisent le bien être et le prestige.
4. La solidarité et le fondement familialiste :
Les Figuiguis ont un lien social d'engagement et de dépendance réciproques visant l’assurance
du bien-être des autres, c’est une valeur commune entre les Figuiguis et les Soussis, dans le
but du partage des risques et la coopération entre les membres du même groupe.
La base de cette valeur est le sentiment de responsabilité. Ainsi les difficultés rencontrés par
l'un ou plusieurs des membres concernent l'ensemble du groupe. La solidarité conduit le
Figuigui à se comporter comme s'il était directement confronté au problème des autres, sans
quoi, c'est l'avenir du groupe qui pourrait être compromis.
5. L’esprit entrepreneurial par nature :
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Selon eux, les valeurs reçues au sein de la famille, l’éducation et la confrontation avec
l’environnement du groupe d’origine, sont à la base d’une personne entrepreneur par nature.
La "fibre entrepreneuriale" est plutôt le résultat d’une culture, c'est-à-dire d’une éducation
reçue dès l’enfance. Il s’agit donc bien d’une dimension acquise et non pas innée. Lorsque
cette culture et ce type de rapport au travail sont acquis tôt, ils "caractérisent" la personne. Ce
sont ces façons d’êtres qui diffèrent et qui donnent la "fibre entrepreneuriale".
 Malgré les différences et les faiblesses des trois « modèles », d’ailleurs beaucoup plus
historiques que structurelles, ces exemples nous fournissent assez de repères pour
penser à un système de valeurs entrepreneuriales susceptibles de créer cette culture qui
favorise la création de richesses tout en donnant aux individus le sens d’un
accomplissement dépassant la simple recherche du profit.
39
PARTIE 2 :
L’entrepreneuriat
marocaine : Etude de cas
Chapitre 1 : La dimension nationale de l’entrepreneuriat

ethnique
Section 1 : Etude de cas de l’Entreprenariat Figuigui

« La société UMAPACO »
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Axe 1 : Présentation de l’entreprise
Raison sociale UMAPACO S.A.R.L
Siège sociale Zone Industrielle - Lot N3 - Oujda (M)
Forme juridique Société à responsabilité limité (SARL)
Date de création 1986
Capitale 7 000 000 DHS
Activité La fabrication, la vente, la distribution, et le

conditionnement des pates alimentaires et de
couscous
Numéro de registre de 13811 Oujda

commerce
Téléphone 05-36-68-95-25
Faxe 05-36-68-59-41
Adresse électronique info@umapaco.com
Représentants Directeur général : Jaouad BENADDI
La société UMAPACO est une société à responsabilité limité, elle a été créée en 1986, son
actuel Directeur Général, est BENADDI Jaouad de nationalité marocaine de la ville de Figuig,
L’usine UMAPACO est installée sur la zone industrielle d’Oujda, spécialisée dans la
fabrication et la commercialisation des pates et couscous sur la région de l’orientale.
Axe 2 : Présentation du secteur
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Le secteur d’activité d’UMAPACO s’inscrit donc dans la transformation de la semoule de blé
ou d’orge pour en faire un produit fini industriel prêt à la consommation. Le secteur qui
connaît une croissance importante a permis la création de nombreuses semouleries qui
assurent l’approvisionnement des unités de production de pâtes alimentaires et couscous.
Il ressort que le marché national absorbe plus de 5 millions de tonnes de blé par an. Plus de la
moitié du blé est importée, soit quelque 2,3 millions de tonnes de blé tendre et 1 demi-million
de tonnes de blé dur. Au total, une cinquantaine d’unités industrielles écrasent une capacité
annuelle de 1,1 million de tonnes de blé et en produisent semoule et farines. Une importante
partie de la semoule produite (environ le quart) est destinée à la production de pâtes
alimentaires et couscous. “L’outil industriel semoulier paraît encore atomisé”. Car, la majorité
des semouleries produit pour les ménages, tandis qu’un nombre réduit d’unités approvisionne
les industries de pâtes alimentaires. Selon des études de consommation, le marché local
affiche une demande domestique supérieure à l’offre. D’où l’intérêt de susciter le besoin en
termes de consommation Le couscous, par exemple, étant un produit très consommé par les
marocains. Son champ d’utilisation tend de plus en plus à s’élargir (taboulé, accompagnement
de viandes...). De même que la variété diététique et le caractère bio de ce produit sont très
prisés au niveau national.
Le grand atout de la filière réside dans l’élasticité de la demande en produits industriels ainsi
que le potentiel de croissance. Par ailleurs, l’offre ne couvre pas la demande en pâtes et
couscous dans sa globalité. Les industriels s’accordent à dire qu’une partie importante de la
demande satisfaite par le circuit traditionnel devra basculer vers les débouchés des industriels.
Mais au préalable, il va falloir évaluer les besoins de la consommation (sur le plan qualitatif et
quantitatif) et anticiper dans l’innovation.
Axe 3 : Etude et analyse du questionnaire
L’objectif principal de cette étude consiste à identifier les perceptions, les valeurs
socioculturelles et les attitudes qui entrent en jeu dans le phénomène entrepreneurial chez les
gens Figuigui. Les valeurs modèlent la mentalité de l’entrepreneur, fondent ses activités et
leur confèrent une signification et une légitimité. La recherche vise à déterminer celles qui
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poussent telle ou telle personne éduquée de la région de Figuig à s’adonner à des activités
entrepreneuriales.
En effet suite à une enquête réalisée avec Monsieur Jaouad BENAADI, Directeur Générale de
la société, nous avons arrivé à comprendre qu’autres les formations et emplois antérieurs, la
religion, les valeurs du milieu d’éducation, la culture familiale …etc. ont aussi une influence
sur l’élaboration d’une culture entrepreneuriale dite régionale. Les données obtenues font état
des caractéristiques de l’interviewer et du rôle critique de son milieu familial et ethnique, de
son entreprise, de son expérience entrepreneuriale, de ses valeurs et attitudes et de ses
perceptions de la création d’entreprise au sein de leur groupe d’appartenance.
De ce fait selon le DG les valeurs les plus déterminante de la culture entrepreneuriale au sein
de la région de Figuigue et selon le degré d’importance en trouve : le relationnel, l’esprit du
leader, le sens de la responsabilité, la passion, l’indépendance, l’anticipation, le courage,
l’exclusivité, la tradition, l’humilité, l’adaptabilité, le sens d’équipe, l’ambition, la
combativité, la compétitivité, l’enthousiasme, l’initiative, et l’innovation. Ainsi, on peut
ajouter l’interaction complexe de ces différents facteurs comme élément primordial qui
favorise ou qui gêne l’émergence des entreprises.
Il a ajouté aussi que l’influence peut il exercée par plusieurs partie à savoir les amis, la ville
d’origine, la ville d’habitation, mais en accordant l’importance à l’influence des parents et de
la famille. Tout en mettant le point sur la réalisation des projets par groupe de famille ou
d’amis ce qui permet de créer un esprit de collaboration et de soutien.
Les principales caractéristiques/motivations du caractère et leur évolution, notamment sur les
perspectives de carrière ont également fait l’objet de questionnements.
Section 2 : Etude de cas de l’Entreprenariat Soussi

« La société Afriquia gaz »
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Raison sociale Afriquia gaz
Siège sociale Rue Ibnou El Ouennane Ain Sebaa - Aîn-Sebaâ
Forme juridique Société Anonyme (SA)
Capitale 343 750 000 DHS
Activité production et distribution de gaz de pétrole

liquéfié (carburants & lubrifiants)
Numéro de registre de Casablanca – RC n° 68.545

commerce
Téléphone 05-22-63-96-00
Faxe 05-22-63-96-66
Adresse électronique s.zouhri@akwagroup.com
Représentants Directeur général : Aziz AKHANNOUCH
Afriquia gaz, Leader marocain de la distribution de gaz de pétrole liquéfié, butane et propane,
Afriquia Gaz offre des solutions performantes en énergie qui couvrent aussi bien les besoins
domestiques que professionnels. Avec six marques commercialisées : Afriquia Gaz, T’issir
Gaz, Camping-gaz, Ultra-gaz, National Gaz et Buta-fric, la société Afriquia Gaz nourrit une
ambition : la satisfaction de ses clients.
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Dans le cadre de sa stratégie de promotion du potentiel en hydrocarbures de son sous-sol et

afin d’offrir un cadre légal compétitif sur le plan international, le Maroc a amendé son code
des hydrocarbures en 2000. Ce nouveau code se veut plus incitatif pour la prospection et
l’exploration des hydrocarbures dans les bassins marocains. Ces amendements dont l’objectif
est de rendre le Maroc plus compétitif par rapport aux pays peu ou pas producteurs
d’hydrocarbures ont permis d’accroitre l’intérêt des sociétés pétrolières internationales dans
l’exploration pétrolière au Maroc.
En effet, en 2000 on comptait 11 sociétés pétrolières opérant au Maroc alors qu’actuellement

une trentaine de sociétés pétrolières opère dans différentes régions du Maroc aussi bien en
offshore qu’en on-shore. Cet engouement est le fruit, à la fois, des termes favorables du
nouveau code, de la prospectivité de nos bassins sédimentaires et de la stratégie de partenariat
et de promotion engagée par l’Office National des Hydrocarbures et des Mines.
Néanmoins, il faut préciser que l’exploration pétrolière est un processus complexe, très
coûteux, à risques et de longue haleine. De même que le Royaume a mis des incitations
tarifaires pour encourager la construction des capacités de stockage et de réception dans les
différents ports du Royaume. Le Maroc s’apprête d’ailleurs à lancer une nouvelle batterie de
réformes importantes dans le secteur des produits pétroliers y compris la filière des GPL, en
vue d’instaurer un nouveau système de gouvernance de ce secteur et de renforcer la sécurité
d’approvisionnement et les mesures de sécurité et de protection de l’environnement
Axe 3 : Analyse du questionnaire
Avant, le niveau d’étude élevé n’été pas d’une grande nécessité, mais actuellement le degré de
scolarité a augmenté et les exigences en terme de connaissances théoriques et de langues de
communication sont plus importantes. A cet effet, et dans ces débuts, avec un niveau
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d’éducation élevé et un âge moyennement jeune, l’héritage de la société, par M.akhannouch
n’été qu’une valorisation supplémentaire de sa performance. L’héritage n’été pas purement
patrimonial mais aussi culturel avec des valeurs nécessaires au succès à long terme au niveau
national et international.
La société est de forme anonyme avec plusieurs actionnaires mais avec une responsabilité non
limité, ce qui met en lumière la culture du risque. En effet la grande taille de l’entreprise
montre plus clairement le choix de prise de risque et d’évolution dans un milieu plus vaste. Et
donc avec presque 60 ans d’existence, la société poursuit toujours une évolution positive avec
une grande notoriété. Malgré les difficultés rencontrées en continue, notamment le manque
d’information sur le marché.
Les Soussis ont prouvés que leur réussite n’est pas purement commerciale, ils peuvent
diversifier leur activité et être leaders dans bien d’autres domaines notamment l’industrie,
dans ce contexte, Il n’y a pas une simple recherche du profit ou du bien être, mais l’idée
dépasse le matériel pour atteindre la psychologie et les besoins d’accomplissement de soi.
Pour Akhannouch, la ville d’origine est essentiellement d’une grande influence sur le choix
d’entrepreneuriat sans avoir négliger le rôle de la famille qui est principal. Car grandir dans
une famille d’entrepreneurs, est une grande motivation pour prendre des décisions
entrepreneuriales futures et construire une personnalité ou un esprit entrepreneuriale par
nature. Cette personnalité résultante n’influence pas seulement les décisions stratégiques mais
aussi les personnes qui sont à l’intérieur ou qui constituent l’environnement de l’entreprise,
elle est également à la base des objectifs fixés et de la performance.
L’innovation, le courage, la compétitivité, la responsabilité et le sérieux sont les valeurs qui

comptent comme facteurs de réussite, mais les situations de crises nécessitent un
comportement différent, elles sont prises avec intelligence et patience car les temps durs
passent, seulement les mémoires restes. L’idée globale c’est qu’il y a certainement fusion
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entre valeurs et réussite puisque la performance se crée par le capital humain et ses capacités
de gestion.
On peut conclure que la réussite entrepreneuriale des Soussis repose d’une part sur leurs
caractéristiques propres, et d’autre part sur le contexte dans lequel ils opérèrent.
Leur succès est généralement attribué à leur travail acharné et à leur tempérance et leur
modération. Les Soussis ne cherchent pas en effet à réaliser des gains rapides, mais
capitalisent lentement leurs bénéfices. Leur esprit d’entreprendre signifiait toutefois qu’ils
pouvaient opter aussi facilement pour le court terme en adoptant un comportement spéculatif,
plutôt que d’investir à long terme. Comme ils étaient relativement nouveaux dans l’industrie
du pétrole, ils n’étaient pas contraints par des traditions anciennes et pouvaient innover dans
leurs entreprises. Ce qui distingue les Soussis des Arabes, par exemple, est que les premiers
ne sont pas découragés par la complexité de la ville et sont suffisamment avertis pour
bénéficier des opportunités d’affaires que la ville leur offre. Aussi intéressante que soit la
description des normes qui motivent le comportement des Soussis, mais il faut rester
conscient que les généralisations ne sont pas toujours utiles. Ce comportement se voit dans les
dires et les faits, aussi le travail sans relâche et la compétence, la modération et la
planification, l’effort personnel, la vie saine et la piété.
Section 3 : Etude de cas de l’Entreprenariat Fassi

« La société Midi peinture »
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Raison sociale MIDI Peinture
Siège sociale Zone industrielle, BP 334 Oujda
Forme juridique SA avec conseil d’administration
Capitale 28 800 000 MAD
Activité Production et commercialisation de la peinture

et ses, dérivées et travaux d’application.
Numéro de registre de 13877/Oujda

commerce
Numéro de patente 10602360
Numéro de CNSS 1204114
Parc d’activité Ou kacha, 2Bd MY Slimane H2

Succursale Ain Sebaa Casablanca
05 22 34 45 94/95/99
Téléphone succursale
05 22 34 46 06
Faxe succursale
Née d’une initiative française en 1984, MIDI Peinture a connu un développement notable
jusqu’en 1987, date à laquelle elle fut rachetée par le Groupe EL HARTI. Dès lors, le nouveau
management a mis en place une véritable politique de progrès continu, basée sur la
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valorisation du patrimoine humain, le déploiement d’investissements soutenus et la proximité
clients. Cette stratégie volontariste s’est avérée fructueuse, puisque MIDI Peinture a connu
une expansion manifeste tant au niveau de ses ressources humaines qu’au niveau des ses
réalisations commerciales et de sa couverture territoriale.
Forte d’un circuit de distribution composé de plus de 500 points de ventes et de trois
distributeurs exclusifs, MIDI peinture jouit d’une position de leader sur sa région de
prédilection, l’oriental, ainsi que de parts de marché plutôt confortables sur les autres régions
du royaume. Grace à une politique d’investissement soutenus, MIDI peinture a su porter son
outil de production, et de contrôle aux standards technologiques les plus avancés, en ligne
avec les normes internationales en vigueur.
Le marché de la peinture compte une cinquantaine d'entreprises recensées qui représentent

une capacité annuelle installée de 120.000 tonnes. Les gros calibres sont concentrés sur l'axe
Casablanca-Rabat. Quelques blocs ont également été constitués dans le Nord et l'Oriental. La
production s'élève à 85.000 tonnes par an pour un chiffre d'affaires estimé à 1,3 milliard de
DH. Les 14 fabricants réunis dans l'Association Marocaine des Industries des Peintures, des
Encres et des Colles (AMIPEC), qui siège à la Fédération de la Chimie et de la Parachimie
(FCP), assurent, à eux seuls, 90% des ventes. Le Marocain ne consomme en moyenne que 3
kg par an, soit trois fois moins que le Tunisien et 5 fois moins que le Français. Les produits
pour bâtiment constituent 95% du marché. Le reste est partagé entre l'industrie et
l'automobile. «La chaux demeure cependant très dominante.
L'industrie de la peinture, bien que jugée d'investissement léger, nécessite une grande
technicité de départ et un accompagnement du client. Plus de 300 matières premières
différentes et toutes importées sont utilisées. Les emballages, eux, sont locaux et constituent
10% du coût moyen du produit.
La fabrication de peinture est soumise à une série de mesures pour la protection de

l'environnement au niveau international. Au Maroc, «les priorités sont autres». Certes, la
protection de l'environnement est très importante, seulement, la profession n'a pas encore
dépassé les problèmes de sécurité et d'hygiène. En effet, les produits manipulés et les matières
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premières risquent d'être très dangereux. En l'absence de sévères pénalités, certains fabricants
continuent à ignorer la loi leur imposant un minimum de prévention.
Axe 3 : Analyse du questionnaire
La principale raison avancée par l’ entrepreneur fassi enquêté est la recherche de

l’indépendance et de la liberté d’agir, c’est là ou réside l’une des grandes mutations
sociologiques et culturelles de l’entrepreneuriat au Maroc selon lui , c.-à-d que le choix
d’entreprendre par les entrepreneurs surtout les fassis n’est pas du à une difficulté de trouver
un emploi mais ils ont préféré la voie de l’entreprenariat en raison des conditions qu’offre
actuellement le Maroc au secteur privé et aussi par leur propre esprit d’initiative.
La volonté et la motivation, sources principales de l’Entreprenariat pour les fassis, en effet, on

ne peut pas devenir entrepreneur par hasard, il faut d’abord aimer son métier et être engagé
dans « l’aventure » entrepreneuriale pour pouvoir réussir.
Deux facteurs sont primordiaux pour un entrepreneur quel que soit son niveau de formation
selon notre entrepreneur fassi : Le premier est lié à l’expérience dans le domaine où il entend
exercer son activité, le deuxième porte sur le capital nécessaire au démarrage de son
entreprise. Ces deux facteurs doivent être accompagnés par une ferme volonté d’entreprendre
et un soutien de la famille et des proches. En effet L’entreprise nécessite des moyens
techniques et financiers qu’on ne peut pas acquérir par hasard. Aussi, estiment-t-il,
l’intelligence et la bonne gestion, joint à un esprit entrepreneurial et à la capacité de
comprendre l’environnement dans lequel évolue son entreprise, sont, également, nécessaires
pour entreprendre et garantissent la performance et l’efficience de l’entreprise.
Chapitre 2 : Contribution de la culture entrepreneuriale

dans la performance des entreprises marocaines
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Section 1 : clés de succès de la culture entrepreneuriale marocaine

Axe 1 : Culture nationale
On peut définir un pays comme un territoire composé d'individus qui représente une
communauté politique, élie sur un espace géographique défini et incarnée par une autorité
souveraine. L'idée de nation suppose une construction historique et donc un passé. Elle
s'exprime également dans le présent, par la volonté clairement exprimée par les citoyens de
poursuivre leur vie en commun, suivant les règles dictées par la société (langue commune,
droit positif, pratiques religieuses, coutumes du pays).
« Les cultures nationales pèsent de tout leur poids, même là où les grands efforts sont faits
pour créer, au-delà des frontières une culture d'entreprise originale ».
Il existe d'un pays à l'autre de différences significatives dans la gestion et l'organisation des
entreprises, le comportement au travail, le respect de l'autorité ou l'acceptation des inégalités.
Une culture nationale a nécessairement une culture propre, qui transcende la somme des
cultures particulières des groupes qui la composent. La culture nationale s'inscrit dans une
continuité historique qui lui permet d'accumuler des expériences humaines nouvelles et de les
intégrer collectivement à l'identité nationale, tout en continuant à évoluer.
La nation tend normalement à développer des institutions (économiques, politiques, éducatifs,

socioculturelles) qui lui sont propres et qui reflètent sa culture. Elle tend ainsi à créer un État
national indépendant, dans lequel vont évoluer les différents acteurs économiques et sociaux
présents sur le territoire.
À ce titre, la culture nationale est un constituant essentiel de la culture d'entreprise. En effet,

l'idée nationale est généralement (et traditionnellement) commandée par une recherche et une
affirmation d'homogénéité, où il s'agit au-delà des différences régionales, professionnelles ou
individuelles, de créer une collectivité homogène, cohérente, intégrée.
On comprend dès lors que l'histoire d'une nation et les différentes forces politiques et
économiques d'un pays puissent avoir une influence sur la conduite des entreprises, en les
inscrivant dans un ensemble des valeurs, de mythes, de rites (cérémonies, fêtes,
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commémorations) et de codes sociaux partagés par la grande majorité du corps social.
L'influence de la culture nationale est d'autant plus grande qu'elle reste profondément ancrée
dans le fonctionnement cognitif des individus et que ses particularismes évoluent à un rythme
extrêmement lent, avec des changements qui peuvent prendre plusieurs générations.
La culture d'une entreprise ne peut être appréhendée sans référence à la culture du ou des pays
où elle opère ni à la culture de son pays d'origine. En effet, même si chaque entreprise
présente des valeurs culturelles spécifiques, elle reste fortement influencée par
l'environnement de son pays d'origine ou d'accueil dont les constantes nationales demeurent
valables sur la statistique.
Contrairement à la culture de l’entreprise, la vision, la mission et la stratégie de l’entreprise,

explicitement formulées par les dirigeants afin de guider les activités de l’organisation, la
culture nationale est à la fois omniprésente et invisible. Elle opère discrètement, en toile de
fond, et dirige la pensée, la prise de décision et le comportement effectif des employés: Elle
est la manifestation des valeurs, des croyances et des suppositions implicites partagées qui
influencent indirectement la manière dont le travail s’effectue, et dont les employés
interagissent et réagissent aux évolutions du marché.
D’une part, les recherches montrent que le degré d’homogénéité de l’organisation avec la
culture du pays influence significativement la performance de cette dernière.
Nul ne peut nier le rôle de la culture nationale dans l’efficacité et la performance des
entreprises marocaines et ses avantages sont nombreux à titre d’exemple :
 Cohésion: personnel uni (nom, produits, services, clients, image de marque); facteur
de performance en rassemblant le personnel et en le motivant.
 Intégration des nouveaux collaborateurs qui se reconnaissent dans l’identité de
l’entreprise qui est une référence commune
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Axe 2 : Culture du groupe d’appartenance
1. Le groupe en général
Un groupe est constitué d'un certain nombre d'individus poursuivant un objectif commun. Il
s'appuie sur une organisation permettant la distribution des rôles et des statuts, la création des
valeurs et des normes du groupe ainsi que des modalités de communication et de
commandement.
Il se distingue d'un groupement par le nombre restreint de ses membres, limité à une
vingtaine, mais qui en comporte habituellement une douzaine, ce qui facilite, entre eux, des
relations interpersonnelles, intimes et régulières.
2. Le groupe d’appartenance
La notion d’appartenance à un groupe social est essentielle dans la définition de la culture

populaire ou élitiste. Chaque groupe se différencie des autres par des façons de s’habiller, de
se distraire, d’habiter, de transmettre ses savoirs et ses usages aux plus jeunes, de construire
ses réseaux sociaux, de se représenter le monde. Il s’agit de garder ses avantages et sa
singularité. Les représentations renforcent et justifient les différences sociales.
Le groupe d’appartenance est le groupe social auquel un individu appartient, ou auquel il

s’est intégré pour trouver une identité et constituer des valeurs et habitudes de vie.
 Le premier groupe d’appartenance est la famille. C’est un groupe sécurisant qui sert
de base à l’élaboration de l’identité et sert également au processus de différenciation.
Le fait d’appartenir à ce groupe va donner le sentiment de NOUS par opposition à la
non-appartenance de groupes exogènes (groupe de référence) qui va donner le
sentiment d’EUX.
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 Le groupe de référence est le groupe social auquel un individu emprunte normes et

valeurs car il aspire alors intégrer ce groupe pensant que dans celui-ci il trouvera un
support identitaire meilleur que celui du groupe d’appartenance. Le groupe de
référence apparait quand l’intégration dans le groupe d’appartenance s’affaiblit. Le
besoin d’évaluation nous amène à nous comparer aux autres. Une des fonctions
principales du groupe de référence est de nous aider à évaluer opinions et jugements
de valeurs.
3. La société entrepreneuriale par nature
Dans le contexte idéologique actuel, on assiste au développement de l’idéologie d’une société

entrepreneuriale par nature, à l’extensivité de la notion d’entrepreneur compte tenu des
attributs qui lui sont accolés. La société actuelle s’inscrit dans le projet d’une société par
essence «entrepreneuriale » qui vient ainsi légitimer une aspiration au contrôle (en particulier
celle d’un contrôle de son futur).
Cette modernité pourrait être interprétée comme la résultante des effets croisés de deux
aventures, celle des explorateurs et celle du capitalisme marchand dans la légitimation
qu’elles apportent à la fondation de l’idée qu’il y a toujours quelque chose de nouveau à
explorer.
Ce projet d’une société par essence entrepreneuriale pourrait ainsi trouver des éléments de
preuve dans la dissolution qui est aujourd’hui celle de l’entreprise à la fois dans sa dérive
institutionnelle et dans sa dimension organisationnelle. La dynamique entrepreneuriale
apparaîtrait ainsi de plus en plus importante dans le contexte d’un affaissement de l’Etat-
providence.
L’idée d’entreprendre déborderait de l’entreprise pour prendre la dimension d’un projet de

vie, projet ayant fait entrer la technique dans notre quotidien et venant justifier la possibilité
de laisser sans médiation des individus aux intérêts divergents en face à face.
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Il s’agit donc du développement parallèle d’une idéologie projective. Pas étonnant alors que
l’aléa des comportements de chacun se révèle et que le monde nous apparaisse si incertain,
donc si risqué ! Pas étonnant alors non plus que le passage d’une légitimité accordée au statut
(principalement celui de salarié dans la mesure où une société salariale venait fonder la
condition ouvrière) pour une autre accordée à l’entrepreneur vienne fonder une société
entrepreneuriale.
Par conséquent, la société entrepreneuriale n’est pas seulement celle des laissés pour compte
mais aussi celle de la déstabilisation des stables où le provisoire tend à tenir lieu de régime
d’existence. L’individualisme de marché va aussi de pair avec les désinstitutionalisations. Et
cette société entrepreneuriale est mythifiée au travers des célébrations généralisées de l’esprit
d’entreprise et par association de la notion à différents contextes.
Axe 3 : Culture de l’entreprise

1. définition
L’ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de normes, des règles explicites ou
implicites, des systèmes de cohésion et de cohérence. La culture est la partie immatérielle du
capital, c’est le capital immatériel de l’entreprise au même titre que la marque, en effet, c’est
elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.
La culture d’entreprise se manifeste à travers deux aspects fondamentaux, à savoir

l’adaptation externe et l’intégration interne, le premier aspect signifie la capacité de
l’entreprise à faire évoluer son organisation, en fonction des caractéristiques de
l’environnement, dans un souci essentiellement de survie, le deuxième, concerne les solutions
qu’entendent élaborer les membres de l’entreprise, afin de pouvoir continuer à exister en tant
que groupe solidaire et homogène.
Ces deux aspects dépendent fortement du climat social et des compétences capitalisées par
l’entreprise, en effet ils sont le résultat d’une cohésion, d’une cohérence, d’un engagement,
d’une motivation, d’une implication et d’une intégration qui ne peuvent se concrétiser qu’à
travers la valorisation des ressources humaines qui constituent le facteur clé de succès de
toutes entreprises.
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2. Le rôle de la GRH dans l’amélioration de la culture de l’entreprise
La culture d’entreprise peut exercer une influence décisive sur les résultats économiques, en
effet, les entreprises qui accordent une place primordiale à l’élément humain et à la
responsabilisation des cadres, affichent de meilleurs résultats que les entreprises qui valorisent
moins ces aspects.
L’articulation entre culture d’entreprise et la performance globale, trouve son essor dans la
valorisation des ressources humaines qui constituent la pierre angulaire de toutes
organisations et la fibre élémentaire qui assure le bon fonctionnement.
A cet égard le rapport dirigeant-employé représente la pièce maitresse dans la construction

d’une culture d’entreprise solide basée sur le partage des valeurs, l’engagement mutuel et la
participation active de l’ensemble des collaborateurs, ainsi un tel objectif ne peut être réalisé
qu’à travers les modalités de la GRH qui jouent un rôle déterminant dans l’amélioration du
capital humain.
3. création de la culture de l’entreprise
Aujourd’hui on parle de culture General Electric avec WELSH.J, de culture TOYOTA, et

plus généralement de la culture créée par des ouvrages de management qui ont connu une
large diffusion et qui ont établi une grande part des valeurs essentielles du management
moderne. A ce stade, force est de constater que chaque entreprise produit sa propre culture,
cette dernière constitue l’un des composants du système d’organisation. En gardant à l’esprit
les mêmes traits du concept « culture » la culture d’entreprise est, en effet, un ensemble de
valeurs, croyances et normes de comportement, évidentes et partagées par les membres de
l’entreprise, qui se manifestent par des productions symboliques et construites tout au long de
l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés.
Généralement, la culture d’entreprise est déterminée, d’une part, par les cultures des individus
qui la constituent (dirigeants, cadres, ouvriers,…) et d’autre part, elle est influencée également
par la culture de son environnement qui l’entoure (la culture nationale, régionale, de secteur,
de formation).
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Section 1 : Performance des entreprises marocaines

Axe 1 : Succès national ou international
1. Les facteurs clés de succès au niveau national et international :
 L’innovation : assure la pérennité des PME, condition qu’on l’aide à financer ses
projets, «Pour la réussite de l’innovation des PME marocaines, une feuille de route
incluant la transparence de la gouvernance, la mise en place d’infrastructures, la
mobilisation des talents et le soutien et financement sont nécessaires», souligne Salah
Eddine Kadmiri, président de la commission PME de la CGEM (confédération
générale des entreprises marocaines) .
 La clé de voûte de la réussite des entreprises marocaines est désormais l'établissement
d'une culture managerielle capable de leur donner un coup de fouet. Compétitivité,
initiative individuelle, passage à l'action et d'autres ingrédients sont au menu de cette
réussite. L'enjeu est de taille. C'est ainsi que des managers marocains ont témoigné de
leurs expériences dans un ouvrage qui ne peut être qu'une référence en la matière.
 La communication : Il s’agit de communication externe vis-à-vis du marché mais
aussi d’une communication interne qui permet d’établir un climat social bénéfique et
favorable aux bons résultats. Dans ces deux types de communication, il est important
de mettre en place une stratégie claire qui répond aux objectifs
2. Succès international
Les entreprises marocaines ont des ambitions fortes en termes d'exportation non seulement sur
le terrain naturel qu’est l’Europe, et les nouvelles régions comme les Etats-Unis (évolution de
20% actuellement à 60% dans 5 ans), mais aussi le pourtour Méditerranéen faiblement
couvert actuellement. Il s'agit alors de renforcer le poids du Maroc en tant qu’acteur régional
de référence.
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Les entreprises marocaines sont en phase de croissance, fortes de l'importance et la vigueur de

leur marché intérieur, elles envisagent l'internationalisation sous la forme d'un relais de
croissance principalement sous la forme d'un chiffre d'affaires supplémentaire sur leur cœur
de métier sans diversification particulière, voire en recherche de nouveaux business modèles.
Les modèles de développement sont nombreux de l’exportation à la franchise en passant par
les représentations locales, les filiales de commercialisation ou les alliances.
Le modèle économique marocain est aussi considéré dans les pays africains comme
«atteignable » par rapport aux modèles développés occidentaux. La dynamique de croissance
du marché marocain et l’existence de régions marocaines dans un état de développement
similaire à celles des pays africains favorisent une transposition plus facile de bonnes
pratiques dans ces pays. Aussi, pour les multinationales installées au Maroc et depuis
plusieurs années, le Maroc reste un pays modèle dans leur réseau international parmi les pays
considérés comme émergents ; elles n’hésitent donc pas à y lancer de nouveaux concepts,
organiser des séminaires etc., voire même à lui rattacher la supervision de leur activité
régionale en Afrique.
Comme franchir avec succès cette étape de l’international, espoir de nouveaux revenus mais
également source de risques plus grands. Les entreprises qui désirent se développer à
l’international doivent envisager d’abord une structuration et une modernisation préalable en
interne ; il est effectivement clé d’anticiper ces améliorations en avance de phase pour ne pas
les subir pendant l’internationalisation. Aussi, il faut envisager d’abord le succès de l’offre sur
le marché local marocain avant d’être mis sur le marché international. La recherche de la
proximité dans les marchés étrangers est aussi structurante pour réussir à l’international.
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Axe 2 : Secteurs les plus profitables
Le Maroc est un pays qui dépend trop des produits fabriqués à l’extérieur alors qu’il a
largement les moyens humains et financiers de les développer avec, dans un premier temps,
une assistance technique étrangère. Selon la CFCIM (Chambre française de commerce et
d’industrie du Maroc), les secteurs qui s’avèrent porteurs au Maroc sont :
La grande distribution : Ce secteur a connu un grand boom dans les années 1990. Cette
transformation explique l’intérêt des investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes
étrangères.
NTIC : Le secteur des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC)

constitue un axe stratégique de développement mis en avant par le Pacte national pour
l’émergence industrielle.
Energies renouvelables : Le Maroc investit dans les énergies renouvelables : solaire et éolien,
deux domaines à fort potentiel.
Agriculture et pêche : L’agriculture occupe une place de premier rang dans l’économie
marocaine, représentant entre 13 % et 15 % du PIB selon les années. Pour la pêche, le plan
Halieutes entend développer le secteur à l’horizon 2020.
Industrie et sous-traitance : Sept secteurs industriels sont considérés comme stratégiques par
le gouvernement, et donc porteurs pour les investisseurs : automobile, offshoring,
électronique, transformation des produits de la mer, aéronautique, textile et cuir,
agroalimentaire. La sous-traitance industrielle a pour sa part acquis des technologies, des
savoir-faire et des équipements qui lui permettent d’être compétitive et attractive au niveau
international.
Agroalimentaire : Le secteur agroalimentaire occupe une place de choix dans l’industrie

manufacturière du Royaume. En 2012, le secteur a enregistré 1,2 milliards d’euros à l’export,
soit 12,2 % de la valeur totale des exportations marocaines.
59
BTP : L’Etat marocain est un important pourvoyeur d’activité puisque 80 % des marchés
publics sont dédiés au secteur du bâtiment et des travaux publics.
Santé : Poussé par la modernisation des infrastructures et la croissance de la demande

intérieure en soins médicaux, le marché de la santé croît à un rythme régulier.
Cependant, l’agriculture joue un rôle important à travers ses échanges avec les autres
secteurs, tel que l’industrie agroalimentaire, via les acquisitions de biens d’équipement et les
ventes de produits agricoles. L’économie marocaine est caractérisée par sa forte dépendance
du secteur agricole. La plupart de la population est occupée par ce secteur. Le secteur agricole
reste le moteur de croissance au Maroc malgré le fait qu’il soit dépendant des conditions
climatiques et sa contribution dans le PIB est perturbée suite aux pratiques moins modernisées
aux cultures et des retards relatifs à l’amélioration de la productivité agricole.
D’un autre côté, le développement du secteur industriel au Maroc reste limité et au dessous
des attentes. Cependant, sa contribution au PIB est presque équivalente à celle du secteur
agricole. L’industrie se compose principalement des industries "alimentaires et tabac", des
industries du "textile et du cuir", des industries "chimique et para-chimique", des industries
"mécanique, métallurgique et électrique", et des "autres industries manufacturiers hors
raffinage pétrole" qui sont considérés comme des secteurs les plus structurés au Maroc.
Axe 3 : Modélisation des cultures nationales
Les facteurs socioculturels constituent la variable indépendante, tandis que la création

d’entreprise devient la variable dépendante. D’autres variables intermédiaires ou de contrôle
interviennent dans la création d’entreprise, comme les variables sociodémographiques et
socio-économiques.
De ce fait L’axe suivant consiste en l’opérationnalisation et la modélisation des différents
concepts des 3 modèles (Fassi, Soussi, Figuigui).
60
Les concepts clés de notre étude étant la création d’entreprise en tant que manifestation des
valeurs socioculturelles relatives à l’entrepreneuriat et à l’esprit d’entreprise. Un essai de
définition d’un modèle types de la création des entreprises apparaît donc d’une importance
primordiale dans le monde des affaires.
Après avoir fait une étude concise des 3 modèles, nous avons arrivé à identifié les facteurs
communs aux différentes cultures. Les dimensions de ces facteurs leur ont permis de mettre
en exergue les différences et les ressemblances existant entre les diverses cultures. Les valeurs
fondamentales représentant ces dimensions sont les suivantes :
 La solidarité et le fondement familialiste

 La confiance
 Le sérieux
 Le bien-être
 Le savoir-être
 Le savoir-faire
Les actions entrepreneuriales n’ont ni légitimité ni autonomie propres, dans la création des
entreprises, il y a aussi la participation des croyances, valeurs et normes d’un groupe
déterminé et contribuent à leur reproduction.
61
conclusion
Cette recherche avait pour objet de montrer que, la mise en œuvre d’une pédagogie adaptée
constructiviste et ludique, donne la possibilité de développer la culture entrepreneuriale, c’est-
à-dire les attitudes et les comportements.
En réalité, une des conclusions à formuler en ce qui a trait aux caractéristiques des
entrepreneurs peut se résumer dans l’homme social. L’être humain est un produit de son
milieu. Plusieurs auteurs ont montré que les entrepreneurs reflètent les caractéristiques du
temps et du lieu où ils ont évolué.
Considéré dans l’optique du comportement de l’entrepreneur, l’entrepreneuriat apparaît
d’abord comme un phénomène régional ; les cultures, les besoins, les habitudes d’une région
façonnent des comportements. Les entrepreneurs les intègrent, les assimilent, les interprètent,
et cela se reflète dans leur façon d’agir, de construire leur entreprise.
62
Bibliographie/sitographie
 http://www.academia.edu/15655989/LENTREPRENEURIAT_AU_MAROC
 https://fr.scribd.com/document/54313449/entreprenariat-soussi
 https://lematin.ma/journal/2006/Debats_Pour-faire-du-Maroc-une-societe-entreprenariale/60193.html
 http://economia.ma/content/d%E2%80%99une-g%C3%A9n%C3%A9ration-%C3%A0-
l%E2%80%99autre-dans-le-souss
 https://www.fescity.com/lart-de-vivre-fassi/
 https://tribulationscasaouies.wordpress.com/2012/05/17/les-fassis-plus-quune-origine-un-concept/
 https://www.yabiladi.com/articles/details/5768/amina-benkhadra-societes-petrolieres-operent.html
 http://economia.ma/content/lascension-des-chefs-dentreprises-soussis
 http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Ernst_-_Young_-
_20_ans_de_succes_entrepreneurial_en_France/$FILE/Ernst-Young_20_ans_Entrepreneuriat.pdf
 http://gendd.over-blog.com/page-4977174.html
 http://fr.encyclopedia.yahoo.com/articles/ni/ni_1641_p0.html
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 Projet Culture Entrepreneuriale et Création d’Entreprise à l’Université de Sfax
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300926.php%23inscription&h=ATNaKhhRymPiqIHjuoS5dxdB-
Me9vjYjP3wwWCgUCD5cOk87XdgZaOAVNF1-QyRQ5mS2SkUC7ckaVkj9qpreHRb6S-
5A5UqNj3QqYrENItqcROswYC17
63
 file:///C:/Users/HP/Downloads/DOSSIER%20DE%20PRESSE.pdf
 https://l.facebook.com/l.php?u=https%3A%2F%2Fwww.journaldunet.com%2Fbusiness%2F1188734-
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debats%2Fcercle%2Fcercle-164843-pourquoi-la-france-aime-lentrepreneuriat-
2056636.php&h=ATNaKhhRymPiqIHjuoS5dxdB-Me9vjYjP3wwWCgUCD5cOk87XdgZaOAVNF1-
QyRQ5mS2SkUC7ckaVkj9qpreHRb6S-5A5UqNj3QqYrENItqcROswYC17
 https://l.facebook.com/l.php?u=https%3A%2F%2Fwww.afecreation.fr%2Fcid134954%2Fl-
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 https://l.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fwww.leconomiste.com%2Farticle%2Fpeinture-90-
du-marche-controle-par-14-societes&h=ATNaKhhRymPiqIHjuoS5dxdB-
64

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Université Mohamed premier

École nationale de commerce et de gestion

Rapport dossier d’entreprise

Etude des cas : Soussi, Fassi et Figuigui

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de

Un merci particulier à M. BENAMER, un cadre supérieur à la chambre de commerce, pour

Nos remerciements vont également à l’ensemble du corps enseignant et à tout le personnel de

Partie 1 : L’entrepreneuriat : conception et cadre théorique…………..…..…09

Section 1 : Champ de l'entrepreneuriat……………………………………………..…….10

Axe 1 : Définitions (Entreprise, Entrepreneur, Entrepreneuriat)………………………….………...10

Axe 2 : Les formes de l’entrepreneuriat …………………………………………….………………14

Axe 3 : Caractéristiques de l’entrepreneuriat………………………………………………....……..15

Axe 4 : La culture entrepreneuriale, c’est quoi ?.............................................................................16

Section 2 : Contexte général de l’entreprenariat…………………………………….........17

Axe 1 : Histoire et évolution de la culture entrepreneuriale : conceptions théoriques……………..17

Axe 2 : illustration de la culture entrepreneuriale : exemple du modèle français………….….........24

Chapitre 2 : Spécificités de l’entreprenariat marocaine.………………………...……28

Section 1 : Etude de l’environnement économique : les 4 M…………………………......28

Axe 1 : Milieu familial et proche…………………………………………………………..………..28

Axe 2 : Milieu professionnel………………………………………………………….....................29

Axe 3 : Milieu d’appuis aux affaires………………………………………………….....................30

Axe 4 : Milieu associatif……………………………………………………………….……………30

Section 2 : Culture régionale : 3 Types d’entreprenariat……………………….………....31

Axe 1 : Présentation de l’Entreprenariat Soussi…………………………………………….….…….31

Axe 2 : Présentation de l’Entreprenariat Fassi……………………………………………......…......35

Axe 3 : Présentation de l’Entreprenariat Figuigui…………………………………………...……….37

PARTIE 2 : L’entreprenariat marocaine : Etudes de cas……………………...…39

Section 1 : Etude de cas de l’Entreprenariat Soussi………………………………...…...…40

Section 2 : Etude de cas de l’Entreprenariat Figuigui………………………………………43

Section 3 : Etude de cas de l’Entreprenariat Fassi………………………………….………47

Chapitre 2 : Contribution de la culture entrepreneuriale dans la performance des

Section 1 : Clés de succès de la culture entrepreneuriale marocaine………………………50

Axe 1 : Culture nationale ……………………………………………………...……………50

Axe 2 : Culture du groupe d’appartenance …………………………………………..………52

Axe 3 : Culture de l’entreprise …………………………………………………………...…54

Section 2 : Performance des entreprises marocaines………………………….…………...56

Axe 1 : Succès national ou international…….…………………………………………..…. 56

Axe 2 : Secteurs les plus profitables………….…………………………………………….. 58

Axe 3 : Modélisation des cultures nationale……..………………………………..………… 59

L’intérêt de ce travail dépasse donc de loin le cadre universitaire dans lequel il

En effet, la confrontation avec les entreprises est une opportunité de découvrir la

Un projet sur la culture entrepreneuriale représente la volonté d'instaurer chez nous le

L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés

Chapitre 1 : Champ et contexte général de l'entrepreneuriat

Section 1 : Champ de l'entrepreneuriat

Axe 1 : Définitions (entreprise, Entrepreneur, Entrepreneuriat)

Les entreprises peuvent être classées selon différents critères :

 Classification par secteur économique :

 Classification par la taille :

 Classification par statut juridique :

 Selon l’office québécois de la langue française, l’entrepreneuriat est défini comme la

 L’entrepreneuriat ne nécessite pas forcément la création d’une nouvelle structure, il

Axe 2 : Les Formes de l’entrepreneuriat

Il existe plusieurs formes d’entrepreneuriat :

Axe 3 : Les caractéristiques de l’entreprenariat

L’entrepreneuriat se compose de plusieurs caractéristiques qui ont le pouvoir de favoriser une

Axe 4 : La culture entrepreneuriale

La culture entrepreneuriale représente l’ensemble des valeurs et des convictions partagées,

La culture entrepreneuriale touche l’ensemble de la population et des institutions d’un

Section 2 : Contexte général de l’entreprenariat

Axe 1 : Histoire et évolution de la culture entrepreneuriale :

Il faut d'abord nuancer la croyance populaire qui attribue l'origine de l'entrepreneuriat à la

 Richard Cantillon (1680-1734)

 Jean-Baptiste Say (1767–1832)