Sie sind auf Seite 1von 16

Management de projet

et
Management du changement

1
I. SOMMAIRE
II. Introduction ........................................................... 3
III. Première partie : Management de projet et
Management du changement : Historique et étude
comparative ................................................................ 5
A. M. de projet et M. du changement : bref historique........6
1. Management de projet .................................................... 6
2. Management du changement ......................................... 7
B. M. de projet et M. du changement : étude comparative .8
1. Ressemblances................................................................. 8
2. Dissemblances. ................................................................ 8
3. Conciliation ...................................................................... 8
IV. Deuxième partie : Les étapes à franchir, les erreurs à
éviter et les limites des recommandations ................. 10
A. La conduite du changement : les étapes à franchir et les
erreurs à éviter .................................................................. 11
1. Avant l’action ................................................................. 11
2. Au cours de l’action ....................................................... 12
B. Les limites des recommandations de John Kotter .......... 14
V. Conclusion ............................................................ 15
Références ................................................................ 16

2
II. Introduction
La gestion de projet moderne a émergé après la 2ème guerre mondiale comme un
champ fortement orienté vers des applications pratiques de planification et
d’organisation. Depuis quelques années, cependant, plusieurs voix s’élèvent dans la
communauté de chercheurs en gestion de projet pour ouvrir l’objet d’étude « projet » à
ceux du management et de l’organisation. Les perspectives se trouvent autant dans les
approches théoriques, méthodologiques ainsi qu’empiriques, et ce pour répondre aux
besoins pressants des professionnels de la gestion de projet et à ceux des organisations
où se réalisent ces projets. Le passage à l’organisation sous forme de projets
représenterait le changement organisationnel le plus profond de notre époque. La
gestion de projet, ne s’intéressant longtemps qu’à l’exécution d’un seul projet, la
réflexion, en contexte multiprojets, est désormais centrée sur les enjeux de la
surcharge du travail, de la difficulté d’harmoniser les projets entre eux en fonction des
parties prenantes et des employés de plusieurs groupes, de la tension d’identité entre
temps personnel et organisationnel et des tensions liées au temps, puisque ceux-ci
possèdent une durée limitée et le respect de l’échéancier représente l’un des moyens
les plus courants d’évaluer la réussite d’un projet. Ainsi, s’impose la question
comment ces enjeux dans les organisations multiprojets sont vécus et gérés par les
individus. «Des fois dans les projets on est obligé d’accélérer parce qu’on a un autre
projet qui nous pousse, puis si on ne peut pas retarder cet autre projet-là, c’est que ça a
un impact majeur.» (1).
Or, depuis les années 1980, on assiste à des nouvelles formes organisationnelles ou
à ce qui est communément convenu d’appeler la « nouvelle » organisation. Mais,
maintes études, menées au cours des années 80 et 90, ont souligné les taux élevés
d’échecs des projets de cette organisation en retenant, pour expliquer ces échecs, des
déficiences seulement de nature opérationnelle et logistique. Au cours des dernières
années, la gestion de projet connait une évolution importante. On assiste à la
naissance d’études récentes avec l’apparition de courants modernes, entre autres « le
management de projet » et « le management du changement » et qui, tout en mettant
en cause les études classiques, s’avèrent innovateurs dans l’univers du Management.
Ces études et ces courants soulignent le caractère les facteurs-clés nécessaires au
succès des projets menés au sein des organisations et allaient inférer à tout projet le
caractère davantage stratégique et collaboratif qu’opérationnel que sont appelés à
jouer les managers de projets au sein des organisations. Quoique que les deux

3
courants, à savoir « le management de projet » et « le management du changement »,
présentent des points convergents et des points divergents, ils demeurent conciliables,
voire complémentaires.
Pour l’étude des rouages de ces deux courants, il faut, en premier lieu, brosser un
historique de leur origine et en faire une étude comparative, avant de relever, en
second lieu, les étapes à franchir et les erreurs à éviter dans la conduite du changement.

4
III. Première partie : Management de projet
et Management du changement : Historique
et étude comparative

5
Depuis leur apparition, les deux courants, management de projet et management du
changement, ont suscité plusieurs recherches afin de tracer la trajectoire de leur évolution,
cerner les concepts y afférents, leurs outils et leurs démarches de développement..

A. M. de projet et M. du changement : bref


historique
1. Management de projet
On peut s’interroger si la Grande Muraille de Chine ou les Pyramides égyptiennes ont
été construits sans projet ou bien le concept de « projet » existait depuis le début de
l’histoire. Il parait inconcevable que ces projets massifs soient réalisés sans que ses
leaders aient pu les planifier et manager leurs financements, approvisionnements en
matériaux et main-d’œuvre dans des délais impartis. Il n’en demeure pas moins que Gilles
GAREL, dans un article intitulé Pour une histoire de la gestion de projet, pense que
l’apparition effective du concept « projet » date du Moyen âge et de la Renaissance avec
l’évolution des projets architecturaux (2).
Cela dit, par rapport à l’époque contemporaine, et d’après certains historiens et
théoriciens, les balbutiements du management de projet ne commencent à naître que vers
la fin du 19ème siècle, aux Etats Unis, quand des projets gouvernementaux industriels à
grande échelle allaient voir le jour et devaient pousser à prendre les décisions importantes
qui sont devenues la base de la méthodologie de management de projet. Comme initiateurs
à cette voie, nous pouvons citer Frederick Taylor et Henry Gantt dont les diagrammes et
les graphiques illustrent bel et bien un échéancier de projet et deviennent une technique
commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du
travail de projet. Jusqu’au milieu du 20ème siècle, ces graphiques seront exploités, et le
projet dit « Manatthan » (projet de développer les premières armes nucléaires), sa
complexité était rendue possible seulement grâce aux méthodes de management de projet.
Ce sont les années 1950 qui vont marquer le début de l’ère du management de projet
moderne, développé par Booz-Allen et Hamilton et par l’accord de deux grandes sociétés,
la Société Du Pont et la Société de Rand Remington. Or, le management de projet sous sa
forme actuelle n’a commencé à prendre racine qu’au début des années 1960, ressorties en
1969 par la fondation de L’Institut de Management de projet (PMI), reconnu jusqu’à nos
jours comme le principal guide dans le monde des connaissances de Management de
projet. S’appuyant sur l’approche tridimensionnelle d’Henri Fayol, parue vers les années
80, et qui prend en compte l’Homme dans sa globalité (deux mains pour travailler, un cœur
pour ressentir, mais aussi une tête pour penser, anticiper et créer), la systémique, la
cybernétique et les sciences de l’ingénieur allaient faire du management de projet un
système où devaient s’aligner ensemble stratégie, tactiques, opérations et logistique (3),
autrement dit, la prise en compte simultanément des trois principaux axes ou dimensions
du management, par des responsables à la fois engagés dans l’atteinte des résultats, mais
également conviviaux et lucides, capables d’anticipation stratégique qui permet d’inscrire,
dans la durée, le succès d’une organisation. Il s’agit désormais d’une vision plus large, à

6
long terme, horizontale et transversale, un nouveau paradigme pour assurer la gestion de
la « nouvelle » organisation, visant à combler le fossé informationnel entre la haute
direction et ses managers, et établir avec assurance les décisions et les relations entre la
haute direction et son environnement, car une décision qui se veut stratégique, et non plus
seulement opérationnelle, n’est telle que lorsqu’elle est décentralisée et se voit confrontée
à d’autres décisions pouvant émaner également des divers niveaux hiérarchiques de
l’organisation ou des équipes de managers intermédiaires. L’intrusion de la méthode agile,
évoluée dans les dernières années, vise à augmenter l’efficacité organisationnelle selon
trois dimensions : une capacité de réponse rapide, une capacité de compréhension de
l’environnement externe et une capacité d’apprentissage et d’adaptation aux changements.
Cependant, tout changement reste à craindre.
2. Management du changement
Jusqu’aux années 70, «le changement était perçu positivement, comme un
cheminement logique. L’environnement était relativement prévisible et les dirigeants y
jouaient un rôle de contrôle. Toutefois, dans les années 70 jusqu’à la fin des années 80, la
concurrence internationale, ainsi que la crise du pétrole ont modifié la perception du
changement comme un événement dramatique et radical. Le rôle du dirigeant est devenu
alors celui d’un héros capable de transformer l’organisation afin qu’elle survive à cet
environnement chaotique. C’est vers la fin des années 80 qu’on s’est rendu compte des
limites de notre héros. La vision du changement s’est transformée en un processus continu
laissant place à l’apprentissage et à l’innovation. Dans un environnement turbulent et
imprévisible, où le changement est une réalité quotidienne, le rôle du dirigeant est
maintenant d’agir à titre d’agent de changement en collaboration avec tous les membres de
l’organisation » (4)
Cette citation, valable en 1990, l’est beaucoup plus aujourd'hui dans un environnement
mouvant et incertain et l’obligation à développer au sein d’une entreprise une véritable
culture du changement devient on ne peut impérative. Lequel changement devait
conduire à la prise d’une décision qui consiste à effectuer un ensemble d’opérations en
vue de redéfinir le rôle des membres de l’équipe et pouvoir s’adapter au changement et à
l’évolution de cet environnement. Les changements peuvent concerner l’organisation du
travail, les responsabilités et délégations du personnel, les structures de l’entreprise, le
cadre technologique de l’activité, les nouveaux postes, les nouvelles missions, les
nouvelles compétences, etc. La nature et l’ampleur du changement, simple adaptation ou
transformation radicale vont déterminer la nature et le degré d’accompagnement du
changement. Les transformations successives de l’entreprise ou de son organisation ne
vont pas de soi. Elles peuvent être difficilement vécues et acceptées par les collaborateurs,
ce qui peut retarder, voire faire échouer, la transformation souhaitée. Il n’en demeure pas
moins qu’on peut s’interroger sur le type du changement, car il n’est plus question du
changement classique, linéaire, planifiable, décomposable en séquences et opère une
transition entre deux étapes stables. De tel changement s’avère illusoire dont les limites
conduisent systématiquement à l’échec (5). Désormais, le changement, non seulement
devait devenir une culture, une conduite, et son discours doit être un discours on ne peut
méthodique à la manière cartésienne « Discours de la méthode », mais aussi son mode

7
d’emploi vise à mettre en place une solution collaborative, en ce sens que pour y parvenir,
dit Vincent Bouthors, dans son éditorial à la présentation du guide de John Kotter,
Conduire le changement (6), il faut franchir une série d'étapes qui conditionneront le bon
usage de l'outil collaboratif et l’installation de nouvelles pratiques.
Cela dit, en quoi ces deux courants se ressemblent et en quoi elles diffèrent, et,
cependant, ne devraient-ils pas être conciliables ?

B. M. de projet et M. du changement : étude


comparative
1. Ressemblances
Quoique le management de projet soit supposé venir du monde de l’industrie
(aéronautique, ingénierie, construction) et le management du changement vient de la
stratégie, de la communication, des ressources humaines et du développement
organisationnel, les deux approches possèdent avant tout l’élément commun dont ils sont
issus, celui du concept de « management », défini généralement comme la clé du bon
fonctionnement des organisations, moyen souvent assimilé à un ensemble de recettes
concrètes et efficaces, pratique qui a une fin ultime, une finalité et qui va être à l'origine
de succès et d'échecs et que chaque responsable cherche avant tout à améliorer.
Néanmoins, avec les perturbations que subit l'environnement et la complexité que
connaissent les organisations, les fondements de la gestion changent et un glissement
important s'opère dans les caractéristiques du management. Le management de projet et le
management du changement, comme ils sont conçus aujourd’hui, demeurent deux
courants innovateurs par leur volonté d’introduire la stratégie de la dimension humaine en
vue de remédier et parvenir au succès : « Un management performant repose sur des
relations de confiance et prend en compte l’impact humain des changements », disent
toutes les études récentes.
2. Dissemblances.
Cependant, tandis que le management de projet met l’accent sur des questions
quantifiables liées à des produits tangibles et sur les techniques de gestion de projet qui
sont quantitatives et basées sur des critères de coût, de délai et de qualité, le management
du changement, lui, met l’accent sur le développement et la communication d’une vision,
sur les bonnes conditions du changement, sur le leadership et au sein duquel les
dynamiques du changement sont plus étudiées que les outils et techniques. Ainsi, pendant
que le management de projet se focalise sur la performance et l’efficacité de la délivrance
de produits sans donner beaucoup d’importance au contexte, à la motivation et à
l’adhésion, et le contrôle se fait à un micro-niveau, le management du changement
travaille sur les résistances du changement, l’alignement stratégique, le pilotage des
acteurs, et si le contrôle s’exerce, il se fait à un niveau macro plutôt qu’à un micro-niveau.
3. Conciliation
Alors qu’il semble que le management de projet opère au détriment du management du
changement, le management du changement ; lui, opère au profit du management de

8
projet. Par ailleurs, quoique que la logique de l’un semble différent de celle de l’autre, les
deux approches demeurent complémentaires et, ensemble, permettraient d’optimiser
l’efficacité et l’adhésion des acteurs en présence. Les apports du management du
changement, nés du management de projet, ne font que contribuer efficacement à
l’émancipation de celui-ci, d’où l’appel urgent à l’adoption de nouvelles conditions et de
nouvelles pratiques pour le succès imminent de tout projet. Cela montre qu’on ne peut
recourir à l’un sans faire appel à l’autre, et plus que complémentaires, ils demeurent
inséparables.

Ces nouvelles conditions et ces nouvelles pratiques dont il est question sont avant tout
des étapes à franchir et des erreurs à éviter. Ensemble, on les trouve prêchées par John
Kotter, dans son guide et best-seller Conduire le changement, présenté par les deux
auteurs Vincent Bouthors et Mathieu Bigeard (6).

IV. Deuxième partie : Les étapes à franchir,


les erreurs à éviter et les limites des
recommandations

10
Dans son éditorial à la présentation du guide de John Kotter Conduire le changement,
Vincent Bouthors dit : « L’'ambition de Jalios, avec ce premier « guide thématique », est
de proposer à nos clients, et au-delà à tous ceux qui s'intéressent aux solutions
collaboratives, un mode d'emploi quant à la manière d’installer une culture collaborative.
Conçu comme un itinéraire en huit étapes, ce guide détaille en effet une stratégie pour le
déploiement efficace d'une solution collaborative. Il a pour ambition d’aider les acteurs de
la transformation digitale à inscrire leur projet collaboratif dans les enjeux de leur
entreprise » (Op.Cité).

A. La conduite du changement : les étapes à


franchir et les erreurs à éviter

Au nombre de huit, à chacune des étapes à franchir semble correspondre une erreur à
éviter. Ces étapes, telles qu’elles sont conçues par John Kotter, peuvent se diviser en
deux classes, celles d’avant l’action (les quatre premières) et celles au cours de l’action
(les quatre dernières).
1. Avant l’action
La première étape à franchir consiste à créer un sentiment d’urgence tout en prenant
conscience de l’urgence de la transformation digitale de son entreprise dont les deux
facettes essentielles sont la nouvelle relation avec les clients ou administrés et une
nouvelle organisation interne qui va de la communication à la collaboration et du
structuré vers l’agile. Il s’agira, grosso modo, d’identifier les problèmes importants et
urgents et les opportunités stratégiques à saisir sans délai. En ce sens, la première erreur
consiste en une sorte de satisfaction en supposant de continuer à réussir uniquement parce
que vous avez réussi par le passé, courant ainsi le risque à ne rien faire tandis que
d’autres avancent en revisitant et en mettant à jour périodiquement leur plan d’affaires.

La seconde étape consiste principalement à l’obligation de former une coalition,


véritable équipe soudée autour du défi collectif à relever où chacun (directeur général,
directeur de la communication interne, chef digital officier, directeur des ressources
humaines, managers intermédiaires, directeur des services informatiques…) partage le
même sentiment d’urgence et a son rôle essentiel à jouer pour la réussite du collectif d’où
la nécessité de rassembler des personnes et leaders influents qui ont envie d’œuvrer
ensemble et prêts à consacrer du temps pour couvrir une bonne proportion de
l’organisation. L’erreur serait de ne pas créer une coalition solide et de ne pas voir dans
cette coalition un pilier qui permettra de lever tous les obstacles qui ne manqueront pas de
se manifester.

11
La troisième étape consiste à présenter une vision, phase indispensable qui va
permettre de montrer la direction stratégique prise par l'entreprise. S’apparentant à la
préparation d’un acte de vente, la vision, bien comprise, suscitant l’intérêt et inspirant les
collaborateurs, exige des réponses claires aux questions pourquoi ? (Reformuler de
façon positive les urgences précédemment établies), comment ? (la vision doit être
réaliste), quoi ? (évoquer dans le domaine de la collaboration la nouvelle organisation qui
touchera notamment le management et les nouveaux outils à mettre en place). En un mot,
cette étape vise à dégager les objectifs, à constater la situation actuelle et à identifier un
chemin. Sous estimer le pouvoir de la vision est une erreur qui expose aux tâtonnements
et aux objectifs irréalistes. Néanmoins, cette vision doit être simple et comprise, expliquée
en quelques minutes et non un gros document que personne ne lira.

La quatrième étape a pour but de convaincre et mobiliser progressivement les


collaborateurs, il s’agira de partager la vision, car un projet collaboratif doit faire l’objet
d’un plan de communication interne faisant appel à la fois au sentiment, à l’imagination, à
la raison et à la méthode. En gros, l’étape consiste à définir un plan de communication
(calendrier, média), à développer les supports, à laisser place à l’interaction et aux
échanges permettant l’appropriation. L’erreur c’est mal communiquer le projet, c’est ne
pas expliquer l’intérêt d’une solution collaborative et ne pas se rendre compte qu’un
projet collaboratif doit faire l’objet d’un plan de communication interne défini très tôt,
utilisant la palette de médias disponibles

Ces quatre étapes, permettant la mise en place de nouveaux modes de collaboration,


peuvent enthousiasmer. Cependant, ces étapes ne manquent pas de donner l’impression
qu’elles ne sont que conceptuelles, un outil à la disposition des collaborateurs pour être
utilisé. Au contraire, les quatre dernières étapes semblent se caractériser par leur côté
pragmatique, ce qui laisse entendre que le difficile n’est pas encore passé.
2. Au cours de l’action

La cinquième étape à franchie, inciter à l’action, se situe comme un relais entre les
quatre étapes qui lui sont antérieures et les trois étapes qui lui sont postérieures. Elle
consiste principalement au passage à l’action par de nombreux collaborateurs possédant
plein pouvoir et adoptant les valeurs du partage, de la transparence et de la bienveillance
en tant que nouvelles et bonnes pratiques collaboratrices. L’appui sur la hiérarchie
intermédiaire, la conscience du rôle que peuvent jouer les leaders, à côté des managers,
et l’affrontement des résistances par un dialogue franc s’avèrent déterminants et
essentiels dans cette étape. Il s’agira finalement à faire émerger et mobiliser des profils
leaders prêts à s’impliquer et à choisir les solutions adaptées à la vision : logiciel(s),
accompagnement(s). Pourtant, plusieurs obstacles se manifestent et l’erreur serait de ne
pas les confronter et les laisser bloquer la nouvelle vision. Il faut alors aller plus loin, et
cela exige formation et entrainement des collaborateurs, initiation des managers à de
nouvelles formes de management, car ce sont eux qui budgétisent, organisent, contrôlent

12
et assurent la production, importance donnée aux leaders qui indiquent une direction,
facilitent la coopération, motivent, inspirent et dynamisent le changement. Et ça serait
une erreur d’opposer leaders et managers. Ils se complètent. Une bonne organisation a
besoin de ces deux profils.

La sixième étape, qui consiste à Démontrer des résultats à court terme, illustre la
maxime qui dit qu’un grand nombre de petites victoires vaut mieux qu'un grand échec. De
petits succès rapides permet d’encourager ceux qui ont commencé à agir, convaincre les
hésitants et désarmer les sceptiques. C’est aussi agir sur la dimension psychologique et
surtout sur la perception du temps qui n’est pas la même pour tous les acteurs. C’est dans
ce sens que les résultats obtenus peuvent paraitre visibles et probants, partant valorisants
et convaincants. L’erreur est de ne pas viser des chantiers dont la réussite rapide est très
probable (short-term wins), bien que cela n’exclut pas de mener en parallèle des projets
plus longs et plus prospectifs. A ce stade on a bien plus besoin de managers, car c’est eux
qui sauront organiser les actions requises.

La septième étape consiste à Entretenir la dynamique grâce aux résultats. Certes, les
pratiques collaboratives commencent à se répandre progressivement au sein de l'entreprise,
les premiers résultats sont généralement obtenus et la continuation sur cette voie semble
motivante, mais la nécessité de conserver la dynamique, d’accélérer le changement, de
remédier à la complexité de l’organisation et d’effectuer une remise en cause plus large
est de règle. Ca serait une grave erreur d’insinuer explicitement ou implicitement que le
plus dur est passé et que la suite va se soi. C’est plutôt le moment d’impliquer de
nouveaux acteurs encore hésitants pour qu’ils contribuent à leur tour à l’accélération du
changement, d’installer de nouvelles pratiques collaboratives de manière pérenne, de
transformer les personnes « moteur » en ambassadeurs et de déléguer pour faire face à la
complexité de la transformation.

La huitième et dernière étape consiste à Ancrer les nouvelles pratiques dans la


culture de l’entreprise. Si dans une société la culture est un ensemble de règles, de
coutumes et de valeurs ancrées et pérennes, elle l’est également dans une entreprise qui
est bel et bien une société. Cependant, toute culture a ses habitudes, lesquelles habitudes,
valables pour un moment et pour un contexte, peuvent s’avérer tôt ou tard inadaptables
à d’autres moments et à d’autres contextes, la nécessité est de les soumettre au
changement et à la modernisation pour pouvoir survivre et s’adapter. L’erreur serait de ne
pas ancrer dans une nouvelle culture l’habitude de changer les habitudes de cette même
culture.

13
B. Les limites des recommandations de John
Kotter

Le modèle de John Kotter est censé être applicable aux contraintes actuelles
rencontrées par les entreprises et à toute organisation. De manière générale, la théorie de
Kotter insiste à préparer le changement par une communication pertinente et par
excellence collaboratrice. Cependant, on peut s’interroger si tous les modèles conçus,
particulièrement celui de Kotter, présentent des limites d’application. Vingt ans après la
publication de l’ouvrage de J.C , on souligne encore le taux élevé des échecs des
entrprises : « Force est de constater que ces modèles ne répondent pas entièrement à la
problématique posée puisqu'à ce jour encore près de 70 % des projets de conduite du
changement échouent » (7). En effet, depuis la publication du modèle de J.C en 1996, le contexte
auquel les entreprises sont confrontées a évolué de façon vertigineuse, et ces évolutions poussent
les entreprises vers un mode de fonctionnement agile, où la permanence du changement est
intégrée à leur mode de fonctionnement. Ainsi, ce besoin d'« agilité » peut parfois s'avérer
en contradiction avec le modèle linéaire proposé par l’auteur. De même, il s’est avéré
douteux qu’un modèle s’adapte à toutes les situations de changement et à toutes les
cultures : « Le modèle de J.C est très marqué par la vision anglo-saxonne du leadership et
de l’entreprise. Ainsi, il n’est pas acquis que, partout et en toutes les circonstances, la
vision du leader soit nécessairement légitime parmi les collaborateurs et/ou qu’elle doive
être nécessairement largement affirmée dès le départ » (8). Une autre limite relevée par
des études au modèle de J.C, elle concerne l'accompagnement opérationnel à cette préparation du
changement au travers d'une communication efficace et dont la déclinaison peut être bien
différente en fonction de l'importance ou de la nature du changement subi qui nécessite
alors une communication "sur-mesure". On fait remarquer que les facteurs clés du succès
de cet accompagnement opérationnel, pourtant essentiel, ne sont pas évoqués dans ce
modèle, ou du moins ne sont pas détaillés, et l’on pense que ce modèle générique reste à
actualiser et à optimiser en fonction des évolutions auxquels les entreprises sont
confrontées.
-

14
V. Conclusion
Evoluant depuis la seconde guerre mondiale, la gestion de projet, par le passage d’un
seul projet au contexte multiprojets, a connu un changement organisationnel plus profond.
La gestion, devenu management, il n’est plus question désormais que du « management de
projet », et les modèles présentés aux organisations pour leur succès ont connu, eux aussi
une révolution. Cependant, le taux des échecs des entreprises allant s’accentuant, force est
de concevoir une nouvelle culture d’entreprise, et le changement se veut radical et non
plus seulement technique et opérationnel. Ainsi, depuis les années 90, on assiste à un
foisonnement de modèles qui dépassent ceux du courant de « management de projet »
pour se focaliser sur un nouveau courant qu’on appelle communément aujourd’hui le
« management du changement ». Tout en reconnaissant que ces deux courants demeurent
complémentaires et conciliables, les apports du management du changement s’avèrent
déterminants pour le management de tout projet, dans la mesure où cette approche intègre
dans son sein plusieurs dimensions, à savoir la dimension humaine, communicative et
collaboratrice. En ce sens, l’ouvrage de John Kotter, conduire le changement, édité en
1996, se constitue, et jusqu’à ce jour, le modèle de prédilection. Il n’en demeure pas
moins, que le taux des échecs des entreprises n’a pas connu une diminution, et les
recommandations sur la conduite du changement prêchées par J.C dans son ouvrage se
voient actuellement critiquées pour ne pas pouvoir s’adapter au contexte auquel les
entreprises font face aujourd’hui. Cela dit, on peut se demander si le modèle de J.C reste
seulement à actualiser ou on devait s’attendre à l’apparition d’autres modèles qui battent
en brèche celui-ci.

15
Références

1-In Monique Aubry/Hélène Vidot Delerue/Hicham Rahali, Les enjeux


actuels de la gestion de projet
Novembre 2016, publié par « Chaire de gestion de projet, Université du
Québec à Montréal ».
2-In Revue gérer et comprendre, n° 74, Décembre 2003
3- Jean-Paul Paquin, Alain Le Méhauté, Tamás Koplyay, Serge Raynal,
L'ALIGNEMENT DE PROJETS SUR LA STRATÉGIE
D'ORGANISATION, Une démarche systémique, « Revue des Sciences
de Gestion », 2006(n°218)
4-Cité par Alexandre Corbeil dans Depuis quand parle-t-on de gestion du
changement?, 2012, site Brio
5-Emmanuel Josserand, Management du changement, HEC, Université
de Genève, site HEG Genève
6- La conduite du changement en 8 étapes, 2017, dans « Guide
Thématique Jalios »
7- Conduire le changement : 3 limites au modèle de Kotter, in
3Ressources humaines », par SIAPARTNERS, 2015.
8- Frédérique Alexandre-Bailly, Denis Bourgeois, Jean-Pierre Gruère,
Comportements humains et management, Pearson France, 2013, sur
book-google

16