Universidad Politécnica Salesiana

Gestion Empresarial 1

Tema:
JAT
Integrantes:
Luis Loja
Cristian Zhumi

Docente:
Ing. Vicente Mejia

Grupo 3
 Justo a tiempo “JIT”
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota por
el
año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al
descenso del
crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
En
el estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7
relacionados
con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se
determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental.
Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo".

Definición

Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de trabajo, en la
cual,
las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio
al cliente.

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

La reducción del desperdicio

La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización.
Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos.
El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas
por
el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en
el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias
mínimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de
el
inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:

• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse
para
construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o

aquellas
variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren
nuestros productos y no los de aquella.

Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva: 1. Costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación.
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta
valor
añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo teórico
necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros:

El exceso de existencias
Los plazos de preparación
La inspección
El movimiento de materiales
Las transacciones o los rechazos
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías
que se
necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define
el
JIT teóricamente.

Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina

sistemáticamente.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Diseñar sistemas para identificar problemas
La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse
entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también
se resolvería, y así sucesivamente.
Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella,
consiste en
reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o
procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en
exceso.

Eliminar despilfarros
Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.

Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar,
insertar componentes electrónicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje,
la preparación, entre otros.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección
independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente
no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta
calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparición de defectos.
Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las medidas correctoras
que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que
llevan
a cabo los procesos.
Relación de Costo Beneficio en la aplicación del JIT

La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se
requiere
es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El
personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye
esta
filosofía en su propia función.
Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y
con un
mínimo de recursos humanos y mecánicos. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad,
eficiencia y un mínimo de desperdicios. Que introduce una nueva definición de desperdicios
en la manufactura. En general
se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea
rechazado.

Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto
o
que es un exceso del mismo, por ejemplo:
El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción.
Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar
productos debido a su mala calidad.
El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a
procesar partes con ellas.

Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características:

La producción organizada en cédulas de manufactura.

Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan varias operaciones en
secuencia.
Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.
Los defectos se eliminan de manera decidida.
Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas
El tiempo de montaje o de preparación de la producción se reduce.
Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para entregar materiales a tiempo.

Efectos de los sistemas JIT sobre el costo del producto

Al disminuir el manejo de materiales, almacenaje e inspección, el sistema JIT reducen los

costos indirectos.
Los sistemas JIT también ayudan a rastrear directamente algunos costos normalmente
clasificados como indirectos.
El uso de células de manufactura hace eficiente el rastreo del manejo de materiales y los
costos de operación de maquinaria para productos específicos o familias de productos hechos
en estas células.

Beneficios financieros de la producción JIT y costos relevantes

Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento de

inventarios, existen otras ventajas de la implementación de un sistema JIT, tales como:

Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas específicas del reproceso y los
desechos.
Menores tiempos de entrega en la fabricación.

Como planear un sistema de producción JIT

El éxito de un sistema de producción JIT depende de la velocidad en la que la información
fluye de
los clientes a los fabricantes y a los proveedores.

Los flujos de información son un problema para compañías grandes que tienen sus sistemas
de
información fragmentados en docenas de sistemas de computadoras que no están unidos entre
sí.
El sistema de planeación de recursos de las empresas (ERP) consta de una sola base de datos
que
recopila y alimenta los datos a aplicaciones de software que favorecen a todas las actividades
de
negocios de la compañía.

Como planear un sistema de producción JAT

Los sistemas ERP proporcionan acceso a la información operativa, a los administradores de

menor
nivel, a los trabajadores, a los clientes y a los proveedores. Este beneficio, junto con una
excelente coordinación del negocio, permite que los sistemas ERP cambien los planes de
fabricación y
distribución rápidamente en respuesta a cambios en la oferta y la demanda.
Las compañías consideran que un sistema ERP es esencial para apoyar las iniciativas JIT
debido al
efecto que tiene en los tiempos de entrega.
 INTRODUCCION A TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC)
La Teoría de Restricciones o TOC (por el acrónimo de Theory of Constraints), fue creada
por el Dr. Eliyahu Goldratt.

El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, científico,
filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt
exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión
fresca y nueva.

Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel

Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan.

QUE ES EL TOC

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base
humana (personas, organizaciones, etc.). TOC busca generar continuamente más de la meta
de un sistema
La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin
importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia
fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente.

Teoría de Restricciones tiene un enfoque poco tradicional porque supone que las mejoras en
las partes del sistema no suelen dar lugar a mejoras en el sistema total; o explicado de otra
manera que las mejoras localizadas no se traducen en mejoras en el sistema. El verdadero
poder de la Teoría de Restricciones se expone mediante la identificación de los puntos de
influencia clave en el sistema, la restricción del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de
mejora allí. Este simple acto de enfoque da rienda suelta a los verdaderos beneficios de
implementar otros procesos de mejora continua como Lean y Six Sigma.

Pilares Fundamentales de TOC

Son 4 los pilares en los que está fundamentada la Teoría de Restricciones (TOC) y que guían
el comportamiento y forma de enfrentar la realidad empresarial. Estos pilares se explican en
detalle en el libro “La Decisión” de Goldratt, estos son: 1. Simplicidad Inherente 2. Cada
conflicto puede ser removido. 3. La Gente es buena. 4. Nunca digas ya lo sé.

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC

Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial

dejo los siguientes resultados:

Tiempo de Entrega: una reducción del 69%

Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
Niveles de inventario: reducción del 50%
Ingresos: incremento del 68%

SISTEMAS COMPLEJOS

Mientras más datos se tengan que aportar para describir al sistema, más complejo será el
sistema. Si uno puede describir completamente al sistema en pocas frases es un sistema
simple pero si se necesitas mil páginas para describirle entonces es un sistema complejo.

¿Qué tan compleja es su organización? ¿Cuántas páginas se necesitan para describir cada
proceso? y ¿las interrelaciones entre ellos? así como ¿las interrelaciones con cada cliente?
etc. No es una revelación que la mayoría de las compañías son complejas, entonces, ¿Cómo
administramos nuestros sistemas complejos? La manera tradicional de tratar con sistemas
complejos es dividir al sistema en subsistemas, cada subsistema es por definición menos
complejo que el todo, pero dividir al sistema en subsistemas tiene su precio.

CONSECUENCIAS DE DIVIDIR AL SISTEMA EN SUBSISTEMAS

Una de las consecuencias es la falta de sincronización. La falta de sincronización ocurre,

cuando un subsistema o más de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia actúa de manera
que pone en peligro la eficiencia de todo el sistema.

En conclusión, dividir el sistema puede manifestar conflictos causados por reglas

conflictivas. Cualquier solución para enfocarnos resultará en compromisos de los objetivos
estratégicos. Así que, cualquier decisión nos llevará a efectos indeseables significativos.

SIMPLICIDAD INHERENTE

La mayoría de los avances en métodos de administración en los últimos 20 años, se han

enfocado en la manera de tratar con estos inconvenientes.

Reducir la variabilidad de los subsistemas

Mejorar los procesos de conexión entre subsistemas

Las organizaciones que han alcanzado exitosamente resultados significativos en un corto

periodo de tiempo, nos muestran que dicho mecanismo existe. Estas compañías alcanzan el
enfoque requerido, capitalizando en la SIMPLICIDAD INHERENTE que gobierna cualquier
sistema complejo. De hecho teoría de las restricciones tiene como fundamento que todo
sistema complejo se basa en una simplicidad inherente. Y entonces ¿Qué es la simplicidad
inherente?

CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la

demanda del mercado. Es decir, un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual
o menor que la demanda que hay de él”.

Por otro lado, el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce como
problema raíz.
THROUGHPUT?

Es un indicador de Teoria de Restricciones, que determina la velocidad en que se genera

dinero, a través de las ventas. Se calcula restando del dinero en efectivo obtenidos de las
ventas el dinero que pague y debo pagar a mis proveedores. El THROUGHPUT mide el
dinero nuevo generado por la empresa, que después debe permitir pagar los Gastos de
Operación, para establecer las Utilidades generadas por la operación de la empresa en un
período determinado.
Para incrementar el Trúput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo
limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no
deben tener una connotación negativa, al contrario, nos permiten identificar los elementos de
mejora del sistema.

Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la restricción y este es el
punto de apoyo (apalancamiento) del sistema, es decir nuestra área de enfoque.

¿Cuál es el proceso que nos permite convertir las pocas restricciones en mejoras quánticas
para el sistema como un todo?

LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACION

1. IDENTIFICAR La Restricción del Sistema. Identificar una restricción significa que ya

tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De
otra manera, también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones.
2. EXPLOTAR La Restricción del Sistema. Explotar simplemente significa sacarles el mayor
jugo posible.
3. SUBORDINAR Todo lo demás a la decisión anterior.
4. ELEVAR La Restricciones del Sistema. Elevar significa, “Levantar la limitación”. Este es
el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo
mundo se quejaba de una enorme restricción pero, al realizar el segundo paso, de la
explotación, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que había de sobra.
5. Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA
se convierta en la Restricción del Sistema.

CONTABILIDAD DEL TRÚPUT

Goldratt denominó Throughput Accounting (Contabilidad del Trúput) a la alternativa

ofrecida por TOC para resolver los problemas creados por la contabilidad de costos, cuando
se utiliza como soporte para la toma de decisiones empresariales.

La Contabilidad del Trúput es un método de contabilidad gerencial que provee a los

administradores con información para el soporte de decisiones orientadas a mejorar la
rentabilidad de la compañía. Es un enfoque que identifica los factores que limitan a una
organización de alcanzar su meta, y luego se centra en medidas simples que conduzcan a la
unidad en áreas clave para alcanzar las metas organizacionales. La Contabilidad del Trúput
es cercana a un flujo de caja de los ingresos y tiene un enfoque poco tradicional porque no
asigna casi ningún costo a los productos y servicios vendidos o prestados por una empresa.

Teniendo en cuenta las leyes de la variación, sólo los costos que varían totalmente con
unidades de venta, por ejemplo, materias primas, se asignan a los productos y servicios que
se deducen de las ventas para determinar el Trúput. El resto de costos se considera Gasto
Operacional.

En resumen TOC tiene 3 indicadores financieros: Trúput, Inventarios y Gasto Operacional,

a partir de los cuales se puede determinar la Utilidad Neta y ROI de una compañía

PROCESOS DE PENSAMIENTO

Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño óptimo de uno de los
5 pasos. Es decir, cuando nos encontramos atrancados y no sabemos cómo Identificar,
Explotar, Subordinar o Elevar, entonces debemos utilizar herramientas lógicas que nos
permitan vencer estos bloqueos.

Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos bloqueos, a través del
apalancamiento en la simplicidad inherente del ASPECTO LÓGICO del sistema.

Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas:

¿Qué cambiar? --- Identificar el conflicto medular

¿Hacia qué cambiar? --- Construir una solución completa
¿Cómo causar el cambio? --- Desarrollar un plan de Implementación y Acción

ERP
El término ERP se refiere a Enterprise Resource Planning, que significa “sistema de
planificación de recursos empresariales”. Estos programas se hacen cargo de distintas
operaciones internas de una empresa, desde producción a distribución o incluso recursos
humanos.
Los sistemas ERP consisten en un programa que tiene acceso a una base de datos
centralizada. Puede tener, además, módulos diseñados para cubrir las necesidades de cada
departamento de la empresa, permitiendo crear un flujo de trabajo entre varios usuarios.
Características
Integridad
Los ERP permiten controlar los diferentes procesos de la compañía bajo la óptica de que
todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de
un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, si un cliente hace un pedido esto
representa que se crea una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de
control de inventarios, de planificación de distribución del producto, de cobro, y sus
respectivos movimientos contables.
Modularidad
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.
Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente.
Adaptabilidad
Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por
medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que
se necesiten de cada uno.
Otras Características:
Procesar todas las transacciones que se producen en todos los departamentos de la empresa.
Tener un papel clave en la medición de resultados de la empresa al disponer de toda la
información de todas las transacciones de la empresa.
Realizar un seguimiento, medir e informar de la evolución de los acontecimientos sucedidos
en la empresa u organización.
El sistema debe responder en caso que se produzcan cambios significativos en los procesos
y en las necesidades de información de la empresa.
Debe permitir recoger la información de diferentes ubicaciones, procesarla y ofrecerla a los
distintos departamentos y usuarios.
Deben tener la capacidad y facilidad para ser utilizados por diferentes usuarios de diferentes
áreas funcionales.
Un sistema ERP es adecuado para todo tipo de empresas. Además, gracias a los distintos
módulos personalizables, cualquier empresa, sin importar los diferentes procesos que tenga
o el sector al que pertenece, puede personalizar su propio ERP. Hay proveedores que se
especializan en la implantación de ciertos ERP, ya sea por producto o sector, consiguiendo
unos mejores resultados tras la adquisición del ERP.
Los módulos de los que puede estar compuesto un ERP son fundamentalmente:
Módulos básicos: obligatorios de adquirir.
Módulos opcionales: son módulos que incorporan nuevas funcionalidades extras que no trae
el paquete básico.
Módulos verticales: están diseñados especialmente para un sector específico como puede
ser la banca o la hostelería
Los ERP se utilizan para agilizar el trabajo cotidiano, ya que al permitir comunicar en tiempo
real los distintos departamentos de la empresa, se produce un ahorro de tiempo considerable
en comparación con el tratamiento tradicional de la información. Al permitir que cualquier
persona de la empresa conozca por ejemplo el estado de un pedido desde el momento en que
el cliente lo realiza, aumenta la agilidad en su preparación, envío y facturación al cliente.
Para elegir un sistema ERP es necesario tener en cuenta lo siguiente:
Suele estar basado en tecnología cliente/servidor, lo que nos permite elegir los equipos
informáticos y los sistemas operativos que mejor nos convengan.
Aunque algunos sistemas ERP incorporan una base de datos, si no lo trae es recomendable
utilizar una de código abierto.
Es conveniente que todas las aplicaciones tengan la misma interfaz de usuario.
Debe ofrecer una gran adaptabilidad, esto es que permita fácilmente ser modificado para
adaptarlo a nuestras necesidades.
Su capacidad de comunicación entre departamentos debe ser muy alta.
Por todo esto, a la hora de comprar un sistema ERP debemos tener en cuenta:
Cuáles son nuestras necesidades.
El volumen de trabajo que nos vamos a ahorrar.
Como se trabaja en los distintos departamentos de nuestra empresa y cuántos son.
Y sobre todo cuál es nuestro presupuesto.
Lo más importante de todo es que la adopción de un sistema ERP impacta de forma muy alta
en la forma de trabajar de los trabajadores, no sólo en los procesos. Por ello es fundamental
elegir un sistema que sea útil al trabajador y que sea fácil de utilizar, ya que de lo contrario
su implantación puede ser un fracaso.
Clases de ERP
La clasificación de las diferentes modalidades de ERP según los parámetros a los que se haga
referencia.
Según su diseño
Dependiendo de cómo esté diseñado el ERP utilizado por la empresa encontraremos:
ERP a medida. Es la solución más cara ya que es un sistema creado específicamente para tu
empresa en concreto. Por lo general, general este tipo de diseño es adaptable a nuestro
negocio al 100%. El principal inconveniente es su alto coste.
ERP predefinido. Tienen la ventaja de que ya está probado y que es más fácil de introducir
en la empresa. Como tienen módulos adicionales permiten ser muy personalizables,
suponiendo un coste menor que un sistema a medida. Este sistema es muy utilizado por
aquellas empresas de menor tamaño.
Según su instalación
Haciendo referencia al lugar en el que se encuentra el software ERP diferenciaremos:
ERP en local. Los servidores y dispositivos están instalados en la propia empresa. Es decir,
su utilización se va a limitar al equipo donde tengas instalado este sistema de planificación
de recursos.
ERP en la nube. Los servidores están instalados en la nube. Esto significa que vas a poder
acceder a este programa desde cualquier dispositivo, siempre y cuando este último cuente
con una conexión a Internet. El problema es que la información está ubicada en los servidores
de nuestro proveedor y no en nuestro equipo. Además, los proveedores suelen hacer copia de
seguridad de los datos, por lo que se puede prevenir cualquier tipo de pérdida. Esto quiere
decir que en cualquier momento podremos recuperar los datos de manera inmediata
Según sea una solución general o vertical
Según la versatilidad que posea el software podemos encontrar:
ERP vertical. Están diseñados específicamente para un determinado sector. Esto hace que
estén preparados para cubrir las necesidades de las empresas pertenecientes a dicho sector.
Las bodegas y los hospitales son dos tipos de negocio que suelen emplear este tipo de
planificación de recursos.
ERP horizontal. Sirven en principio para cualquier empresa. El inconveniente es que
necesitan mayor adaptación que uno vertical
Según el tipo de software utilizado
Existen diferentes ERP según el tipo de código que utilicen:
ERP de código abierto. Permiten el acceso a su código fuente de forma libre, lo que permite
modificarlos a nuestras necesidades sin pagar al desarrollador. Por el contrario necesitamos
disponer de informáticos preparados. A cambio podremos incorporar funcionalidades que
más se ajusten a nuestras necesidades de negocio. El principal inconveniente es el tiempo
que se empleará en el desarrollo de los módulos a añadir al ERP.
ERP de código privado. Este no permite el acceso al código fuente. Sólo pueden ser
modificados por sus desarrolladores. En el caso de pymes, no suelen demandar unas
funcionalidades muy específicas. Esto hace que puedan utilizar estos modelos de ERP
estandarizados sin mayor problema. De hecho, la mayor parte de ellas elige este sistema de
ERP.
Ventajas
De una forma concreta se puntualizan los beneficios de los sistemas ERP en nueve
puntos:
Acceso a información fiable. Este beneficio se logra por:
•El uso de una base de datos común
•La consistencia y exactitud de los datos
•Las mejoras en los informes del sistema
Evita redundancia de datos y operaciones. Como los distintos módulos del sistema ERP
acceden en tiempo real a la misma base de datos central, se evitan dos cosas:
•Los registros duplicados o múltiples de los mismos datos en el sistema.
•La duplicación de las operaciones por falta de actualización del registro sobre ellas.
Reducción del tiempo de ciclo y de entrega. Este beneficio se logra, por una parte, al
minimizar el proceso de recuperación, y por otra, al realizar informes sobre los retrasos
de producción o entrega.
Reducción de costos. Esta reducción se debe tanto a la economía de tiempo, como a las
mejoras en el control y en el análisis de las decisiones empresariales.
Fácil adaptabilidad. Los sistemas ERP se pueden modificar a través de la redefinición de sus
distintos procesos de negocio, esto hace fácil que se adapte y reestructure para satisfacer los
nuevos requerimientos.
Mejoras en “escalabilidad”. Debido a un diseño modular y estructurado los sistemas ERP
permiten realizar adiciones de funciones para aumentar o escalar la solución inicial.
Mejoras en el mantenimiento. La existencia de un contrato a largo plazo de mantenimiento
con el proveedor, como parte de la adquisición de sistema ERP, hace que mejore el proceso
de mantener el sistema de información al día de los avances tecnológicos y de gestión.
Alcance fuera de la organización. Los módulos de extensión de los sistemas ERP como son
los CRM (Gestión de la relación con el cliente), y los SCM (Gestión de la cadena
de abastecimiento) hacen que la organización se integre con clientes y proveedores, fuera de
los límites tradicionales de la empresa.
Comercio electrónico y e-business. Por una parte esto es posible debido a que la
infraestructura tecnológica de los sistemas ERP soportan procesos en Internet, lo que es
básico para el comercio electrónico, y por otra parte, a que la adopción de los sistemas
ERP desarrolla una cultura de colaboración entre negocios
 DE DONDE PROVIENE BENCHMARKING?
El término inglés benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría
traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña
una empresa, comparadas con otras.
BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus
estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
ASPECTOS DEL BENCHMARKING.
CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se están involucrando
actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos
de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar nuevas estrategias para las diversas
áreas de la organización.
PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en
las áreas que controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de ventas, administración,
producción y distribución y con ello se ha conseguido una mayor productividad
TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo
común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que
hay compañías que son las mejores en su clase.
COMPETITIVO
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de
los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder
detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el
estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en
colaborar.
BENCHMARKING INTERNO
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo
en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar
a cabo un benchmarking con los demás departamentos internos de la compañía.
FUNCIONAL
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente
en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso
que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son
competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.
GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son la misma con independencias en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, se puede descubrir prácticas y
métodos que no implementan en la industria propia del investigador.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
PLANIFICACION
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.
En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
DATOS
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran
medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
ANALISIS
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.

ACCION
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de
referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

SEGUIMIENTOS Y MEJORA
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

APLICACIONES DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares
de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global.
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la
mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia
de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica
percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

BIBLIOGRAFÍA

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2001.
SHERMAN, W. S.; HITT, M. A. “Creating corporate value: Integrating quality and
innovation programs”, en Feder, D. y Ghoshal, S. (Eds), Advances in the Management of
Organizational Quality. Greenwich, CT – JAI Press, , 1996. Nº 221, p. 244

EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder
y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
Empowerment: «potenciación» y «potenciar».
En la antigüedad significaba «facultar» y «habilitar».
Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios,
aunque cabe resaltar que para que éste pueda ser aplicado de forma exitosa en una
organización es necesario cumplir con algunos requisitos:
Proporcionar información adecuada: para que la aplicación del empowerment sea exitosa,
al trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar decisiones
acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por
ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a
quién y cuándo presentarlos.
Brindar retroalimentación: para que empowerment sea aplicado con éxito también es
necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se
puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información que
le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.
Evaluar y recompensar el desempeño: finalmente, para una correcta aplicación del
empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los
métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores
y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y
recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos, recompensas económicas, o con una
mayor delegación de poder y autoridad.
¿Qué es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten
el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.
¿Cómo implementar el empowerment?
Al ser un cambio de filosofía, no es algo que se pueda dar de la noche a la mañana, es un
proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de información ya que
este modelo se basa en una mejora en la comunicación. Además, se deben analizar las
fortalezas más grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitación y en
qué área quieren desarrollarse para así vincular sus talentos con los objetivos de la
organización.
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a
reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del
personal.
La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión, la gente que ocupa la punta
de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los
hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de circulo
o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando
en función de un mismo objetivo.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los
atributos que deben de tener son los siguientes:
– Responsabilidad y autoridad.
– Diversidad.
– Reto.
– Rendimiento Significativo.
– Poder para la toma de decisiones.
– Cambios en las asignaciones de trabajo.
– Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Downsizing
Se cree que el término downsizing se acuñó al inicio de la década de los 70 en Estados Unidos
para referirse a la contracción o disminución de coches producidos por el sector
automovilístico. Fue a partir de 1982 cuando empezó a ser aplicado para la reducción de
empleados de una firma.
El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de personal. Es una
estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización y un ajuste de
la plantilla de empleados que permita mantener la competitividad. Es una combinación de
estrategias de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional
óptimo y repensar la organización.
Esta es una estrategia de cuidado, ya que, de ella dependerán una cadena de consecuentes
acciones, así como la productividad de la empresa. Con la aplicación de esta herramienta las
empresas, buscan esencialmente:
Su permanencia en el mercado, levantarse en situaciones adversas.
Innovación tecnológica.
Disminución de los costos de personal.
Aumentar el rendimiento laboral.
Considerar y excluir todo proceso, tarea, actividad o área que no agregue valor.
Reducir y simplificar los procesos, haciéndolos más simples y productivos
Origen del downsizing
Se cree que el término downsizing se acuñó al inicio de la década de los 70 en Estados Unidos
para referirse a la contracción o disminución de coches producidos por el sector
automovilístico. Fue a partir de 1982 cuando empezó a ser aplicado para la reducción de
empleados de una firma.

Hay dos tipos de downsizing:

Downsizing estratégico o proactivo. Surge cuando la empresa se anticipa a los cambios que
pueden darse en el entorno. Adelantarse al cambio del entorno hace que se obtengan
resultados más rápidamente.
Downsizing reactivo. Es el que se realiza en respuesta a la situación del mercado, es decir
reestructuración que el mercado exige cuando se dan distintas situaciones.
Ventajas del downsizing
Sin duda, el downsizing puede ser una herramienta de reestructuración empresarial muy útil.
Una de sus ventajas es que la empresa puede lograr resultados con el mínimo de sus recursos,
sobre todo en sectores altamente competitivos. Y es que una disminución del personal en
áreas no sensibles de la empresa puede disminuir los costos de manera significativa. Aumento
de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los recursos mínimos.
La simplificación de la estructura de la organización hará que la comunicación interna sea
más fluida, sobre todo entre empleados y jefes.
La toma de decisiones se simplifica, debido a que la estructura es más plana. La desaparición
de algunos departamentos permite tomar decisiones con más calma y de forma más
simplificada.
La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos tiempo en algunos
procesos.

Inconvenientes del downsizing

No todo iba a ser perfecto. El downsizing como cualquier otra técnica también tiene algunas
desventajas, como son problemas de reubicación, el desempleo debido a la reducción de
personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a la empresa, puede crearse temor
entre los empleados ante futuras reestructuraciones.
El downsizing consiste en la reducción de personal y equipos para disminuir el tamaño de las
compañías, aumentando así su productividad.
Bibliografía
Empowerment, Dennis Jaffe
Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.
www.gestiopolis.com/concepto-de-downsizing-y-su-relacion-con-las-tendencias-
tecnologicas/

Que es kaizen y sus beneficios.

Viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” que en conjunto significan la acción del cambio
y mejoramiento continuo, se trata del mejoramiento continuo que se centra en la eliminación
de desperdicios para mejorar los estándares de la empresa.
Un claro de una empresa que aplica kaizen es Toyota, en esta compañía lejos de la
deshumanización de las líneas de montaje se haga patente, los empleados son animados a
buscar áreas de mejora dentro de la empresa y sugerir soluciones.
El lugar de trabajo se beneficia de una atmósfera más positiva y las relaciones entre las
personas mejoran cuando todos los individuos ponen su talento al servicio del equipo para
encontrar formas de mejorar los procesos y sistemas internos.

5S
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no
solo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se
encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad,
actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en
un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado
en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas
establecidas por la dirección de la compañía.
El kaizen como herramienta hace parte de lo que se denomina sistema de producción y es
complementario a herramientas como la estandarización, las 5s y TPM, entre otros. Existen
sistemas de producción que pueden ser adaptados a cualquier organización,5 como el
monozukuri-genba, en este el Kaizen se considera como parte del nivel 3 de madurez. Existen
muchos tipos de Kaizen,6 entre los más comunes están:
círculos de calidad (grupos kaizen)
kaizen 2 días 2 horas (kaizen Nissan)
karakuri kaizen
teian kaizen
kaizen kobetsu
Su aplicación dependerá de la necesidad y madurez de cada empresa. Por ejemplo los grupos
kaizen que están compuestos por 5 personas y un asesor están destinados sobre todo al
desarrollo humano y tienen como resultados adicionales mejoras en indicadores de calidad,
productividad o seguridad y ergonomía, pero nunca debe perderse el foco de que su principal
función es el desarrollo del trabajador; es por esto que en empresas maduras la oficina que
lidera el kaizen pertenece al área de recursos humanos.
Grupos kaizen
Están basados en el círculo de calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa. Están compuestos
por 4 integrantes, un líder y un asesor metodológico, tienen planes a un año para resolver
problemas utilizando la ruta de la calidad7:
Definición del Problema.
Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
Búsqueda de las principales causas (Análisis).
Acciones para eliminar las causas (Acción).
Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.
En especial se utilizan para mejorar procesos de calidad, para temas de productividad o
mejoras de ergonomía es más adecuado el kaizen 2 días 2 horas y para mejoras de flujo se
emplea el kaizen de flujo o kaizen logístico que no aplican esta ruta.

Que son las 5s?

Las 5s es una práctica de calidad que hace referencia al mantenimiento de una empresa, no
solo de la parte material si no al entorno por parte de todos los integrantes.
Las iniciales de las 5s son:
JAPONES CASTELLANO

Seiri Clasificación y Descarte

Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso [1]

Cuál es la importancia de las 5s?

Esta técnica ha sido aplicada en todo el mundo con excelentes resultados ya que mejora la
calidad, eliminación de tiempos muertos y la reducción de costos.
Como resultado:
Según estudios realizados demuestran que las empresas que implementan este sistema
tienen:
Aplicación de 3 primeras S :
-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reducción del 70% del número de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.[2]
Beneficios:
Los beneficios que obtenemos es un mejor trabajo en equipo ya que los trabajadores se
comprometen y se valora sus aportaciones, el equipo tiene como tarea una mejora continua.
Un mejor lugar de trabajo con mayor espacio, mejor imagen y mayor cooperación.
La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)
La primera s (seiri) significa separar las cosas necesarias de las innecesarias
Necesarias = lugar conveniente
Innecesarias= lugar adecuado
Las ventajas de esta clasificación y descarte son:
Mayor espacio para almacenamiento
Evita la compra de materiales no necesarios
Aumenta la productividad
Para realizar la primera s debemos preguntarnos qué es lo que debemos tirar , guardar,
vender, reparar, etc.
SEITON (Organización) La 2da S
La organización es muy importante ya que define de cuán rápido se puede conseguir lo que
se necesita, y cuán rápido se devuelve a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un lugar único y exclusivo donde lo podamos encontrar antes de su uso
y después devolverlo.
Esta práctica de la segunda s nos brinda:
Menos necesidad de controles de stock.
Menos búsqueda de tiempo de lo que nos hace falta
Para realizar la colocación de cada cosa en su lugar adecuado debemos preguntarnos:
Que es necesario que este a mano, cual es el mejor sitio para cada cosa, etc.

SEISO (Limpieza): La 3° S
Esta es una de las s más importantes ya que la limpieza debemos realizarla todos ya sea en
su pequeña zona de lugar de trabajo o en cualquier otro lugar.
Cada trabajador debe antes y después de cada trabajo retirar cualquier suciedad generada.
Los beneficios de un ambiente limpio son:
Calidad
Seguridad
También una mayor productividad de personas, máquinas y materiales, facilita la venta del
producto y evita las pérdidas de productos por lo tanto es fundamental para toda empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito debemos tener en cuenta que siempre hay que
limpiar los utensilios y herramientas antes de usarlos y guardarlos y si queda algún tipo de
suciedad limpiarla antes de terminar.
SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S
En la cuarta s encontramos dos significados higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza
En la visualización una técnica muy usada es el visual managment. Esta técnica se ha
mostrado muy útil en el proceso de mejora continua y consiste en un grupo de responsables
que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta cuales son los
puntos donde se requiere una mejora, a veces se utiliza una variación moderna que es el color
managment que consiste en tarjetas y las rojas indicaran las zonas que necesitan mejorar y
las verdes las que se encuentran bien.
Las ventajas del uso de esta 4ta s son:
Facilidad de seguridad y desempeño de trabajadores
Evita daños de salud para el trabajador
Mejora la imagen empresarial
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S
La disciplina es la voluntad de hacer las cosas como se suponen se deben hacer, el deseo de
crear un entorno de trabajo en base a buenos hábitos y mediante el entrenamiento y la puesta
en práctica de estos conceptos es como se consigue romper los malos hábitos para convertirla
en una rutina.
Es el crecimiento a nivel humano de autodisciplina y satisfacción
Esta 5s es él lo mejor para la mejora continua de la empresa ya que todos salen beneficiados.

Bibliografía:
[1] «KAIZEN 0 LA MEJORA CONTINUA | Industrial Data». [En línea]. Disponible en:
http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/idata/article/view/6694. [Accedido:
08-jul-2019].
[2] «LAS 5`S HERRAMIENTAS BASICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE
VIDA ::: Paritarios.cl -». [En línea]. Disponible en:
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm. [Accedido: 08-jul-2019].

REINGENIERÍA DE PROCESOS
La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la
actualidad, el cual consiste en admistrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando
los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una
mejora continua.
“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio
y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el
negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales,
Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los
indicadores que medirán el éxito”.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas
que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que
se establecen son:
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:
La mejora continua es substituida por una mejora radical
Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se
vean incrementados.
De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalización
de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales
componentes de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y
Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una
empresa:
Mejorar costos
Lograr “ser el mejor de su clase”
Realizar un punto de innovación radical
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de
la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos
pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.
Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la
reingeniería son los siguientes:
Varios oficios o tareas son combinados en uno
Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
Los procesos se ejecutan en orden natural
Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias
El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos
La coalición se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas.

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una empresa, se

pueden presentar los siguientes cambios:
Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las actividades
Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y
con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par asumir un
papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios , Ed. Limusa, México, 1994.

LA CALIDAD TOTAL
La Gestión de la Calidad Total, abreviada como TQM, del inglés (Total Quality
Management), es una estrategia de gestión, orientada a crear una conciencia de Calidad, en
todos los procesos que se realicen en cualquier tipo de organización.
Con el concepto de Calidad Total, se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un
departamento concreto de la empresa, sino que se hace partícipe de esta responsabilidad, a
todos los integrantes de la organización. Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no se
trata solamente de la calidad del producto o del servicio ofrecido por la organización, sino
que se va más allá, al referirse a la calidad integral de los procesos y sistemas. Es decir, se
reconoce que, para lograr un producto o servicio final de calidad, también los procesos y
sistemas empleados en la ejecución de estos, deben ser de calidad.
Se puede afirmar que la TQM (Total Quality Management) es la implantación de la calidad
en todos los niveles de la organización, hasta conseguir que todos los integrantes de la
empresa se empeñen en el logro colectivo y global de la máxima calidad.
La Gestión de Calidad Total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, ya que
pone el énfasis en las personas, a diferencia de otras etapas del desarrollo de la calidad, en
las que se ponía en otros elementos.

Se puede resumir la filosofía de la TQM, en los siguientes conceptos:

La Orientación al Cliente. Los clientes (tanto externos como internos) son la razón de ser
de la empresa y sin la presencia y fidelidad de estos, la sostenibilidad de la organización a
largo plazo es imposible.
La Participación del Personal. El personal de la organización debe tener la habilidad y la
posibilidad, de proponer y realizar cambios en los procesos y de aportar soluciones a los
problemas que surjan. Esto se consigue a través de la formación y de la mejora de sus
conocimientos y competencias.
La Toma de Decisiones basada en hechos. En muchas ocasiones, las decisiones
empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser problemáticas. Con la toma de
decisiones basada en hechos y las herramientas adecuadas, es posible medir los resultados de
los procesos y evaluar el grado de cumplimiento de estos.
La Mejora de Procesos Permanente. Los procesos son el motor de la organización y en un
entorno de cambio constante, es necesario aplicar una metodología de mejora continua de los
mismos, de manera que se puedan proporcionar respuestas eficientes, a los requerimientos
de calidad de los clientes, en cada momento.

Fundamentos de la calidad total

Los fundamentos de la calidad son los siguientes:

El objetivo básico: la competitividad.
El trabajo bien hecho.
La mejora continua con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual
por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora continua.
Comunicación, información, participación y reconocimiento.
Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
Fijación de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestión
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo,

Importancia de la calidad total

La calidad total es la organización de una empresa, debe ser
el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea
alcanzar el éxito debe cementarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres
audiencias que son complementarias entre sí:
Los trabajadores
Los proveedores
Clientes

Control De Calidad Total

La función del control de calidad total existe primordialmente por la organización de
servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y
proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones, como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes
cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una
acción correctiva adecuada.

Mejoramiento De La Calidad

El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente

Pasos:
Probar la necesidad de mejoramiento.
Identificar los proyectos concretos de mejoramiento
Organizar para la conducción de los proyectos.
Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
Diagnosticar las causas.
Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Clientes Internos Y Externos

El concepto de calidad total define dos tipos de clientes, los cuales son identificados como
internos y externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto
o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es el que compra los productos o servicio a la empresa, sin necesariamente
tener relación con esta.
Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta
establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.

La calidad total puede ser definida es dos palabras: MEJORA CONTINUA.

Ciclo De La Calidad Total
Una de las técnicas de mejora continua más utilizadas y difundidas
es el conocido como Círculo de Deming (o Ciclo de Deming). El
método, tal como lo plantea Deming en su obra cumbre ‘Calidad,
Productividad y Competitividad (La Salida de la Crisis)’ de 1986 es
un procedimiento que busca dos objetivos: lograr la mejora de
cualquier proceso, y “descubrir una causa especial que haya sido
detectada por una señal estadística".
A esta técnica también se la conoce como Ciclo PDCA, por las siglas
en inglés de los cuatro pasos cíclicos que la componen:
Plan (Planear)
Do (Hacer)
Check (Verificar)
Act (Actuar)
Plan (Planear / Planificar)
En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades necesarias para
cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos relevantes sobre el proceso
actual, se establecen los requisitos del nuevo proceso y se detallan las especificaciones que
se desean obtener.
Do (Hacer)
Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja escala,
antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar pruebas piloto.
Check (Verificar)
Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso a través
de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer paso.
Act (Actuar)
De los resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en
consecuencia. Aquí reside el éxito del método como herramienta de mejora continua. El
funcionamiento es cíclico, la mejora es continua, por lo que luego de actuar debemos volver
a planificar e ir perfeccionando sistemáticamente el proceso.
Círculos De La Calidad Total

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo
en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.
Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y
la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora
continua.

Características De Los Círculos De Calidad

Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta
quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una
vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con
sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad
al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también
integrante del Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma
decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la
existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración
adicional por este trabajo.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.
Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente,
tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos
sobre los cuales habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por
mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al
respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los
Círculos de Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas
las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes
y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión
acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo
necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las
propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos,
sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su
mejoramiento.
 Coaching y el mentoring
Son dos términos similares que con facilidad se vinculan al desarrollo de las habilidades de
los trabajadores de una empresa. Pero lo cierto es que, si bien comparten similitudes, no son
exactamente lo mismo y hay una serie de diferencias fundamentales entre ambos.
Coaching:Se define como “un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo con clientes
que les inspira a maximizar su potencia personal y profesional”.
Mentoring:Se podría definir como la relación que se crea entre una persona con experiencia
y éxitos, y un alumno al que guía y aconseja para enriquecerlo tanto a nivel personal como
profesional.
En muchas ocasiones un coach puede actuar como mentor con sus coachees y de la misma
forma el mentor puede actuar puntualmente como un coach. Sin embargo, también existen
puntos que los diferencian:
Enfoque: El coaching suele estar centrado en la consecución de resultados para tareas
concretas como por ejemplo una gestión de equipos más efectiva, hablar en público con
mayor solvencia o potenciar el pensamiento estratégico. El mentoring en cambio pone el foco
en la relación que se genera entre mentor y alumno, y sus objetivos trascienden lo
meramente laboral, buscando metas como el equilibrio entre la vida personal y laboral, la
auto confianza del individuo, o la influencia de aspectos personales en lo profesional.
Tiempos: El coaching suele implicar una relación en el corto plazo entre el entrenador y el
alumno. En ocasiones, con pocas sesiones se consiguen los resultados y finaliza la relación.
El mentoringnecesita de relaciones duraderas en el tiempo, que generen el clima de
confianza necesario para que el individuo comparta con su mentor sus preocupaciones y
dudas.
Objetivos: Cuando hablamos de coaching, normalmente se piensa en resultados
inmediatos a corto o medio plazo, y en el entorno laboral actual del coachee. El mentoring en
cambio está más centrado en el desarrollo personal del individuo, para su trabajo actual o
para los trabajos que pueda desempeñar en el futuro.
Estos son algunas de las principales diferencias entre el coaching y el mentoring. Es
importante que las empresas las tengan en cuenta a la hora de implementarlas en sus
organizaciones, pues en el éxito final influirá la elección de un tipo u otro de estrategia en
función de las necesidades.
METODOLOGÍA DE ENTRENAMIENTO
Así como en el caso del coaching, el coach no comparte su punto de vista, sino que sirve de
espejo para el directivo, en el mentoring, el mentor sí que comparte opiniones, experiencias
y valoraciones con la persona que esté en la formación. Además, mientras en el coaching se
aprende de la propia experiencia, en el mentoring se aprende tanto de la experiencia del
alumno como de la de su mentor.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
En relación con la formación para el puesto, para el coach es importante conocer las técnicas
de coaching y para ello existen cursos, estudios de máster y etc… en cambio, el mentor suele
ser un experto profesional cualificado con larga trayectoria en puestos directivos y un
conocimiento profundo acerca del desarrollo de las personas.
DIRECTRICES DIFERENTES ENTRE LAS DOS TÉCNICAS
En el caso del coaching, las reglas que se siguen las dicta, fundamentalmente, la persona
sobre las que se basa esta práctica, es decir, el proceso lo dirige el cliente con la supervisión
y el acompañamiento del coach. Sin embargo en el mentoring, las normas, pautas y conductas
las propone el mentor siempre, claro está, según las necesidades del cliente.
ROL DEL COACH Y DEL MENTOR
Cada una de estas herramientas tiene su cometido. En este sentido, la función que desarrolla
el coach es más bien táctica y en el mentoring, el mentor se centra más e profundidad en
temas relacionados con la estrategia.
RELACIÓN MAESTRO Y APRENDIZ
El coach y su alumno están en la misma situación profesional, su objetivo trata de desarrollar
habilidades en particular tan indispensables como la comunicación, la gestión de personas o
la relación con los compañeros, entre otros. Mientras que en el mentoring, el profesional se
encargará de establecer vínculos más allá de lo laboral, llegando al punto de establecer
vínculos emocionales con el alumno.
DINÁMICA DE TRABAJO
La dinámica de trabajo en el coaching se basa en que el coach pregunta y el alumno responde.
No sucede de la misma manera en el mentoring ya que ambos, mentor y cliente se hacen
preguntas para que fluya la trasmisión de conocimientos y experiencias.

Tabla Comparativa

Un mentor o un coach ¿cuál debo elegir?

El coaching empresarial es muy recomendable si pretendemos trabajar en relación a
un objetivo concreto. Esta herramienta se trabaja para la mejora continua de las personas
hacia la excelencia y tiene como principal finalidad el desarrollo de nuevas y mejores
competencias si nos centramos, sobretodo, en las habilidades y conductas del empleado.
A nivel ejecutivo, este tipo de entrenamiento está indicado para reforzar o mejorar
habilidades de liderazgo, no sólo para mejorar el rendimiento de los trabajadores de la
empresa sino también interviene en procesos de resolución de conflictos, de fusión, trata de
mejorar la cohesión y el clima laboral… y todo ello teniendo en cuenta, en todo momento, la
mejora global del desempeño dentro de la organización.
Además, contribuye a la mejora de la relación que se establece entre el directivo/a con todo
su equipo, tanto con los superiores jerárquicos, mandos intermedios y, en general, con toda
la empresa. Aumento el autoconocimiento y, de esa manera se ayuda a potenciar talentos y a
retenerlos. Entrena para saber cómo fijar estrategias y más fáciles, eficientes y mejores
objetivos, así como a gestionar el tiempo. Por último, ayuda a generar y mantener
compromiso, responsabilidad e iniciativa.
El mentoring, de otro lado, también suele ser muy efectivo, sobre todo cuando nos
encontramos en una situación en la que hay varios frentes que trabajar. Como ya hemos
indicado, trata de desarrollar tanto profesional como personalmente al empleado, contribuye
a la satisfacción del trabajador para el mejor desarrollo de sus actividades pero no se centra
en el aquí y el ahora sino más bien persiste en el cambio como proceso de transformación
lenta, en la mejora continua en todos y cada uno de los ámbitos de nuestra vida, tanto en el
presente como en el futuro.
Bibliografias:
https://fococonsultores.es/coaching-y-mentoring-conoce-las-diferencias/
http://www.mentoringhealthcare.com/es/mentoring-vs-coaching/
https://www.euroforum.es/blog/coaching-y-mentoring-conoces-la-diferencia/