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Capacitación y
desarrollo del personal
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La palabra capacitación tiene muchos significados. Algu- cido, pero también se puede desarrollar de modo difu-
nos especialistas consideran que es un medio para desa- so, desorganizado y asistemático, como en el hogar y en
rrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones;1 otros los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin
la interpretan más ampliamente y consideran que la ca- obedecer a ningún plan preestablecido. La educación es
pacitación sirve para un debido desempeño del puesto, la preparación para la vida y por la vida. Se puede ha-
asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual blar de varios tipos de educación: social, religiosa, cultu-
por medio de la educación general.2 También otros auto- ral, política, moral, profesional, etc. El tipo de educación que
res se refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que nos interesa en este capítulo es la educación profesional.
dividen en educación y capacitación: la capacitación signifi-
ca preparar a la persona para el puesto, mientras que el • La educación profesional es la educación, institucionali-
propósito de la educación es preparar a la persona para el zada o no, que busca preparar al hombre para la vi-
ambiente dentro o fuera de su trabajo.3 Este capítulo se da profesional. Comprende tres etapas interdepen-
ubicará dentro de este último planteamiento. dientes, pero perfectamente distintas:
– Formación profesional: es la educación profesional,
CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACIÓN institucionalizada o no, que prepara a la persona
para una profesión en determinado mercado de
El ser humano, desde que nace hasta que muere, vive en trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos,
constante interacción con su ambiente, que consiste en sus miras son a largo plazo, buscan calificar a la
la recepción y ejercicio de influencias en sus relaciones persona para una futura profesión. Las escuelas
con él. La educación se refiere a todo aquello que el ser pueden ofrecer la formación profesional (como
humano recibe del ambiente social durante su existen- en el caso de los cursos de 1o., 2o. y 3er. grado) y
cia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores también las propias organizaciones.
sociales vigentes y aceptados. Así, el ser humano recibe
– Desarrollo profesional: es la educación profesional
esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclina-
que perfecciona a la persona para ejercer una
ciones y predisposiciones, además de que se enriquece
especialidad dentro de una profesión. La edu-
o modifica su conducta dentro de sus propios patrones
cación profesional busca ampliar, desarrollar y
personales.
perfeccionar a la persona para su crecimiento
La educación puede ser institucionalizada y ejercida
profesional en determinada especialidad dentro
de modo organizado y sistemático, como en las escue-
de la organización o para que se vuelva más efi-
las y las iglesias, lo cual obedece a un plan preestable-
ciente y productiva en su puesto. Sus objetivos
son menos amplios que los de la formación, es-
tán ubicados en el mediano plazo y buscan pro-
1 YODER, Dale, Personnel management and industrial rela- porcionar conocimientos que trasciendan a los
tion, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1956, cap. 9.
que exige el puesto actual, al prepararla así para
2 WAITE, William W., Personnel administration, Ronald
Press, Nueva York, 1952, pp. 219-240.
asumir funciones más complejas. Se imparte en
3 WHITEHILL Jr., Arthur M., Personnel relations, Nueva las organizaciones o en empresas especializadas
York, McGraw-Hill, 1955, pp. 121-151. en desarrollo de personal.
CAPACITACIÓN
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, apli-
Contenido de la capacitación
cado de manera sistemática y organizada, por medio del El contenido de la capacitación puede incluir cuatro for-
cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan mas de cambio de la conducta, a saber:
habilidades y competencias en función de objetivos de-
finidos. La capacitación entraña la transmisión de conoci- 1. Transmisión de información: el contenido es el elemen-
mientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente to esencial de muchos programas de capacitación, es
a aspectos de la organización, de la tarea y del ambien- decir, la información que se imparte entre los edu-
te, así como desarrollo de habilidades y competencias. candos en forma de un conjunto de conocimientos.
Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra Normalmente, la información es general, preferen-
estos tres aspectos. Dentro de una concepción más limi- temente sobre el trabajo, como información respecto
tada, Flippo explica que la “capacitación es el acto de a la empresa, sus productos y servicios, su organi-
aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado zación y políticas, las reglas y los reglamentos, etc.
para el desempeño de determinado puesto o trabajo”.5 También puede involucrar la transmisión de nuevos
McGehee subraya que “capacitación significa educación conocimientos.
especializada. Comprende todas las actividades, que
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades,
van desde adquirir una habilidad motora hasta propor-
las destrezas y los conocimientos que están direc-
cionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades
tamente relacionados con el desempeño del puesto
administrativas y actitudes ante problemas sociales”.6
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de
Según el National Industrial Conference Board de Es-
una capacitación orientada directamente hacia las
tados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar
tareas y las operaciones que serán realizadas.
a los empleados de todos los niveles a alcanzar los ob-
jetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad 3. Desarrollo o modificación de actitudes: se busca gene-
de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta ralmente la modificación de actitudes negativas de
requeridos por la organización. los trabajadores para convertirlas en otras más favo-
rables, como aumentar la motivación o desarrollar
la sensibilidad del personal de gerencia y de super-
visión en cuanto a los sentimientos y las reacciones
de las personas. Puede involucrar la adquisición de
nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación
con los clientes o usuarios (como en el caso de la ca-
4 CAMPBELL, J.P., “Personnel training and develop- pacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de
ment”, Annual Review of Psychology, 1971, vol. 22, núm. 1, pp. 565-602. ventas.
5 FLIPPO, Edwin B., Princípios de administração de pessoal,
São Paulo, Atlas, 1970, p. 236.
6 McGEHEE, W. y P.W. THAYER, Training in business and 7 HOYLER, S., Manual de relações industriais, São Paulo,
industry, Nueva York, Wiley Interscience, 1961. Pioneira, 1970.
Retroalimentación
Evaluación
de los
resultados
Salida Entrada
4 2
Evaluación de Planes y
los resultados programas de
de la capacitación capacitación
Entrada Salida
3
Implementación de
Salida la capacitación Entrada
3. Productos (salidas u outputs), como personal capaci- 1. Detección de las necesidades de capacitación (diag-
tado, conocimientos, competencias, éxito o eficacia nóstico).
organizacional, entre otros. 2. Programa de capacitación para atender las necesi-
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los dades.
procedimientos y resultados de la capacitación, ya 3. Implementación y realización del programa de ca-
sea con medios informales o procedimientos siste- pacitación.
máticos. 4. Evaluación de los resultados.
En términos amplios, la capacitación implica un pro- La figura 14.4 representa las cuatro etapas que for-
ceso de cuatro etapas, a saber: man el proceso de capacitación.
Retroalimentación
Resultados insatisfactorios
Recuerde: La capacitación como una A continuación veremos cada una de las etapas de la
responsabilidad de línea y una función capacitación.
de staff
La capacitación, como una responsabilidad de línea y Detección de las necesidades
una función de staff, adopta una gran variedad de de capacitación
configuraciones en las organizaciones, desde un
modelo centralizado en el departamento de staff Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diag-
hasta uno descentralizado en los departamentos nóstico preliminar que se precisa hacer. La detección de
de línea. Estas dos situaciones se entienden como las necesidades de capacitación se puede efectuar consi-
los extremos de un continuo, como muestra la figu- derando tres niveles de análisis:12
ra 14.5. Es evidente que los extremos no son satis-
factorios y, para que realmente haya una responsa- 1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema
bilidad de línea y una función de staff en la capacitación, organizacional.
la situación deseada correspondería al modelo
2. Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema
equilibrado, donde el departamento de línea asu-
de capacitación.
me la responsabilidad de la capacitación y recibe
la asesoría especializada del departamento de staff 3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el siste-
en cuanto a la forma de hacer una detección de las ma de adquisición de habilidades.
necesidades y de llevar a cabo un diagnóstico de la
capacitación y del programa de ésta.
Modelo
• Detección de
las necesidades
Excesivamente • Programa • Ninguna responsabilidad
centralizado • Implementación de línea
• Evaluación de
los resultados
• Detección de las
necesidades
Centralizado • Programa • Implementación
• Evaluación de
los resultados
• Programa
• Detección de las • Implementación
Descentralizado necesidades • Evaluación de
los resultados
• Detección de las
necesidades
Excesivamente • Ninguna función • Programa
descentralizado de staff • Implementación
• Evaluación de
los resultados
Figura 14.5 El proceso de capacitación como función de staff (asesoría) y responsabilidad de línea.
Figura 14.6 Los tres niveles de análisis para la detección de las necesidades de capacitación.
Ambiente
(Suprasistema)
Entradas de
Realización formal
señalización
Organización
Entradas de Satisfacción de necesidades
conservación
Ciclo de retroalimentación
El análisis de los recursos humanos procura constatar si 6. Actitud de cada empleado en relación con el
éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cuali- trabajo y la empresa.
tativos, para cubrir las actividades presentes y futuras 7. Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitati-
de la organización. vo, de cada empleado.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir,
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada
el funcionamiento de la organización presupone que los
empleado para otros trabajos.
empleados cuentan con las habilidades, los conocimien-
tos y las actitudes que desea la organización. 9. Potencial del reclutamiento interno.
10. Potencial del reclutamiento externo.
Nota interesante: El análisis de los recursos
humanos 11. Tiempo de capacitación necesario para la ma-
no de obra reclutada.
Pontual14 recomienda que el análisis de los recur-
12. Tiempo de capacitación para los nuevos.
sos humanos se sustente en el estudio de los as-
pectos siguientes: 13. Índice de ausentismo.
14. Índice de rotación de personal.
1. Número de empleados en la clasificación de
los puestos. 15. Deserción del puesto.
2. Número de empleados necesarios en la clasifi-
cación de los puestos. Pontual subraya que “estos aspectos, cuando se ana-
lizan continuamente, permiten evaluar las lagunas pre-
3. Edad de cada empleado en la clasificación de sentes y las previstas para dentro de ciertos plazos, en
los puestos. función de supuestos laborales, legales, económicos y
4. Nivel de preparación requerido por el trabajo de los planes de expansión de la propia empresa”.15
de cada empleado.
Organización
(Suprasistema) • Determinación de las necesidades
de capacitación
• Políticas de capacitación
• Diseño e implementación de los
• Objetivos de la capacitación
programas de capacitación
• Metas que serán alcanzadas
• Identificación de los educandos
• Crecimiento personal
• Variables individuales: • Aumento de competencia
• Personalidad
• Momtivación
• Aptitudes
• Variables ambientales
Ciclo de retroalimentación
• Variables organizacionales
3. Análisis de las operaciones y tareas: el sistema 2. Identificación de las tareas que constituyen el
de adquisición de habilidades puesto.
Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la 3. Forma de realización de cada tarea para cum-
detección de las necesidades de capacitación; es decir, el plir con los estándares de desempeño.
análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los 4. Habilidades, conocimientos y actitudes bási-
requisitos que éste exige a su ocupante. Más allá de la cos para el desempeño de cada tarea.
organización y de las personas, la capacitación también
debe considerar los puestos para los cuales las personas El análisis de las operaciones o análisis ocupacional
deben ser capacitadas. El análisis de puestos y la especi- es un proceso que consiste en descomponer el puesto
ficación de puestos sirven para determinar los tipos de en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así habilidades, los conocimientos y las características per-
como las características de personalidad, que se requie- sonales o las responsabilidades que se exigen del indivi-
ren para desempeñar los puestos. duo para desempeñar sus funciones. En otras palabras,
una necesidad de capacitación a nivel del puesto es una
Nota interesante: Análisis de las operaciones discrepancia entre los requisitos que exige el puesto y
las habilidades que el ocupante del mismo tiene actual-
El análisis de las operaciones consiste en determi- mente, como muestra la figura 14.10.
nar cuáles tipos de conductas deben observar los El análisis de las operaciones permite preparar la ca-
empleados para desempeñar eficazmente las fun- pacitación para cada puesto, de forma aislada, a efecto
ciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias
las operaciones se basa en los datos siguientes res- para desempeñarlo.
pecto a una tarea o un conjunto de tareas.16 En cualquiera de los niveles que hemos analizado
(nivel organizacional, nivel de los recursos humanos o nivel
1. Estándares de desempeño de la tarea o el de las tareas y operaciones), las necesidades investigadas
puesto. deben ser establecidas por orden de prioridad o de ur-
gencia para su satisfacción y solución.
4. Medios para hacer una detección alto, los propios gerentes y supervisores suelen so-
de las necesidades de capacitación licitar, a lo cual son propensos, capacitación para su
personal.
La detección de las necesidades de capacitación es una
forma de diagnóstico que requiere sustentarse en in- 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos
formación relevante. Gran parte de esta información directos con supervisores y gerentes, con respecto a
se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra problemas que se pueden resolver por medio de la
capacitación, surgen por medio de entrevistas con
parte está disponible a manos de los administradores
los responsables de las diversas áreas.
de línea. La determinación de las necesidades de capacita-
ción es una responsabilidad de línea y una función de staff; 6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los
es decir, el administrador de línea es el responsable de responsables de los distintos departamentos acerca de
la percepción de los problemas que provoca la falta de asuntos que conciernen a los objetivos de la organiza-
capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas ción, problemas de operaciones, planes para determi-
a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría nados objetivos y otros asuntos administrativos.
que prestan los especialistas en capacitación. Los medios 7. Examen de empleados: entre otros se encuentran los
principales empleados para hacer la detección de las nece- resultados de los exámenes de selección de emplea-
sidades de capacitación son:17 dos que desempeñan determinadas funciones o ta-
reas.
1. Evaluación del desempeño: ésta permite identificar a
8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas de
aquellos empleados que realizan sus tareas por de-
trabajo sufran una modificación total o parcial será
bajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar
necesario brindar a los empleados una capacitación
cuáles son las áreas de la empresa que requieren de
previa sobre los nuevos métodos y procesos de tra-
la atención inmediata de los responsables de la ca-
bajo.
pacitación.
9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona
2. Observación: constatar dónde hay evidencia de un la empresa es el momento más adecuado para co-
trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en nocer su opinión sincera sobre la organización y las
relación con el cronograma, desperdicio de materia razones que motivaron su salida. Es posible que va-
prima, elevado número de problemas disciplina- rias deficiencias de la organización, que se podrían
rios, alto índice de ausentismo, rotación de perso- corregir, salten a la vista.
nal elevada, etcétera.
10. Análisis de puestos y especificación de puestos: propor-
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestio- ciona un panorama de las tareas y habilidades que
narios y listas de control que contengan la eviden- debe poseer el ocupante.
cia de las necesidades de capacitación.
11. Informes periódicos de la empresa o de producción,
4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesi- que muestren las posibles deficiencias que podrían
dades de capacitación corresponden a un nivel más merecer capacitación.
Detección de
necesidades
de capacitación
1. Planeación de la capacitación
Programa de capacitación
El programa de capacitación requiere de un plan que inclu-
Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se ya los puntos siguientes:18
sigue con la terapéutica, es decir, la elección y la pres-
cripción de los medios de tratamiento para sanar las ne- 1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.
cesidades señaladas o percibidas. En otras palabras, una 2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
vez efectuada la detección y determinadas las necesidades de
capacitación, se pasa a preparar su programa. 3. División del trabajo que se desarrollará en módulos,
El programa de capacitación se sistematiza y sus- cursos o programas.
tenta en los aspectos siguientes que deben ser identifica- 4. Determinación del contenido de la capacitación.
dos durante la detección: 5. Selección de los métodos de capacitación y la tecno-
logía disponible.
1. ¿Cuál es la necesidad?
6. Definición de los recursos necesarios para imple-
2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar? mentar la capacitación, como tipo de capacitador o
instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equi-
3. ¿Ocurre en otra área o división? pos o herramientas necesarios, materiales, manua-
les, entre otros.
4. ¿Cuál es su causa?
7. Definición de la población meta, es decir, las perso-
5. ¿Es parte de una necesidad mayor? nas que serán capacitadas:
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación a) Número de personas.
con otras? b) Tiempo disponible.
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de
resolverla?
18 HINRICHS, John R., op. cit., p. 848.